Нация фастфуда Шлоссер Эрик

{38}

Карл Карчер был одним из основателей индустрии фастфуда. Его карьера начиналась с малого, а закончилась полной гегемонией индустрии гамбургеров. Его жизнь похожа на сказку Горацио Элджера[9]: не только воплощение американской мечты, но и предостережение о непредвиденных последствиях. Эта притча о фастфуде, о том, как началась индустрия и куда она привела. Все начиналось в Южной Калифорнии, чьи города стали предвестниками преобразования всей страны, чья любовь к автомобилям изменила не только ее облик, но даже пищу ее жителей.

Карл родился в 1917 г. на ферме неподалеку от Верхнего Сандаски. Его отец был арендатором, который переезжал с семьей на новые земли каждые несколько лет. Карчеры были американцами немецкого происхождения, трудолюбивыми и благочестивыми католиками. У Карла были 6 братьев и сестра. «Чем усерднее ты работаешь, – говаривал его отец, – тем счастливее будешь»{39}. Карл бросил школу, закончив 8 классов, и работал на ферме по 12–18 часов в день. Он собирал урожай на лошадях, укладывал сено, доил и кормил коров. В 1937 г. Бен Карчер, один из дядьев Карла, предложил ему работу в Анахайме. После долгих размышлений и непростых переговоров с родителями Карл решился отправиться на Запад. В свои двадцать он был могучим деревенским парнем ростом выше метра девяноста. Он никогда не выезжал из Огайо. Решение покинуть дом казалось очень важным, а поездка в Калифорнию заняла целую неделю. Когда Карл оказался в Анахайме, увидел пальмы, апельсиновые деревья и вдохнул цитрусовые ароматы, он сказал себе: «Это рай»{40}.

В те дни Анахайм был маленьким городком, окруженным ранчо и фермами. Он расположен в сердце Южнокалифорнийского цитрусового пояса{41} – района, который производил практически все лимоны, апельсины и мандарины. Округ Ориндж[10] и соседний округ Лос-Анджелеса были ведущими сельскохозяйственными областями в США{42}. На земле, где совсем недавно была пустыня с полынью и кактусами, выращивали фрукты, орехи, овощи и цветы. Масштабные ирригационные системы, построенные на общественные деньги, чтобы улучшить частные угодья, принесли туда воду через сотни километров. Один только Анахайм мог похвастаться садами апельсинов Валенсия[11], лимонов и рощами грецких орехов, которые занимали территорию более 30 тыс. га{43}. Везде на проселочных дорогах виднелись маленькие ранчо, молочные фермы и поля подсолнухов. Анахайм был основан в конце XIX в. немецкими иммигрантами, которые надеялись создать там винодельческие хозяйства, и группой польских беженцев, пытавшихся вернуться к земле и основать художественное сообщество. Винодельческое хозяйство просуществовало 30 лет, а художественная колония распалась через 3 месяца.

После Первой мировой войны тяжелый немецкий характер Анахайма уступил влиянию новых поселенцев со Среднего Запада, по большей части убежденных протестантов евангелического толка. Его преподобие Леон Майерс – пастор Анахаймской христианской церкви и основатель местного Библейского клуба для мужчин – сумел сделать Ку-клукс-клан одной из самых влиятельных организаций в городе. В 1920-х Клан стал выпускать влиятельную ежедневную газету, целый год возглавлял муниципалитет, приветствуя приезжих при въезде в город плакатами со своим акронимом KIGY (Klansmen I Greet You – «Приветствуем членов Ку-клукс-клана»){44}.

Дядя Карла, Бен, владел магазином «Корма и семена Карчера» в самом центре Анахайма. Карл работал у него 76 часов в неделю, продавая местным фермерам корма для кур, скота и свиней. Во время воскресной службы в католической церкви Святого Бонифация Карл заметил привлекательную молодую женщину по имени Маргарет Хайнц, сидевшую в соседнем ряду. Позже он пригласил ее в кафе-мороженое, и они начали встречаться. Карл стал частым посетителем фермы Хайнцев на Норт-Пальм-стрит. Хайнцы владели 4 га апельсиновых садов и домом в испанском стиле. Здесь жили Маргарет с родителями, семью братьями и семью сестрами. Место казалось волшебным. В социальной иерархии калифорнийских фермеров владельцы апельсиновых плантаций были на самой вершине. Их дома окружали благоухающие зеленые сады, которые приносили высокие доходы. Простой парень Карл из Огайо был сильно взволнован, когда рождественским утром получил один апельсин в качестве подарка от Санты. В наши дни апельсинами никого не удивишь.

Маргарет работала секретарем в юридической фирме в деловой части города. Сидя на четвертом этаже своего офиса и глядя в окно, она могла видеть, как Карл трудится в магазине дяди. После короткой поездки домой Карл пошел на работу в булочную Армстронга в Лос-Анджелесе. Вскоре ему стали платить 24 долл. в неделю, что на 6 долл. превышало его заработок в магазине кормов. Этого хватало, чтобы прокормить семью. В 1939 г. Карл и Маргарет поженились, а спустя год у них родился первый сын.

Карл водил грузовик, доставляя хлеб в рестораны и магазины на востоке Лос-Анджелеса. Он был поражен количеством ларьков с хот-догами и сдобными булочками, которые видел каждую неделю. И когда Карл услышал о продаже тележки с хот-догами на Флоренс-авеню напротив завода производителя шин Goodyear, он решил купить ее. Маргарет была против, не понимая, где он возьмет деньги. А Карл одолжил 311 долл. в Bank of America под залог автомобиля и уговорил жену дать ему 15 долл. из своих сбережений. «Теперь я буду работать на себя, – думал Карл после покупки тележки с хот-догами. – Я в деле»{45}. Он не оставил работу в булочной и нанял двух человек для работы в часы, когда он развозил хлеб. Они продавали хот-доги, чили и тамале[12] за 10 центов и газировку за 5 центов. Через 5 месяцев Карл купил тележку, а США вступили во Вторую мировую войну и завод Goodyear стал работать еще интенсивнее. Вскоре Карл смог купить вторую тележку, с которой торговала Маргарет, продавая еду и выдавая сдачу, пока ее дочь спала рядом в машине.

К этому времени Южная Калифорния стала родоначальником нового стиля жизни, нового питания. Все это было связано с автомобилями. Города на Западе строились уже в эру железных дорог с районами деловых центров, связанных с окраинами пассажирскими поездами и трамваями. Но гигантский рост произошел в Лос-Анджелесе в то время, когда автомобили стали доступными. В 1920–1940-х население Южной Калифорнии почти утроилось{46}, 2 млн человек прибыли сюда со всех концов США. Города на Западе пополнялись иммигрантами и были более пестрыми, а Лос-Анджелес оставался однородным и белым. Город наводнили люди среднего класса со Среднего Запада, особенно в годы перед Великой депрессией. Инвалидов, отставников и мелких предпринимателей реклама недвижимости привлекала теплым климатом и благополучной жизнью. И это была первая крупная миграция на автомобилях. Очень скоро Лос-Анджелес превратился в город, непохожий ни на один другой в мире: горизонтально расползающийся мегаполис с отдельно стоящими домами – проблеск будущего, порождение автомобилей. Около 80 % населения родилось в других местах; около половины людей поселились в городе за последние 5 лет{47}. Неугомонность, стремительность и скорость меняли культурные традиции, которые стали проявляться и здесь, наряду с открытостью ко всему новому. Другие города тоже стали меняться с появлением владельцев автомобилей, но ни один из них не преображался так решительно. К 1940-му в Лос-Анджелесе количество машин приблизилось к миллиону{48} – больше, чем в 41 штате.

Автомобиль давал владельцам ощущение независимости и контроля. Ежедневные путешествия на машине освобождали от сложностей железнодорожного расписания, соседства с другими пассажирами и поисков нужной станции. Но главное, автомобиль оказался гораздо дешевле, чем общественный транспорт. Эта иллюзия возникала в связи с тем, что стоимость нового автомобиля не включала расходы на строительство новых дорог. Лоббисты нефтяной, автомобильной индустрии и промышленности автопокрышек{49}, наряду с другими, убедили местные и федеральные агентства взять расходы на себя. Если бы крупные автомобильные концерны были вынуждены платить за дороги, как это делали другие транспортные компании, которые прокладывали и поддерживали рельсовые пути, сегодня ландшафт американского Запада выглядел бы совсем иначе.

Автомобильная индустрия рассчитывала извлекать выгоду не только из государственных субсидий на строительство дорог. Она была решительно настроена любыми средствами уничтожить легкое железнодорожное сообщение в конкурентной борьбе. В конце 1920-х General Motors, используя подставные компании, начала тайно скупать троллейные системы по всей стране{50}. В Талсе, Монтгомери, Сидар-Рапидс, Эль-Пасо, Балтиморе, Чикаго и Нью-Йорке и Лос-Анджелесе более 100 трамвайных систем были скуплены GM, а затем полностью демонтированы: рельсы вырыты, а провода сняты. Компании по производству этих систем перешли на автобусные линии, а новые автобусы выпускались в General Motors.

В итоге General Motors склонила другие компании, получавшие прибыль от строительства дорог, принимать участие в дорогостоящем демонтаже трамвайных трасс. В 1947 г. GM и ряд других ее союзников были уличены в схеме, направленной против федерального антимонопольного законодательства. Двумя годами позже, на процессе в Чикаго, был разоблачен их тайный сговор. Компании General Motors, Mack Truck, Firestone и Standard Oil of California были признаны виновными по одному из пунктов федерального обвинения. По словам журналиста Джонатана Куитни, расследовавшего дело, судебный процесс стал «прекрасным примером того, что происходит, когда важные вопросы общественной политики правительство решает в интересах корпораций». Судья Уильям Кэмпбелл был не так суров. В качестве наказания он присудил GM и другим компаниям штрафы в размере 5000 долл. каждой. А руководителям, которые тайно спланировали и осуществили разрушение сети трамвайных путей, присудили по 1000 долл. штрафа. И теперь для главенства автомобилей препятствий практически не осталось.

Национальная автомобильная культура достигла высшей точки в Южной Калифорнии, приводя в жизнь такие новации, как первый в мире мотель и первый «драйв-ин» банк[13]. Появились и новые формы мест питания. «Люди в машинах настолько ленивы, что не хотят выходить, чтобы поесть!»{51} – говорил Джесси Кирби, основатель первой сети ресторанов «драйв-ин». Его первый ресторанчик Pig Stand («Свиная лавка») открылся в Техасе. Скоро сеть пышно расцвела в Лос-Анджелесе, наряду с другими бесчисленными точками быстрого обслуживания. В остальной части США услуги «драйв-ин» были сезонным явлением, заканчивающимся в конце лета. А в Южной Калифорнии лето практически весь год, и «драйв-ин» никогда не закрывались. Так родилась новая индустрия.

В начале 1940-х рестораны «драйв-ин» Южной Калифорнии были яркими округлой формы строениями со светящимися знаками на верхушке или стойке. По словам историка индустрии «драйв-ин» Майкла Витцеля, яркие неоновые вывески были сориентированы так, чтобы их можно было видеть с дороги{52}. Триумф автомобилей подстрекал не только географическое разъединение, но и создание красочного и контрастного ландшафта. Архитектура больше не могла оставаться малозаметной, объекты должны были легко попадать в поле зрения водителя, проезжающего на большой скорости. Новые «драйв-ин» соревновались за внимание потребителей, используя визуальные эффекты, раскрашивая свои здания в яркие цвета, одевая официанток в разнообразные костюмы. Официантки, которых стали звать «кархоп» (carhop), доставляли поднос с едой водителям прямо в припаркованную машину, часто носили короткие юбки в ковбойском или шотландском стиле. Они в основном были привлекательны, чаще всего не получали почасового жалования, а зарабатывали чаевыми и небольшой комиссией за проданные блюда. Поэтому они стремились быть приветливыми с клиентами. Рестораны «на вынос» быстро завоевали популярность и стали любимым местом сборищ подростков. «Драйв-ин» отлично вписывался в облик Лос-Анджелеса. Это было новое явление, сочетание девушек, автомобилей и ночной еды, и вскоре точки быстрого обслуживания зазывали клиентов со всех перекрестков города.

Быстрое обслуживание

К концу 1944 г. Карл Карчер стал владельцем уже 4 ларьков с хот-догами в Лос-Анджелесе. Но он продолжал работать на полную ставку в булочной Армстронга. А когда на продажу был выставлен ресторан, находившийся напротив фермы Хайнцев, Карл решил купить и его. Он уволился из булочной, приобрел ресторан, уладил все формальности и несколько недель учился готовить. 16 января 1945 г. ему исполнилось 28 лет, и в этот день «драйв-ин» барбекю Карла впервые открыл свои двери. Здание было маленьким, прямоугольным и непримечательным, с красной черепичной крышей. Единственным ярким пятном стала пятиконечная звезда на верхушке неоновой вывески на автостоянке. Карл готовил пищу, Маргарет сидела за кассовым аппаратом, а официантки разносили еду. После закрытия Карл до позднего вечера оставался в ресторане, приводя в порядок туалеты и полируя полы. Раз в неделю он готовил «особый соус» для гамбургеров в огромных котлах на заднем дворе своего дома, размешивая его большой мешалкой и разливая в 5-литровые кувшины.

После Второй мировой войны его «драйв-ин» стал набирать силу, наряду со всей экономикой Южной Калифорнии. В 1920-х и 1930-х нефтяной бизнес и киноиндустрия переместились в Лос-Анджелес. Но именно Вторая мировая война превратила Южную Калифорнию в самый важный экономический регион Запада. По словам историка Кэрри Макуильямс, влияние войны на штат породило «неслыханный бум»{53}. В 1940–1950 гг. федеральное правительство потратило 20 млрд долл. в Калифорнии. Главным образом оно вложило их в авиационные заводы, сталелитейные комбинаты и портовые сооружения. В течение этих 6 лет федеральные расходы обеспечивали почти половину личных доходов в Южной Калифорнии{54}. В конце войны Лос-Анджелес стал вторым по величине индустриальным центром США{55}, а его доходы были сравнимы только с Детройтом. Пока Голливуд собирал главные заголовки, военный бюджет оставался основой местной экономики последующие 20 лет, обеспечивая треть всех рабочих мест{56}.

Улучшение материального положения позволило Карлу и Маргарет купить дом в 5 кварталах от ресторана. В нем было больше комнат, поскольку их семья выросла до 12 детей: 9 девочек и 3 мальчиков. В начале 1950-х Анахайм уже не казался сельским и захолустным. Уолт Дисней купил 400 га апельсиновых садов буквально в нескольких километрах от ресторана Карла, вырубил деревья и начал строительство Диснейленда. А в соседнем городе Гарден-Гроув преподобный Роберт Шулер основал первую национальную «драйв-ин» церковь, где он читал утренние воскресные проповеди в «драйв-ин» кинотеатре, транслируя песнопения через небольшие громкоговорители на каждую парковку, собирая толпы людей слоганом «Благослови Бог сидящих в семейном авто»{57}. Город Анахайм стал призывать военных подрядчиков и в результате добился появления таких корпораций, как Northrop, Boeing и North American Aviation, которые стали строить там свои заводы. Очень скоро он превратился в самый быстроразвивающийся город в самом быстроразвивающемся штате{58}. Ресторан Карла процветал, и он верил в прочность своего будущего. А затем он услышал о ресторане во «Внутренней империи»[14], в 100 км от Лос-Анджелеса, где продаются высококачественные гамбургеры по 15 центов – на 20 центов дешевле, чем назначал Карл. Он поехал на И-стрит в Сан-Бернардино, чтобы своими глазами посмотреть, что там происходит. Множество людей стояли в очереди, чтобы купить пакет со «Знаменитыми гамбургерами McDonald’s».

Ричард и Морис Макдональды{59} уехали из Нью-Гэмпшира в Южную Калифорнию в начале Депрессии в надежде найти работу в Голливуде. Они строили декорации на съемочных площадках студии Columbia, накопили средств и купили кинотеатр в Глендейле[15]. Заведение не процветало. В 1937 г. они открыли «драйв-ин» в Пасадене, пытаясь извлечь выгоду из нового поветрия. Они пригласили трех официанток и в основном продавали хот-доги. Несколько лет спустя они переехали И-стрит в Сан-Бернардино и открыли бар «драйв-ин» под названием McDonald Brothers Burger Bar. Новый ресторан был расположен рядом со средней школой, они наняли 12 хорошеньких официанток и быстро разбогатели. Ричард и «Мак» Макдональды купили самый большой дом в Сан-Бернардино: большой особняк на склоне холма с теннисным кортом и бассейном.

К концу 1940-х братья Макдональды начали разочаровываться в бизнесе быстрого обслуживания. Им надоело постоянно искать новых официанток и поваров, которые были нарасхват, поскольку прежние увольнялись, переходя на более высокооплачиваемую работу. Им надоело менять посуду, стекло и столовые приборы, которые постоянно разбивали, ломали или воровали посетители-подростки. Они в принципе устали от подростков. Братья подумывали о том, чтобы продать ресторан. Но вместо этого они решили попробовать нечто новое.

В 1948 г. братья уволили всех официанток, закрыли ресторан, установили большие грили и снова открылись через три месяца с радикально новым методом приготовления пищи. Оборудование было рассчитано на повышение скорости, снижение цены и увеличение объема продаж. Братья изъяли из меню почти 2/3 блюд. Они избавились от всего, что надо есть ножом, ложкой или вилкой. Теперь из бутербродов подавались только гамбургеры или чизбургеры. Братья также освободили ресторан от фарфоровой и стеклянной посуды, заменив ее бумажными стаканами, пакетами и тарелками. Они разделили процесс приготовления пищи на отдельные этапы работы, которую выполняли разные люди. Один принимал заказ, другой готовил гамбургер, третий поливал его соусом и паковал, четвертый взбивал молоко, пятый готовил картофель фри, а шестой работал на кассе. Они впервые внедрили на кухне ведущий принцип работы заводского конвейера. Такое разделение труда означало, что работнику нужно было научиться только одной операции. Больше не надо было нанимать квалифицированных и высокооплачиваемых поваров. Все бургеры продавались с одинаковыми добавками: кетчуп, лук, горчица и два пикуля. И никаких вариаций. Система быстрого обслуживания братьев Макдональдов произвела революцию в ресторанном бизнесе. А позже реклама их франшизы озвучила ее преимущества: «Представьте: никаких официанток, никаких подавальщиц, никаких посудомойщиков! Система McDonald’s – самообслуживание!»{60}

Ричард Макдональд создал проект нового здания для ресторана, который можно было бы легко заметить с дороги. Не имея опыта в архитектуре, он решил, что проект должен быть простым, запоминающимся и образцовым. На двух сторонах крыши он установил золотые арки, светящиеся в темноте, и если смотреть издалека, то можно было видеть, что они образуют букву «М». Здание без особых усилий соединило в себе архитектуру и рекламу и стало одним из самых известных фирменных знаков в мире.

Система быстрого обслуживания взяла жесткий старт. Посетители останавливались, гудели в клаксоны, удивляясь, что случилось с официантками: им по-прежнему хотелось, чтобы их обслуживали. Люди еще не привыкли к ожиданию заказа. Правда, через несколько недель новая система заслужила одобрение: пошла молва о низких ценах и хороших гамбургерах. Теперь братья Макдональды решили расширить клиентуру. Они нанимали только молодых мужчин, полагая, что женщины будут привлекать в ресторан парней подросткового возраста, тем самым отпугивая других клиентов. Очень скоро люди семьями стали выстраиваться в очереди у McDonald’s. Историк компании, Джон Лав, объяснил выдающуюся роль ее новой системы быстрого обслуживания: теперь люди из рабочего класса получили возможность кормить своих детей ресторанной пищей{61}.

В те времена Сан-Бернардино был идеальным местом для культурных экспериментов. В городе происходили бесчисленные коренные изменения сельского хозяйства и промышленности, находившейся на периферии от Южнокалифорнийского бума – в месте, которое считалось тихой окраиной. «Сан-Берду» наполняли апельсиновые рощи, но поблизости возвышались дымящиеся трубы и сталеплавильные заводы Фонтаны. В Сан-Бернардино было всего 60 тыс. жителей, но ежегодно через него проезжали миллионы людей. Он был последней остановкой у 66-го шоссе[16], концом пути грузовиков, туристов и мигрантов с Запада. Его главная улица была заполнена точками быстрого питания и дешевыми мотелями. В том же году, когда братья Макдональды открыли свой новый ресторан самообслуживания, ветераны Второй мировой войны, которым надоела скучная гражданская жизнь, организовали местный мотоклуб «Ангелы ада», позаимствовав свое название у 11-й Воздушно-десантной дивизии США{62}.

Это город дал миру не только золотые арки, но и банду байкеров, которые разделяли прямо противоположную систему ценностей. «Ангелы ада» выставляли напоказ свою неряшливость, приветствовали беспорядок, терроризировали семьи и маленьких детей, вместо того чтобы продавать им бургеры, продавали и принимали наркотики. Они внесли в американскую поп-культуру гнев и тьму, а также стиль в одежде: футболки и рваные джинсы, черные кожаные куртки и ботинки, длинные волосы, щетину, свастику, перстни с серебряными черепами и другие сатанинские безделушки, серьги, кольца в носу, пирсинг и татуировки. Этот стиль повлиял на многих бунтарей – от Марлона Брандо до Мэрилина Мэнсона. «Ангелы ада» стали полной противоположностью McDonald’s, чистоте и радости. Им не было дела до того, хорошо ли вы провели день, но они были настолько же американцами в своих убеждениях, как и приверженцы быстрого обслуживания. Сан-Бернардино подарил народу новые инь и ян – новые модели конформизма и бунтарства. «Их бесит, когда о них пишут, какие они чумазые, – напишет Хантер Томпсон[17] об “Ангелах ада”, – но вместо того чтобы купить дезодорант, они стараются стать еще грязнее».

Бургервилль США

Поглядев на Сан-Бернардино и длинные очереди у McDonald’s, Карл вернулся домой в Анахайм и решил открыть свой ресторан самообслуживания. Он почувствовал, что новая автомобильная культура навсегда изменит Америку. Он видел перемены и выбрал правильный момент. Первый ресторан Карл открыл в 1956 г., в этом же году в США появился первый торгово-развлекательный центр, а Конгресс одобрил Федеральный закон о скоростных автострадах. Президент Дуайт Эйзенхауэр активно проталкивал этот закон; во время Второй мировой войны на него произвел огромное впечатление райхсавтобан, построенный Адольфом Гитлером{63}, – первая система скоростных трасс в мире. Закон о скоростных автострадах США стал самым крупным проектом общественных сооружений в истории страны – 74 тыс. км дорог были построены на более чем 130 млрд долл. федеральных денег{64}. Скоростные дороги подхлестнули не только продажи автомобилей и грузовиков, но и строительство новых загородных домов. Первый ресторан самообслуживания имел успех, и вскоре Карл открыл другие неподалеку от новых съездов с калифорнийских автострад. И звезда на его «драйв-ин» стала талисманом его сети заведений. Это была улыбающаяся звезда с бургером и коктейлем.

Предприниматели со всей страны отправлялись в Сан-Бернардино, посещали McDonald’s и строили копии ресторана в своих городах. «Наша еда была точно такой же, как в McDonald’s, – позже признался основатель конкурирующей сети. – Если бы я увидел, что в McDonald’s готовят гамбургеры подвешенные за ноги работники, я бы скопировал и это»{65}. Сети американского фастфуда не принадлежали крупным корпорациям, которые ориентировались на фокус-группы и исследования рынка. Их открывали местные продавцы, производители пищи быстрого приготовления, сироты и недоучки с вечной надеждой заработать на кусок хлеба. Стартовые вложения для открытия ресторана фастфуда были невелики, а выручка обещала быть хорошей, и вскоре самые разные люди с честолюбивыми устремлениями стали покупать грили и ставить вывески.

Уильям Розенберг бросил школу в 14 лет, разносил телеграммы для Western Union, водил грузовик с мороженым, работал торговым агентом, продавал сэндвичи и кофе на заводе в Бостоне, а затем в 1948 г. открыл маленькую пончиковую, которую позже назвал Dunkin’ Donuts[18]. Глен Белл-младший{66} был ветераном Второй мировой войны, он жил в Сан-Бернардино и был посетителем нового McDonald’s, а потом решил скопировать его, используя ту же конвейерную систему для изготовления мексиканской еды. Он открыл ресторанную сеть, известную сегодня как Taco Bell[19]. Кит Крэмер{67}, владелец ресторана «драйв-ин» в Дейтона-Бич, услышал о новом ресторане братьев Макдональдов, слетал в Калифорнию, поел в McDonald’s, вернулся во Флориду и в 1953 г. вместе со своим отчимом Мэтью Берном открыл первый Burger King. Дэйв Томас{68} начал работать в ресторане в 12 лет, ушел от своего приемного отца, жил в христианском хостеле, бросил школу в 15, работал официантом и поваром и в итоге открыл собственный ресторан в Колумбусе под названием Wendy’s Old-Fashioned Hamburgers («Старые добрые гамбургеры Венди»)[20]. Томас Монаган{69} большую часть детства провел в католическом сиротском приюте и приемных семьях, продавал газированные напитки, с трудом окончил среднюю школу, поступил на службу в морскую пехоту, а потом вместе с братом купил пиццерию в Ипсиланти, сэкономив на первоначальном взносе 75 долл. Через 8 месяцев брат Монагана решил уйти и оставил подержанный «Фольксваген-жук» в качестве доли в бизнесе, позже получившем название Domino’s[21].

История Харланда Сандерса{70} – возможно, самая знаменательная. Он бросил школу в 12 лет, был сельскохозяйственным рабочим, пастухом и кочегаром паровоза на железной дороге. Временами он трудился адвокатом, не имея юридического образования; принимал роды, не имея медицинского диплома; был страховым агентом; продавал шины Michelin и работал на бензоколонке в Корбине. Он готовил еду на своей домашней кухне для клиентов мотеля, а позже открыл популярный ресторан и мотель. В результате он продал все, чтобы покрыть долги, и к 65 годам снова стал коммивояжером, предлагая владельцам ресторанов «тайну рецепта» своего жареного цыпленка. Первый ресторан Kentucky Fried Chicken («Кентуккийский жареный цыпленок») открылся в 1952 г. неподалеку от Солт-Лейк-Сити. Сандерсу не хватало денег, чтобы продвигать новую сеть, и тогда он нарядился в форму кентуккийского полковника[22]: белый мундир и черный галстук-бабочку. К концу 1960-х его Kentucky Fried Chicken (KFC) стала самой крупной сетью в США, а имя «Полковник Сандерс» – ее бытовым названием. В автобиографии «Моя жизнь – пальчики оближешь» (Life As I Have Known It Has Been Finger-lickin’ Good) он описывает свои взлеты и падения, решение возродиться в 74 года, пожизненную битву с напастями. Несмотря на все свое упорство и религиозность, Харланд Сандерс признается, что ему по-прежнему ужасно трудно «не называть себя никчемным, ленивым, необразованным, непорядочным сукиным сыном»{71}.

За каждой новой идеей, связанной с фастфудом, стояло множество других, которые быстро распространялись или не имели последователей. Возникали сети с бесхитростными названиями: Sandy, Carroll, Henry, Winky и Mr Fifteen. А были сети с фантастическими названиями, вроде «Спутниковая система гамбургеров» (Satellite Hamburger System) и «Реактивный гамбургер Келли» (Kelly’s Jet System). Чаще всего сети получали название по главному блюду: Burger Chefs, Burger Queens, Burgerville USAs, Yumy Burgers, Twitty Burgers, Whata-burgers, Dundee Burgers, Biff-Burgers, O.K. Big Burgers, and Burger Boy Food-O-Ramas.

Новые рестораны демонстрировали массу технических новшеств. Официантов «автокафе» заменили разнообразные системы дистанционного управления, например Fone-A-Chef, Teletray и ElectroHop. Система Motor-mat{72} – рельсовый транспортер, который переправляет еду и напитки от кухни к припаркованным машинам. В сети Biff-Burger{73} бургеры готовили под раскаленными кварцевыми трубами, которые работали почти как электрические камины. Рестораны Insta-Burger-King известны двумя аппаратами Miracle Insta Machines{74} («Волшебные инста-аппараты»): один взбивал молоко, а другой готовил бургеры. Как гласил проспект компании: «Оба аппарата совершенны, просты в обращении, с ними может работать даже болван». Еще одно хитроумное устройство – печь от Insta-Burger. Двенадцать котлет попадали в нее в отдельных коробочках, проходили цикл прогревания с помощью электрических элементов, прожаривались с обеих сторон, а затем скатывались по желобу в противень с соусом. В результате оказалось, что этот аппарат слишком сложен в обращении, быстро выходит из строя. В конце концов от него отказались.

Войны фастфудов в Калифорнии, на родине Jack in the Box, McDonald’s, Taco Bell и Carl’s Jr., были особенно ожесточенными. Одно за другим закрывались придорожные кафе, неспособные конкурировать с более дешевыми точками быстрого обслуживания. Но Карл Карчер не сдавался, а открывал новые рестораны по всему штату, следуя за новыми скоростными автострадами. Четыре из них – Риверсайд, Санта-Ана, Коста-Меса и Ориндж – вскоре пересекли Анахайм. Carl’s Jr. имели большой успех, но несколько других его проектов так и остались невостребованными. В Carl’s Whistle Stops одевали персонал в костюмы железнодорожников, в Hobo Burgers игрушечные электрические поезда отвозили заказы на кухню. Было построено 3 таких ресторана, а через несколько лет их переделали в Carl’s Jr. Сеть кафетериев в шотландском стиле также не нашла свою нишу. Официантки носили юбки в клетку, а блюда были с надуманными названиями вроде «Член клана».

Ведущие сети фастфуда стали распространяться по стране, в 1960–1973 гг. количество ресторанов McDonald’s выросло с 250 до 3000. Арабское нефтяное эмбарго 1973 г. нанесло удар по индустрии, когда длинные очереди на бензозаправки пошатнули веру американцев в автомобильную революцию. На фоне дефицита бензина акции McDonald’s снизились в цене. Когда кризис миновал, стоимость акций фастфуда восстановилась, а McDonald’s укрепила свои позиции в качестве открытых городских и пригородных ресторанов. Финансисты с Уолл-стрит активно инвестировали в сети фастфуда, пионеров сменило новое корпоративное руководство. Мелкий региональный бизнес превратился в индустрию фастфуда и стал главным компонентом американской экономики.

Прогресс

В 1976 г. была построена новая штаб-квартира Carl Karcher Enterprises (CKE) на той же земле в Анахайме, где стояла ферма Хайнца. Вечер торжественного открытия головного офиса был кульминационным моментом жизни Карла. На торжественном приеме под шатром, натянутым над автостоянкой, присутствовало больше 1000 человек. Прекрасным лунным вечером были устроены обед и танцы. Через 35 лет после того, как Карл Карчер продал свой первый лоток с хот-догами, он контролировал одну из крупнейших частных сетей фастфуда в США{75}. Он владел сотнями ресторанов. Многие выдающиеся американцы считали его своим другом, включая губернатора (а позже и президента США) Рональда Рейгана, бывшего президента Ричарда Никсона, Джина Отри, Арта Линклеттера, Лоренса Велка и Пэта Буна[23]. У Карла появилось прозвище «Мистер Ориндж Канти», он жертвовал на католическую церковь, стал рыцарем Мальтийского ордена, ярым сторонником запрета абортов. В Ватикане он удостоился частной мессы с Папой Римским. А потом, несмотря на титанические усилия, Карлу стала изменять удача.

В 1980-х CKE стала открытой компанией, рестораны Carl’s Jr. в Техасе добавили в меню дорогостоящие обеды и впервые стали активно продавать франшизы. Новое меню и предприятия в Техасе успеха не имели. Стоимость акций CKE упала. В 1988 г. Комиссия по ценным бумагам и биржевым операциям обвинила Карла и шестерых членов его семьи в незаконной продаже акций компании через подставных лиц{76}. Они продали много акций CKE до падения их стоимости. Карл неистово отрицал обвинения и чувствовал себя униженным в глазах общественности. Но во избежание долгой и дорогостоящей тяжбы он согласился на урегулирование и заплатил больше 0,5 млн долл. штрафа.

В начале 1990-х масштабы его вложений в недвижимость казались неразумными{77}. Когда новые подразделения в Анахайме и «Внутренней империи» обанкротились, Карл оказался под гнетом множества долгов. Он позволил компаниям-застройщикам использовать акции CKE в качестве гарантии своих банковских долгов. Он был втянут в более чем две дюжины судебных тяжб. Неожиданно он оказался должен более 70 млн долл. разным банкам. Из-за падения стоимости акций CKE ему было сложно выплачивать долги. В мае 1992 г. умер брат Карла, Дон, бывший доверенным советником и президентом CKE. Новый президент пытался поднять продажи в ресторанах Carl’s Jr., предлагая блюда худшего качества и снижая цены. Эта стратегия только оттолкнула потребителей.

Как председатель совета директоров Карл искал способы сохранения компании и выплаты долгов. Он предложил продать рестораны мексиканской кухни в качестве части совместного предприятия сети под названием Green Burrito. Однако некоторые члены совета возражали против этого плана, утверждая, что эта сделка принесет выгоду Карлу, а не самой компании. Карл был кровно заинтересован в сделке; при одобрении совета директоров CKE он получил бы 6 млн долл. личного займа от Green Burrito. Он возмутился тем, что его мотивы ставили под сомнение и его бизнес оказался на грани разорения. К этому моменту CKE сильно изменилась. Новое руководство отменило многолетнюю практику начинать совещания с молитвы святому Франциску Ассизскому и клятвы верности флагу. Карл убеждал их, что план продажи Green Burrito будет успешным, и уговаривал совет директоров проголосовать за него. Когда совет отказался, Карл попытался избавиться от его членов. Но избавились от него. В марте 1993 г. совет директоров CKE проголосовал 5 голосами против 2 за то, чтобы уволить Карла Карчера. Против были только сам Карл и его сын Карл Лео. Карл воспринял это как предательство. Этих людей он знал многие годы, они были его старыми друзьями, он сделал их богатыми. В своем заявлении после увольнения Карл описал совет директоров CKE как «кучку ренегатов» и назвал эти события «самыми печальными днями» в его жизни. Карлу Карчеру было 66 лет, когда ему запретили входить в собственный кабинет, а в двери врезали новые замки.

Головной офис CKE и сейчас находится там, где когда-то семья Хайнцев выращивала апельсины. Сегодня в воздухе уже не витают ароматы цитрусовых, вы не увидите апельсиновых садов. В городе, где когда-то бесконечные ряды апельсиновых и лимонных деревьев простирались до горизонта, не осталось ни клочка земли, на котором бы выращивали цитрусовые. Население Анахайма составляет 300 тыс. человек, приблизительно в 30 раз больше, чем в те годы, когда Карл впервые приехал туда. На углу, где когда-то стояло его кафе, расположен огромный торговый центр. Рядом со штаб-квартирой CKE на бульваре Харбор находятся бензоколонка Exxon, магазин матрасов, обувной магазин City, автосалон Las Vegas Auto Sales и съезд с автомагистрали Риверсайд. Здание CKE – современное строение в испанском стиле с белыми колоннами, краснокирпичными арками и темными зеркальными окнами. Когда я приехал туда, внутри было тихо и прохладно. Когда я проходил мимо деревянной в натуральную величину скульптуры святого Франциска Ассизского у лестницы, с верхних ступенек меня приветствовал Карл Карчер.

Карл был одет очень элегантно, в стиле биг-бенда – в коричневый клетчатый пиджак, белую рубашку, коричневый галстук и лихие двухцветные штиблеты. Он был высок и строен. Стены его кабинета были завешены плакатами, сувенирами и фотографиями Карла с президентами, знаменитыми футболистами, бывшими сотрудниками, внуками, священниками и кардиналами, Михаилом Горбачевым и Папой Римским. Он с гордостью снял со стены и показал мне окантованную в рамку квитанцию на 326 долл., подтверждающую покупку первого лотка с хот-догами.

Через 8 недель после выдворения из своего кабинета в 1993 г. Карлу удалось вернуть себе компанию. С помощью ряда сделок партнерская организация, возглавляемая финансистом Уильямом Фоли II, взяла на себя долги Карла, получив взамен большую часть его акций, и обрела контроль над CKE. Фоли стал новым председателем совета директоров, а Карл – почетным председателем, вернув свой кабинет. Практически все исполнительные директора, которые были против него, позже покинули компанию. План продажи Green Burrito был одобрен и доказал свою правомерность. Новое руководство CKE восстановило благополучие компании и повысило стоимость ее акций. В июле 1997 г. CKE приобрела сеть ресторанов быстрого обслуживания Hardee’s за 327 млн долл. и стала четвертой по величине сетью фастфуда в США, присоединившись к лидерам – McDonald’s, Burger King и Wendy’s. И улыбающаяся маленькая звездочка, знак Carl’s Jr., продолжила путешествие по стране.

Рассказывая мне о себе, Карл сам поражался истории своей жизни. Их брак с Маргарет длился уже 60 лет. У него 12 внуков и 12 внучек. Для человека 80 лет у него великолепная память: он легко вспоминал имена, даты и адреса 50-летней давности. Карл был столь же оптимистичен и остроумен, как и его старый друг Рональд Рейган. «Моя философия – никогда не сдаваться, – сказал он мне. – “Не могу” не существует… У меня все отлично… Следи за каждым центом, и доллары сами позаботятся о себе… Жизнь прекрасна, удивительна, так я воспринимаю каждый день». Он влезал в новые долги, чтобы выплачивать старые. В период худших финансовых трудностей советники умоляли его объявить о банкротстве. Карл отказывался; он собрал более 8 млн долл. у членов семьи и друзей и не отступился от своих обязательств. Каждый будний день в 6 утра он посещал богослужение и шел в свой офис к 7. «Моя задача на следующие 2 года, – говорил он, – расплатиться со всеми долгами».

Я выглянул в окно и спросил его, что он чувствует сегодня, проезжая через Анахайм, мимо ресторанов фастфуда и торговых центров. «Ну, если честно, – отозвался Карл, – лучшего и желать нельзя». Думая, что он не понял мой вопрос, я перефразировал его, спросив, скучает ли он по старому Анахайму, с ранчо и цитрусовыми садами.

«Нет, – ответил он. – Я верю в прогресс».

Карл вырос на ферме без водопровода и электричества. Он избежал тяжелой участи сельского жителя. И я понял, что вид из окна офиса не раздражал его. Это был знак успеха. «Когда я впервые встретил свою жену, – сказал Карл, – на этой дороге был гравий… а сейчас асфальт»[24].

{78}

Прежде чем попасть в музей Рэя Крока, вам нужно пройти через McStore. Оба они находятся на первом этаже штаб-квартиры McDonald’s в здании McDonald’s Plaza в городе Оук-Брук. Здание головного офиса с овальными окнами и серым бетонным фасадом было построено 30 лет назад и когда-то казалось ультрасовременным. Но сегодня это тусклый и скучноватый архитектурный реликт никсоновской эпохи, напоминающий здания американского посольства, которые обычно притягивают к себе антивоенных манифестантов, протестующих студентов и любителей сжигать американский флаг. В нескольких минутах езды от головного офиса на трех гектарах кампуса «Университета Гамбургер» находится центр подготовки управленческих кадров McDonald’s. Между зданием офиса и кампусом постоянно курсируют автобусы, которые возят аккуратно подстриженных юношей и девушек в хаки, приехавших получить степень по «гамбургерологии». Курс длится 2 недели, ежегодно его проходят несколько тысяч менеджеров, директоров и владельцев франшиз. Приезжие останавливаются в Hyatt[25] на территории кампуса. Большинство занятий посвящены кадровым вопросам, обучению командной работе и мотивации служащих, приобщению к «общему языку McDonald’s» и «общей культуре McDonald’s». На площади перед главным офисом, в сердце империи гамбургеров, установлены три флагштока. Один звездно-полосатый, второй – флаг штата Иллинойс, а третий – ярко-красный флаг с золотыми арками.

В McStore можно купить кукол и телефоны в форме картофеля фри, галстуки, часы, брелоки для ключей, сумки и рюкзачки, украшения, детскую одежду, лотки для еды, коврики для мыши, кожаные куртки, открытки, игрушечные машинки и многое другое – все с ярлыком McDonald’s. Вы можете приобрести футболку с новой версией американского флага. Пятьдесят белых звезд на нем заменены парами золотых арок.

В глубине магазина, в шаге от стоящей на полу фигуры Рональда Макдональда, за полками с посудой и стаканами, стоит бронзовый бюст Рэя Крока, знаменующий вход в его музей. Крок был основателем McDonald’s, и его философия QSC & V – качество, сервис, чистота и цена (Quality, Service, Cleanliness, and Value) – до сих пор остается ее проводником. В бронзе увековечен лысеющий человек средних лет с гладкими щеками и пристальным взглядом. В стоящих рядом витринах – дипломы, награды и хвалебные письма. «Одним из ярких эпизодов празднования моей 61-й годовщины{79}, – писал президент Ричард Никсон в 1974 г., – был момент, когда Триша решила, что на нашем пути в Палм-Спрингс нам нужен “перерыв”, и мы притормозили у McDonald’s. Я годами слышал от своих девчонок про то, что бигмак – это что-то. А я всегда считал, что миссис Никсон делает лучшие в мире гамбургеры. Мы оба были уверены, что Макдональд бежит только вторым… Мы решили, что теперь в следующий раз, когда мы будем вне дома, мы точно знаем, в какой фастфуд пойдем за гостеприимством и хлебосольством – в один из лучших фастфудов Америки». В других витринах представлены артефакты, касающиеся жизни Крока, его многолетней борьбы на пути к миллиардному состоянию. В небольшом музее с приглушенным освещением все экспонаты расположены аккуратно. В день, когда я посетил музей, в нем было пусто и тихо. Он не был похож на обычный музей, где все экспонаты строго пронумерованы, каталогизированы и описаны. Он больше напоминал храм.

Многие экспонаты в музее Рэя Крока показывают с помощью хитроумных технических средств. Например, при нажатии определенных кнопок появляется и исчезает диорама. В какие-то моменты из динамиков раздаются голоса друзей и коллег Крока, одного из них называют «вице-президентом уникальности McDonald’s». Внезапно из темноты выплывают стеклянные витрины, открывая свое содержимое. На стене слева висит живописный портрет Рэя Крока. Справа можно увидеть буквы Q, S, C, V. В музее нет говорящей модели основателя McDonald’s в натуральную величину, который рассказывает анекдоты и шутит. Здесь она была бы неуместной. Зато интерактивное устройство под названием «Поговори с Рэем» показывает видеоклипы с шоу Фила Донахью, интервью, взятыми Томом Снайдером, беседой Крока с преподобным Робертом Шуллером у алтаря Хрустального собора[26]. Устройство «Поговори с Рэем» позволяет зрителю задать до 35 вопросов на разные темы, а старые записи Крока дают ответы.

В день моего посещения эта экспозиция не работала. Рэй не ответил на мои вопросы, поэтому я просто слушал его интервью и выступления.

Диснеевский стиль музея отражает большое сходство корпорации McDonald’s и компании Уолта Диснея. Стилистика напоминает, как похожи судьбы двух людей, основавших эти корпоративные гиганты. Рэй Крок и Уолт Дисней родились в Иллинойсе с разницей в год – Дисней в 1901, а Крок в 1902 г. Они познакомились в юности, когда во время Первой мировой войны вместе служили в санитарных частях; оба сбежали со Среднего Запада и поселились в Южной Калифорнии, где сыграли центральные роли в становлении новых видов американской индустрии. Кинокритик Ричард Шикель описывает Диснея как человека с сильным стремлением к «порядку, контролю и чистоте любого пространства своего обитания»{80}. Все перечисленное в такой же степени относится и к Рэю Кроку, чья одержимость чистотой и контролем стала отличительной чертой его ресторанной сети. Крок чистил ведро для отжима швабры зубной щеткой.

Крок и Дисней бросили среднюю школу, а позже ввели дополнительное обучение в своих компаниях. Школу для служителей Диснеевского парка назвали Университетом Диснейленда. Помимо прочего, у них были схожие взгляды на США, одинаковая оптимистичная вера в технический прогресс, схожие консервативные политические убеждения. Они были харизматическими лидерами, способными внушать общее корпоративное видение и влиять на общественное мнение. Они умели доверять другим решение творческих и финансовых вопросов. Уолт Дисней никогда не написал и не нарисовал ни одного из своих классических мультипликационных персонажей. Рэй Крок пытался добавить в меню McDonald’s такие новые блюда, как конвертики с фруктовой начинкой, богемскую выпечку и хулагамбургер, сэндвич с жареным ананасом и сыром, но безуспешно. Однако оба знали, как отыскать и заинтересовать талантливых людей. Уолту Диснею удалось быстрее стать знаменитым и добиться успеха, но Крок был более влиятельной фигурой. Его компания породила множество подражателей, оказала огромное влияние на экономику США и стала талисманом, который превзошел славу Микки-Мауса{81}.

Несмотря на все их успехи на ниве бизнеса и предпринимательства, в качестве создателей знаменитейших американских брендов, возможно, главные их достижения – вне этой сферы. Уолт Дисней и Рэй Крок были превосходными продавцами. Они в совершенстве владели искусством продажи товаров для детей. А их успех вдохновил многих других ориентировать рынок на детские нужды, превратив американскую молодежь в демографическую группу, которую стали жадно изучать, анализировать и учитывать крупнейшие корпорации мира.

Уолт и Рэй

Рэй Крок освоил систему быстрого обслуживания братьев Макдональдов и распространил ее по всей стране, создав империю фастфуда. Он основал компанию, которая стала символов корпоративной Америки, но никогда не был консервативным бизнесменом. Он был бывшим джазовым музыкантом, который во времена сухого закона играл в подпольных барах и даже в публичном доме (по крайней мере один раз). Он был обаятельным, веселым и неутомимым путешествующим коммивояжером – эдаким Вилли Ломаном[27], который пережил множество разочарований, но в конце концов добился успеха к 60 годам. Крок вырос в городке Оук-Парк неподалеку от Чикаго. Его отец работал в компании Western Union. Поступив в среднюю школу, Рэй Крок полюбил работать у своего дяди за тележкой с газировкой и мороженым. Как он отмечал в своей автобиографии «Как создавалась империя», тогда он понял, как можно влиять на людей улыбкой и энтузиазмом и продать им сливочное мороженое, хотя они пришли за чашкой кофе{82}.

Крок продавал кофейные зерна, ноты, бумажные стаканчики, недвижимость во Флориде, энергетические напитки Malt-a-Plenty и Shake-a-Plenty, дозаторы для взбитых сливок и пену для бритья, квадратные черпаки для мороженого и складные столы и лавки под названием Fold-a-Nook («Складной уголок»), которые убираются в стену, как встроенная кровать. Главная проблема с квадратными черпачками для мороженого, как он выяснил, была в том, что они соскальзывали с тарелки во время еды. При продажах Крок использовал один и тот же прием: он приспосабливался к вкусам потребителя. Невзирая на неудачи, он не сдавался, убежденный, что успех не за горами. «Если ты веришь в это, причем твердо, – позже скажет Крок в своем выступлении, – проиграть невозможно. И неважно, какова твоя цель, – ты добьешься ее!»{83}

В 1954 г. Рэй Крок продавал миксеры для молока, когда впервые попал в новый ресторан самообслуживания McDonald’s в Сан-Бернардино. Братья Макдональды были в числе его лучших клиентов. Комбайн-мультимиксер, который продавал Крок, мог взбивать 5 порций молока одновременно. Он удивлялся, зачем братьям 8 комбайнов. Крок побывал на многих придорожных кухнях, демонстрируя свой мультимиксер, и никогда не видел ничего подобного в системе быстрого обслуживания. Позже он признался: когда он это увидел, то почувствовал себя Ньютоном, которому на голову упала здоровенная картофелина{84}. Он смотрел на этот ресторан глазами торговца{85} и представлял себе перспективы сотрудничества с сетью McDonald’s по все стране.

Ричард и «Мак» Макдональды не отличались таким честолюбием. Рестораны приносили им 100 тыс. долл. чистой прибыли в год{86} – огромная сумма по тем временам. У них уже был большой дом и три кадиллака. Они не любили путешествовать. К этому моменту они отказались от предложения компании Carnation Milk, в которой считали, что расширение McDonald’s увеличит продажи молочных коктейлей. Но Кроку удалось уговорить братьев продать ему франшизу на McDonald’s в масштабе всей страны. Эти двое могли оставаться дома, пока Крок путешествовал по Америке, делая их еще богаче. Сделка была заключена. Годами позже Ричард Макдональд описал свои первые впечатления о Кроке в момент, который, скорее всего, привел к рождению самой большой сети ресторанов: «Этот малыш зашел и высоким голосом сказал: “Привет”»{87}.

Заключив с братьями Макдональдами сделку на франшизу, Крок послал письмо Уолту Диснею. В 1917 г. оба прибавили себе возраст, чтобы попасть в организацию Красного Креста и увидеть войну в Европе. С тех пор прошло немало времени. «Дорогой Уолт, – гласило письмо, – возможно, несколько самонадеянно с моей стороны так обращаться к тебе, но, я уверен, ты бы не хотел, чтобы я называл тебя иначе. Меня зовут Рэй Крок… Я смотрю на фотографию, где мы с тобой снялись в Саунд-Бич в Коннектикуте, и вспоминаю много приятных мгновений»{88}. После такой «разминки» он переходит к сути: «На днях я приобрел национальную франшизу McDonald’s. И я хотел бы знать, есть ли у McDonald’s шанс расположиться в Диснейленде?»

Уолт Дисней прислал Кроку теплое письмо и переадресовал его предложение руководству своей парковой концессии. Диснейленд был еще на стадии строительства, его открытия с нетерпением ждали миллионы американских детей, и с его появлением Крок связывал большие надежды. Согласно одному отчету{89}, компания Диснея попросила Крока поднять цену на порцию жареного картофеля с 10 до 15 центов, чтобы Дисней мог получить свои 5 центов для своей концессии. И на этом история закончилась: Крок отказался обманывать своих преданных потребителей. Все это кажется выдумкой, запоздалыми стараниями кого-то из McDonald’s создать нужное впечатление о событиях, которые ничем не закончились. Когда же в июле 1955 г. Диснейленд открылся и даже Рональд Рейган был соведущим на ABC, в нем были закусочные Welch, Stouffer и Aunt Jemima, но ни одного McDonald’s. Крок в лигу не попал. Его краткое воспоминание о юном Уолте Диснее было не особенно лестным: «К нему относились как к чудаку, – писал Крок. – Когда мы выходили в город поохотиться на девчонок, он всегда оставался в лагере и рисовал свои картинки»{90}.

Какие бы чувства ни вызывали друг у друга эти люди, Уолт Дисней во многом был образцом для Крока. Успех пришел к Диснею гораздо быстрее. В 21 год он покинул Средний Запад и открыл собственную киностудию в Лос-Анджелесе. Ему еще не было 30, когда он стал знаменитым. В своей книге «Волшебное королевство» Стивен Уоттс описывает, как Уолт Дисней использовал методы массовой продукции в голливудской киноиндустрии{91}. Он восхищался Генри Фордом и применял конвейерную систему и неукоснительное разделение труда на своей студии, которую стали называть «фабрикой веселья»{92}. Вместо целой сценки художникам давали небольшие конкретные задания детальной зарисовки и заливки персонажей, а контролеры наблюдали за их работой и замеряли время для заполнения каждой ячейки. В 1930-х система производства в студии была организована как на автомобильном заводе. «Сотни молодых людей получили подготовку и оборудование, – объяснял Дисней, – для изготовления развлекательного продукта»{93}.

Однако условия работы на фабрике Диснея не были веселыми. В 1941 г. сотни художников объявили забастовку, выражая поддержку Гильдии мультипликаторов. Другая крупная анимационная студия в Голливуде уже подписала соглашение с профсоюзом. Отец Диснея слыл ярым социалистом, а фильмы Диснея всегда были популистским восхвалением «простого человека». Но ответ Диснея на забастовку не соответствовал этим политическим взглядам. Он уволил служащих, которые симпатизировали профсоюзу, позволил охранникам применить методы физического воздействия к пикетирующим, попытался обмануть профсоюз компании. В конце концов он привлек организованную преступность, пригласив гангстера из Чикаго, помогающего студиям методами устрашения устранять забастовки, а затем в газете Variety дал целый разворот, где обвинил лидеров Гильдии художников-мультипликаторов в принадлежности к коммунистической партии. Забастовка закончилась, когда Дисней пошел на уступки требованиям профсоюза. Эта история разозлила его. Дисней был уверен, что за всеми его неприятностями стояли коммунистические агенты, и позже давал показания в пользу Комитета по антиамериканской деятельности, служил тайным осведомителем ФБР, пополняя черный список Голливуда. На пике напряженной борьбы в своей студии Дисней произнес речь перед группой сотрудников, утверждая, что решение их проблем – не профсоюз, а хорошая работа. «Не забывайте, – говорил им Дисней, – в природе сильный выживает, а слабый должен уступить ему дорогу. И мне наплевать на ваши идеалистические планы, они ничего не изменят!»{94}

Десятилетиями позже Рэй Крок использовал тот же язык, излагая свои политические взгляды. Он годы провел на дорогах в качестве коммивояжера, с бланками заказов и образцами книг, стучась в разные двери, встречаясь с покупателями один на один, и немало дверей захлопывалось перед его носом. Все это несомненно повлияло на его представления о человеческой природе. «Знаете, смешно называть это индустрией{95}, – говорил Крок репортеру в 1972 г., отвергая любой серьезный анализ индустрии фастфуда. – Это не так. На самом деле крыса ест крысу, собака собаку, а я убиваю их до того, как они убьют меня. Речь об американском способе выживания».

Дисней примыкал к правому крылу и делал рекламу Республиканской партии, а Крок оставался в стороне от электоральной политики, пусть и с одним примечательным исключением. В 1972 г. он выделил 250 тыс. долл. на избирательную кампанию Ричарда Никсона{96}, разбив эту сумму на небольшие денежные пожертвования и отправляя их через различные национальные и местные комитеты Республиканской партии. У Никсона было достаточно оснований симпатизировать Макдональдам задолго до того, как он попробовал их гамбургеры. Крок никогда не встречался с президентом; его денежный вклад не был связан с личной дружбой или приверженностью. В те годы индустрию фастфуда лоббировали Конгресс и Белый дом. В результате был принят новый закон, известный как Билль McDonald’s, который позволяет нанимателям платить 16-летним и 17-летним работникам на 20 % меньше минимальной заработной платы. Когда Крок пожертвовал 250 тыс. долл., работники McDonald’s получали около 1,6 долл. в час. Предложение заработной платы ниже минимальной снижало жалование некоторых служащих до 1,28 долл. в час.

Администрация Никсона способствовала принятию закона и разрешила McDonald’s поднять цену на так называемые Quarter Pounders[28], хотя другим сетям фастфуда контроль над доходами и ценами это запрещал. Масштаб политического участия и выбранный момент спровоцировали демократов на то, чтобы обвинить Крока в использовании своего положения в корыстных целях. Крок пришел в ярость и позже называл своих критиков «мерзавцами»{97}. Этот ропот заставил его впредь остерегаться поддержки политических кандидатов. Но Крок питал слабость к 30-му президенту США Калвину Кулиджу, чьи идеи приверженности усердному труду и собственным силам воплотились в корпоративной культуре компании McDonald’s.

Лучшая жизнь

Невзирая на неистовую неприязнь к социализму и любому вмешательству государства в свободное предпринимательство, в 1940-х Уолт Дисней обратился к федеральным фондам, чтобы сохранить бизнес. Забастовка мультипликаторов пошатнула финансовую стабильность его студии. Дисней стремился получить государственные контракты, и вскоре именно они стали приносить 90 % доходов{98}. Во время Второй мировой войны Дисней выпускал множество пропагандистских короткометражек и учебных фильмов о военной подготовке, например «Еда победит войну», «Высокий уровень точности бомбометания» и «Краткие сведения о венерических заболеваниях». После войны он продолжил тесно сотрудничать с военными чиновниками и подрядными организациями, став самым популярным в США приверженцем холодной войны. Для людей, живших в страхе перед ядерной угрозой, Дисней стал источником утешения: ему удавалось показать техническое развитие великолепным и удивительным. Его вера в добродетель американских технологий успешно воплотилась в названии фильма, который был сделан в его студии для компании Westinghouse Electric: «Рассвет лучшей жизни» (Dawn of Better Living).

Страсть Диснея к науке нашла свое выражение в «Стране будущего» (Tomorrowland) – такое имя получили часть его парка и раздел еженедельного телешоу. В «Стране будущего» показано все, от космических путешествий до технических новинок будущего, а прогресс представлен как неустанное движение к совершенствованию жизни потребителя. Однако с самого начала была и темная сторона. «Страна будущего» восхваляла новые технологии без всяких нравственных преград. Позже выяснилось, что некоторые научные новинки далеко не безобидны, а иные ученые – не лучший пример для американских детей.

В середине 1950-х Вернер фон Браун[29] был соавтором и сопродюсером серий диснеевского телешоу, посвященного покорению космоса. «Человек в космосе» и другие эпизоды «Страны будущего» на эту тему были чрезвычайно популярны и добились общественной поддержки Американской космической программы. В то время фон Браун был ведущим ученым и ракетостроителем американской армии. В этом же качестве он работал в армии Германии в период Второй мировой войны. Он был одним из первых и активных членов нацистской партии и майором СС{99}.

Не менее 20 тыс. заключенных, многие из которых были военнопленными союзников, погибли в Дора-Нордхаузен, на заводе на территории концентрационного лагеря, где производились ракеты Брауна. Не прошло и 10 лет после освобождения Дора-Нордхаузен, когда фон Браун дал распоряжение мультипликаторам студии Диснея сделать проект под названием «Ракета на Луну»{100}.

Другим ключевым советником «Страны будущего»{101} и главным научным консультантом компании Walt Disney Productions был Хайнц Хабер[30]. Во время Второй мировой войны он проводил исследования по высокоскоростным и высотным полетам в Институте авиационной медицины Люфтваффе{102}. Чтобы снизить риск для немецких пилотов, институт проводил эксперименты над сотнями заключенных концлагеря Дахау неподалеку от Мюнхена. Выживших, как правило, убивали, а затем препарировали. Хабер покинул Германию после войны и делился своими знаниями по авиационной медицине с ВВС США. Позже он присоединился к проекту, который делал Дисней вместе с фон Брауном. Когда администрация Эйзенхауэра попросила Уолта Диснея сделать шоу поборников невоенного применения ядерной энергии, это задание получил Хайнц Хабер{103}. Он стал ведущим радиопередачи под названием «Наш друг атом» и написал популярную детскую книжку с таким же названием. Обе представляли расщепление ядра как нечто веселое, а не ужасное{104}. Передачу «Наш друг атом» спонсировала компания General Dynamics, производитель ядерных реакторов. Она же финансировала атомную подводную лодку в «Стране будущего» парка Диснейленд.

Будущее по версии Диснейленда было предприятием, в котором каждый аспект жизни имел корпоративного спонсора. Уолт Дисней был самым любимым детским затейником в стране. У него имелся доступ к впечатлительным душам, а потому другие корпорации с другими продуктами были рады присоединиться к нему. Monsanto[31] построила в Диснейленде «Дом будущего» из пластика. Компания General Electric финансировала «Карусель прогресса», в которой была говорящая и двигающаяся модель домохозяйки, стоящей на своей футуристической кухне и поющей о «великом и прекрасном будущем». Нефтяная компания Richfield Oil добавила утопическую фантазию об автомобилях, названную «Автопия». «Здесь ты живешь сегодня, – гласил плакат при входе в Диснейленд, – а входишь в мир Завтра, Послезавтра и Фантазии».

Прежде всего, Диснейленд предлагал посетителям полный отрыв от реальности: люди никогда не видели ничего подобного. Забавно то, что диснеевский загородный корпоративный мир Завтрашнего дня стал Анахаймом сегодняшним. За 10 лет после открытия Диснейленд перестал быть сельской идиллией посреди апельсиновых рощ, а оказался зажат между дешевыми мотелями, пробками скоростной трассы Санта-Ана, ресторанчиками фастфуда и промышленными зонами. Уолт Дисней часто ночевал в своей небольшой квартире у камина по адресу Главная улица Диснейленда, США. К началу 1960-х неприятные реалии было трудно игнорировать, и Дисней стал мечтать о чем-то большем, о Мире Диснея – месте еще более удаленном от сил, которые он помогал разбудить, фантазии, которую можно было бы контролировать еще сильнее.

Помимо прочих культурных инноваций, Уолт Дисней был пионером маркетинговой стратегии, известной сегодня как синергетика[32]. В 1930-е он заключил множество лицензионных соглашений с разными компаниями, гарантируя им право использовать образ Микки-Мауса на своих продуктах с целью рекламы. Выход «Белоснежки» в 1938 г. стал поворотным моментом на кинорынке: перед выпуском фильма Дисней подписал 70 лицензионных соглашений{105}. Куклы персонажей «Белоснежки», книжки, одежда, пирожные и многое другое успели попасть в продажу до премьеры фильма. Позже Дисней использовал телевидение, чтобы достичь такого уровня синергии, о котором никто даже мечтать не мог. Его первая передача «Час в Стране чудес» (1954) была по сути раскруткой приближающейся премьеры фильма «Алиса в Стране чудес» (1954). На этом фоне происходило и обновление тематики в Диснейленде. Компания ABC, которая транслировала шоу, владела крупной долей в предприятии Анахайма. Другой важный инвестор Диснейленда, компания Western Printing and Lithography, печатала такие диснеевские книжки, как «Рассказы Уолта Диснея о нашем друге атоме» (The Walt Disney Story of Our Friend the Atom). Под маской развлекательного телевидения Диснейленда часто скрывалась реклама фильмов, книг, игрушек и развлекательного парка. Но прежде всего это был Дисней собственной персоной – живое воплощение бренда, человек, который искусно вплетал во все эти продукты потребления веселую и милую патриотическую идею.

В трудные времена на ранних этапах становления McDonald’s Рэй Крок мог только мечтать о таких возможностях продвижения. Он был вынужден полагаться на острый ум, харизму и инстинкты. Крок искренне верил в то, что делает, и относился к франшизам McDonald’s почти с религиозным пылом. Он неплохо понимал, что такое известность, прослушиваясь на чикагской радиостанции в 1920-х и годами выступая в ночных клубах. Крок нанял рекламное агентство, чтобы добиться появления информации о McDonald’s в новостях. Им руководил юморист и бывший гастрольный менеджер Metro-Goldwyn-Mayer. Основной мишенью новой ресторанной сети были дети. Братья Макдональды ориентировались на семьи, а теперь Крок решил обновить и усовершенствовать маркетинговую стратегию. Он выбрал правильный момент – самый пик беби-бума[33]. За первые 10 лет после Второй мировой войны количество детей выросло, и Крок хотел создать чистые и безопасные всеамериканские заведения для детей. Франчайзинговое соглашение McDonald’s требовало от новых ресторанов вывешивать звездно-полосатый флаг. Крок понимал, что способ продажи еды так же важен, как и ее качество. Ему нравилось говорить, что он занимается шоу-бизнесом, а не ресторанным делом. Продвижение McDonald’s для детей было умным и прагматичным решением. По его словам, ребенок, которому нравится телереклама компании, приведет в рестораны своих бабушек и дедушек – и посетителей станет на двух человек больше{106}.

Первым талисманом корпорации McDonald’s был Спиди – маленький веселый повар со шляпой в виде гамбургера. Позже его сменил Арчи Макдональд. Так же назывался и талисман Alka-Seltzer, и было бы неразумно проводить аналогии между двумя этими брендами. В 1960 г. Оскар Гольдштейн, владелец франшизы McDonald’s в Вашингтоне, решил стать спонсором детского телешоу «Цирк Бозо» на местном телевидении. Появление Бозо в ресторане McDonald’s собрало толпы людей. А когда в 1963 г. местная станция NBC закрыла шоу «Цирк Бозо», Гольдштейн нанял на работу его главную звезду Уилларда Скотта (позже он стал ведущим прогноза погоды в новостях NBC), создав нового клоуна, который мог представлять его ресторан. Рекламное агентство разработало его образ, и Скотт стал Рональдом Макдональдом{107}. Так родилась новая звезда. Двумя годами позже корпорация McDonald’s представила Рональда Макдональда всей Америке, развернув крупную рекламную кампанию. Однако Уиллард Скотт больше в этом не участвовал. Он был слишком тучным, а корпорации требовался кто-то стройнее, чтобы продавать свои бургеры, коктейли и картофель.

В конце 1960-х экспансия ресторанной сети McDonald’s совпала с закатом успеха компании Уолта Диснея. Диснея уже не было в живых, а его представления о США вступали в противоречие с тем, за что боролись дети 60-х. И хотя McDonald’s вряд ли выступала за здоровую пищу и психоделию[34], у нее было большое преимущество новизны, а в Рональде Макдональде, его одежде и друзьях публике виделось что-то чудаковатое. И когда талисман McDonald’s стал конкурировать с Микки-Маусом по узнаваемости, у Крока зародился план создания собственного Диснейленда. В нем жил дух соперничества, и он любил подсчитывать очки. «Если они пойдут ко дну, – однажды сказал Крок о своих конкурентах, – я запихну шланг им рот»{108}. Он планировал купить около 600 га земли к северо-востоку от Лос-Анджелеса и построить там новый развлекательный парк. Парку дали рабочее название «Мир Запада»{109}, поскольку была выбрана ковбойская тематика. Остальные руководители McDonald’s были против этой затеи. Они боялись, что парк станет истощать фонды ресторанного бизнеса и они потеряют миллионы. Крок предложил сделать это на собственные средства, но в конце концов прислушался к советникам и отказался от плана. Позже корпорация McDonald’s рассматривала покупку «Звездного мира» в Хьюстоне. Однако вместо того чтобы инвестировать в большой тематический парк, компания выбрала децентрализацию. Она построила небольшие игротеки и парки Макдональдсленд по всей Америке.

Мир фантазии Макдональдслендов немало позаимствовал у «Страны чудес» Диснея. Дон Эмент, который разрабатывал его облик, был когда-то художником-декоратором студии Диснея. Компания привлекла к работе Ричарда и Роберта Шерманов, которые написали музыку и стихи ко всем песням диснеевской «Мэри Поппинс», например знаменитые песенки «It’s a Great, Big, Beautiful Tomorrow» («Это великолепное большое прекрасное завтра») и «It’s a Small World, After All» («И все же это маленький мир»). Мэр Макчиз и другие рекламные персонажи сделали рестораны McDonald’s не просто местом, где едят. Макдональдсленд, с гамбургерными грядками, деревьями с яблочными пирожками и фонтанами рыбного филе, имел одно ключевое сходство с Диснейлендом: в нем практически все было на продажу. Вскоре McDonald’s стала внедряться в сознание малышей, которые были главной аудиторией его рекламы. Ресторанная сеть ассоциировалась у детворы с приятными образами, яркими красками, играми, игрушками, клоунами, напитками с соломинками и вкусной едой. Крок, как и его старый фронтовой товарищ, добился успеха: вместе со своим жареным картофелем он смог продавать еще что-то неуловимое.

Детки-потребители

25 лет назад только горстка компаний обращалась непосредственно к детям – Disney, McDonald’s, изготовители сладостей, игрушек, одежды и детских завтраков. Теперь на детей рассчитывают телефонные компании, нефтяные и автомобильные концерны, производители одежды и ресторанные сети. Взлет рекламы, ориентированной на детей, произошел в 1980-е. Многие работающие родители, испытывая чувство вины за то, что мало времени проводят с отпрысками, стали тратить на них больше денег. Один эксперт по маркетингу назвал этот период «десятилетием детского потребительства»{110}.

После долгого периода пренебрежения к нуждам детей на Мэдисон-авеню[35] стали к ним присматриваться. Ведущие рекламные агентства имеют детские подразделения, существуют разнообразные маркетинговые компании, которые фокусируются исключительно на детях. Обычно они носят такие игривые названия, как «Болтовня», «Детские знакомства», «Детки2Детки», «Джепетто[36] групп», «Просто детки» и т. п. По меньшей мере три промышленных издания – Youth Market Alert, Selling to Kids и Marketing to Kids Report – изучают новейшие рекламные кампании и исследуют рынок. Рост рекламы детских товаров объясняется стремлением к повышению потребления не только сегодня, но и завтра. В надежде на ностальгические детские воспоминания компании стали проводить рекламную стратегию «от колыбели до могилы». Они пришли к тому, что Рэй Крок и Уолт Дисней поняли много лет назад: «преданность бренду» формируется начиная с двух лет{111}. И действительно, исследования рынка показывают, что дети часто узнают логотип компании еще до того, как начинают отзываться на свое имя{112}.

Закрытые рекламные кампании Camel, которые использовали персонажей мультфильмов для продажи сигарет, показывают, как легко повлиять на детей, если использовать правильные корпоративные талисманы. Исследование 1991 г., опубликованное в журнале Американской медицинской ассоциации, показало{113}, что почти все американские дети в возрасте 6 лет могли опознать Джо Кэмела[37], который знаком им не хуже, чем Микки-Маус. Результаты другого исследования продемонстрировали{114}, что треть сигарет, нелегально продаваемых несовершеннолетним, была марки Camel. В конце прошлого века маркетинговая компания провела опрос в торговых центрах по всей стране, обращаясь к детям с просьбой описать свою любимую рекламу на телевидении. По данным CME KidCom Ad Traction Study II{115}, в 1999 г. опубликованным в релизе конференции по детскому маркетингу в Сан-Антонио, самой популярной была реклама закусочных Taco Bell с говорящей собачкой чихуахуа. Детям, принимавшим участие в опросе, также нравится реклама Pepsi и Nike, но самая любимая – телереклама пива Budweiser.

Реклама, направленная на детей сегодня, имеет прямую цель. «Она не предназначена для того, чтобы заставлять детей что-то выпрашивать, – объяснял один предприниматель из компании Selling to Kids, – она дает им особое основание просить продукт»{116}. Много лет назад социолог Вэнс Паккард[38] описал детей как «суррогатных торговцев»{117}, которые преследуют других людей, обычно родителей, чтобы те купили то, что им хочется. В наше время продавцы используют другое определение внушенной реакции на рекламу – «воздействие», «фактор толчка», «сила упрашивания». Цель большей части детской рекламы вполне откровенна: заставить малышей выпрашивать продукт у родителей, причем изо всех сил.

Джеймс Макнил, профессор Техасского университета, считается в США ведущим авторитетом в области маркетинга для детей. В своей книге Kids As Customers («Дети как потребители»), изданной в 1992 г., он представляет предпринимателям тщательный анализ «стиля детских требований и просьб»{118}. Он приводит классификацию тактики «упрашивания», разделив ее на 7 главных категорий. «Просительное упрашивание» с характерными повторами, например «ну пожалуйста» или «ну, мама-мама-мама». «Настойчивое упрашивание» выражается в постоянных требованиях желаемой покупки и может сопровождаться такими фразами: «Я буду просить еще много раз». «Неистовое упрашивание» – крайне назойливое и может содержать угрозы: «Раз так, я пойду и попрошу папу». «Демонстративное упрашивание» представляет самый большой риск, поскольку характеризуется бурными приступами гнева в общественных местах с задержкой дыхания, слезами и отказом покинуть магазин. «Подслащенное упрашивание» рассчитано на покупку в ответ и может выражаться в льстивых прочувствованных речах, например: «Ты лучший папа в мире!». «Угрожающее упрашивание» – детская форма шантажа с обещанием вечной ненависти и ухода из дома, если нечто не будет куплено. Для «жалобного упрашивания» характерны заявления ребенка о том, что его сердце будет разбито, его будут презирать или дразнить, если ему не купят определенный предмет. «Все эти заявления и стили поведения могут встречаться в комбинациях, – пишет Макнил, – но дети склонны останавливаться на одном или двух методах, которые доказывают свою эффективность… в случае их родителей».

Макнил никогда не считал, что детей надо превращать в орущих и задыхающихся монстров. Он изучает «детей-потребителей» больше 30 лет и верит в более традиционные рыночные методы. «Главная задача – заставить детей увидеть магазин, как видят его мама или папа, бабушка или дедушка{119}, – утверждает он. – Как если бы компания соединяла в себе общие ценности, например патриотизм, национальную безопасность и здоровье. Тут все больше похоже на воспитание веры детей в эти ценности».

Прежде чем пытаться влиять на поведение детей, производители рекламы должны изучить их вкусы{120}. Сегодня исследователи рынка проводят не только опросы детей в торговых центрах, но и фокус-группы даже среди малышей 2–3 лет. Они анализируют детское творчество, набирают детей в фокус-группы, устраивают «пижамные вечеринки», а потом опрашивают малышей вечером. Они посылают специалистов по антропологии культуры в дома, магазины, рестораны фастфуда и другие места, где часто собираются дети. Тихо и тайком специалисты наблюдают за поведением потенциальных потребителей. Они изучают научную литературу о развитии детей, ищут ответы в работах таких крупных теоретиков детской психологии, как Эрик Эриксон и Жан Пиаже. Они изучают мир детских фантазий, а затем используют свои находки в рекламе и разработке продуктов потребления.

Дэн Эйкафф, президент Youth Market System Consulting и автор книги «Что покупают дети и почему» (What Kids Buy and Why, 1997), отмечает важность изучения мечты. По данным таких исследований, до 6 лет почти 80 % детей мечтают о животных{121}. Поэтому мягкие ласковые существа, похожие на диснеевских персонажей или телепузиков, взывают к малышам. «Лаборатория характера», отделение компании Youth Market System Consulting, использует патентованный метод под названием «Квадрантный анализ характерных требований», который помогает компаниям создавать новые талисманы. Суть метода в том, чтобы создавать воображаемых персонажей, которые точно подходят когнитивному и психическому уровням целевой возрастной группы.

Многие годы детские клубы считались эффективным средством для целевой рекламы и сбора демографической информации. Они удовлетворяют потребность детей в статусе и принадлежности. Клуб диснеевского Микки-Мауса, появившийся в 1930 г., стал первопроходцем. А в 1980-е и 1990-е детские клубы разрослись, когда корпорации использовали их, чтобы узнавать имена, адреса, почтовые индексы и личные мнения маленьких потребителей. «Маркетинговая информация, полученная в клубах, носит не только персональный характер, – пишет Джеймс Макнил. – Ее можно подгонять под определенный возраст или место проживания»{122}. Хорошо организованный и отлаженный детский клуб может быть крайне полезным для бизнеса. По мнению одного из руководителей сети Burger King, создание тематического клуба компании в 1991 г. увеличило продажи детского питания ни много ни мало на 300 %{123}.

Другим мощным инструментом сбора данных о детях стал интернет. В 1998 г. федеральное исследование сайтов для детей{124} показало, что 89 % из них требуют личные данные и только 1 % – разрешения родителей, прежде чем предоставить им информацию. Сайт McDonald’s сообщает детям, что Рональд Макдональд – «последняя инстанция во всем»{125}. Этот сайт поощряет детей посылать Рональду электронные письма с указанием своих любимых блюд меню McDonald’s, любимых книжек, любимого вида спорта, а также своего имени{126}. Сайты компаний фастфуда больше не просят детей сообщать им личную информацию без предварительного разрешения родителей. Сегодня это было бы нарушением федерального закона, поскольку в апреле 2000 г. вступил в силу Закон о защите конфиденциальности детей в интернете.

Несмотря на растущую важность интернета, телевидение остается для детей важнейшим источником рекламы. Влияние телерекламы давно вызывает дискуссии. В 1978 г. Федеральная комиссия по торговле (Federal Trade Commission, FTC) пыталась запретить телерекламу, адресованную детям 7 лет и младше. Многие исследования показали, что малыши часто не видят разницы между передачей и рекламой. Они также верят, что реклама сообщает правду. Майкл Перчак, глава FTC, утверждает, что дети должны быть ограждены от рекламы, которая обманывает их. «Сами они не могут защитить себя от взрослых, которые эксплуатируют их доверчивость»{127}.

Это предложение FTC о запрете в числе прочих поддержали такие организации, как Американская академия педиатрии, Национальный конгресс родителей и учителей, Союз потребителей и Американская лига борьбы за социальное обеспечение детей. Однако его стали оспаривать Национальная ассоциация работников вещания, Ассоциация производителей игрушек и Ассоциация общенациональных рекламодателей. Группы производителей лоббировали Конгресс, чтобы предотвратить запрет детской рекламы, и подали иск в Федеральный суд, чтобы заблокировать участие Перчака в будущих заседаниях FTC по этому вопросу. В апреле 1981 г., через 3 месяца после инаугурации президента Рональда Рейгана, в своей докладной записке FTC сообщила, что запрет рекламы для детей непрактичен, и предложение было отменено. «Мы приветствуем разумные рекомендации Федеральной комиссии по торговле»{128}, – сказал тогда глава Национальной ассоциации работников вещания.

Утренняя субботняя реклама для детей, которая вызывала яростные споры несколько десятилетий назад, выглядит вполне привлекательно. Не боясь запретов, телереклама для малышей вещает 24 часа в сутки, со скрытыми титрами и стереозвучанием. Nickelodeon, Disney Channel, Cartoon Network и другие кабельные каналы для детей отвечают за 80 % всего телевещания для детей{129}. Ни одного из них не существовало в 1979 г. Сегодня обычный американский ребенок проводит у телевизора около 24 часов в неделю{130}, т. е. приблизительно полтора месяца в год. И это не считая того времени, которое он тратит на просмотр видеофильмов, видеоигры или проводит у компьютера. Вне школы типичный американский ребенок тратит на телевизор больше времени, чем на любые другие занятия, за исключением сна{131}. В течение года дети смотрят более 30 тыс. рекламных роликов{132}. Даже самые маленькие граждане страны видят множество телепрограмм. Около четверти американских детей в возрасте 2–5 лет имеют телевизор в своей комнате{133}.

Безупречная синергетика

Хотя сети фастфуда ежегодно тратят более 3 млрд долл. на телевизионную рекламу{134}, их маркетинговые усилия выходят далеко за рамки разговорной рекламы. В настоящее время у корпорации McDonald’s более 8000 игровых площадок в ресторанах по всей стране. У Burger King их более 2000{135}. Производитель аттракционов объясняет, зачем операторы фастфуда строят так много этих пластиковых конструкций: «Аттракционы привлекают детей, которые привлекают родителей, которые привлекают деньги»{136}. Поскольку американские города и поселки тратят меньше денег на места отдыха для детей, рестораны фастфуда стали таким местом для семей и маленьких детей. Каждый месяц около 90 % американских детей в возрасте 3–9 лет посещают McDonald’s{137}. Качели, горки и игровые манежи, полные пластиковых мячей, доказали свою привлекательность. «Но если говорить серьезно, – пишет еженедельник Brandweek о сетях фастфуда, – в первую очередь детей привлекают игрушки, игрушки и еще раз игрушки»{138}.

Индустрия быстрого обслуживания создала рекламные связи с ведущими национальными производителями игрушек, выдавая детям простые игрушки с едой и продавая их со скидками. Самые популярные игрушки, включая Покемона, малышку Кэббидж-Пэтч[39], Тамагочи, проходили через сети фастфуда. Успешная реклама легко удваивала или утраивала еженедельный объем продаж еды для детей. Сети часто распространяли множество вариантов игрушек, поощряя повторные визиты маленьких и взрослых коллекционеров, которые стремились собрать полный набор. Компания McDonald’s распространяла 8 типов Фёрби[40]. По данным публикации под названием «Tomart: ориентировочные цены на наборы “Хэппи мил”»{139}, некоторые подарки от заведений фастфуда сегодня стоили бы сотни долларов.

Род Тейлор, ведущий колонки еженедельника Brandweek, назвал подарки Teenie Beanie Baby («Тини Бини Беби») от McDonald’s 1997 г. самой успешной рекламой в истории США{140}. В тот период McDonald’s продавала в среднем около миллиона наборов «Хэппи мил» в неделю. За 10 дней апреля 1997 г., добавив «Тини Бини Беби» в каждую покупку, McDonald’s продала около 100 млн наборов. Нечасто торговля достигала такого исключительного уровня продаж целевым потребителям. Набор «Хэппи мил» был рассчитан на детей 3–9 лет, и в течение 10 дней по 4 «Тини Бини Беби» в наборе были проданы каждому американскому ребенку этой возрастной группы. Не все наборы были проданы детям. Многие взрослые коллекционеры покупали «Хэппи мил», чтобы собрать кукол, а еду выкидывали.

Конкуренция за юных потребителей заставила сети фастфуда сформировать рыночный альянс, но не с производителями игрушек, а со спортивными лигами и голливудскими студиями. McDonald’s организовала рекламные акции с Национальной ассоциацией баскетбола и Олимпиадой. Pizza Hut, Taco Bell и KFC подписали 3-летнее соглашение с Национальной студенческой спортивной ассоциацией. Компания Wendy’s – с Национальной хоккейной лигой. Burger King и Nickelodeon, Denny’s и Major League Baseball, McDonald’s и Fox Kids Network образовали партнерство, которое соединяло рекламу фастфуда с развлечением детей. Сеть Burger King продавала кусочки куриного филе в форме телепузиков. Теперь McDonald’s получила собственный мультсериал с Рональдом Макдональдом. Мультфильм «Чокнутые гонки Рональда Макдональда» (Wacky Adventures of Ronald McDonald) был создан анимационной студией Klasky Csupo, которая делала сериалы «Ох уж эти детки» и «Симпсоны». Видеоперсонажи Макдональдсленда продавались за 3,49 долл. «Мы считаем, что получили замечательную возможность, – заявил один из руководителей McDonald’s в пресс-релизе, – укрепить отношения между Рональдом и малышами»{141}.

Все эти перекрестные рекламные проекты укрепляли связи Голливуда и индустрии фастфуда. Ведущие студии стали брать на работу руководителей корпораций ресторанных сетей. Например, Сьюзен Франк, бывший директор отделения общенационального маркетинга, стала директором по маркетингу в компании Fox Kids Network. Она запустила новый семейный кабельный канал, который принадлежит компаниям Hallmark Entertainment и Jim Henson Company, создателям знаменитого «Маппет-шоу». Кен Снелгроув, который многие годы работал в компаниях Burger King и McDonald’s, возглавил отдел маркетинга студии Metro-Goldwyn Mayer. Брэд Болл, бывший вице-президент McDonald’s, стал главой отдела студии Warner Brothers. Незадолго до назначения в интервью журналу Hollywood Reporter Болл сказал, что не видит большой разницы в продаже фильмов и гамбургеров{142}. Джон Цивински, бывший глава отдела маркетинга в Burger King, стал руководителем такого же отдела в одном из отделений Walt Disney, а потом покинул этот пост и стал работать в McDonald’s. Через 40 лет после первого появления в McDonald’s живого Бозо, на фоне всех заключенных сделок, подарочных акций и обменов руководителями, культура американского фастфуда стала практически неотделима от массовой культуры, ориентированной на детей.

В мае 1996 г. Walt Disney подписала 10-летнее глобальное рекламное соглашение с корпорацией McDonald’s. Это договор позволил голливудской студии получать 25–45 млн долл. дополнительно к рекламе фильма, что часто удваивало ее рекламный бюджет. Обычно лицензионные соглашения заключаются из расчета за фильм; в 1996 г. соглашение с компанией Disney предоставило McDonald’s эксклюзивные права на рекламу фильмов и видео. Некоторые обозреватели считали, что это выгоднее Disney: компания получила устойчивый источник рекламных фондов{143}. В соответствии с этим соглашением диснеевские персонажи ни в коем случае не должны были изображаться сидящими в ресторане McDonald’s или употребляющими любое блюдо этой сети. В начале 1980-х McDonald’s отклонила предложение купить Disney{144}. Десятью годами позже руководители McDonald’s выразили некоторые опасения по поводу чрезмерного контроля Disney над их общими рекламными кампаниями. «Многие не могут смириться с тем фактом, что два крупных глобальных бренда с такой степенью надежности могут добиться подобных рабочих отношений, – сказал тогда руководитель McDonald’s репортеру. – Речь идет о тематических парках, всех выходящих фильмах, персонажах и видео… Это больше чем гамбургеры. Это касается долгосрочной интеграции двух наших брендов»{145}.

Карьеры Уолта Диснея и Рэя Крока прошли полный цикл, достигнув безупречной синергии. McDonald’s начала продавать гамбургеры и жареную картошку в тематических парках Disney. И наконец, парки Макдональдсленд и Диснейленд, у которых всегда было много общего, соединились в единое целое. Теперь вы можете купить «Хэппи мил» в «Самом счастливом месте на Земле».

Душа бренда

Лучше всего о рекламе фастфуда говорят маркетологи. Документы для служебного пользования, оставшиеся от прежних кампаний, дают четкое представление о том, как ресторанные сети рассматривают потребителей. Корпорация McDonald’s сталкивалась с целым рядом проблем. «Продажи падают», – говорилось в одной записке. «Люди говорят, что в Burger King и Wendy’s обслуживают лучше… у них еда лучше и цены ниже», – писал другой сотрудник. Исследования показали, что будущие продажи в некоторых ключевых регионах оказались под вопросом. «Все больше посетителей говорят нам, что McDonald’s – это большая компания, которая хочет только продавать… как можно больше», – писал один из руководителей. Эмоциональная привязанность к McDonald’s, которая сформировалась у потребителей, стала ослабевать. Новый вид рекламы на радио и телевидении должен был заставить людей почувствовать, что McDonald’s заботится о них. Она должна была протянуть нить от прежних чувств к сегодняшнему дню. «Главная и самая сложная задача кампании, – писал Рэй Бергольд, руководитель рекламного подразделения сети, – восстановить в людях веру в то, что McDonald’s их “Верный друг”».

Из этих бумаг следует, что рекламные договоры с другими брендами должны были формировать позитивное отношение к McDonald’s, вызывая ассоциации с тем, что любят потребители. Например, реклама должна была соединить отношение к «жареному картофелю» с «восхищением людей, болеющих за NBA». Чувство гордости за олимпийскую команду нужно было использовать в рекламе, чтобы выпустить новый гамбургер с большим количеством мяса, чем в бигмаке. Связь с компанией Диснея представлялась гораздо более важной: она должна была «укрепить отношение к бренду McDonald’s». В служебных записках есть попытки объяснить психологию посетителей McDonald’s: родители приводят своих детей, потому что «хотят, чтобы дети полюбили их… чтобы почувствовать себя хорошими родителями». Подарки, связанные с фильмами Диснея, были «надежным» способом сделать детей счастливыми, но ежедневные акции оказались слишком дорогим удовольствием. Реклама требовала капитализации этих чувств, она должна была внушить родителям, что «Только McDonald’s может поделиться с ними волшебством от Disney». Реклама посылала «родителям в минивэнах» невысказанную просьбу взять детей в McDonald’s: «Это самый простой способ почувствовать себя хорошими родителями».

Фундаментальная задача кампании «Мой McDonald’s», которая созрела в результате всех этих предложений, была в том, чтобы потребители почувствовали, что компания «заботится обо мне» и «знает меня». В корпоративной инструкции говорилось: «Дух McDonald’s – идея “Верного друга”… “Верный друг” завоевывает благосклонность и налаживает особые эмоциональные связи с потребителями… [Наша задача – заставить] потребителей поверить, что McDonald’s их “Верный друг”… любая реклама [должна быть] честной… Каждое обращение будет уважительным, как будто от “верного друга”». Слова «верный друг» не должны были упоминаться в рекламе, чтобы преждевременно не раскрыть «дух бренда», который может доказать свою состоятельность в будущем, учитывая разницу национальных традиций и возрастных групп. Однако, несмотря на опору компании McDonald’s на «верных друзей», первая страница руководства начинается с фразы, напечатанной красным шрифтом, заглавными буквами: «ЛЮБОЕ НЕСАНКЦИОНИРОВАННОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИЛИ КОПИРОВАНИЕ ЭТИХ МАТЕРИАЛОВ МОЖЕТ ПРИВЕСТИ К АДМИНИСТРАТИВНОМУ ИЛИ УГОЛОВНОМУ ПРЕСЛЕДОВАНИЮ».

Учителя и «кока-кольный чувак»

В рекламе для детей сети фастфуда использовали игровые площадки, игрушки, мультфильмы, фильмы, видео, благотворительность и парки развлечений, а потом конкурсы, лотереи, игры и клубы, а еще телевидение, радио, журналы и интернет. Но они не остановились на этом: сети быстрого обслуживания получили доступ к последнему рубежу американской жизни, свободному от рекламы. В 1993 г. в 11-м округе Колорадо-Спрингс зародился новый вид общенациональной рекламы. Округ стал первым в США местом, где реклама Burger King появилась в коридорах школ и на школьных автобусах. Как и другие образовательные системы Колорадо, 11-й округ испытывал дефицит бюджета из-за растущего недовольства населения повышением налогов на образование. Первоначальные рекламные контракты Burger King и King Sooper разочаровали власти, поскольку принесли им только 37 500 долл. в год{146} – чуть больше 1 долл. на учащегося. В 1996 г. директора школ решили искать помощи у специалистов и приняли на работу Дэна Де Роуза, президента компании DD Marketing из города Пуэбло. Де Роуз разработал специальный пакет для корпоративных спонсоров: за 12 тыс. долл. компания получала 5 школьных автобусов, рекламу в коридорах школ всех 52 округов и в школьных газетах, баннер на стадионе, рекламу через систему оповещения по трансляционной сети во время игр и бесплатные билеты на школьные спортивные мероприятия.

За год Де Роузу удалось почти утроить выручку 11-го округа{147}. Но его главное достижение было еще впереди. В августе 1997 г. Де Роуз добился 10-летнего соглашения с Coca-Cola, по которому компания стала эксклюзивным поставщиком напитков этого округа. Оно принесло школам 11 млн долл. за все время существования контракта (минус гонорар DD Marketing). Сделка также предполагала бесплатное пользование «Шевроле Кавальер» в 1998 г. для старшеклассников округа с хорошими оценками и поведением, которых выбирают с помощью лотереи.

Вскоре успехи 11-го округа вдохновили и другие школьные округа Колорадо – Рэбло, Форт-Коллинз, Денвер и Черри-Крик. Властям Колорадо-Спрингс не приходило в голову использовать корпоративное спонсорство, чтобы покрыть дефицит бюджета школ. Но они подняли его на новый уровень, оформляя, систематизируя дело и возглавив начинание. Сотни школьных округов по всей Америке начали принимать или рассматривать похожие соглашения. Дети проводят в школе около 7 часов в день, 150 дней в году. Раньше эти часы были свободными от рекламы, стимулирования или исследований рынка – источника беспокойства многих компаний. С конца прошлого века национальные сети фастфуда рекламируют свои продукты в государственных школах в рамках договорных кампаний, с помощью обучающих материалов в классах и закусочных, а также других нетрадиционных методов.

Поборники рекламы в школах заявляли о необходимости остановить ее урезание, а их оппоненты утверждали, что учеников принуждают становиться потребителями, что они обязаны ходить в школу, а там им приходится смотреть на рекламу как на средство оплаты их образования. Современные американские школы превратились в золотую жилу для компаний, которые ищут потребителей. «Найдите собственный денежный поток у ворот школы, – призывает буклет конференции “Власть рекламы для детей” 1997 г., – будь то первоклассники, которые учатся читать, или подростки, которые покупают свою первую машину. Мы можем гарантировать вам продвижение ваших продукта и компании этим школьникам в естественной среде»{148}.

Компания DD Marketing с представительствами в Колорадо-Спрингс и Пуэбло стала, возможно, самым передовым посредником в заключении рекламных соглашений со школами. Дэн Де Роуз начал карьеру как основатель Низшей лиги американского футбола, а в конце 1980-х был игроком и одновременно владельцем команды. В 1991 г. он стал проректором по развитию спорта Университета Южного Колорадо в Пуэбло. За первый год работы он получил для студенческих команд 250 тыс. долл. от корпоративных спонсоров. За непродолжительное время он собрал миллионы долларов на строительство спортивных объектов в кампусе. Он умел добывать деньги у крупных корпораций и организовал DD Marketing, чтобы использовать свое мастерство по поручению школьных и некоммерческих учреждений. Поставщики напитков и изготовители спортивной обуви долго поддерживали школьные спортивные программы, а в 1980-е начали вкладывать деньги в новые спортивные табло для университетов. Дэн Де Роуз видел незадействованные возможности рекламы. После заключения своей первой сделки в Колорадо-Спрингс в 1996 г. он пошел работать в школьный округ Грейпвайн-Коливилль в Техасе. Как рассказал заместитель главного инспектора газете Houston Chronicle, округ никогда не стал бы искать рекламодателей, «если бы наш бюджет так остро не нуждался в фондах»{149}. Де Роуз начал запрашивать рекламу не только для школьных коридоров, стадионов и автобусов, но и для крыш зданий, чтобы пассажиры, вылетающие или прилетающие в аэропорт Далласа, могли видеть ее, а также для голосовой почты. «Округ стал достойным партнером Dr Pepper»{150} – это обращение Де Роуз пытался донести до людей. Хотя некоторые жители округа скептически относились к необузданным идеям деятеля из Колорадо, в июне 1997 г. Де Роуз добился эксклюзивной сделки на 3,4 млн долл. между округом и компанией Dr Pepper. И вскоре реклама напитка появилась на школьных крышах.

Дэн Де Роуз сообщил корреспондентам, что его работа принесла школьным округам деньги, в которых они остро нуждались{151}. Подталкивая производителей напитков к конкурентной борьбе за эксклюзивное соглашение, он смог повысить цены, предложенные школам. «До этого в Канзас-Сити получали 67 центов на ребенка, – рассказывал он репортеру, – а теперь 27 долл.»{152}. Ведущие производители напитков не любят Де Роуза и предпочитают не иметь с ним дел. А он воспринимает эту враждебность как признак успеха. Он не считает, что реклама в школах может испортить американских детей, и не терпит критиков. «Находятся и критики пенициллина»{153}, – сказал он в интервью газете Fresno Bee. Через 3 года после заключения революционного соглашения в 11-м школьном округе Колорадо-Спрингс Дэн Де Роуз добился соглашений для 17 университетов и 60 школьных систем в США – от Гринвилла и Северной Каролины до Ньюарка и Нью-Джерси. Его сделка 1997 г. со школьным округом в канзасском городе Дерби включала обязательство по открытию Ресурсного центра Pepsi GeneratioNext в начальной школе. До тех пор Де Роуз отвечал за соглашения для школ и университетов с производителями напитков стоимостью более 200 млн долл.{154} Обычно он не принимал деньги авансом, а комиссионные составляли 25–35 % от общей выручки.

Сейчас 3 главных американских производителя напитков тратят огромные суммы, чтобы повысить количество газировки, которую употребляют дети. Coca-Cola, Pepsi и Cadbury-Schweppes (производитель Dr Pepper) контролируют 90,3 % американского рынка{155}, но их подкосили падающие продажи в Азии. Уровень ежегодного потребления американцами газированных напитков уже составляет более 200 л на человека{156} – это около шестисот 360-миллилитровых банок. Coca-Cola поставила перед собой задачу повысить потребление своих продуктов в США хотя бы на 25 % в год{157}. Рынок для взрослых затормозился, и продажа напитков детям стала единственным простым способом сдвинуть торговлю с мертвой точки. «Влияние на учащихся начальных школ очень важно для производителей рекламы газированных напитков, – сказано в январском выпуске Beverage Industry от 1999 г. – У детей только начинают формироваться вкусы и привычки»{158}. Восьмилетние дети считаются идеальными потребителями: перед ними около 65 лет покупательной способности. «Поэтому освоение школ вполне логично», – заключает автор.

Сети фастфуда тоже получают немалую прибыль, когда дети пьют больше газировки. От куриного филе, гамбургеров и других главных блюд, подаваемых в ресторанах быстрого обслуживания, маржа невелика. От продажи газировки она однозначно выше. «Нам в McDonald’s очень повезло, – сказал однажды один из директоров в интервью New York Times, – что люди любят запивать наши сэндвичи»{159}. Сегодня McDonald’s продает Coca-Cola больше, чем кто-либо в мире{160}. Сети фастфуда покупают сироп Coca-Cola по 4,25 долл. за 4 л{161}. Порция среднего размера, которая продается за 1,29 долл., содержит сиропа на 9 центов{162}. Порция за 1,49 долл., которую советует милая барышня за прилавком, добавляет еще 3 цента за сироп, а остальные 17 центов – чистая прибыль McDonald’s.

«Жидкие леденцы» – так называлось исследование, проведенное Научным центром защиты общественных интересов[41]. Оно указало тех, кому не приносят пользу рекламная активность производителей напитков: американских детей. В 1978 г. среднестатистический подросток в США выпивал около 200 мл газировки в день. В начале XXI в. он выпивал почти в 3 раза больше, получая 9 % калорий в день из сладких напитков. Потребление газировки подростками удвоилось за тот же период, достигнув в среднем 350 г в день. Многие мальчики-подростки 15 лет назад выпивали 5 и больше банок газировки в день. Каждая из них эквивалентна приблизительно 9 ложкам сахара. Coke, Pepsi, Mountain Dew и Dr Pepper, помимо прочего, могут содержать кофеин. В них есть «пустые калории»[42], и они вытеснили гораздо более полезные напитки из рациона американцев. Чрезмерное потребление сладкой газировки в детстве может приводить к дефициту кальция и повышает риск переломов. 30 лет назад мальчики-подростки в США пили в 2 раза больше молока, чем газировки. К концу прошлого века ее употребляли и малыши (около 20 %). По словам Майкла Джейкобсона, автора исследования «Жидкие леденцы», «Pepsi, Dr Pepper и Seven-Up начали давать маленьким детям, когда их логотипы стал использовать главный производитель детских бутылочек Munchkin Bottling». В 1997 г. исследование, опубликованное в Journal of Dentistry for Children, показало, что в детских бутылочках действительно бывает сладкая газировка.

У рекламной экспансии крупных компаний – изготовителей напитков были и противники. Власти Сан-Франциско и Сиэтла запретили рекламу в школах. «В наши обязанности входит объяснить всем, что наши школы должны служить детям, а не чьим-то коммерческим интересам»{163}, – заявил член Совета по образованию Сан-Франциско. Не обошлось и без общественных протестов. В марте 1998 г. 1200 учащихся школы Гринбрайера в Эвансе собрались на школьной автостоянке, на многих были бело-красные футболки с рекламными надписями. Они должны были сфотографироваться в строю, изображающем слово Coke. Это был «День Коки» в школе, и дюжина представителей Coca-Cola приехали на мероприятие. Средняя школа Гринбрайера рассчитывала получить от компании приз в 500 долл. на конкурсе за лучшую стратегию распространения купонов среди учащихся. В рамках акции представители компании читали учащимся лекции по экономике и давали рецепты пирога с кока-колой. Фотографа подняли над автостоянкой на кране, и он был готов запечатлеть эту сцену для потомков. Он уже начал фотосессию, когда Майк Кэмерон, старшеклассник, стоявший у буквы «С», внезапно показал свою футболку с надписью Pepsi. За этот проступок его отстранили от учебы на неделю (правда, потом ограничились одним днем наказания){164}. «Я не считаю это проступком, – сказал Майк в интервью Washington Post. – Я предпочитаю иметь собственное мнение. Такой уж у меня характер»{165}.

Большинство рекламных кампаний в учебных заведениях проводятся искуснее, чем «День Коки» в школе Гринбрайера. Растущие цены на учебники заставили тысячи американских школьных округов пользоваться материалами за спонсорские деньги. В 1998 г. исследование учебных материалов показало, что 80 % из них были необъективными, содержали неточную или предвзятую информацию. Особенно это касалось продуктов, которые рекламировались спонсорами{166}. Например, в экологической программе компании Procter & Gamble’s «Procter & Gamble’s Decision Earth» утверждалось, что сплошная вырубка лесов полезна для окружающей среды. В образовательных материалах нефтяной компании Exxon говорилось, что добыча ископаемого топлива практически не создает экологических проблем, а альтернативные источники энергии – слишком дорогое удовольствие. Руководство, представленное фондом угольной корпорации American Coal, отрицало парниковый эффект, утверждая, что «жителям Земли избыток углекислого газа скорее полезен, чем вреден»{167}. Некоммерческая программа потребительского союза Pizza Hut Book It! по которой ученики, исправно читавшие все заданные на дом книги, награждались сертификатами на право получения бесплатной пиццы, была «более чем коммерческой». За 1999/2000 учебный год в ней приняли участие 12 млн школьников{168}. Годом позже Pizza Hut включила в нее еще 1 млн дошкольников.

Системы пожизненного обучения – крупнейшие национальные средства поддержки образования от корпоративных спонсоров. Группа заявляет, что ее публикации ежедневно используют более 60 млн учащихся{169}. «Теперь вы можете войти в класс с заказными учебными материалами, созданными на основе ваших особых маркетинговых требований» – так говорится в одном из воззваний программы к корпоративным спонсорам. «С помощью этим материалов ваш продукт или точка зрения станут темой дискуссии в классе{170}, – сообщается в другом, – …главным пунктом повестки дня в динамическом процессе, который порождает долгосрочное осознание и продолжительные изменения установок». Сокращение налогов, которое ухудшает положение американских школ, оказывается золотым дном для таких компаний, как Exxon, Pizza Hut и McDonald’s. Средства, которые тратят эти корпорации на свои «учебные» материалы, полностью освобождены от налогов.

Сети фастфуда пускали рекламу на главном канале коммерческого телевидения, чьи программы в начале века практически каждый день показывали в классах 8 млн учащихся средних, начальных и высших школ{171}. Эта подростковая аудитория в 50 раз больше, чем у MTV. Сети фастфуда размещали свою рекламу в миннесотской компании Star Broadcasting, которая транслирует «Топ-40» в школьных коридорах, комнатах отдыха и кафетериях. А кроме того, компании продвигали свой продукт, продавая школьные завтраки, получая небольшую прибыль, чтобы формировать у учащихся лояльность своему бренду. По меньшей мере в 12 школьных округах в США были собственные франшизы сети быстрого питания Subway{172}; еще 15 округов заключили с ней договоры о поставках; а в 9 округах были запущены шведские столы Subway. Продукты Taco Bell продавали около 550 школьных кафетериев[43]. По оценкам Американской ассоциации служб школьного питания{173}, около 30 % государственных старших школ в США предлагали сертифицированную пищу быстрого приготовления. В начальных школах в Форт-Коллинз детей снабжали едой из Pizza Hut, McDonald’s и Subway в особые дни. «Мы стараемся, чтобы столовые были больше похожи на места, к которым они привыкли, – рассказал директор школы из Колорадо корреспонденту Denver Post. – Мы хотим, чтобы ребятам нравились школьные завтраки. Наш кафетерий – это крутая тусовка, а не обязаловка…»{174}

Корпоративные соглашения ставили школьную администрацию в неудобное положение. Сделка с Coca-Cola, которую заключила DD Marketing для 11-го школьного округа в Колорадо-Спрингс, вышла не такой выгодной, как казалось на первый взгляд{175}. В соглашении была оговорена ежегодная квота продаж. 11-й округ был обязан продавать не меньше 70 тыс. упаковок продуктов Coca-Cola в год в течение 3 лет действия контракта, в противном случае выплаты снижались. Однако начальные, средние и старшие школы продали за 1997/98 учебный год только 21 тыс. упаковок продуктов Coca-Cola.

Кара Дегетт, редактор еженедельника Colorado Springs Independent, распространила меморандум, который послал директорам школ глава 11-го округа Джон Баши. 28 сентября 1998 г., в начале нового учебного года, Баши предупреждал директоров, что продажи напитков не оправдали ожиданий и выручка школ будет падать. Он предлагал разрешить учащимся приносить в классы продукты Coca-Cola, ставить автоматы с напитками там, где они будут доступны весь день. «Исследования показывают, что продажи напрямую зависят от доступности товара, – писал Баши. – Доступность, доступность и еще раз доступность – ключ к успеху». Если школьному руководству не нравится, когда дети пьют кока-колу на занятиях, он рекомендует разрешать им пить фруктовые соки, чай и воду, которые также продаются в автоматах компании Coca-Cola. Он подписал меморандум своим именем, а затем приписал – «кока-кольный чувак».

В 2000 г. Баши перебрался из Колорадо-Спрингс во Флориду. Он занял пост директора высшей школы в Селебрейшн – обособленном районе, который создала The Celebration Company, дочерняя структура корпорации Disney.

{176}

Вид Колорадо-Спрингс с Голд-кэпм-роуд впечатляет. Старая дорога ведет из городских окраин к городу Крипл-Крик, бывшему центру золотодобычи и беззакония, а теперь «столице» игорного бизнеса, заполненной «однорукими бандитами» и туристами из Ороры. Туристические автобусы едут в Крипл-Крик с мощеной дороги 67. А Голд-Кэмп-роуд – грунтовая дорога через предгорья Пайкс-Пик, бывшая узкоколейка с крутыми поворотами без ограждений и с массой резких спусков. Много лет молодежь из школы Шайенн-Маунтин приезжает сюда на выходные, паркует машины на площадках с красивыми видами и устраивает пикники. В ясные ночи кажется, что звезды на небе и огни города светят друг на друга. Автомобили и грузовики, следующие по магистрали 25-1 на север к Денверу и на юг к Пуэбло, кажутся медлительными белыми пятнами. По мере удаления свет города постепенно угасает, уступая дорогу равнине, а на горизонте земля становится темнее неба. Величественная красота испаряется, когда восходит солнце и вы ясно видите, что происходит внизу.

Когда вы движетесь по окрестностям Колорадо-Спрингс, часто кажется, будто вы едете сквозь пласты осадочных пород, которые фиксируют разные исторические эпохи. Деловая часть города до сих пор выглядит старомодно. Там есть Kinko’s, Bruegger’s Bagel Bakery и Subway, но нет сетевых ресторанов и магазинов Gap[44]. На Тежон-стрит, главной улице города, расположены торговые ряды местных владельцев. В северной части находится книжный магазин чинуков[45] – очень независимый с начала своего существования. Это один из тех благородных и утонченных книжных магазинов, которых уже почти не найдешь в стране. Дальше по улице – кафе-мороженое под названием Michelle, которое работает уже более полувека, а за углом – магазин ковбойской одежды Lorig’s. Местные ранчеро одеваются там с 1932 г. Отреставрированное старое здание кинотеатра «Пик» украшено неоновыми вывесками, его ни с чем не спутаешь. Но когда вы покидаете центр и направляетесь на северо-восток, перед вами открывается совсем новый мир.

На северной окраине города рядом с колледжем Колорадо много домов в викторианском и миссионерском стилях[46] начала XX в. Затем появляется испанский стиль и глиняные хижины, которые были популярны в период между мировыми войнами. Дальше можно видеть разноуровневые дома в колониальном стиле и ранчо в духе сериала «Предоставьте это Биверу»[47] – маленькие скромные веселые домики.

Как только вы попадаете на бульвар Академии, вы оказываетесь в окружении материальных свидетельств того, что случилось с Колорадо в последние 20 лет. Необъятные пространства, например Сэйджвуд, Саммерсфилд и Фэрфакс-Ридж, заполнены тысячами почти одинаковых домов – архитектурным воплощением фастфуда. Они разбросаны по прерии без всяких пропорций и естественных форм, построены на холмах и в долине, окружены каменными стенами и хилой растительностью, открытой всем ветрам. Такое впечатление, что эти дома созданы не людьми, а какой-то гигантской машиной по одному образцу и непонятно как сброшены сюда полностью готовыми. В новых кварталах легко потеряться, блуждая от Норвуда к Бриаргейт, от Стетсон-Хилл к Долине антилоп и не находя отличий одного квартала от другого, за исключением номеров. Дорога обрывается без предупреждения, а боковая тропинка ведет прямо в прерию, заросшую дикой травой, которую еще не превратили в газоны.

Бульвар Академии проходит аккурат по центру новой застройки и является главной «артерией», ведущей с севера на юг. Через каждые несколько километров повторяются последовательно расположенные точки фастфуда: King, Wendy’s, McDonald’s, Subway, Pizza Hut и Taco Bell. Одинаковые строения и вывески постоянно появляются вдоль дороги, как будто закольцованные. Вы можете ехать 20 минут, минуя очередное скопление фастфудов, и у вас возникает ощущение, что вы стоите на месте. В вечернем потоке, когда машины, тротуары и магазины окутывают сумерки, горы исчезают вдали, бульвар Академии напоминает бульвар Харбор в Анахайме, только поновее. Он выглядит как многие другие торговые ряды округа Ориндж, и это едва ли случайность.

Космическая гора

Новостройки в Колорадо-Спрингс не только напоминают дома в Калифорнии. Их населяют тысячи людей, не так давно приехавших оттуда. И их стиль жизни, включая его экономическую основу, переселился с Западного побережья в Скалистые горы. С начала 1990-х Колорадо-Спрингс стал одним из самых быстроразвивающихся городов в стране. Горы, чистый воздух, открытые пространства и необычайно мягкий климат привлекали людей, уставших от пробок и плохой экологической обстановки. Почти треть населения города живет в нем не более 5 лет{177}. Во многих отношениях Колорадо-Спрингс сегодня почти такой же, каким был Лос-Анджелес более полувека назад. Это Мекка для разочарованного среднего класса, предвестник культурных изменений, взгляд в будущее. С 1970 по 2000 г. население центральных районов Колорадо-Спрингс удвоилось, достигнув около 0,5 млн{178}. Город стал образцом застроек с низкой плотностью. Население Денвера почти в 4 раза больше, но Колорадо-Спрингс занимает большую площадь{179}.

В начале XX в. Колорадо-Спрингс, как и Лос-Анджелес, был сонным городом, населенным инвалидами и пенсионерами и окруженным фермерскими хозяйствами. Прозванный «маленьким Лондоном» город был притягателен для отпрысков восточных финансистов, разорившихся аристократов и золотоискателей, которые разбогатели в Крипл-Крик. Самыми привлекательными местами оставались гостиница «Бродмур» и «Сад богов»[48]. Во времена Великой депрессии туризм резко сократился, люди стали уезжать, и почти 20 % зданий города пустовали{180}. Начало Второй мировой войны принесло огромные экономические возможности. Как и Лос-Анджелес, Колорадо-Спрингс быстро стал зависимым от военных расходов. Открытие форта Карсон и военно-воздушной базы Петерсон привлекли в регион тысячи солдат, а с ними и прямые инвестиции в 30 млн долл.{181}, после чего ежегодный фонд заработной платы удвоился. После войны, благодаря стратегическому континентальному положению вне пределов досягаемости советских бомб, хорошему климату и дружбе местных бизнесменов с пилотами ВВС Бродмура, в Колорадо-Спрингс разместились новые военные базы. В 1951 г. в город дислоцировалось Командование военно-воздушной обороны, которое в итоге превратилось в Командование воздушно-космической обороны Северной Америки с аванпостом в глубине горы Шайенн. Тремя годами позже более 7000 га земли к северу от города были выбраны для Военно-воздушной академии США. Некоторые служащие и персонал обосновались в Колорадо-Спрингс, население которого выросло по сравнению с довоенными показателями.

В 2000 г. экономика города стала гораздо разнообразнее, однако почти половина рабочих мест по-прежнему зависела от военных фондов{182}. В 1990-е, когда в стране закрывались основные базы, в Колорадо-Спрингс продолжали открываться новые. Большая часть противоракетных систем программы «Звездных войн» создавалась и проходила испытания на базе ВВС США Шрайвер, расположенной в 20 км восточнее города. А на авиабазе Петерсон расположились новейшие американские подразделения Космического командования вооруженных сил США. Здесь испытывают, содержат и обновляют баллистические ракеты страны. Здесь исследуют экзотическое космическое оружие, созданное для атаки на вражеские спутники, самолеты и даже цели на земле. Командиры из космических войск уверены, что в ближайшее время США придется сражаться в первой войне в космосе. И если такой день наступит, Колорадо-Спрингс будет в центре событий. Лозунг местных военно-воздушных сил предрекает новый виток американской мощи: «Привет с других планет»{183}.

Высокотехнологичные военные установки привлекают в Колорадо-Спрингс военных подрядчиков, в основном из Калифорнии. Корпорация Kaman Services появилась в 1957 г. За ней в 1962 г. последовала Hewlett Packard. TRW из Южной Калифорнии открыла филиал в Колорадо-Спрингс в 1968 г. Litton Data Systems перевела одно из своих подразделений из Ван-Найса в 1976 г. Вскоре корпорация Ford Aerospace продала 4 га земли в округе Ориндж и на эти деньги купила 120 га в Колорадо-Спрингс. Немалую долю бизнеса в городе составляют военные подряды. Для таких компаний здесь установлены передовые коммуникационные сети, а военные привлекли в Колорадо-Спрингс производителей компьютерных микросхем, специалистов по телефонному маркетингу и производителей ПО. Качество жизни – серьезный довод, наряду с высокообразованными работниками и отношением властей к персоналу. В издании Торговой палаты Колорадо-Спрингс отмечается, что в коммерческой промышленности города количество членов профсоюза равно 0 %{184}. Город окрестил себя столицей высоких технологий Скалистых гор, на переднем крае прогресса. Влиятельные бизнесмены давали ему разные имена: «Кремниевая гора», «Космическая гора» или «Космическая гора свободного мира».

Новые предприниматели и приезжие из Южной Калифорнии «импортировали» и новые взгляды. В 1946 г. Реймонд Хойлс, владелец Orange County Register, а позже основатель сети Freedom Newspaper, приобрел крупнейшую ежедневную газету в Колорадо-Спрингс – Gazette-Telegraph. Будучи консерватором, Хойлс был чемпионом конкурентной борьбы в свободном предпринимательстве, и передовицы его изданий атаковали президента Герберта Гувера за слишком «левую» политику{185}. В 1980-х компания Freedom Newspaper приобрела единственного конкурента Gazette-Telegraph – Colorado Springs Sun, обанкротившуюся газету с более либеральной позицией. После этого руководство Freedom Newspaper уволило всех ее сотрудников и закрыло издание.

В 1990 г. Джеймс Добсон решил перевести религиозную организацию Focus on the Family («В фокусе семья») из пригорода Лос-Анджелеса в Колорадо-Спрингс. Добсон – детский психолог, ведущий радиошоу и автор таких популярных книг о воспитании детей, как «Не бойтесь быть строгими». Он упрекает слабых родителей за неумеренность контркультуры 60-х, одобряет порку непокорных детей «нейтральным предметом»{186}, а также говорит, что родители должны внушать дошкольникам две фундаментальных идеи: что дети любимы, и поэтому родители учат их подчиняться. Хотя «Семья» Добсона не так популярна, как «Моральное большинство» Джерри Фалуэлла и «Христианская коалиция» Пэта Робертсона[49], но приносит существенно больше ежегодной выручки{187}.

После переезда организации Focus on the Family Колорадо-Спрингс стал магнитом для евангелистских групп. Город всегда был консервативнее Денвера, но его консерватизм обычно укладывался в привычный для американского Запада принцип «живи сам и не мешай жить другим». Но к 1990-м религиозные группы Колорадо-Спрингс стали неприкрытыми противниками феминизма, гомосексуализма и дарвиновской теории эволюции. Город стал центром скопления более 60 влиятельных религиозных крупных и мелких религиозных организаций, среди них: International Bible Society (Международное библейское общество), Christian Booksellers Association (Христианская ассоциация книготорговцев), World Radio Missionary Fellowship (Мировое радио миссионерского братства), Young Life (Молодая жизнь), Fellowship of Christian Cowboys (Братство христианских ковбоев), World Christian Incorporated (Объединенное мировое христианство).

В 2000 г. в Колорадо-Спрингс и в ближайшем округе Эль-Пасо не было ни одного выборного от Демократической партии. И, безусловно, тогда Демократическая партия даже не выдвигала своего кандидата в Конгресс. Политические изменения, которые в результате охватили город, произошли и во всем регионе Скалистых гор. Еще десяток лет назад этот регион был одним из самых либеральных в стране: Аризона, Колорадо, Монтана, Невада, Нью-Мексико, Вайоминг и даже Айдахо и Юта были демократическими. К 1998 г. губернаторами этих штатов стали республиканцы, как и три четверти сенаторов США. Теперь этот регион стал большим поборником Республиканской партии, чем американский Юг{188}.

Огромный приток белых избирателей среднего класса из Южной Калифорнии в Колорадо-Спрингс сыграл решающую роль в «поправении» региона Скалистых гор. В начале 1990-х впервые в истории Калифорнии из штата уехало больше людей, чем въехало. В 1990–1995 гг. Южную Калифорнию покинуло около миллиона человек{189}, и многие из них оказались в горных штатах. Уильям Фрей, бывший профессор демографии Мичиганского университета, назвал эту миграцию «новым бегством белых»[50],{190}. В 1998 г. впервые после золотой лихорадки население Калифорнии сократилось на 50 %. Исход белого населения также изменил и политическое равновесие в Калифорнии, переместив родину «Революции Рейгана» в штаты, которые были самыми преданными приверженцами Демократической партии.

Многие проблемы, которые заставили белые семьи среднего класса покинуть Южную Калифорнию, теперь возникли в горных штатах Запада. С начала 1990-х в Колорадо переезжало около 100 тыс. человек каждый год{191}. Однако бюджет государственных служб не увеличился сообразно росту населения. В 1998 г. избиратели в Колорадо приняли «Закон о правах налогоплательщиков», который наложил строгие ограничения на новые расходы правительства. Эта инициатива была подхвачена после «Калифорнийского предложения 13»[51], и провел ее Дуглас Брюс, домовладелец из Колорадо-Спрингс, не так давно приехавший из Лос-Анджелеса. К концу 1990-х Колорадо занимал 49-е место в США по расходам на образование{192}, пожарные части не были укомплектованы, а количество машин на 25-й федеральной трассе Колорадо-Спрингс в 3 раза превышало ее пропускную способность{193}. Между тем ежегодные излишки правительства штата составляли около 700 млн долл.{194}, которые по закону не могли использоваться на нужды населения. Преобразования вдоль Передового горного хребта Колорадо еще не стали такими масштабными, как в Лос-Анджелесе, где треть региона покрыта скоростными автострадами, дорогами и автостоянками{195}. Но это вполне возможно.

Сегодня Колорадо-Спрингс производит впечатление города, который еще не нашел своего лица. Многие давние жители выступают против новоприбывших, например наклейки на бамперах гласят: «Не калифорнизируйте Колорадо!». Город разрывается между разными представлениями о том, какой должна быть Америка. В Колорадо-Спрингс 28 христианских церквей и почти в 2 раза больше владельцев ломбардов. Есть книжные магазины Lord’s Vineyard («Нива Господня») и First Amendment Adult («Первая поправка[52] для взрослых»), Христианское медицинское и стоматологическое общество и тату-салон Holey Rollers[53]. Здесь есть летний христианский лагерь, а его основатель Дэвид Нойбель – автор памфлета «Коммунизм, гипноз и “Битлз”» (Communism, Hypnotism, and the Beatles), посвященного опасности рок-н-ролла. В городе находится развлекательный гей-комплекс, который называется «Прятки» (Hide & Seek) и где проводятся гей-родео. И здесь можно встретить директоров школ, которые еще до недавнего времени наказывали шестиклассниц за чтение книги о колдовстве и «наложении заклятий». Причуды, которые прежде связывали с Лос-Анджелесом, буйным цветом расцвели в Колорадо-Спрингс. Странная творческая энергия неожиданно зародилась там, где формируется будущее, люди идут по грани, отделяющей мечты от полного безумия. В начале нового столетия все казалось возможным. Культурный и физический ландшафт был «готов к употреблению».

Несмотря на разговоры об аэрокосмической промышленности, биотехнологиях, компьютерных программах, телекоммуникациях и других отраслях будущего, крупнейшим частным бизнесом в штате к началу нового века оставалась ресторанная индустрия{196}. Он в Колорадо-Спрингс растет гораздо быстрее, чем население{197}. За 30 лет количество ресторанов увеличилось в 5 раз. А число сетей фастфуда выросло в 10 раз. В 1967 г. в Колорадо-Спрингс было всего 12 сетевых ресторанов. В 2001-м – 21 McDonald’s.

Сети фастфуда кормят весь Колорадо-Спрингс, ускоряют его ритм и меняют внешний облик. Их огромные вывески привлекают автомобилистов, заглядывая в машины, как хищники, и высматривая жертву среди стада. Сети фастфуда процветают на дорогах, их много, и они ставят новые рестораны на перекрестках, где движение плотнее, развитие началось, но цены на недвижимость пока низкие. Фастфуд часто играет роль «ударных частей» новостроек, прокладывая путь. Некоторые сети предпочитают идти за лидером: когда открывается новый McDonald’s, вскоре неподалеку появляются другие рестораны, полагая, что место выбрано удачно.

Миллиарды долларов потрачены на маркетинг и рекламные кампании, проводятся акции на радио и телевидении, прилагаются усилия для формирования лояльности бренду. Однако основные сети вынуждены мириться с тем тревожным фактом, что более 70 % посетителей приходят под влиянием «импульса»{198}. Решение остановиться у фастфуда принимается спонтанно, без сознательных усилий. Большинство потребителей не выходят на улицу, чтобы поесть в Burger King, Wendy’s или McDonald’s. Обычно они даже не планируют где-то поесть, пока не увидят вывеску, знакомое здание и золотые арки. Фастфуд, как бульварная пресса на кассе супермаркета, оказывается импульсивной покупкой. И чтобы добиться успеха, рестораны должны быть видны.

Корпорация McDonald’s мастерски выбирает место для ресторана. В начале карьеры Рэй Крок летал на «Сессне»{199} в поисках школ, чтобы располагать рестораны поблизости от них. Позже в McDonald’s использовали вертолеты, чтобы оценивать перспективы развития региона и найти дешевую землю неподалеку от скоростных трасс и дорог, которые будут проходить по окраинам. В 1980-х сеть стала одним из ведущих пользователей коммерческой спутниковой фотографии{200}, помогающей оценивать возможности будущих застроек из космоса. Позже в McDonald’s разработали компьютерную программу под названием «Квинтиллион» (Quintillion), которая автоматизировала процесс поиска мест, анализируя спутниковые съемки, подробные карты местности, демографические данные, графический дизайн и информацию о продажах из имеющихся точек. Теперь такие «географические информационные системы» повсеместно используются в сетях быстрого обслуживания и розничной торговли для выбора места. Как отметил один обозреватель, компьютерная программа, разработанная в McDonald’s, позволяет бизнесменам «шпионить за потребителями с помощью такого же оборудования, которое использовали в холодной войне»{201}.

McDonald’s использовала Колорадо-Спрингс как полигон для испытания новых ресторанных технологий, программ и технических средств, призванных снизить себестоимость труда и ускорить обслуживание посетителей. Стив Бигари, владелец 5 местных заведений McDonald’s, показал мне новые хитроумные изобретения в своем ресторане на Конститьюшн-авеню. Это округлое здание McDonald’s в стиле постмодерн, расположенное на востоке города. Проход к нему оснащен сенсорами, укрепленными в асфальте, чтобы контролировать дорожное движение. Робот-автомат с напитками выбирает стаканы, наполняет их льдом, а затем заливает в них газированную воду. Дозаторы, приводимые в действие сжатым углекислым газом, отмеряют одинаковые дозы кетчупа и горчицы. Отдельная секция опрокидывает замороженный жареный картофель из белого пластикового контейнера в сетчатые корзинки для жарки, опускает их в горячее масло. Через несколько минут робот поднимает их, встряхивает и опускает обратно до тех пор, пока картофель не готов, а затем сбрасывает его ниже под рефлекторы – и рассыпчатый хрустящий картофель готов к употреблению. Мониторы в кухне незамедлительно передают заказы посетителей. Современные компьютерные программы существенно облегчили труд на кухне, делая работу нескольких сотрудников максимально эффективной и прогнозируя наплыв посетителей.