Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями Ташмен Майкл

Организация или ее подразделения существуют для того, чтобы выполнять задачи, необходимые для достижения ее стратегических целей и реализации ее видения. Оценить, соответствуют ли этому структура, системы, поощрение, штат и культура организации или подразделения, можно только с учетом того, помогают ли эти элементы выполнять актуальные задачи. Поэтому диагностика организации начинается с систематического описания актуальных задач. При этом всегда задается вопрос: помогают ли эти задачи и процессы в достижении наших стратегических целей?[16]

Данные об актуальных задачах должны быть собраны в рамках подразделения менеджера (какие задачи выполняет подразделение?), а также на стыке этого подразделения и других взаимозависимых модулей (насколько наши задачи критически взаимозависимы с теми или иными модулями внутри нашей организации и за ее пределами?). Например, если видение ВОС – конкурировать, обслуживая клиентов и на локальном, и на глобальном уровне, среди ее задач должны быть задачи, позволяющие удовлетворять текущие требования производства и дистрибуции на локальном уровне, а также новые задачи, необходимые для объединения всей системы вокруг глобальных клиентов.

В процессе анализа задач и потоков операций менеджеру нужно понять, каковы элементы задач его подразделения, и выяснить, как распределяются потоки операций между этими задачами и другими взаимозависимыми модулями.

Элементы задач

Каковы элементы задач, которые должен выполнить менеджер, чтобы достичь стратегических целей? Для Чоу элементами задач было управление бизнесом своего подразделения в каждом из региональных представительств. В лаборатории Торранса важнейшими задачами были научные исследования в области гидравлики, разработка новых препаратов в сфере клинической химии и другие технические задачи.

Основной принцип в исследовании элементов задач – степень неопределенности в каждой из них. Задачи с высокой степенью неопределенности трудно планировать заранее, и они не могут быть выполнены с помощью стандартных процедур. Задачи, связанные с фундаментально разными уровнями неопределенности, иногда нужно отделить друг от друга и организовать по-разному. Как элементы задач отличаются с точки зрения неопределенности, так могут отличаться и структуры, компетенции, культура и стили руководства, связанные с ними [Gresov, 1989; Gresov, Drazin, Van de Ven, 1989; Tushman, Nadler, 1978; Van de Ven, Drazin, 1985]. Например, несмотря на то что все региональные представительства компании ВОС были заняты в одном и том же бизнесе, конкурентная неопределенность в Тихоокеанском регионе была намного выше, чем на более предсказуемом и зрелом британском рынке. Поэтому в Великобритании и в Тихоокеанском регионе нужны были разные стратегия, структура, штат и процессы.

Каковы основные элементы задач в вашем подразделении? Отличаются ли они друг от друга с точки зрения степени неопределенности? Возможно, одни задачи можно выполнить с помощью стандартных процедур, а другие – нет.

Потоки операций

Кто, что и в сотрудничестве с кем должен делать, чтобы производить продукты или оказывать услуги? Ответ на этот вопрос выявляет потоки операций или взаимозависимости элементов задач в рамках отдельных подразделений и между ними. Для Чоу – это потоки операций между географическими регионами при разработке новых продуктов и в удовлетворении потребностей глобальных клиентов. Для Торранса – потоки операций между отделами его лаборатории, а также между его лабораторией и подразделениями маркетинга, продаж и производства.

Три типа взаимозависимости влияют на согласованность с другими составными элементами организации: объединенная, последовательная и встречная взаимозависимости (см. рисунок 4.7). Каждый тип взаимозависимости требует разной формальной организации, разной культуры и разных способностей от сотрудников компании [Thompson, 1967; Wageman, 1995].

Объединенная взаимозависимость возникает, когда элементы задачи не связаны друг с другом, то есть каждое отдельное подразделение выполняет свою работу, и эффективность всей системы – просто сумма результатов деятельности всех подразделений. Подразделения с объединенной взаимозависимостью могут использовать общие ресурсы, например капитал или человеческие ресурсы, но потоков операций между этими независимыми модулями нет. Объединенная взаимозависимость – самая простая форма взаимозависимости, и управлять ею легче всего, ведь подразделения не взаимодействуют между собой, и поэтому здесь не нужны системы и структуры, которые бы координировали их действия.

Последовательная взаимозависимость существует, когда элементы задач связаны в линейной последовательности. При последовательном процессе работы сначала нужно выполнить одни элементы задачи, а потом – другие. Поэтому каждое из подразделений зависит только от подразделения, выполняющего предыдущие элементы задачи. Структуры и системы последовательной взаимозависимости сложнее, чем при объединенной, ведь здесь нужна некоторая доля планирования и координации. Точно так же людям, последовательно выполняющим элементы задачи, нужно больше коммуникативных навыков, чтобы вести переговоры и координировать действия друг с другом. В рамках старой организации Гренцаха сотрудники последовательно переходили от одного процесса к следующему. Это был типичный линейный производственный процесс.

Встречная взаимозависимость существует, когда каждый элемент задачи неотъемлемо связан с другими, то есть завершение одного элемента задачи зависит не только от предыдущего элемента, но и от последующих. Встречная взаимозависимость – самая сложная форма взаимозависимости. На диаграммах двусторонних процессов элементы связаны двусторонними стрелками и сложными обратными связями. Эта взаимность настолько жестко встроена в потоки операций, что их не может упростить даже реинжиниринг процессов. Такие сложные взаимозависимости требуют сотрудничества, взаимодействия и доверия, потому что эти процессы требуют взаимной корректировки.

Объединенные, последовательные и встречные процессы – разные формы взаимозависимости, но обычно руководителю приходится иметь дело с несколькими типами взаимозависимости одновременно. Почти все задачи в компании Чоу требуют объединенной взаимозависимости, но разработка инноваций и необходимость обслуживать глобальных потребителей требуют еще и встречных процессов. В Medtek менеджерам отдела исследований и разработок приходилось иметь дело и с объединенной, и с встречной взаимозависимостью.

Руководитель должен диагностировать потоки операций поверх множества границ. Ему нужно не только диагностировать горизонтальные и вертикальные потоки операций внутри организации, но и определять такие потоки с участием внешних сторон – поставщиков, субподрядчиков и партнеров. Такие внешние связи становятся все более важными, ведь организации все чаще создают совместные предприятия, союзы и образуют стратегическое партнерство [Bartlett, Ghoshal, 1989, 1990; Doz, Hamel, 1995; Quinn, 1992]. Чем выше уровень руководителя в компании, тем важнее такие внешние процессы.

Инновации всегда связаны со встречной взаимозависимостью. Одна из причин, по которым управлять инновациями так трудно, состоит в том, что требования задач здесь всегда сложны и взаимозависимы [Allen, 1977; Iansiti, Clark, 1994; Morone, 1993; Schoonhoven, Eisenhardt, 1990]. Чтобы управлять инновациями, нужно установить двусторонние связи между требованиями потребителей, технологическими и производственными возможностями. Кроме того, здесь часто нужны связи между функциональными областями, разделенными организационными и географическими границами [Bartlett, Ghoshal, 1991; Quinn, 1992]. Такие сложные рабочие процессы часто приходится выполнять наряду с обычными задачами.

Важнейшие задачи и рабочие процессы зависят от стратегии, и если меняется стратегия подразделения, они тоже могут меняться. В BOC Gases если Чоу и его команда решили бы управлять своим бизнесом как международной федерацией независимых представительств, то взаимозависимость между представительствами в разных странах была бы почти не нужна. Но если бы Чоу и его команда решили, что их подразделение должно стать поставщиком глобальных интегрированных решений, то представительствам в разных странах и членам команды Чоу нужно было бы создать взаимные потоки операций и управлять ими, продолжая при этом управлять местными представительствами как независимыми единицами.

Какие потоки операций существуют в вашем подразделении, между вашим подразделением и другими отделами вашей организации и с теми или иными подразделениями за пределами вашей организации? Насколько отличаются эти потоки операций? Например, есть ли у вашего подразделения встречная взаимозависимость с другими отделами? А объединенная или последовательная взаимозависимость?

Менеджеру нужно убедиться, что навыки сотрудников его подразделения соответствуют актуальным задачам и рабочим процессам[17]. Для этого нужно оценить четыре аспекта человеческих ресурсов компании: компетенция (какими навыками обладают сотрудники, а какими – нет?), мотивация (какие вознаграждения лучше всего их мотивируют?), демография (как долго люди работают вместе?) и специфика персонала в разных странах (каков культурный состав сотрудников?).

Компетенция человеческих ресурсов

Обладают ли сотрудники достаточными знаниями, навыками и способностями для выполнения актуальных задач и потоков операций? Менеджерам нужно собрать эти данные не только о своих непосредственных подчиненных, но и о самих себе и своих руководителях и коллегах, а также о деловых партнерах, не работающих в компании. Каковы сильные и слабые стороны каждого из них относительно требований задачи? Обладает ли команда руководства достаточными профессиональными и коммуникативными навыками?

В авиакомпании Southwest Airlines очень тщательно подбирают персонал: компании нужны сотрудники с позитивным отношением к жизни и готовностью работать в команде. Эти качества важны, так как важнейшие задачи Southwest – низкие затраты, высокая эффективность и удовольствие от работы. Без этого компании было бы трудно реализовывать свою стратегию: низкие цены и качественное обслуживание клиентов. В АВВ, по словам Перси Барневика, чтобы быть успешным топ-менеджером, «нужно понимать, как работают и действуют другие люди». Барневик считает, что для успешной работы АВВ в 230 странах мира топ-менеджеры должны обладать прежде всего такими качествами, как открытость к новым идеям, терпение и проницательность. Он полагает, что без таких компетенций им было бы трудно думать глобально и действовать локально. Менеджер должен точно знать, насколько компетенция сотрудников соответствует требованиям актуальных задач и потоков операций.

Мотивация

Помимо информации о компетенции руководитель может собрать данные об индивидуальных различиях в мотивации, чтобы затем разработать системы вознаграждения, которые бы соответствовали и индивидуальным потребностям, и актуальным задачам. В книге «Душа новой машины», получившей Пулитцеровскую премию, Трейси Киддер подробно описывает героический путь инженеров компании Data General, разработчиков нового компьютера [Kidder, 1982]. Он описывает, как руководитель проекта создавал стратегию привлечения персонала: он брал на работу только амбициозных молодых инженеров, недавно окончивших вузы. Более опытные инженеры могли бы посчитать, что такой проект невозможно выполнить в такие сжатые сроки. Но молодые неопытные работники, не знающие, какие трудности ждут их впереди, с энтузиазмом брались за чрезвычайно сложные задачи. Выдерживали не все, многие члены команды уходили из Data General. Тогда Вест просто набирал новых амбициозных молодых инженеров.

Такая нетрадиционная стратегия работы с персоналом принесла свои плоды. У Веста было достаточно знаний и опыта, чтобы не брать в проект опытных инженеров и при этом мастерски мотивировать свою команду. Точно так же Чоу знал, что для управления представительствами на Дальнем Востоке нужны менеджеры с предпринимательским складом ума, а для руководства представительством в Великобритании, где рынок более зрелый, нужны более дисциплинированные и технически ориентированные менеджеры. Чтобы выбирать подходящих людей и адекватно их мотивировать, руководителю необязательно быть психологом, ему нужно учитывать индивидуальные различия и находить соответствующие методы мотивации [Chatman, Barsade, 1995; O’Reilly, Chatman, 1994].

Демография

Как долго члены команды работают вместе (другими словами, как долго существует группа)? Каков ее функциональный состав? Есть ли какие-либо различия в возрасте и образовании, которые могут влиять на групповую динамику? Принципы руководства молодым гетерогенным штатом и командами, состоящими из людей старшего возраста и одного круга разнятся [Ancona, 1990; Jackson, 1992; O, Reilly, Caldwell, Barnett, 1989; O’Reilly, Snyder, Booth, 1993; Virany, Tushman, Romanelli, 1992; Wiersema, Bantel, 1992]. Молодые гетерогенные команды часто лучше справляются со сложностями и неопределенностью, а более зрелые сотрудники лучше работают в стабильном и определенном контексте. Далее, насколько руководитель отличается от других членов команды? Чем больше демографические различия, тем выше вероятность конфликтов. Когда Чоу стал генеральным директором ВОС, он уже 20 лет проработал в компании и лично знал всех своих новых подчиненных. Сравните его проблемы с проблемами Пола О’Нила, который стал генеральным директором Alcoa, не имея никакого опыта работы в сфере производства алюминия, а руководить ему нужно было командой топ-менеджеров, всю жизнь проработавших в этой сфере и знавших друг друга в среднем больше 15 лет.

Национальная культура

Как представители разных национальных культур справляются с межличностными различиями, разрешают конфликты и относятся к организации в целом? Руководителю нужно учитывать эти различия, потому как он имеет дело с последствиями работы людей из разных стран. Например, инженеры-британцы, работавшие на заводе в Гренцахе, требовали от Курта Хубера другого подхода, чем инженеры-японцы, которыми, в свою очередь, нужно было руководить иначе, чем немецкими рабочими. Хуберу нужно было учитывать эти культурные различия и руководить не только своими подчиненными, но и управляться с последствиями такого культурного разнообразия.

Методы управления персоналом могут оказывать большее влияние на характеристики и компетенции сотрудников подразделения, чем влияние национальной культуры [Nonaka, 1995, Westney, Sakakibara, 1986]. Между национальными культурами существуют важные различия, но часто их можно сгладить с помощью систематического обучения, тренингов, социализации, систем вознаграждения и карьерного роста. Перси Барневик замечает, что у компании АВВ нет родины; ее дом – весь мир [Taylor, 1991]. Менеджеры АВВ говорят по-английски, но они не американцы; центральный офис компании находится в Цюрихе, но она не швейцарская; сам Барневик и еще несколько членов правления – шведы, но АВВ – не шведская компания. АВВ – мировая компания, она мыслит глобально (и ее менеджеры ориентированы глобально), но действует локально (ее региональные представительства ориентированы на местные рынки). Общность методов менеджмента и способность АВВ использовать компетенции и навыки сотрудников во всем мире основаны на том, что менеджеры из разных стран тесно общаются друг с другом и говорят на общепринятом в АВВ языке. Такие общие навыки и компетенции возникают благодаря тщательно разработанной системе управления персоналом в АВВ.

Опишите основные характеристики человеческих ресурсов вашего подразделения, а также вашей команды и команды вашего менеджера. Каковы навыки, способности, демографические особенности и основные культурные и другие различия в вашем подразделении? Какова мотивация вашего руководства и членов вашей команды?

Насколько навыки, мотивация и способности сотрудников вашего подразделения соответствуют актуальным задачам и рабочим процессам?

Третий шаг диагностики – исследование соответствия между актуальными задачами и формальной организацией. Аспекты формальной организации включают структуры, роли, процедуры, системы оценки, которые используют менеджеры для контроля и мотивации отдельных сотрудников и групп в процессе выполнения актуальных задач подразделения[18]. Эти аспекты организации оказывают огромное влияние на эффективность компании. Обычно основной контроль над формальными аспектами организации выполняет высшее руководство. Но менеджеры среднего звена также могут контролировать те или иные формальные процедуры, например продвижение по службе, должностные обязанности и организационную структуру своего подразделения, и могут самостоятельно создавать программы обучения и системы вознаграждения так, чтобы они лучше всего соответствовали потребностям подчиненных. В процессе диагностики, чтобы понять причины сегодняшних пробелов в эффективности, менеджеру нужно рассмотреть несколько измерений формальной организации: стратегическую группировку; механизмы объединения; формальные системы вознаграждения, оценки и контроля.

Стратегическая группировка

Стратегическая группировка связана с формальной структурой подразделения. Существует всего несколько вариантов стратегической группировки: по функциям, рынкам, географическим регионам, продуктам, либо то или иное сочетание этих вариантов (например, по функциям и продуктам). Так, бизнес Чоу был организован по регионам, но некоторые из его команд действовали в рамках матричной структуры рынка.

Структуры, сочетающие в себе несколько вариантов группировки, могут быть разработаны с учетом нескольких стратегически важных измерений одновременно. Но для них характерны конфликты и нечеткие границы между ролями. Например, в начале 1990-х Перси Барневик выбрал для АВВ трехмерную структуру; он организовал компанию по продуктам, географическим регионам и функциям. Такая структура создавала напряженность, ведь менеджерам приходилось одновременно удовлетворять требования регионов, потребность в товаре и уравновешивать функции. Барневик считает, что такая сложная организационная структура была необходима для реализации концепции развития АВВ: «Мыслить глобально, действовать локально, предлагать технологии мирового уровня».

Решение о стратегической группировке – самое важное решение руководителя после того, как определены стратегия, цели и концепция развития. На основании этого ключевого решения возникают другие операционные структуры, системы вознаграждения, продвижения по службе и механизмы объединения. Идеальной организационной структуры не существует: любой тип группировки имеет свои плюсы и минусы [Davis, Lawrence, 1977; Galbraith, 1973; Galunic, Eisenhardt, 1994; Nadler, Tushman, 1988, 1997]. Такое решение нельзя навязывать извне. Выбор возможных вариантов нужно делать «изнутри», в соответствии со стратегией и видением подразделения. Выбор группировки в таком случае будет отражать стратегию подразделения и способствовать выполнению актуальных задач, необходимых для реализации стратегии. Решение о стратегической группировке оказывает влияние на всю организацию, поэтому его нужно принимать в сотрудничестве с высшим руководством и коллегами.

Решение о стратегической группировке необходимо пересматривать по мере развития и изменения стратегии организации. Сегодняшняя форма организации обычно отражает ее вчерашнюю стратегию; это артефакт истории организации. Когда стратегия меняется, построение организации также должно меняться. Если руководитель использует вчерашнюю структуру для реализации сегодняшней стратегии, организация может стать заложницей своего прошлого [Chandler, 1962, 1990]. Если, например, ВОС Gases, научная лаборатория Medtek или завод в Гренцахе решат изменить свои стратегии и актуальные задачи, Чоу, Торрансу и Хуберу, как и их командам, придется пересмотреть и стратегическую группировку. Если этого не сделать, существующие структуры будут препятствовать выполнению задач.

Из всех формальных возможностей выбора, которые имеются у руководителя, стратегическая группировка, возможно, имеет самые далеко идущие последствия. Она влияет не только на другие формальные системы организации, но также на человеческие ресурсы и организационную культуру подразделения. Несмотря на то, что выбор стратегической группировки крайне важен, его часто либо игнорируют, либо относятся к нему недостаточно серьезно.

Механизмы объединения

Механизмы связи – это формальные системы, соединяющие разные отделы и подразделения компании, и позволяющие ей поддерживать контакт с поставщиками, клиентами и партнерами [Bartlett, Ghoshal, 1989; Davis, Lawrence, 1977; Galbraith, 1973; Lorenzoni, Baden-Fuller, 1995; Nadler, Gerstein, Shaw, 1992; Nohria, Eccles, 1992; Quinn, 1992]. Формальные механизмы связи включают создание планов, комитетов, команд, экспертных групп, а также появление бренд-менеджеров, менеджеров проектов или других сотрудников. В конкретном подразделении механизмы связи могут быть разными: простыми (планы) или более сложными (комитеты и экспертные группы). Описав основные рабочие процессы своего подразделения, а также между его подразделением и внешними сторонами, менеджер может оценить степень соответствия существующих механизмов связи потокам операций.

Выбор механизмов связи должен проводиться с учетом потоков операций внутри и за пределами подразделения. Если требования к связи минимальны, ее механизмы могут быть простыми [Gresov, 1989; Tushman, 1978; Wageman, 1995]. Но если задачи требуют сложной взаимозависимости, то механизмы связи должны отражать эту сложность. В BOC Gases, например, если связь между региональными представительствами не критична, механизмом связи мог бы стать сам Чоу. Но если глобальные клиенты требуют интегрированных систем поставок, то для этого нужны более сложные формальные механизмы связи, к примеру международные группы разработки товара и информационные системы – без них компания не сможет справиться с ростом взаимозависимости.

При выборе стратегических механизмов связи между подразделением менеджера и другими отделами необходимо учитывать рабочие процессы этих отделов. Сложная встречная взаимозависимость с другими подразделениями должна управляться с помощью сложных формальных механизмов связи. Например, сеть супермаркетов Wal-Mart – самый крупный клиент компании Procter & Gamble. Учитывая важность и сложность отношений этих двух компаний, они создали совместную организацию, где работают сотрудники обеих компаний. Единственная цель существования этой организации – управление их обоюдной взаимозависимостью. В Ciba Курту Хуберу нужно было создать механизмы связи в рамках его производственного подразделения, а также ряд сложных механизмов связи, способствующих интеграции с другими функциональными областями на заводе в Гренцахе и в рамках всего химического подразделения. Таким образом, руководителю нужно создать такие формальные механизмы связи, которые соответствовали бы рабочим процессам его подразделения, других подразделений и отношениям с высшим руководством, поставщиками, клиентами и/или партнерами.

Формальные системы вознаграждения, оценки и контроля

Организация обычно получает то, что поощряет [Kerr, 1995; Lucas, 1996; O’Reilly, Weitz, 1980]. Поэтому формальные системы вознаграждения, оценки и контроля должны соответствовать ее актуальным задачам. Руководитель должен оценить существующие системы вознаграждения, оценки и контроля. Слишком часто они не соответствуют требованиям актуальных задач. Когда большую группу менеджеров крупной американской компьютерной компании спросили, как можно продвинуться по службе в их компании, они ответили, что для этого нужно делать хорошие презентации, льстить боссу и всегда быть в курсе политических веяний. При этом высшее руководство этой организации без конца твердило о необходимости инноваций и готовности рисковать. А в другой крупной диверсифицированной европейской компании менеджеры ответили, что в ней вознаграждается избегание риска и консерватизм. Именно на этом была основана формальная система вознаграждения, несмотря на то что в компании полным ходом шла программа, направленная на повышение гибкости и открытости новым возможностям.

Системы вознаграждения зависят от элементов задач. В компании ВОС быстро развивающиеся рынки Дальнего Востока требовали совершенно иных задач, чем зрелый британский рынок. Требования в разных регионах отличались, и системы вознаграждения и оценки тоже должны были быть разными. Но, если для выполнения актуальных задач (например, для разработки новой технологии) нужны сотрудничество и интеграция, система вознаграждения должна подкреплять успешное сотрудничество. Поэтому системы оценки и вознаграждения региональных подразделений ВОС также должны были способствовать сотрудничеству.

Руководителю также нужно обеспечить, чтобы формальные системы вознаграждения и оценки были справедливыми. Все без исключения сотрудники, группы и команды должны видеть последствия высокой и низкой эффективности. Если система вознаграждения воспринимается всеми как несправедливая (не учитывающая эффективности работы, она не дает стимулов для эффективной работы [Foulkes, 1991]. Хуже такой системы может быть только отсутствие всякой системы, когда вообще никто не знает, по каким критериям люди получают премии. Иногда трудно оценить эффективность, особенно для сложных, взаимозависимых задач, но тщательно продуманные, основанные на конкретных критериях системы вознаграждения могут стать мощным фактором эффективности, в то время как плохо организованные системы вознаграждения могут стать причиной сегодняшних пробелов в эффективности.

Системы развития карьеры

Последний элемент формальной организации, соответствие актуальным задачам которого нужно оценить, – это система развития карьеры. Карьерная «лестница» всегда является объектом особого внимания сотрудников, и она должна отражать требования актуальных задач. Например, если в ВОС менеджер может рассчитывать на продвижение только в рамках регионального представительства, то его компетенции будут ограничены только определенными регионами и ему будет сложно перенести их в другие регионы. При этом в компании не будет неформальных коммуникационных сетей. А системы развития карьеры в АВВ основаны на технических и глобальных компетенциях. Посредством функционального карьерного менеджмента, а также глобальной интеграции менеджеры компании могут развивать свою карьеру в разных регионах и в разных функциональных областях. В компании Philips до недавних пор успешная карьера означала получение поста главы регионального представительства. Поэтому этот пост занимали самые талантливые менеджеры. В результате реорганизации Philips стала компанией, ориентированной на продукт, и предыдущая система развития карьеры уже не соответствовала требованиям актуальных задач. Если эту систему не изменить, она может невольно сделать Philips заложницей ее прошлого и помешать ей реализовать новую стратегию.

Опишите формальные аспекты организации вашего подразделения. Какова формальная структура вашего подразделения? Каковы формальные механизмы объединения в вашем подразделении в рамках всей организации с партнерами и поставщиками за пределами компании? Что формально измеряется и контролируется в вашей организации? Как устроены формальные системы развития карьеры?

Насколько формальная организация помогает выполнять актуальные задачи? Насколько структура, система, поощрение и средства контроля соответствуют требованиям задач и потока операций?

Описанные выше аспекты организации отражают формальную структуру, систему вознаграждения и роли в компании. Неформальная организация отражает неформальные структуры, системы вознаграждения и роли. Неформальная структура, полномочия и коммуникация основаны на неформальных моделях взаимодействия. Нормы и ценности определяют культуру организации и действуют как система социального контроля[19]. Культура может способствовать инновациям, но может и препятствовать их разработке. Если руководитель не осознает влияния социального контроля и не уделяет должного внимания активному формированию неформальных моделей взаимодействия, культура может порождать инерцию, препятствующую инновациям и изменениям. Руководитель может диагностировать такие модели и намеренно формировать их. В какой степени организационная культура и неформальная организация подразделения соответствуют его актуальным задачам?

Нормы и ценности

Культуру организации или группы определяют ее нормы и ценности. Ценности отражают убеждения о том, что важно. Нормы – это общепринятые социальные ожидания по поводу тех или иных установок и норм поведения. Соблюдение норм считается правильным, а их несоблюдение наказывается [Barnard, 1938; Homans, 1950; Katz, Kahn, 1966]. Нормы и ценности – фундамент культуры организации. Они могут помогать или мешать в реализации стратегии подразделения. В Intel, крупной компании по производству полупроводников, одной из общепринятых ценностей является скорость. Поэтому сотрудники понимают, как и почему важно действовать быстро.

Нормы организации могут оказывать влияние на множество аспектов ее деятельности, например на поведение (в компании не принято работать по выходным или принято проявлять инициативу), установки («мы против них»), ориентацию на клиента (в компании принято обращать особое внимание на отзывы клиентов), отношения с другими отделами или подразделениями (мы не доверяем этим «ботаникам» из отдела исследований и разработок), методы разрешения конфликтов (у нас не принято открыто конфликтовать) и дресс-код (у нас принято носить деловой костюм с галстуком). Нормы отражают общие представления о том, что важно, поэтому в разных подразделениях организации они могут быть разными. Например, нормы производственного отдела, вероятно, будут отличаться от норм отдела маркетинга; нормы одного регионального представительства могут отличаться от норм другого.

Руководитель может собирать информацию о нормах, отмечая, как «старожилы» подразделения относятся к нему и другим сотрудникам (в первую очередь к новичкам), и наблюдая за тем, какие действия и установки одобряются или не одобряются членами группы. Например, в начале 1980-х гг. один из авторов этой книги провел академический отпуск, преподавая и проводя исследования в Гарвардской школе бизнеса и в Школе менеджмента им. Слоуна в Массачусетском технологическом институте. Два этих «подразделения» (обратите внимание, что единицей анализа здесь является школа бизнеса, в противоположность другим факультетам университета) принадлежат одной сфере деятельности и расположены всего в двух милях друг от друга. Но в этих организациях была совершенно разная культура. В Гарварде ценились преподавательские навыки: преподаватели знали студентов по именам и проводили с ними много времени. В школе им. Слоуна, напротив, преподаватели уделяли больше внимания собственным исследованиям. Они позволяли себе не приходить на встречи сотрудников кафедры, но делали все, что могло помочь им проводить исследования. Ни одна из этих норм не лучше, чем другая, но каждая из них отражала стратегию каждой из школ: в Гарварде важнее было быть хорошим преподавателем, а в школе им. Слоуна – заниматься научной деятельностью.

Организации, где все сотрудники разделяют общие нормы и ценности, часто демонстрируют схожие установки и схожие модели поведения. Чем однороднее ответы на вопрос о том, что является самым важным для той или иной компании, тем определеннее основные ценности и организационная культура. Если основные ценности четко обозначены, нормы тоже четкие и ясные. С другой стороны, если основные ценности размыты (15 разных сотрудников дают на этот диагностический вопрос 15 разных ответов), то же самое можно сказать о нормах.

Руководитель должен отличать концепцию развития от фактических норм и ценностей своего подразделения. Видение – это стремление; нормы и ценности отражают реальные социальные ожидания, существующие в подразделении. Видение и реальные нормы и ценности организации не всегда совпадают. Например, в Alcoa Пол О’Нил предложил новую концепцию развития: лидерство посредством качества. Но если сотрудники месторождения бокситов Alcoa в Австралии на вопрос о том, что важно для их компании, не отвечают: «Качество», – значит, видение О’Нила – всего лишь корпоративный лозунг, который ничего не значит для рядовых сотрудников. Поэтому руководителю нужно не только четко и последовательно формулировать конкурентное видение, но и уметь отстраняться и собирать данные о фактических нормах и ценностях своего подразделения.

Очень трудно активно формировать основные ценности и культуру, если у компании нет четко сформулированного конкурентного видения [Collins, Porras, 1994; Tichy, Sherman, 1993]. Если команда высшего руководства действует в соответствии с концепцией развития, то ей легче формировать нормы и основные ценности. Если же видение неоднозначно или непонятно сотрудникам, то нормы и основные ценности возникают стихийно и при этом могут возникать неясные и непоследовательные ожидания. Такая неоднородность может быть приемлемой, но согласие по поводу определенных ценностей (например, ценность командной работы или честности) очень важно для быстрой реализации стратегии. Неясные ценности и противоречивые нормы могут привести к хаосу, замешательству и всякого рода интригам.

Сети коммуникаций

Неформальные паттерны коммуникаций – кто с кем общается в рамках подразделения и за его пределами – дают подробную информацию о неформальной организации в подразделении[20]. Рисунок 4.8 – социометрическая карта, показывающая «кто с кем общается» в лаборатории Джона Торранса. Рассмотрев эти модели взаимодействия, легко понять, кто занимает ключевые позиции. Рассмотрев узлы коммуникаций в этой сети, руководитель может предположить, что сотрудники под номерами 59, 19, 74, 40, 80, 39 и 32 являются ключевыми фигурами и организованные вокруг них сети оказывают основное влияние в процессе изменений и инноваций.

Неформальные социальные сети также помогают понять, как распределены неформальные полномочия в организации. Формальная власть – это функция ранга или позиции в иерархии, а неформальные – отражение социального положения. На рисунке 4.8 мы видим, что сотрудники под номерами 59, 19, 74, 40, 80, 39 и 32 обладают значительными неформальными полномочиями. Чтобы выявить структуру таких полномочий, задайте следующие вопросы: к кому вы обращаетесь, если вам нужно что-то сделать? Как здесь принято работать? Когда эти вопросы были заданы профессионалам лаборатории НИОКР Торранса, они не назвали его имя или имена других членов команды высшего руководства. В качестве «центров» неформальной власти они назвали сотрудников под номерами 59, 19 и 74. А у сотрудников под номерами 28, 82, 50 и 47 почти не было неформальной власти – в сети коммуникаций они оказались изолированными.

Неформальная власть сильно отличается от формальной и не всегда с ней совпадает. Формальная власть проявляется на основании занимаемого служебного положения и способности контролировать и вознаграждать те или иные действия, а неформальная – на основании социального положения. На рисунке 4.8 Торранс обозначен номером 50. Он обладает существенной формальной властью, но на рисунке ясно видно, что его неформальная власть не так уж велика. Еще хуже положение членов его команды (под номерами 47, 73 и 31): они вообще изолированы друг от друга и от других сотрудников лаборатории. Неудивительно, что в процессе управления изменениями эта группа полагалась на формальную власть и формальные системы. Но такие системы редко могут обеспечить эффективность, особенно если задачи взаимозависимы.

Позиция руководителя в сети коммуникаций позволяет определить стиль руководства. Только на основании социального положения на предприятии, не имея никакой информации об индивидуальных особенностях или предыдущем опыте Торранса, мы можем сказать, что он (50) – отстраненный, рациональный менеджер, уделяющий больше внимания фактам и объективным данным, а менеджер под номером 19 – более эмоциональный и активный. Действительно, когда мы спросили Торранса, как он управлял изменениями, он сказал: «С помощью реинжиниринга потоков операций, изменяя структуры и роли». Он игнорировал решающее влияние неформальной организации в лаборатории. Если бы он уделял больше внимания этой неформальной системе, то, возможно, вовремя обнаружил бы, что сотрудники под номерами 19, 59, 80 и 74 создали коалицию и предпринимают активные действия, чтобы вынудить его уйти. Вывод очевиден: руководителю нужно обращать внимание и на формальную, и на неформальную власть, понимая при этом, что два этих типа власти могут не совпадать.

Неформальную власть невозможно «присвоить» или «назначить»; ее можно только заработать с помощью личных усилий, уделяя внимание двум фундаментальным индивидуальным качествам: профессионализму и навыкам межличностного общения [Allen, 1977; Katz, Tushman, Allen, 1994]. Люди становятся неформальными «узлами» коммуникации отчасти благодаря тому, что они владеют определенной информацией и навыками, которые нужны другим, а отчасти благодаря хорошим коммуникативным навыкам. Руководитель не может «наделить» кого-то неформальными полномочиями, но может создать условия, в которых тот или иной сотрудник может «заработать» неформальную власть, выполняя те или иные задачи, участвуя в работе комитета, посещая представительства в разных странах и проходя индивидуальный инструктаж. Самые влиятельные руководители, конечно же, те, кто обладают и формальной, и неформальной властью.

Но что можно сказать о сотруднике под номером 28? Обратите внимание, насколько он изолирован. Можно ли спрогнозировать эффективность его работы? Когда мы спрашивали об этом руководителей, они говорили, что номер 28 – это или сотрудник с низким статусом и низкой эффективностью, или новичок. Но если бы этот человек был независимым партнером (например, известным ученым, консультирующим сотрудников компании), то он мог бы быть фактически одним из самых важных участников сети. Суть в том, что эффективность различных социальных положений или структур в сети невозможно спрогнозировать, не имея информации о характере задач и рабочих процессов. В данной сети номер 28 был не независимым консультантом, а членом проектной группы (вместе с сотрудниками под номерами 82, 20 и 03). Его задачи были взаимозависимы с другими командами лаборатории. Учитывая эту информацию, становится ясно, что номер 28 на самом деле работал не очень эффективно и его команда была самой слабой командой в лаборатории. Сети коммуникаций в ней не соответствовали требованиям задач.

Собрать достоверные данные о культуре организации сложнее, чем о других составных элементах организации, но это необходимо. Наш опыт показывает, что отдельному человеку очень сложно собрать данные, связанные с неформальной динамикой, но, если провести встречу, где несколько человек смогут обсудить нормы, ценности, сети, неформальные роли и полномочия, можно довольно быстро составить картину устройства неформальной организации. Обратите внимание, что такая диагностика не должна обладать 100 %-ной точностью – она должна быть более полной, чем представления отдельного руководителя о неформальной организации. Со временем, предпринимая те или иные действия и учитывая реакции сотрудников на эти действия, руководитель сможет лучше понять неформальную динамику своего подразделения.

Опишите культуру своей организации. Каковы нормы и ценности вашего подразделения? Каковы неформальные сети коммуникации в вашем подразделении, а также между вашим подразделением и другими отделами? Кто обладает неформальной властью в вашем подразделении и во всей организации? Каково ваше место в неформальной сети коммуникаций вашего подразделения?

Насколько организационная культура и неформальная организация способствуют выполнению задач? Насколько нормы, ценности, неформальные сети коммуникаций и неформальное распределение власти в вашем подразделении совместимы с требованиями задач?

Актуальные задачи и потоки операций, штат, формальная организация и организационная культура – четыре составных элемента, взаимодействие которых определяет эффективность организации. Все они одинаково важны, но разные руководители подходят к ним по-разному. В модели, приведенной на рисунке 4.1, вертикальная ось, определяемая актуальными задачами, потоками операций и формальной организацией, представляет формальную систему контроля, «аппаратное обеспечение» организации. Горизонтальная ось представляет штат и культуру и символизирует систему социального контроля, «программное обеспечение» организации. Почти все руководители могут эффективно использовать ось формального контроля. Они понимают и могут применять методы реинжиниринга, реструктурирования и компенсации на основании эффективности. Но обычно они намного хуже используют системы социального контроля, они мало знакомы с проблемами психологии и организационной культуры, которые не так точны и с которыми сложнее справиться. Тем не менее в значительной степени из-за такого невнимания именно система социального контроля может оказывать основное влияние на эффективное управление инновациями и изменениями. И сейчас мы обратимся к вопросам диагностики и формирования организационной культуры и систем социального контроля.

Деловые и научные издания пестрят теориями о корпоративной культуре, но сама эта концепция часто кажется абстрактной, и руководителям трудно ее понять, особенно сторонникам бесстрастного, рационального подхода к менеджменту. Переходя к этой важной теме, давайте думать не о культуре, а о том, что гораздо лучше знакомо большинству руководителей, – о контроле. Менеджмент – это по большей части контроль; задача любого менеджера – побудить людей сделать то, что нужно для достижения тех или иных результатов, и при этом, если удастся, помочь им полностью раскрыть свой потенциал, обеспечить мотивацию и добиться активного участия в реализации стратегии компании.

По сути, контроль имеет место, когда мы знаем, что какой-то значимый для нас человек пристально следит за тем, что мы делаем, и говорит нам, как это нужно делать. Формальные системы контроля, будь то системы финансового планирования, бюджет, контроль складских запасов или программы безопасности, эффективны в том случае, когда те, над кем осуществляется контроль, понимают, что другие, значимые для них люди, например руководитель или менеджер по персоналу, знают, что они делают, и могут их поощрять или наказывать.

Такие формальные процессы контроля регулируют поведение, а организационную или корпоративную культуру можно назвать системой социального контроля. Если другие люди для нас важны, то мы хотим им понравиться, и если мы достигли согласия о том, что важно, эти люди начинают нас контролировать. То есть если вы представляете для меня некую важность и мы с вами согласились в том, что важно и как нужно действовать, то, работая вместе, мы будем эффективно контролировать друг друга.

В организации всегда есть множество соглашений о том, «что такое хорошо и что такое плохо», что важно, а что – нет. Например, в начале 1980-х гг. Роджер Смит, на тот момент генеральный директор GM, и Дон Петерсен, генеральный директор компании Ford, объявили о том, что их организациям необходимо повысить качество своей продукции. В то время уровень качества автомобилей Ford был худшим в Детройте и в три раза хуже, чем у японских компаний. Пять лет спустя качество машин Ford было самым высоким среди всех американских производителей автомобилей. Для этого не понадобились ни реорганизация, ни внешняя помощь. В компании произошла «культурная революция» под руководством Дона Петерсена и его команды. Больше 80 % инноваций при этом были связаны с работниками, а не с автоматизацией производства [Ingrassia, White, 1994]. Тем временем GM – за исключением NUMMI, совместного предприятия с компанией Toyota, – не удалось повысить качество. Вместо того чтобы сосредоточиться на качестве, она уделяла больше внимания технологиям и финансовым показателям.

Независимо от того, что руководство компании объявляет «важным», сотрудники всегда понимают, так ли это на самом деле, и выбирают соответствующую модель поведения. Такие соглашения и социальные ожидания составляют мощную универсальную систему социального контроля в группах и организациях – систему, которая, как мы скоро увидим, может быть более мощной и более эффективной, чем некоторые формальные системы контроля.

Но организационная культура никогда не равнозначна видению или ценностям, о которых говорит руководство компании. Наличие формального заявления о перспективах развития компании или ламинированных карточек, которые сотрудники носят у себя в бумажниках, не является гарантией того, что они будут следовать этим ценностям на практике. В идеале культура бизнеса должна отражать эти ценности. К сожалению, в реальности так бывает редко, по крайней мере не без серьезных и длительных усилий по внедрению таких ценностей со стороны руководства компании. Думая о культуре, менеджеру нужно сосредоточиться на нормах и ценностях, которые действительно реализуются на практике – о неформальных традициях, ритуалах и языке, определяющих поведение людей.

Нормы как средство социального контроля

Для диагностики и управления организационной культурой нужно понимать, что нормы можно изменить двумя способами. Во-первых, при всеобщем одобрении; во-вторых, в зависимости от того, насколько широко они разделяются. Прежде чем система социального контроля начнет действовать, необходимо добиться общего согласия с важностью определенных ценностей, установок и моделей поведения. Но одного согласия мало. Если о таких ценностях, как качество или удовлетворенность, много говорят, то о них все знают, но необязательно будут им следовать. Поэтому, чтобы создать сильную организационную культуру, норма должна действительно стать важной; то есть люди, которые ей следуют, должны быть ей привержены и быть готовы указывать другим на ее нарушение. Следующий пример показывает, как это происходит на практике.

DuPont по всем стандартам считается компанией с сильной организационной культурой. Мы много раз просили менеджеров DuPont описать ее нормы и всегда получали один и тот же ответ: безопасность. Это имеет смысл, учитывая, что сначала компания производила взрывчатые вещества. Показатели техники безопасности в ней почти вдвое выше средних показателей по отрасли. О том, как сильна в компании эта норма, говорит один магистр бизнеса, когда-то работавший в DuPont. В первый день работы в компании он спускался по лестнице офисного здания, погруженный в свои мысли. Другой сотрудник, поднимавшийся по лестнице ему навстречу, заметил, что новичок не держится за перила, и сказал: «Вы не держитесь за перила. Положите руку на перила». Новичок удивился, но послушался. Он больше никогда не видел этого человека, но после этого всегда держится за перила, спускаясь по лестнице, следит, чтобы это делали его дети, и даже советует это делать незнакомым людям. Вот что мы называем важностью нормы: готовность сотрудников указывать друг другу на ситуации, когда они не оправдывают общепринятых ожиданий о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Это социальный контроль в действии.

С точки зрения руководителя, важнее всего вопрос о том, помогает или мешает система социального контроля организации выполнять ее актуальные задачи. Руководитель – генератор сигналов: он ясно и недвусмысленно показывает, что важно и как нужно действовать. В этой роли менеджеры на всех уровнях организации могут добиться существенного контроля в сфере информационного контекста, в котором действуют их подчиненные. Давая ясные и последовательные сигналы о том, что важно, чего нужно достичь, а что неприемлемо и недопустимо, менеджеры помогают сотрудникам сосредоточиться и интерпретировать те или иные события и ситуации в соответствии со стратегией организации.

Например, когда компания Intel переходила от производства полупроводников к продажам микропроцессоров и систем, на первый план вышли нормы, связанные с ориентацией на обслуживание клиентов. Эта новая ценность стала неотъемлемой частью культуры Intel. Тем, чьи действия не соответствовали ей, коллеги могли сказать: «Эй, вынь чип из головы!» [Hof, 1992]. Теперь сотрудники компании понимают, что клиенты важны, и напоминают об этом друг другу, если чьи-то установки и поведение не соответствуют новым нормам поведения и стратегическим ценностям компании Intel.

Недостатки формальных систем контроля

Контроль – один из основных элементов любой организации. Поэтому не стоит удивляться, что и менеджеры, и теоретики менеджмента уделяют ему так много внимания [O’Reilly, Chatman, 1996]. Если в организации нет систем, позволяющих координировать коллективные действия и контролировать их, она представляет собой всего лишь группу случайных людей, каждый из которых стремится к собственным целям. Говоря о разработке систем контроля, мы обычно пытаемся оценивать результаты, поведение или и то, и другое (см. упрощенную модель на рисунке 5.1). Если мы можем измерить такие факторы, как количество продаж в час, долю прибыли, количество дефектов или степень удовлетворенности потребителей, то мы контролируем ситуацию. Если же оценить результаты трудно или невозможно, мы пытаемся оценить хотя бы поведение. Если мы способны оценить и результаты, и поведение, то можем точно знать, выполняется ли работа в соответствии с предписанными стандартами.

У нас больше уверенности, и мы меньше зависим от других, потому что быстро замечаем отклоняющееся поведение. Мы увереннее поощряем тех, кто работает хорошо, и наказываем тех, кто работает плохо.

Можно ли сказать, что это самый эффективный метод контроля? Давайте задумаемся, работа какого профиля у нас ассоциируется с обширными системами формального контроля, особенно там, где контролируются и результаты, и поведение. Например, работа на традиционном конвейере и в сфере розничных продаж. Любой, кто знаком с такой работой, скажет вам, какие чувства она вызывает: как будто вам не доверяют, следят за каждым вашим шагом, как будто вы просто «винтик» бездушной машины. Такая работа зачастую не мотивирована.

Но в таких организациях, как NUMMI, сотрудники чувствуют себя совершенно иначе. Они мотивированы, они обладают свободой действий и несут за них личную ответственность. Формальных систем контроля почти нет, члены команды сами контролируют друг друга. Например, на заводе NUMMI производство полностью автоматизировано, здесь нет инженеров, и команды рабочих несут полную ответственность за эффективность и качество. Новичков обучают методам организации производства, и команды рабочих самостоятельно принимают организационные решения. Один из авторов однажды посетил завод NUMMI. Он шел по цеху вместе с одним из членов команды, и тот с гордостью ему показывал, как его команда выяснила, что, переставив в цеху автоматы с газировкой, можно уменьшить время поставок на две секунды.

Рабочие команды NUMMI обычно сами отвечают за повышение эффективности своей работы и активно используют групповые методы решения проблем. В NUMMI социальный контроль заменяет или дополняет системы формального контроля. Для сравнения, на обычном автомобильном заводе в Детройте инженеры четко контролируют и инструктируют рабочих. Такой тотальный контроль лишает рабочих мотивации, и они при любой возможности пытаются применить свои творческие способности к тому, как обмануть систему, а не к тому, как ее улучшить.

Важность социального контроля хорошо видна на рисунке 5.1, в той ячейке, где обозначена трудность точной и объективной оценки результатов или поведения. Профиль такой работы обычно связан с обширными и непредсказуемыми требованиями, например исследования и разработка, консультирование, новые технологии и почти все должности, связанные со сферой обслуживания, для которой характерны постоянные изменения и непредсказуемость. Когда требования по работе становятся более сложными, неопределенными и непостоянными, системы контроля не могут оставаться статичными и формальными. Здесь более полезными могут оказаться системы социального контроля, позволяющие сотрудникам действовать автономно и полагаться на их собственные суждения, основанные на видении и целях компании.

Недостатки формальных систем контроля становятся очевидными, если рассмотреть положения, на которых они основаны. Во-первых, формальный контроль основан на идее о том, что важные события можно прогнозировать заранее. Это предположение разумно, но только в стабильном окружении. Второе положение состоит в том, что законная власть принадлежит вышестоящему руководству и ей нужно подчиняться. При этом сотрудники выполняют указания в обмен на заработную плату. Обычно сотрудники признают законность власти организационной иерархии, но мы все чаще видим, что люди хотят от работы большего, в том числе возможности принимать самостоятельные решения и реализовывать свои таланты. Третье положение, лежащее в основе систем формального контроля: чтобы регулировать поведение сотрудника, достаточно поощрения на основании оценки результатов. Но такое условие в лучшем случае неполно. Мы не только понимаем, что то, что оценивается, часто затеняет то, что не оценивается; мы знаем, что вознаграждение, не связанное с деньгами, иногда мотивирует лучше, чем денежная премия или перспектива продвижения по службе.

При ближайшем рассмотрении проблемы оказывается, что успешные компании и руководители применяют и системы формального контроля, и системы социального контроля, а последние иногда считаются хорошей альтернативой первым. Действительно, когда организация переходит к более плоской структуре, ей нужно больше полагаться на системы социального контроля для мотивации сотрудников и контроля их поведения. В книге «Что Америка делает правильно» Боб Уотермен исследует успех FedEx, компании, где существуют обширные системы и формального, и социального контроля. Уотермен отмечает: «Все, с кем я общался в FedEx, – от курьеров до менеджеров среднего звена и руководителей – говорили мне, что больше всего в компании им нравится свобода действовать так, как они считают нужным. Это хрупкое равновесие – между потенциально жесткими системами контроля и удовольствием и энтузиазмом сотрудников – оказывается ключом к успеху FedEx» [Waterman, 1994]. Он считает, что у FedEx есть и формальные системы, служащие стратегическим целям компании, и средства социального контроля, позволяющие мотивировать сотрудников и давать им определенную свободу действий. Как ни странно, системы социального контроля могут быть более мощными, но при этом менее навязчивыми, чем формальные средства контроля.

Интеграция национальной культуры и культуры организации

До сих пор мы исследовали корпоративную культуру организаций, но как она связана с национальной культурой? Можно ли говорить о культуре организации в отрыве от культуры национальной? Руководителям международных компаний приходится каждый день искать ответ на этот вопрос. Представительство Hewlett-Packard в Германии – это HP или это немецкая компания? Любое обсуждение культуры организации должно идти в контексте национальной культуры, ведь обе культуры существуют одновременно, иногда дополняя, а иногда конфликтуя друг с другом.

Культура организации может быть очень разной не только в разных странах, но и в одной стране. Если мы отправимся в Японию, то увидим, что Honda, Nissan и Toyota так же отличаются друг от друга, как GM, Chrysler и Ford. Ciba-Geigy так же отличается от Hoffman-La Roche, как Pfizer от Merck. Мы спросили доктора Кроера, бывшего председателя правления Ciba-Geigy и нынешнего председателя правления Novartis (компании, сформированной при слиянии компаний Ciba и Sandoz), с какими проблемами он столкнулся, когда вводил программу изменения культуры компании, где работает 90 000 сотрудников более чем в 40 странах. Его ответ, отражающий его обширный международный опыт, был простым и однозначным: «Национальная культура – не главное. Конечно, нужно учитывать местные условия. Нужно увязывать одно с другим. В разных странах роль руководителя воспринимается по-разному. Но основные ценности не меняются. Отличаются только методы». Это мнение разделяет и президент представительства Ciba-Geigy в Японии Пол Дадлер. Мы спросили его, пришлось ли Ciba приспосабливаться к японской культуре, и он ответил: «Конечно, пришлось. Мы работаем в Японии, поэтому должны действовать так, как здесь принято. <…> Но при этом мы не должны терять свою идентичность. Мы не подражаем, мы адаптируемся» [Katsumata, 1994].

Пример этих компаний и руководителей показывает, как важно адаптировать методы социального контроля к условиям местной культуры. Они не сомневаются в важности общих норм и ценностей, объединяющих компанию. Многие международные корпорации, например Shell, Unilever и ABB, славятся сильной корпоративной культурой. Хорошие руководители создают системы социального контроля, эффективные в условиях данной национальной культуры. Для этого им нужно хорошо понимать, какие нормы необходимы для успешного выполнения задач организации, и учитывать при этом основные нормы национальной культуры.

Инновации всегда связаны с непредсказуемостью, риском и нестандартными решениями, а этими факторами нелегко управлять с помощью формальных систем контроля. Поэтому в основе инноваций лежит эффективное управление культурой[25]. Чтобы понять, каким образом в организациях повышается успех инноваций, шесть лет назад мы начали опрашивать участников наших программ проведения стратегических инноваций и изменений о том, какие нормы, на их взгляд, помогают продвигать инновации в их организациях. Мы просили их сформулировать свои прогнозы относительно того, как внедряемые инновации могут способствовать продуктивности и эффективности производства. Мы опросили больше 2000 руководителей из Азии, Европы, Африки и Соединенных Штатов, работающих в самых разных отраслях – горнодобывающей промышленности, финансовых услугах, здравоохранении, машиностроении, производстве потребительских товаров и разработке высоких технологий. Их ответы, несмотря на географические и отраслевые различия, оказались очень похожими.

В таблице 5.1 указаны нормы, связанные с инновациями, о которых говорили руководители пяти разных компаний. Все они признали важность дизайна рабочих мест, стимулирующего творческий подход и воплощение новых идей.

Услышав одинаковые предложения из столь разных источников, мы решили проверить эти результаты и провели исследование, в котором участвовали более 200 менеджеров из 29 групп, работающих в компаниях Силиконовой долины, разрабатывающих высокие технологии [Caldwell, O’Reilly, 1995]. Его результаты подтвердили, что эффективность в разработке инноваций отражается в нормах двухкомпонентного рабочего процесса, включающего творческий подход и ориентацию на выполнение задачи. Группы, в которых были сравнительно сильные нормы по двум этим элементам, оказались самыми новаторскими. Простая ориентация на творчество или скорость выполнения задачи не гарантирует инноваций. Нужно и то и другое.

Нормы, поддерживающие творческий подход

Творчество стимулируют два основных элемента:

1) принятие риска и изменений;

2) терпимость к ошибкам.

В нашем исследовании менеджеры неизменно называли эти элементы важными условиями инноваций. Когда же мы спрашивали, как можно применять эти идеи на практике, они предлагали нам вполне практические рекомендации.

Принятие риска и изменений. Очевидно, что для акцентирования важности нужны поощрения. Однако почти все руководители, с которыми мы разговаривали, сомневались в том, что финансовое вознаграждение способствует творческому подходу. Они считали, что признание со стороны руководства, коллег и других людей гораздо эффективнее. В таких компаниях, как 3M, Dow, французская нефтехимическая компания Elf Aquitaine, инновации поддерживаются с помощью нефинансовых методов, например признания. В ВОС проводятся конкурсы на лучшие инновации, и их победители получают призы, мемориальные таблички и путевки в Лондон на встречу с высшим руководством компании. Инновации часто требуют командной работы, а это значит, что поощрение отдельных сотрудников не так эффективно, как системы вознаграждения и признания, ориентированные на команды и группы.

Кроме систем признания менеджеры также отмечали, что, если компании нужны творческие сотрудники, она должна быть готова поощрять риск и быть терпимой к неудачам. Они считали, что разработка механизмов, поощряющих эти качества, важнее даже самых лучших систем финансового вознаграждения. Менеджер компании DuPont вспомнил, как группа сотрудников его отдела пыталась найти инновационный метод решения проблемы, но потерпела неудачу. Вместо того чтобы просто проигнорировать эту ситуацию, он решил устроить праздник по поводу этой неудачи, ведь это была хорошая попытка найти новое решение. В компании Hershey Foods один менеджер ввел «Приз за смелость» для сотрудников, проявляющих творческие способности в нестандартной ситуации. В Nordstrom и FedEx героями часто становятся не только те, кто предлагает новый и успешный метод работы, но и те, кто пытается это сделать, но по какой-либо причине у него ничего не получается [Jasinowski, Hamrin, 1995; Levering, Moskowitz, 1993].

Чтобы изменить организационную культуру, иногда стоит пересмотреть формальную систему поощрения. Но чаще руководителю достаточно немного подумать, проявить воображение и создать систему мелких «наград» и методов неформального признания за проявление творческих способностей. Также руководителю нужно знать и понимать ценности и потребности сотрудников. То, что мотивирует ученых-химиков в Швейцарии, вряд ли подходит для розничных продавцов в Сан-Франциско или менеджеров японской производственной компании. Если система вознаграждений соответствует контексту, награды и признание могут стимулировать творческий подход. Руководителю нужно разработать такую систему вознаграждений, чтобы она соответствовала основным ценностям сотрудников.

Еще один важный способ поощрения творческих способностей и готовности рисковать – позитивное отношение к изменениям. Фред Смит, президент FedEx, часто говорит сотрудникам, что они могут себе позволить быть «белыми воронами». Он и сам не побоялся предложить смелую идею развития бизнеса FedEx в курсовой работе, когда учился в колледже, но преподаватель поставил ему двойку и написал, что эта идея никогда не воплотится. Один сотрудник FedEx сказал: «Я не боюсь экспериментировать. Я не боюсь, что меня накажут, если у меня что-то не получится. Несколько раз так и было. Я просто больше не повторяю этих ошибок» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 124]. Президент Alagasco, компании по дистрибуции природного газа из Алабамы, раздает сотрудникам оригинальные карточки для поощрения нестандартных действий. Он говорит, что каждая из этих карточек – нечто вроде карточки «амнистия» в игре «Монополия». Если сотрудник попробует сделать что-то новое и это не сработает, он сможет показать карточку и будет прощен.

Такие, на первый взгляд, странные действия несут в себе важное сообщение: в нашей компании можно мыслить нестандартно. Если руководитель хочет вдохновить сотрудников, чтобы те проявляли творческие способности, ему нужно последовательно и постоянно сообщать им, что они могут бросать вызов статус-кво. Например, в Odetics, небольшой аэрокосмической компании, руководство проводит политику «структурированной спонтанности», которая поощряет сознательное нарушение общепринятых практик и методов. В Procter & Gamble сотрудников тоже поощряют мыслить нестандартно. В процессе оценки эффективности работы, когда сотрудники определяют цели на следующий год, им нужно указать, что и как они собираются изменить в своей работе. В компании Rubbermaid ответственность за каждый из 4700 продуктов несет отдельная команда. Заработная плата команды частично зависит от того, насколько активно она выводит на рынок новые продукты; цель компании при этом состоит в том, чтобы 33 % доходов приносили ей продукты, выведенные на рынок в последние пять лет.

Терпимость к ошибкам. Еще один важный элемент, поощряющий творчество в организации, – терпимость к ошибкам и со стороны отдельных сотрудников, и со стороны организации в целом. Это легко сказать и трудно сделать, и обычно мы не верим (вполне обоснованно) руководителю, когда он говорит, что совершать ошибки – это нормально. Ведь мы не раз видели, как люди ломали свою карьеру, если наивно принимали эти слова на веру. Тем не менее руководитель может четко описать, какие именно ошибки допустимы в его подразделении, а какие – нет. В компании Johnson & Johnson всем знаком девиз ее основателя Р. Джонсона: «Неудача – наш самый главный продукт». Но менеджеры J&J четко объясняют сотрудникам, какие неудачи приемлемы, а какие – нет. Ошибки допускаются, если они основаны на анализе, если они помогают научиться чему-то, не нанося серьезного ущерба. Нужно поддерживать тех, кто пытается сделать что-то по-новому, но терпит неудачу. Один менеджер авиакомпании Delta Airlines сказал: «Признать, что мы совершили ошибку, нам помогает одна вещь: наше руководство никогда не обратит ее против нас. В нашей компании, если вы совершили ошибку и признали это и в результате из этого получилось что-то хорошее, это, конечно же, идет на пользу» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 101].

В таких обстоятельствах сотрудники просто не могут не проявлять свои творческие способности, ведь они видят, что руководители поддерживают инновации, что другие сотрудники получают вознаграждение за нестандартные решения, слышат, как об этом говорят в компании, и замечают, что ошибки, сделанные из лучших побуждений, не только допускаются, но иногда даже одобряются. Творческий потенциал сотрудников никогда не раскроется, если руководство компании считает, что сотрудники не должны совершать ошибок, и наказывает за неудачу. Как сказал Джек Уэлч: «Суть в том, чтобы не наказывать тех, кто не оправдывает ожидания. Если человек исправит свою ошибку, он достоин вознаграждения, даже если он не достиг цели» [Tichy, Sherman, 1993b].

Нормы, поддерживающие реализацию новых идей

Второй набор норм, которые обеспечивают инновации – это нормы, способствующие действиям. У кого-то родилась творческая идея. Будет ли она реализована? Есть два важных типа норм, которые подвигают к действиям:

1) те, которые ориентированы на командную работу и функционирование группы;

2) те, которые ориентированы на скорость и срочность.

Командная работа. В сложных организациях инновации почти всегда связаны с изменением привычных методов работы. Как мы отмечали в четвертой главе, когда задачи связаны с последовательной или встречной взаимозависимостью, любое изменение в потоках операций требует корректировки действий сотрудников. Любой новый продукт, процесс или технология разрушают старые методы работы. Но вводить необходимые изменения проще, если группа эффективно работает, имея общие цели, а ее участники открыто делятся информацией.

Группа действует эффективнее, когда ее участники симпатизируют и уважают друг друга, понимают и принимают точки зрения и стиль работы друг друга, могут разрешать конфликты и эффективно общаться. Такая эффективность основана отчасти на навыках и способностях, которым можно научиться (например, решение задач), а отчасти на общих ожиданиях членов группы (например, на нормах о взаимном уважении и приемлемых методах разрешения конфликтов). В компаниях Hewitt Associates и J. P. Morgan принято считать, что конкурентное преимущество компании опирается отчасти на способность к командной работе в процессе удовлетворения потребностей клиентов. В Goldman Sachs, где работа в команде уже давно является одной из основных ценностей, главный критерий для продвижения по службе – способность играть в команде. «Если вы не можете обуздать свое эго или ладить с другими, у вас будут проблемы», – говорит один из партнеров компании [Levering, Moskowitz, 1993, p. 149].

Один разработчик программного обеспечения из компании Odetics говорит: «Работа очень напряженная, но все ориентированы на команду. Каждый выполняет свою часть работы, но поддерживает остальных. Если нам нужно что-то сделать в срок или мы работаем над программой, как только кто-то один сделал свою работу, он начинает помогать другим». От сотрудников здесь ожидают взаимопомощи, а не конкуренции.

Людям также легче работать, если в группе есть общие ценности и цели. Общее видение на корпоративном или более низком уровне помогает координировать действия людей и вовлекать их эмоционально. Сотрудники компании Motorola часто говорят: «Я – “моторолец”», а не: «Я работаю в компании Motorola». В организациях и группах, где нет общих ценностей и целей, новые идеи и подходы реализуются гораздо медленнее, ведь их участникам приходится постоянно согласовывать разные мнения и убеждения.

Для реализации идей также необходим открытый обмен информацией. Чтобы группа функционировала эффективно, ей нужно видеть мир таким, какой он есть, а не таким, каким она хотела бы его видеть. Джек Стэк, генеральный директор компании Springfield ReManufacturing, считает, что, если сотрудники компании не знают и не понимают финансовых показателей компании, они не смогут увидеть, какое место занимает их работа в общей картине. Поэтому все сотрудники компании умеют читать и интерпретировать финансовые отчеты. Каждую неделю компания на полчаса останавливает производство, и в это время каждый сотрудник может изучить последние финансовые отчеты компании. Такая открытость не только повышает мотивацию, но и показывает сотрудникам, что им доверяют и между компанией и ее сотрудниками существуют взаимные обязательства.

Скорость и срочность. Другая группа норм, способствующих реализации новых идей, разработке инноваций и введению изменений, связана со скоростью и срочностью. Вот эти нормы:

1) решения нужно принимать быстро;

2) расчеты должны способствовать гибкости и адаптивности;

3) личная автономия должна обеспечивать активные действия.

Каждый из этих факторов помогает эффективной работе сотрудников и отличается от норм, способствующих творчеству.

Первый пункт касается скорости принятия решений. В некоторых компаниях принято все делать быстро, и от сотрудников ожидается работа сверхурочно. В других компаниях темп работы не такой напряженный, и на тех, кто «перерабатывает», смотрят с осуждением. В Microsoft, например, люди работают и днем и ночью. Чувство неуверенности заставляет их прилагать все больше и больше усилий. Культуру компании Intel Энди Гроув называет «конкурентной паранойей». Он замечает: «Сегодняшний темп работы выдержать непросто. Добро пожаловать в 1990-е» [Sherman, 1993]. А вот что говорит государственный служащий: «Я не могу вспомнить какой-то конкретный день, целиком загруженный работой. Три четверти моего рабочего времени свободны, без учета перерыва».

В компании Goldman Sachs рабочая неделя в 60–80 часов считается нормой, и от сотрудников ожидается, что они будут жертвовать своей личной жизнью ради работы. Политика FedEx состоит в том, что на любой запрос от сотрудника или клиента нужно ответить в тот же день, даже если ответ состоит в том, что запрос рассматривается. В других компаниях есть другие нормы и ожидания, например, что бездействие – лучше всего, а личная инициатива не приветствуется. Один сотрудник компании Preston Trucking (сотрудников здесь теперь называют «партнерами») рассказал нам, что при старой системе сотрудники никогда ничего не делали самостоятельно, даже если нужно было всего лишь заменить лампочку. Нужно было просто приходить на работу и делать то, что вам говорят. В начале 1990-х в компании произошла «культурная революция» в пользу изменений и инноваций. Теперь компания ожидает от сотрудников гибкости и личной инициативы. В 1991 г. 5000 «партнеров» компании внесли более 7500 рационализаторских предложений. Сейчас руководство компании предоставляет сотрудникам финансовую информацию, активно поощряет инновации и подчеркивает доверие и важность работы в команде. В то же время после отмены в 1980 г. государственного регулирования в сфере автоперевозок более 75 % прямых конкурентов Preston стали банкротами.

Второй пункт, способствующий реализации новых идей посредством социального контроля, – гибкость и адаптивность. В Avis, компании по прокату автомобилей, которая находится в собственности сотрудников, существуют группы участия сотрудников. Эти группы позволяют командам сотрудников-собственников разрабатывать локальные инновации. Например, в Нью-Йорке такая группа разработала программу, в рамках которой сотрудники местных аэропортов ненадолго менялись местами с коллегами из центрального офиса, чтобы больше узнать о работе друг друга. На Гавайях местная группа участия трудящихся разработала собственный дизайн офисов в соответствии с местным тропическим климатом. В BE&K, крупной строительной компании, существует намеренная политика отсутствия жестких должностных инструкций, которая поощряет личную ответственность. В Chaparral Steel сотрудники могут поработать в каждой должности в своем подразделении. Сотрудники считают, что такой подход помогает им расти и развиваться. А с точки зрения компании это способствует гибкости. В этих и других компаниях способность адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, проявлять инициативу, брать на себя ответственность и искать новые методы работы – неотъемлемый элемент корпоративной культуры.

Третий пункт, способствующий скорости и срочности, – нормы, связанные с автономией. Сотрудники не только обладают свободой действий, но и несут ответственность за свои действия. Одна из основных ценностей компании Johnson & Johnson – децентрализация, которая подчеркивает автономию отдельных групп и команд. Ожидается, что менеджеры будут руководить собственными командами и самостоятельно заниматься стратегическим планированием без вмешательства центрального офиса. С самого начала одной из основных составляющих философии компании HP была идея о том, что менеджеры должны ставить перед подчиненными четкие цели, давать им полную свободу действий в достижении этих целей и выражать признательность лучшим сотрудникам.

Многие компании делают акцент на автономии сотрудников. Для этого они сводят к минимуму правила и отменяют жесткие должностные инструкции. Сотрудник компании Chaparral Steel говорит: «Больше всего я доволен тем, что мне нравится то, что я делаю, и у меня есть свобода действий» [Levering, Moskowitz, 1993]. В TDIndustries, небольшой компании по установке кондиционеров, свобода действий – основная ценность, и сотрудники могут действовать так, как считают нужным. Гари Брекетт, техник компании, говорит: «Здесь я сам себе начальник. Я сам решаю, что и как делать. Директор поручает мне заказ, я сам назначаю цену и сам его выполняю. В половине случаев мой директор вообще не знает, в чем состояла работа, если я сам ему об этом не скажу». Продавец компании Nordstrom говорит: «Где еще мне будут столько платить и при этом давать столько свободы? Мне никто не говорит, что делать, и я знаю, что могу сам принимать решения. Я чувствую себя как частный предприниматель». В Nordstrom требуется соблюдение таких норм, как дресс-код, позитивные установки и особое отношение к клиентам, но во всем остальном ее сотрудникам предоставлена полная свобода действий.

Чтобы создать в компании общие ожидания, способствующие инновациям, нужны время, настойчивость и последовательность на всех уровнях. Руководители должны постоянно повторять о важности определенных норм и ценностей в компании. В следующей главе мы поговорим о том, как руководитель может использовать нормы для социального контроля, и опишем механизмы или рычаги, позволяющие формировать культуру организации.