Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей Браун Тим

Глава 4

Строим, чтобы мыслить,

или Мощь прототипирования

Компания Lego помогла мне начать карьеру дизайн-мыслителя. В начале 70-х годов двадцатого века, когда мне было девять или десять, Англия испытывала очередной кризис, и шахтеры ждали зимы, чтобы выйти на улицу и бастовать. Тогда электростанции лишились бы угля, а значит, поставки электричества не удовлетворяли бы спрос, и, следовательно, свет бы постоянно отключали. Решив поучаствовать в происходящем, я использовал все свои кирпичики Lego, в том числе светящиеся в темноте, для постройки большого фонаря. Потом я с гордостью дал фонарик маме, чтобы она могла приготовить ужин. Так я создал свой первый прототип.

К десяти годам я осознал мощь прототипирования, посвятив этому занятию годы. Совсем маленьким ребенком я использовал Lego и Meccano (в Америке этот конструктор называют Erector Sets), создавая ракетные корабли, динозавров и роботов самых различных форм и размеров. Как и любой другой ребенок, я думал руками, используя физические предметы как трамплин для фантазии. Переход от физического к абстрактному и обратно — один из фундаментальных процессов исследования вселенной, раскрепощения воображения, открытия разума для новых возможностей.

Большинство компаний полны людей, которые отказываются от таких детских глупостей и занимаются намного более важными вопросами вроде написания отчетов и заполнения форм. Однако если вы придете в офис компании, использующей дизайн-мышление, вас поразит вот что: кругом, словно в детской комнате, раскиданы прототипы. Загляните в проектную комнату — там прототипы всюду. Пройдитесь по коридорам — и вы увидите прототипы, используемые для рассказывания историй о прошлых проектах. Вы увидите самые разные инструменты для прототипирования — от ножей для бумаги и скотча до лазера стоимостью 50 000 долларов. Каким бы ни был бюджет и какими бы ни были инструменты, прототипирование будет являться сутью такой компании.

Фрэнк Ллойд Райт заявлял, что игра с кубиками Фребеля в детстве (такие кубики были разработаны Фридрихом Фребелем в 30-е годы девятнадцатого века для облегчения изучения геометрии) пробудила в нем страсть к творчеству: «Ясеневые кубики… в моих руках и по сей день», — писал он в своей автобиографии. Чарльз и Рэй Имз, одни из величайших создателей прототипов всех времен, использовали прототипирование для изучения и совершенствования идей, иногда в течение многих лет. Результатом стало то, что они заново изобрели мебель двадцатого века. Когда любопытствующий поклонник спросил, пришла ли идея известного раскладного кресла им в голову внезапно, Чарльз ответил: «Да, внезапно, лет за тридцать».

Поскольку открытость для инноваций — жизненная суть любой творческой организации, прототипирование (то есть желание идти вперед и испытывать новое, строя его) — лучшее свидетельство экспериментаторства. Можно представлять себе прототип как законченную модель продукта, вот-вот отправляющегося в производство, однако подобное определение стоит перенести к истокам процесса. Нужно включить сюда исследования, которые могут показаться грубыми и простыми и которые включают не только физические объекты. Кроме того, необязательно быть промышленным дизайнером, чтобы приучиться прототипировать: руководители финансовых организаций, ритейлеры, управляющие больницами, планировщики городов и транспортные инженеры могут и должны использовать этот неотъемлемый элемент дизайн-мышления, как мы увидим чуть позже.

Дэвид Келли называет прототипирование «мышлением руками» и противопоставляет его основанному на спецификациях и планах абстрактному мышлению. У каждого типа мышления есть свое место и своя ценность, однако один из этих типов намного более эффективен при создании новых идей и их развитии.

Хотя может показаться, что расходование ценного времени на наброски, модели и симуляции лишь замедляет работу, на самом деле прототипирование дает результаты быстрее. Такое утверждение может показаться противоречащим здравому смыслу: ведь построение идеи занимает больше времени, чем ее продумывание, правда? Возможно, но лишь для самых одаренных людей, которые способны сразу продумать правильную идею. Большинство проблем, с которыми приходится сталкиваться, сложны по своей сути, и потому ряд предварительных экспериментов очень часто становится самым эффективным способом выбора одного из противоборствующих направлений. Чем быстрее вы сделаете идею осязаемой, тем быстрее вы сможете оценить ее, усовершенствовать и прийти к окончательному решению.

Gyrus ACMI — ведущая компания в сфере производства хирургических инструментов и лидер в сфере разработки техник неинвазивной хирургии. В 2001 году IDEO начала работать с Gyrus над проектом по созданию нового аппарата для проведения операций на чувствительных тканях носа. На первых стадиях проекта команда провела встречу с шестью хирургами-отоларингологами, изучая способы проведения ими операций, проблемы, связанные с существующими инструментами, черты и свойства, которые врачи хотели бы видеть в новых системах. Один из хирургов, используя неточные слова и неловкие жесты, сказал, что предпочел бы инструмент с пистолетным захватом. После того как хирурги ушли, один из наших дизайнеров взял маркер и пластиковую бутылку, лежавшие на столе, скотчем прикрепил к ним прищепку, а потом нажал на прищепку, как будто это был курок. Такой рудиментарный прототип позволил развить обсуждение, все представили себе одно и то же, благодаря чему удалось избежать многочисленных встреч, видеоконференций, сэкономить время и деньги на авиабилеты. Стоимость прототипа: 0 долларов (у нас получилось спасти маркер).

Ускоряя темп проекта в целом, прототипирование позволяет изучать множество идей одновременно. Первые прототипы должны быть быстрыми в построении, грубыми и дешевыми. Чем больше инвестируешь в идею — тем бльшим ее сторонником становишься. Чрезмерное инвестирование в изощренный прототип имеет два нежелательных последствия: во-первых, посредственная идея может зайти слишком далеко по пути к реализации, а в худшем случае может быть реализована; во-вторых, сам процесс прототипирования открывает возможности изучения новых и более совершенных идей по минимальной стоимости. Дизайнеры могут использовать дешевые и простые в обращении материалы: картон, пенопласт, дерево и любые предметы и материалы, оказавшиеся под рукой, — все, что можно прикрепить клеем, скотчем или скобками, чтобы создать приблизительное физическое выражение идеи. Самый первый и величайший прототип IDEO был создан, когда компания состояла из восьми непричесанных дизайнеров, собравшихся в студии над магазином одежды «Рокси» на Юниверсити-авеню в Пало-Альто. Дуглас Дэйтон и Джим Юрченко прикрепили шарик от шарикового дезодоранта к основанию пластиковой масленки. Вскоре компания Apple представила свою первую мышь.

Прототипам следует уделять столько времени, сил и денег, сколько необходимо для получения полезной информации и развития идеи. Чем сложнее и дороже прототип, тем более «законченным» он выглядит и тем меньше у его создателей шансов получить ценную конструкторскую информацию — и меньше шансов принять ее в расчет. Цель прототипирования — не создание рабочей модели. Цель — придание формы идее, изучение ее сильных и слабых сторон, определение новых направлений для следующего поколения более детализированных, более сложных прототипов. Масштабы прототипа должны быть ограничены. Цель первых прототипов — понимание того, есть ли у идеи функциональная ценность. Конечно, позже дизайнерам придется предложить прототип конечным пользователям продукта. В такое время нужно уделить чуть больше внимания внешним качествам прототипа, чтобы потенциальные клиенты не испугались острых углов и недоделанных элементов. Многие люди, к примеру, с трудом могут представить, как работает стиральная машина, сделанная из картона.

Сегодня в арсенале дизайнеров имеются удивительные технологии создания прототипов в кратчайшие сроки и с чрезвычайно высоким уровнем точности, в том числе лазерные резчики, инструменты CAD, BD-принтеры. Иногда они слишком хороши: это мы поняли, когда директор Steelcase, перепутав высокодетализированный пенопластовый прототип с настоящей вещью, уселся на прототип стула Vecta стоимостью в 40 000 долларов США и раздавил его. Но все технологии мира не дадут ничего, если создавать с их помощью слишком детализированные, слишком усложненные прототипы на самых ранних этапах проекта. «Достаточное прототипирование» означает изучение того, что нужно изучить, и достижение того уровня точности, который нужен для принятия решения. Опытный создатель прототипов всегда знает, когда сказать: «Хватит!»

Самые легкопредставимые прототипы — это прототипы физических продуктов, о которые можно споткнуться и которые можно уронить на ногу. Однако те же правила применяются, когда дизайнеры работают над услугой, виртуальным интерфейсом или даже организационной системой.

Все материальное, что позволяет изучить идею, оценить ее, развить, — это прототип. Я видел сложные устройства для ввода инсулина, начинавшие жизнь в виде моделек из кирпичиков Lego. Я видел интерфейсы программ, нарисованные на стикерах задолго до того, как был написан код. Я видел концепты районного банкинга, разыгрываемые перед клиентами в виде сценок за банковскими стойками из тоненького пенопласта — прочного, легкого и очень дешевого, — скрепленного скотчем. В каждом случае идею выражали через соответствующее средство, а потом показывали другим и собирали отзывы.

Подобной практикой уже давно пользуются в киноиндустрии. Раньше, когда фильм был всего лишь записью театрального представления, можно было перейти от сценария к съемкам. Но по мере роста амбициозности режиссеров — и роста требований аудитории — при съемках стали использовать многочисленные камеры и спецэффекты. Раскадровка стала обычным способом картирования фильма до начала его съемок, она позволяет убедиться, что все сцены были продуманы и что режиссер не столкнется с тем, что нужного угла съемки или кадра просто нет или что он испорчен. По мере усложнения киноиндустрии, в особенности в сфере анимации, пионерами в которой стали Walt Disney Studios, раскадровка стала играть еще более важную роль. Она стала инструментом прототипирования, позволяющим аниматорам убедиться в связности истории до начала детализированной работы. Сегодня, когда изощренные цифровые спецэффекты захватили Голливуд, производители фильмов перешли к использованию компьютерных раскадровок и «аниматики» для предварительного тестирования перед началом реальных съемок.

Техники, заимствованные из киноиндустрии и прочих сфер творчества, помогают прототипировать нефизические объекты. Одним из таких инструментов являются сценарии, форма сторителлинга, в котором потенциальная будущая ситуация или состояние описываются с использованием слов и картинок. Можно, к примеру, изобрести персонажа, отвечающего интересующим нас демографическим факторам, — разведенную работающую женщину с двумя маленькими детьми, к примеру, — и выстроить вокруг ее ежедневного графика правдоподобный сценарий, чтобы «понаблюдать», как она использует зарядку для электромобиля или онлайн-аптеку.

Когда технология Wi-Fi переживала свой «детский» возраст, Vocera разработала видеосценарий, чтобы продемонстрировать, как работники могут использовать переносные «коммуникационные значки» с видео, чтобы всегда оставаться на связи со своими коллегами в сети компании. Фильм следовал за пресс-кнференцией вымышленной команды IT-поддержки и оказался намного более эффективным средством объяснения концепта для потенциальных инвесторов, чем техническое описание или презентация PowerPoint. Sony использовала ту же технику, когда работала над первыми онлайн-концептами в начале 90-х годов прошлого века. Дизайн-команда разработала сценарий жизни тинейджеров в Токио, показав, как они могут использовать новые кабинки для онлайн-игр, чтобы играть или петь караоке. В первые годы Интернета подобные вымышленные сценарии помогали управленцам визуализировать представления о новых услугах и бизнес-моделях.

Ценность сценариев еще и в том, что они помогают удерживать человека в центре идеи, препятствуя погружению дизайнеров в механические или эстетические детали. Сценарии напоминают дизайнеру, что он работает не с вещами, а с тем, что психолог Михай Чиксентмихайи называет «взаимодействием между людьми и вещами». Прототипирование придает форму идее, позволяет дизайнеру почерпнуть новые знания, оценить идею, усовершенствовать ее.

Простым средством создания сценария во время разработки новых услуг является «путешествие клиента». В такой структуре указываются стадии, через которые вымышленный клиент проходит от начала получения услуги и до конца. Начало может быть вымышленным или может быть взято напрямую из наблюдения за людьми, покупающими авиабилет или принимающими решение о том, следует ли устанавливать солнечные панели на крыше. В каждом случае ценность описания «путешествия» клиента заключается в том, что так можно понять, где клиент и услуга или бренд взаимодействуют. Каждая из таких «точек соприкосновения» является возможностью предоставления ценности потенциальным клиентам компании — или возможностью пустить отношения с клиентами под откос.

Несколько лет назад компания Amtrak начала изучение возможностей по совершенствованию транспортной сети Восточного побережья посредством пуска высокоскоростного поезда между Бостоном, Нью-Йорком и Вашингтоном. К тому времени, когда Amtrak пригласила к участию в проекте IDEO, цель проекта Acela сузилась до поездов и даже до дизайна кресел. Проведя много дней в поездах вместе с клиентами, мы проработали простое «путешествие клиента», описывающее весь процесс поездки. Путешествие для большинства клиентов состояло из десяти шагов, среди которых были дорога до станции, поиск парковки, покупка билетов, поиск своего перрона и так далее. Самым удивительным оказалось то, что пассажиры не занимали места в поезде до восьмой стадии — иными словами, бльшая часть впечатлений от поездки на поезде вообще не была связана с поездом. Команда пришла к выводу, что каждый из предыдущих шагов являлся возможностью обеспечить положительное взаимодействие, и такая возможность была бы упущена, если бы дизайнеры сконцентрировались исключительно на проектировании кресел. Конечно, такой подход заметно усложнил проект, но это характерно для перехода от дизайна к дизайн-мышлению. Нелегко совместить многочисленные интересы, вступающие в игру во время поездки из Вашингтона в Нью-Йорк, но Amtrak смогла сделать это и обеспечила клиентам полноценное, удовлетворяющее их предложение. Невзирая на многочисленные и широко известные проблемы с рельсами, тормозными системами и колесами, поезда Acela стали популярными. «Путешествие клиента» стало в этом проекте первым прототипом.

Если игра с Lego — это детский способ «учиться руками», а пенопласт и управляемые компьютером машины для резки — эквиваленты для взрослых дизайнеров, каковы инструменты при разработке услуг — будь то обслуживание в банке, в больнице или в Департаменте транспортных средств? Нашими самыми надежными консультантами в этом случае — как и во многих других — оказались дети. Как только два-три ребенка собираются вместе, они начинают играть: становятся врачами и медсестрами, пиратами, инопланетянами, персонажами диснеевских мультфильмов. Без всякой подготовки они проигрывают длительные и сложные сюжеты и дополнительные сюжетные линии. Исследования позволяют предположить, что такая форма игры не только весела, но и позволяет развить внутренние сценарии, которыми люди руководствуются во взрослой жизни.

TownePlace Suits, бренд отелей длительного пребывания, принадлежащий Mariott, обслуживает бизнес-путешественников вроде консультантов по долгосрочным контрактам, которым приходится находиться вдали от дома более нескольких дней и которые хотят чувствовать себя в отеле как дома. Они, как правило, чаще работают в своих номерах, остаются на выходные, могут самостоятельно осматривать окрестности. В компании Mariott решили продумать впечатления представителей этого специфичного сегмента клиентов от пребывания в отелях.

Традиционно одной из проблем архитектурного дизайна является то, что полномасштабное прототипирование почти невозможно — ведь оно будет слишком дорогим. Вместо этого команда «пространственных дизайнеров» сняла старый склад в неспокойном районе Бэйвью в Сан-Франциско, где ребята построили из пенопласта полномасштабную копию вестибюля и типичного номера. Подобные копии не были направлены на отображение эстетических свойств пространства. Скорее, это была стадия, на которой дизайнеры, команда клиента, группа операторов гостиниц и даже «постояльцы» могли проиграть различные ситуации и исследовать в реальном пространстве и реальном времени, какие ситуации чувствовались правильно. Всех посетителей просили прикреплять стикеры на прототип и предлагать изменения. Процесс привел к предложению целого ряда инноваций, включая персонализированные путеводители с локальной информацией, подготовленные специально для постоянных клиентов и отвечающие их потребностям, а также большую настенную карту в вестибюле, где гости могли при помощи магнитных блоков отмечать интересные рестораны и прочие места — своего рода «открытая» гостевая книга. Полномасштабное пространство для проигрывания ситуации позволило дизайнерам получить большой набор идей для последующего тестирования. Кроме того, так можно было почувствовать, насколько хороши идеи. Никакие опросы или виртуальные симуляции не позволили бы добиться такого результата.

Обучение проигрыванию потенциальных идей очень важно для тех, кто использует экспериментальный подход к прототипированию — Айви Росс из компании Mattel дошла до того, что обучала всех новых участников программы «Утконос» использованию техник импровизированной актерской игры в первые несколько недель обучения. Знание основ — например, умение развивать идеи коллег-актеров и не осуждать их — повысило вероятность того, что согласованное прототипирование в реальном времени принесет успех. Любительские театральные представления экспериментальных прототипов могут выглядеть глупо. Людям, участвующим в них, необходимо расслабиться, отказаться от всего, что их сдерживает, и начать изучение идеи через импровизацию.

Как правило, прототипирование осуществляется за закрытыми дверями, и тому есть очевидные причины. Очень часто нужно сохранить конфиденциальный характер идей и ограничить информированность конкурентов (а иногда — руководства). Традиционные компании собирают фокус-группы или организуют «клиентские клиники», более продвинутые компании вроде Electronic Arts регулярно привлекают игроков к тестированию новых игр на стадии разработки. Такая контролируемая среда позволяет вполне хорошо оценить функциональные характеристики продукта. Работает ли он? Разобьется при падении? Насколько хорошо сочетаются его отдельные части? Сможет ли обычный человек найти кнопку включения? Но на самом деле такие аспекты продукта могут протестировать сами члены проектной команды. С услугами все сложнее, особенно с услугами, основанными на сложных социальных взаимодействиях. Мобильная телефония, к примеру, основывается на нематериальном взаимодействии пользователей с другими пользователями и с самой системой. Сегодняшние сложные идеи требуют испытания их прототипов в естественных условиях, что позволяет проверить способность идеи к выживанию и адаптированию.

Когда немецкая телекоммникационная компания T-Mobile начала изучать способы создания социальных групп при помощи мобильных телефонов, специалисты компании полагали, что сети пользователей-единомышленников могут использовать телефоны не только для того, чтобы оставаться на связи, но и для обмена фотографиями и сообщениями, для составления планов, синхронизации графиков и осуществления сотен других взаимодействий с гораздо большей скоростью, чем при помощи ПК. Можно было разработать сценарии и раскадровки для описания идей T-Mobile, можно было даже запустить симуляции на телефонах, но социальное измерение проблемы рассмотреть не удалось бы. Единственным способом его изучения стал запуск прототипа услуги. Проектная команда установила два прототипа на телефоны Nokia и раздала их небольшим группам пользователей в Словакии и Чехии. Менее чем через две недели стало ясно, какой из прототипов привлекательнее и почему. Победившая идея — выстраивание социальных сетей на основании событий в календарях пользователей — удивила команду, члены которой отдавали предпочтение другой: идее создания совместных телефонных книг. Запустив прототипы, команда не только собрала реальные доказательства того, как люди могут использовать новую услугу, но и избежала реализации менее удачной идеи. В такой инновационной методологии была лишь одна темная сторона: после того как испытание закончилось, некоторые пользователи отказались отдавать телефоны.

Еще одна новая форма «прототипирования в естественных условиях» включает в себя использование виртуального мира вроде Second Life или социальных сетей вроде MySpace и Facebook. Компании могут получить от клиентов информацию о новых брендах или услугах до того, как инвестируют в реальную идею. Одним из удачных примеров является сеть отелей Starwood, запустившая трехмерный компьютерный прототип бренда Aloft в виртуальном мире Second Life в октябре 2006 года. В течение последующих девяти месяцев виртуальные постояльцы завалили Starwood предложениями по самым разным вопросам — начиная от общего вида отеля и заканчивая установкой радио в душах и перекраской вестибюля в коричнево-охристые тона. Когда было получено достаточно отзывов и информации, Starwood закрыла виртуальный отель «на ремонт». Когда отель открылся заново, началась кибервечеринка, персонажи танцевали в вестибюле, флиртовали в баре, отдыхали у бассейна. А что делать с дорогим виртуальным прототипом после того, как началось строительство реального отеля? Starwood подарила свою заброшенную «симуляцию» молодежному онлайн-движению TakinglTGlobal.

Бренд Aloft компании Starwood был нацелен на привлечение молодых, городских, стильных, разбирающихся в технике клиентов — именно таких можно найти в виртуальном пространстве Second Life. Однако преимущества виртуального прототипирования настолько велики, что другие, более консервативные компании, скорее всего, тоже начнут экспериментировать. Виртуальное прототипирование позволяет компаниям достигать потенциальных клиентов быстро и получать отзывы от людей из самых разных мест. Повторять просто, и чем больше компаний начнут использовать потенциал социальных сетей в сфере прототипирования, тем точнее мы сможем оценивать проекты. Однако, как и в любом средстве прототипирования, здесь есть свои ограничения. Виртуальные миры вроде Second Life населены персонажами, представляющими клиентов, но кто эти клиенты на самом деле — мы не знаем. Так что здесь появляется риск: ведь все может оказаться не таким, каким кажется.

Одно дело строить прототипы материальных объектов и даже нематериальных услуг, и другое — прототипировать более абстрактные проблемы, вроде новых бизнес-стратегий, новых предложений и даже новых организаций. Прототипы могут оживить абстрактную идею так, что вся организация поймет ее и примет участие в ее реализации.

HBO, прославившаяся такими сериалами как The Sopranos и Sex and the City, к 2004 году начала понимать, что телевидение меняется. Компания занимала бльшую часть рынка кабельного телевидения, предоставляя контент высокого класса, однако специалисты компании понимали, что новые платформы вроде интернет-ТВ, мобильной телефонии и видео по запросу приобретали все бльшую значимость. В НВО хотели понять результаты влияния таких изменений.

После продолжительных исследований и наблюдения за клиентами была разработана стратегия, основанная на создании контента, распространяемого через все новые платформы: настольные компьютеры, ноутбуки, мобильные телефоны и интернет-ТВ (IPTV). HBO, по нашему мнению, следовало отказаться от ассоциирования с кабельным телевидением и стать «технологическим агностиком», предоставляя клиентам контент в любое время и в любом месте. Вместо того чтобы снимать ТВ-программу, а потом думать о том, как перенести ее на DVD или мобильные устройства, следовало с самого начала учитывать все эти каналы. Мы поняли, что такой амбициозный план подвергает сомнению фундаментальные представления компании. Согласно ему НВО следовало не только глубже понять, как аудитория связана со средством развлечения, но и нарушить внутренние ограничения, существовавшие в компании.

Чтобы создать притягательное видение взаимодействия с клиентами, проектная команда построила прототипы и установила их в коридорах пятнадцатого этажа в штаб-квартире НВО в Нью-Йорке. Так старшее руководство смогло своими глазами увидеть, как клиенты взаимодействуют с ТВ-контентом, как получают доступ к нему с различных устройств. В рамках технического и аналитического обоснования специалисты создали карту протяженностью в стену, на которой были отображены элементы технологий, бизнеса и культуры, с которыми компании придется столкнуться по мере движения вперед. Прогуливаясь по пятнадцатому этажу, Эрик Кесслер, вице-президент по маркетингу, понял — речь идет не о будущем услуги HBO On Demand. Речь идет о будущем самой компании.

Прототип позволил руководству НВО заглянуть в притягательное, реалистичное будущее, помог визуализировать возможности и угрозы. Когда НВО начала участвовать в переговорах с Cingular (ныне AT&T Wireless) в целях помещения ТВ-контента на мобильные платформы, прототип на пятнадцатом этаже помог двум компаниям прийти к соглашению.

История НВО иллюстрирует необходимость мышления руками даже во время работы на уровне бизнес-стратегии. То же справедливо и в отношении дизайна самих организаций. Организации должны меняться, когда меняется окружающая среда. Хотя реорганизация компании стала клише в бизнес-культуре, тем не менее это одна из самых сложных и имеющих самое большое значение дизайнерских проблем, с которыми компания может столкнуться, даже несмотря на то, что для ее решения редко применяют дизайн-мышление. Созываются собрания, на которых не проводится мозговой штурм, создаются организационные диаграммы, не подтвержденные мышлением руками, разрабатываются планы и раздаются поручения, не основанные на прототипах. Не знаю, смогла бы IDEO спасти американскую автомобильную промышленность, но мы бы начали с пенопласта и клея.

Конечно, прототипирование организаций — дело непростое. Организации по своей природе — это сети взаимосвязанных элементов. Нельзя поменять одно подразделение, не изменив другие. Прототипирование жизней людей — еще и очень деликатное дело, поскольку ошибок допускать нельзя. Однако, несмотря на сложность их структуры, некоторые организации осуществляли ее изменения с использованием дизайнерского подхода.

Взрыв сверхновой звезды доткомов в конце 2000 года оставил после себя черную дыру, эпицентр которой находился в Сан-Франциско. Дизайнерские офисы на Multimedia Gulch были заброшены, в них остались только стулья да яркие iMac; билборды стоимостью 100 000 долларов в месяц вдоль шоссе 101, главной дороги Кремниевой долины, исчезли; будущие предприниматели вернулись в колледжи. IDEO, работавшая с новыми стартапами и помогавшая старым компаниям войти в век Интернета, переживала трудные времена. Впервые в нашей истории нам пришлось затянуть пояса. Меня вызвали из Великобритании, ге я возглавлял европейское представительство IDEO, чтобы я взял на себя управление компанией. Дэвид Келли, с присущим ему чувством времени, решил уйти в отставку за несколько минут (так мне казалось) до взрыва пузыря доткомов, чтобы посвятить себя научной работе в Стэнфордском университете. А мне пришлось осуществлять переход к IDEO 2.0.

Когда-то мы в компании хвастались, что никогда не наймем больше сорока сотрудников (чтобы можно было сесть в школьный автобус и вместе поехать на пляж), но теперь компания выросла в десять раз, и хотя мы изо всех сил старались сохранить простую организационную структуру, такой рост подразумевал, что теперь у нас 350 сотрудников со своими карьерными планами, пособиями и мечтами. Ставки были высоки, запасного парашюта не было, поэтому я решил поступить как дизайнер: я собрал команду — и мы запустили проект. Задание? Заново изобрести компанию.

Учитывая, что два предыдущих десятилетия мы провели за разработкой антропоцентричного дизайна для клиентов, было бы странно, если бы мы не применили его и в этом случае. И именно это мы сделали. Во время первой фазы проекта члены команды отправились общаться с дизайнерами в каждом из наших представительств, с нашими клиентами, партнерами и даже конкурентами — так мы могли понять, как развивается дизайнерская сфера, в чем мы сильны, а в чем — слабы. В результате обсуждений мы провели несколько семинаров и подготовили первые прототипы, объединенные в кластер «Больших идей», отражавших наше видение будущего. Одной из таких идей был «дизайн с маленькой буквы» — использование дизайна для совершенствования качества жизни на любом уровне, а не только для создания «объектов дизайна», украшающих залы музеев и страницы глянцевых журналов. Еще одной идеей стала идея «Единой IDEO» — мы решили, что будущее у компании появится лишь в том случае, если мы будем работать не в рамках отдельных студий, а как единая взаимосвязанная сеть. Третьей идеей стал отход от модели «студий» — отражающих способ организации дизайнеров — и переход к новой, неизученной и непроверенной структуре «глобальных отделов», отражающих способ организации мира: отдел «Здравоохранение» занимался бы реализацией проектов в сфере здравоохранения — от разработки медицинского оборудования для Medtronic и до проработки образовательных предложений для GlaxoSmithKline; отдел «Zero20» работал бы над проектами для детей в возрасте от года до двадцати лет; прочие отделы занимались бы разработкой интерактивного программного обеспечения, пользовательского интерфейса, «умных пространств» и даже работали бы над организационной трансформацией. Потом пришло время вывести прототипы в естественную среду — а точнее, привести естественную среду к прототипам.

Мы решили провести глобальное мероприятие, которое впервые с того момента, как наша компания вышла за пределы Кремниевой долины, объединило бы всех сотрудников IDEO: старшие инженеры-механики из Бостона, новые художники-дизайнеры из Лондона, изготовители моделей из Сан-Франциско, специалисты по человеческим факторам из Токио и даже наша любимая Вики, секретарь из Пало-Альто, собрались вместе в Бэй Эриа, чтобы положить начало тому, что мы назвали IDEO 2.0. Выступление перед 350 коллегами, наставниками и соратниками в начале этого мероприятия до сих пор остается высшей точкой моей карьеры. Тогда еще я не знал, что начало — это не самое сложное.

Мероприятие — три дня лекций, семинаров, тренингов, танцев и массовой версии старой компьютерной игры Pong с участием 350 игроков — оказалось весьма успешным. Однако следующий год стал одним из самых непростых в истории нашей компании. По мере развертывания прототипов мы поняли, что историю нужно рассказать много раз, прежде чем люди поймут, как она применяется к ним, и что нужно повторить эту историю еще сотни раз, прежде чем люди поменяют поведение. Мы поняли, что лидерские команды, добившиеся успеха на локальном уровне, не всегда могут спроецировать свои идеи на все наши семь географических подразделений. Мы поняли, что дизайнеры-провидцы, привыкшие к абсолютной автономии, не готовы легко приспособиться к работе в подразделениях, суть которых задается рынком.

Мы перестроили IDEO, потому что хотели сохранить гибкость, подвижность, релевантность организации, готовность отвечать на вызовы в новой глобальной среде. С тех пор прошло пять лет, два подразделения закрылись, прибавилось еще одно, одно мы реорганизовали и два раза переименовывали, чтобы оно лучше отвечало запросам потенциальных клиентов. Когда речь заходит об организации, постоянные изменения неизбежны и все вокруг — прототип. В самые непростые времена мы напоминали себе, что успешный прототип не тот, что работает без сбоев. Это тот, что учит нас чему-нибудь новому о наших целях, наших процессах и нас самих.

Существует много подходов к прототипированию, но у всех них есть одна общая, парадоксальная черта: они замедляют нас, чтобы затем ускорить. Посвятив время прототипированию идей, можно избежать дорогостоящих ошибок: чрезмерного усложнения на ранних стадиях проекта или слишком длительной реализации слабой идеи.

Чуть ранее я писал, что дизайн-мыслители, независимо от наличия дизайнерского образования, населяют «три пространства инноваций». Поскольку дизайн-мыслители «думают руками» на протяжении всего проекта, стараясь обеспечить большую точность по мере его реализации, прототипирование — один из способов, который позволяет им занимать все три пространства одновременно.

Прототипирование всегда основано на вдохновении — не в смысле совершенного искусства, а в том смысле, что оно вдохновляет людей на порождение новых идей. Прототипирование следует начинать на ранних стадиях проекта, причем прототипы должны быть многочисленны, просты и быстры в изготовлении и довольно страшны. Каждый из прототипов необходим для развития идеи до состояния «достаточности», чтобы команда могла получить новую информацию и двигаться дальше. На этом довольно низком уровне члены команды получают больше пользы, если самостоятельно изготовляют прототипы, не поручая это другим людям. Дизайнерам может потребоваться полноценная мастерская, но дизайн-мыслители могут «строить» прототипы в кафе, в зале заседаний, в номере отеля.

Один из способов мотивирования на создание прототипов на ранних стадиях — это установка цели: подготовка прототипа к концу первой рабочей недели или даже первого рабочего дня. Как только начинают появляться материальные выражения идеи, становится легче испытывать ее и получать внутренние отзывы от руководства и внешние — от потенциальных потребителей. И действительно, одним из показателей инновационного характера организации является время изготовления первого прототипа. В некоторых организациях эта работа может занимать месяцы и даже годы — автомобильная промышленность яркий тому пример. В самых креативных организациях первые прототипы появляются за несколько дней.

В пространстве генерации идей прототипы создаются для развития идей, для включения в них эмоциональных и функциональных элементов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов. По мере реализации проекта число прототипов уменьшается, детализированность каждого из них растет, но цель остается прежней: совершенствование идеи. Если точность, требуемая на этой стадии, превышает возможности команды, необходимо обратиться за помощью к сторонним экспертам — изготовителям моделей, видеографам, писателям, актерам.

В третьем пространстве инноваций начинается реализация: представление идеи с достаточной ясностью в целях получения поддержки от организации, доказывание идеи, подтверждение того, что она будет работать на потенциальном рынке. И здесь прототипирование играет существенную роль. На различных стадиях прототип может служить для подтверждения отдельного элемента идеи: изображение на экране, ручка кресла, деталь взаимодействия между донором крови и волонтером Красного Креста. Когда проект близок к завершению, прототипы становятся более завершенными, дорогими, сложными и почти неотличимыми от реальных предметов. К этому времени разработчики знают, что у них есть хорошая идея, — но они не знают, насколько она хороша.

McDonald’s известна применением прототипов во всех пространствах инноваций. В пространстве вдохновения дизайнеры используют наброски, быстрые копии, сценарии для изучения новых услуг, продуктов, способов взаимодействия с клиентами. Такие прототипы могут быть конфиденциальными или их могут показывать руководству или потребителям для получения отзывов. Для стадии генерации идей в McDonald’s создали оборудованную площадку для прототипирования в штаб-квартире компании в Чикаго, где проектные команды могут конфигурировать любые типы кухонного и торгового оборудования и ресторанных пространств для проверки новых идей. Когда идея почти готова к реализации, ее часто проверяют в форме экспериментального проекта, запускаемого в нескольких отдельных ресторанах.

Глава 5

Я летаю из Сан-Франциско в Нью-Йорк очень часто, но я люблю эти перелеты. Я родился в Англии, и потому Нью-Йорк для меня — образ настоящей Америки. Это был первый американский город, в котором я побывал, и каждый раз, думая о возвращении туда, я испытываю какое-то возбуждение. Однако еще недавно перелет приходилось просто терпеть. Старый самолет, недостаток места, ужасная еда, плохие системы развлечений, неудобные графики и безразличие обслуживающего персонала — все это лишало полет волшебства.

В 2004 году, все еще восстанавливаясь после событий 9 сентября 2011 года, United Airlines ввела новую услугу на маршруте Сан-Франциско — Нью-Йорк, названную p.s. (Premium Service), нацеленную на решение многих проблем. И одним махом United обошла всех конкурентов. Бльшая часть салона Boeing-757 была отдана под кресла бизнес-класса, поскольку большинство пассажиров на маршруте были бизнес-пассажирами. Пространство для ног существенно увеличилось, и еще новая конфигурация салона создала атмосферу домашнего уюта. United обеспечила лучшую пищу и персонализированные DVD-плееры для пассажиров бизнес-класса.

Все эти улучшения помогли резко выделить p.s. на фоне предложений конкурентов, однако в новой услуге был один аспект, который в первую очередь изменил мои впечатления от полета: добавленное пространство изменило впечатления от посадки. Теперь я не только мог спокойно разместить свои ноги, не мешая другим пассажирам, но и эти ужасно скучные двадцать-тридцать минут от посадки до взлета наполнились социальным взаимодействием. Почти во время каждого полета я болтал с соседями, и никакие нетерпеливые пассажиры не пытались протиснуться мимо нас. Еще до того, как двери закрывались и спинки наших кресел поднимались в вертикальное положение, мы переживали социальное взаимодействие, определявшее мое настроение на всю оставшуюся часть полета. Общий эффект усилил чувство восхищения и радости, испытываемое мной во время путешествий. Перелет теперь связан с моими эмоциями, а не только с моим графиком.

В этой истории о самолетах скрывается одна из наиболее сложных задач, с которыми сталкиваются организации, исповедующие принципы дизайн-мышления: когда мы сидим в самолете, покупаем овощи, регистрируемся в отеле, мы не только осуществляем функцию, но и воспринимаем ситуацию. Функция может не быть исполнена, если восприятие, связанное с ней, не проработано с той же тщательностью, которую инженеры обеспечивают для продуктов, а архитекторы — для зданий. В этой главе я рассмотрю дизайн восприятий, расскажу о трех темах, которые наполняют восприятие смыслом и делают его запоминающимся. Первое: теперь мы живем в мире, который Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор назвали «экономикой восприятий», — люди в нем переходят от пассивного потребления к активному участию. Второе: лучшие восприятия не прописываются в корпоративных штаб-квартирах, но обеспечиваются на местах поставщиками услуг. И третье: реализация — это все. Восприятие должно быть столь же точно и тщательно подготовлено, как любой другой продукт.

Инновацию называют «хорошей идеей, реализованной хорошо». Неплохое начало. К сожалению, слишком большое внимание уделяют первой части этой фразы. Я видел многочисленные примеры хороших идей, которые так ни к чему и не привели — по причине плохой реализации.

Большинство таких идей даже не вышли на рынок, а те, что вышли, оказались на складах магазинов электроники и супермаркетов.

Новые продукты и услуги могут быть обречены на провал по самым разным причинам: плохое качество, неинтересный маркетинг, ненадежное распространение, нереалистичная цена. Даже если все факторы успеха имеются, плохо воплощенная идея, скорее всего, приведет к провалу. Проблема может заключаться в физическом воплощении продукта — он слишком велик, слишком тяжел, слишком сложен. Точно так же точки взаимодействия с новой услугой — будь то пространство для розничной продажи или интерфейс программного обеспечения — могут быть не связаны с клиентами. Это ошибки дизайна, и их обычно можно исправить. Однако все чаще идеи проваливаются по той причине, что люди требуют от них большего, чем простая работа. Компоненты продукта должны в совокупности вызывать положительное восприятие. А это уже намного сложнее.

Существует множество объяснений такого нового уровня завышенных ожиданий. Среди самых убедительных — анализ Дэниелом Пинком психодинамики изобилия. В книге A Whole New Mind¹¹ Пинк утверждает, что как только базовые потребности человека удовлетворены — а это так для большинства людей в богатых западных обществах, — люди стремятся к впечатлениям, наполненным смыслом и удовлетворяющим их эмоционально. Подумайте только, как непропорционально вырос сектор обслуживания: развлечения, банкинг, здравоохранение — по сравнению с производственным сектором. Более того, услуги сами по себе далеко превосходят наши базовые потребности: голливудские фильмы, видеоигры, изысканные рестораны, непрерывное образование, экотуризм, целевой шопинг — популярность всех этих услуг резко выросла за последние годы. Ценность их лежит в эмоциональном отклике, который они вызывают.

Walt Disney Company — один из самых ярких примеров бизнеса, основанного на восприятии. При этом не следует полагать, что все основано исключительно на развлечении. Смысл восприятия гораздо глубже и полнее. Оно подразумевает активное участие, а не пассивное потребление, при этом такое участие осуществляется на самых различных уровнях. Когда вы сидите рядом с трехлетней дочерью, поющей песенку The Little Mermaid, — ваше восприятие и ваш опыт выходят далеко за пределы развлечения. Поездка всей семьей в Disney World может быть наполнена стрессом — пища ужасна, очереди слишком длинные, а самый маленький ребенок начинает хныкать, когда ему говорят, что он слишком мал для катания на американских горках, — но все равно такая поездка запоминается в семье навсегда.

Следовательно, настоящее значение словосочетания «экономика восприятия» связано не с развлечением. Иерархия ценностей, которую Пайн и Гилмор описывают в своей книге, — от базовых товаров к сложным продуктам, от них к услугам и далее к восприятиям и опыту — связана с фундаментальным сдвигом нашего восприятия мира — от первично-функционального к первично-эмоциональному. Понимая этот сдвиг, многие компании инвестируют средства в обеспечение восприятия. Функциональных черт, как кажется, более недостаточно для того, чтобы привлечь клиентов или создать брендовое отличие для их удержания.

Промышленная революция создала не только потребителей, но и общество потребления. Огромные масштабы, необходимые для поддержания индустриальной экономики, означают, что не только продукты становятся стандартными — стандартными становятся и услуги, связанные с ними. Обществу это принесло огромную выгоду — цены снизились, качество улучшилось, стандарты жизни повысились. Однако обраной стороной стал тот факт, что со временем роль потребителей стала абсолютно пассивной.

Английские реформаторы, изобретшие современный дизайн в конце девятнадцатого века, прекрасно это понимали. Они предвидели мир, в котором поток дешевых товаров с британских фабрик более не будет связан с рабочими, производящими эти товары, или с потребителями, покупающими их. Уильям Моррис, великая сила, стоявшая за английским Движением искусств и ремесел, наиболее точно выразил взгляды о том, что промышленная революция открыла мир невероятных богатств, но лишила его чувств, страсти и глубокого человеческого участия. «Подумать только! — заявил он под конец жизни. — Неужели мир превратится в одну большую счетную контору, построенную на кучах шлака?»

Страстный романтик, Моррис верил в то, что индустриализация отделила искусство от полезности, раскрыла пропасть между «полезной работой и бесполезностью каторжного труда», привела к загрязнению окружающей среды и к вырождению того, что должно было стать торжеством заслуженного вкушения плодов трудов человечества. Моррис умер в 1896 году, чувствуя, что не смог исполнить миссию по объединению вступающих в противоречие объектов и восприятий. Он жаловался на то, что его собратья-ремесленники стали всего лишь «немногочисленной аристократией, прилагающей свои высокие навыки к работе для самых богатых». Но почти вопреки своей воле люди вроде Морриса определили вопросы, которые сформировали теорию дизайна в двадцатом веке.

Сегодня мы по-прежнему боремся за создание осмысленного восприятия из огромного количества продуктов — теперь уже не только индустриальных, но и информационных, — которые грозят потребить нас, пока мы потребляем их. Лоуренс Лессиг, профессор права и основатель Центра Интернета и общества при Стэнфордском университете, мог бы удивиться сравнению его с Уильямом Моррисом, однако, пытаясь вернуть людям контроль над их креативной энергией в эпоху Больших СМИ, он продолжает кампанию Морриса против Большой Промышленности, включаясь в ту же великую традицию использования дизайна в качестве инструмента социальных реформ. В огромном количестве книг, лекций и онлайн-выступлений Лессиг показал, как мы перешли от доиндустриального мира, в котором большинство людей были производителями, к индустриальному миру, в котором люди стали просто потребителями массово произведенных товаров. Такую смену ролей можно отметить в самых различных отраслях промышленности. Однако в отличие от своего викторианского предшественника, с надеждой взиравшего на идеализированный мир средневековых ремесленников, производивших товары для себя, Лессиг смотрит в будущее, в постиндустриальный цифровой век, где люди снова будут в действиях испытывать некие ощущения, получать впечатления от восприятия.

Лессиг использует пример музыки, чтобы показать, как люди возвращаются к активному участию в создании восприятий в отличие от пассивного потребления конца двадцатого века. До изобретения радио и фонографа композиторы продавали свои рукописи издательским домам, а те продавали их в напечатанной форме потребителям, которые играли музыку самостоятельно — дома, на праздниках и так далее. С появлением технологий трансляции люди перестали играть музыку каждый вечер, но начали слушать ее: сначала были радио и фонографы, а потом — стереомагнитофоны, музыкальные центры и портативные плееры. Однако с появлением цифровой музыки и Интернета многие из нас снова начали создавать музыку, а не просто потреблять ее. Теперь у нас есть программы, позволяющие скачивать музыку из Сети, создавать смешанные композиции, сэмплы, миксы, распространять результаты. Приложения вроде эппловского Garage Band позволяют пользователям создавать музыку, не имея формального образования и даже не умея играть на инструментах, и в результате теперь даже семилетний ребенок может создать уникальные саундтреки к презентациям PowerPoint, которые он готовит для школы.

Кампании Уильяма Морриса и Лоуренса Лессига, разделенные сотней лет, океаном и еще одной технологической революцией, указывают на сдвиг в восприятии, который придется сделать дизайнерам опыта. Web 1.0 предлагал пользователям множество информации, а Web 2.0 нацелен главным образом на вовлечение пользователей — так и компании теперь понимают, что нельзя считать людей пассивными потребителями. В предыдущих главах я показал, как сдвиг участия в дизайне быстро становится нормой при разработке новых продуктов. То же справедливо и в отношении восприятия и опыта.

Дизайн может обогатить жизнь человека, включив наши эмоции через изображения, формы, текстуры, цвета, звуки и запахи. Изначально антропоцентричная природа дизайн-мышления предлагает нам следующий шаг: мы можем использовать эмпатию и понимание людей для дизайна впечатлений, обеспечивающих возможности активного участия и вовлеченности.

Хотя Disney Company — один из самых ярких примеров масштабного использования восприятия (Диснейленд в Анахейме в день может легко пропустить 100 000 посетителей), в наши дни появляются и другие бренды, основанные на активном участии потребителей. Примером тому служит пищевая отрасль — она трансформируется как на стадии производства, так и на стадии сбыта. В 50-е и 60-е годы прошлого века в Европе и Америке локальные магазинчики начали исчезать, сменившись недорогими, но лишенными души супермаркетами. Стремление к низким ценам — благодаря новым упаковкам, химическим консервантам, замораживанию, хранению и транспортировке на большие расстояния — не только лишило продукты питания качества, но и обезличило восприятия, ощущения и впечатления, которые так близки к истокам человеческого общества. Растущая популярность фермерских рынков, поддержка локального сельского хозяйства, движение «слоу-фуд» и огромное количество литературы — начиная от книги Майкла Поллана In Defense of Food и заканчивая книгой Барбары Кингсолвер Animal, Vegetable, Miracle¹² — позволяют предположить, что потребители страстно желают получать другие впечатления и ощущения от покупки продуктов питания.

Чуть выше я писал о популярности Whole Foods Market, одного из крупнейших ритейлеров в США. Whole Foods Market продолжает расти не только из-за роста спроса на органические продукты питания, но и потому, что в компании ценят восприятие и впечатления, ощущения клиентов. Каждый аспект магазинов — выкладки свежей продукции, бесплатные образцы, обширная информация о приготовлении и хранении пищи, самые различные продукты «для здорового образа жизни» — все это спроектировано так, чтобы привлекать людей, приглашать их к участию. В головном магазине компании в техасском городе Остин клиентам в рамках эксперимента даже позволяют готовить.

Бренды, основанные на восприятии и впечатлениях, готовы привлечь клиента к участию при каждой возможности. Virgin America — как раз такой бренд, что подтверждается сайтом компании, ее услугами, рекламой — все это приглашает клиентов участвовать в регистрации и обслуживании на борту. А вот United Airlines — не такой бренд. Хотя услуга p.s. прекрасна, прочие аспекты компании не укрепляют предложение, связанное с восприятием. Однако экспериментов очень много, и зачастую примеры использования клиентского восприятия можно найти в самых неожиданных местах.

Известная клиника Mayo Clinic в городе Рочестер — бренд, основанный на впечатлениях и восприятиях совершенно иной природы, нежели у Whole Foods Market, Virgin America или Disney. Как и многие другие больницы, Mayo известна на весь мир профессионализмом сотрудников и умением врачей лечить трудные заболевания. Однако эта клиника отличается от всех другим тем, какую репутацию она приобрела в сфере внедрения инноваций в действия пациентов.

В 2002 году команда врачей под руководством доктора Николаса Ла-Руссо и Майкла Бреннана, председателя и заместителя председателя департамента медицины соответственно, обратилась в IDEO с предложением создать клиническую опытную площадку. Можно ли создать среду на территории отстроенного больничного крыла, в которой можно продумывать, визуализировать и прототипировать новые подходы к уходу за пациентами? Используя набор принципов, словно бы взятых из учебника по дизайн-мышлению, мы объединили наши процессы с методологией «Смотри — Планируй — Действуй — Совершенствуй — Взаимодействуй» и воплотили их в уникальной программе SPARC Innovation Program, стартовавшей в 2004 году. Мы принесли наши процессы в клинику — и оставили их там.

Лаборатория SPARC — это дизайн-студия, внедренная в больницу (бывшее отделение урологии, если точнее), в котором дизайнеры, специалисты по бизнес-стратегии, врачи, специалисты в сфере здравоохранения и пациенты работают в тесной связи, разрабатывая идеи по совершенствованию ухода за пациентами. Лаборатория, с одной стороны, работает как экспериментальная клиника, а с другой — как независимое подразделение по дизайн-консалтингу для других подразделений больницы. В каждый конкретный момент в SPARC реализуется не менее полудюжины проектов — от переосмысления традиционного кабинета для осмотра и заканчивая прототипированием интерфейса электронной регистратуры. Работа сотрудников SPARC и их помощников направлена на трансформацию опыта пациентов во всей организации.

Будь то Диснейленд или больница — потребительский опыт и восприятие можно обеспечивать в самых веселых и самых серьезных категориях. Пример SPARC позволяет сделать вывод о том, что дизайн-мышление можно применять не только к продуктам и действиям, но и к самому процессу инноваций.

Многие расстроенные бренд-менеджеры (а также политики и сторонники здорового образа жизни) часто говорят, что если бы только потребители (а также избиратели и пациенты) изменили поведение, все бы было хорошо. К сожалению, заставить людей изменить поведение трудно даже при самых благоприятных обстоятельствах и почти невозможно в случае сопротивления.

Один из способов заставить людей испытать что-то новое — выстроить поведение, уже знакомое им. (Именно так мы сделали, использовав детские воспоминания взрослых американцев для создания нового концепта — прогулочного катания — для Shimano.) Столь же притягательная история началась, когда представители Bank of America обратились к IDEO за помощью в разработке продуктов, которые помогли бы им удержать прежних клиентов и в то же время привлечь новых. Команда разработала с десяток концептов — идеи продуктов для многодетных матерей, образовательные инструменты для родителей, обучающих детей ответственному планированию финансов, — однако один из концептов оказался особенно удачным: услуга, которая позволяла клиентам экономить больше. Главным было понимание поведения людей, так что мы надели на себя пробковые шлемы антропологов и отправились в естественную среду — Балтимор, Атланту и Сан-Франциско, — где попытались понять, как экономия представлена в жизни обычных американцев.

Мы поняли, что люди хотят экономить больше, но стратегий для этого существует всего несколько. В то же время многие люди подсознательно совершают действия в многообещающем направлении. Некоторые, к примеру, переплачивают по коммунальным счетам — то ли из любви к круглым цифрам, то ли из-за нежелания получить внезапный штраф за просроченный платеж. Еще один тип «невидимой экономии» — привычка сбрасывать мелочь в баночку в конце дня (к радости детей, считающих такую банку неисчерпаемым источником карманных денег, и к огорчению кассиров, которым приходится пересчитывать все эти монетки, меняя их на несколько долларов). Проектная команда пришла к выводу, что можно использовать такое поведение для стимулирования экономии.

В результате после многократных попыток, проверок и прототипов Bank of America запустил в октябре 2005 года новую услугу под названием «Сдачи не нужно». Эта услуга автоматически округляет покупки по дебетовой карте до ближайшего целого доллара, а разницу перечисляет на сберегательный счет клиента. Теперь, когда я покупаю кофе за 3 доллара 50 центов в Pete’s при помощи своей дебетовой карты, 50 центов, которые я получил бы в виде сдачи, если бы протянул кассиру 4 доллара, отправляются на мой сберегательный счет. Учитывая, как много кофе я пью, сбережения на счету растут быстро. И я не единственный, кто считает подобный способ удачным способом экономии. За первый год услуга привлекла 2,5 миллиона клиентов, открывших более 700 000 новых расчетных счетов и 1 миллион новых сберегательных счетов. Вряд ли можно было бы достичь подобных результатов, прося людей поменять их поведение, проводя скучные уроки о сложном проценте или читая лекции об истинной ценности денег. Вписав новую услугу в существующее поведение, IDEO предоставила клиентам то, что одновременно знакомо и притягательно ново. Даже не осознав этого, клиенты Bank of America начали добиваться результатов, которых не добивались никогда и которые вряд ли считали возможными.

Нигде проблема создания притягательного опыта не встает так остро, как в гостиничном бизнесе, — и нигде, возможно, ставки так не высоки. Любой путешественник может вспомнить моменты, когда внимательный сотрудник отеля смог превратить потенциальную катастрофу в удивительный опыт, хотя и обратные ситуации возможны. Bank of America требовалось создать единовременную схему взаимодействия, а вот жизнь огромных сетей отелей зависит от предоставления безупречных услуг с безупречным постоянством. И, как и в случае со всеми брендами, основанными на опыте и восприятии, жизнь отелей зависит в большой степени от людей.

Four Seasons Hotels известны качеством обслуживания и роскошью отелей. Кроме того, в своей отрасли компания славится наличием системы обучения сотрудников, в рамках которой сотрудники обучаются предугадывать потребности клиентов и развивать идеи коллег — а это, как мы уже знаем, базовые качества дизайн-мыслителей. В рамках одной из программ, кажущейся просто игрой, но на самом деле являющейся продуманной инвестицией, квалифицированные сотрудники, проработав на компанию шесть месяцев, получают право встать на место клиентов и отправиться в любой из отелей Four Seasons по всему миру. Сотрудники возвращаются из своих поездок, на себе испытав гостеприимство, и потому готовы предоставлять клиентам самое прекрасное, наполненное эмпатией обслуживание. В компании Four Seasons понимают, что исключительный клиентский опыт начинается с собственных сотрудников.

Создание культуры опыта и восприятий требует преодоления стандартов, что позволит создавать опыт, который каждый клиент будет считать уникально подобранным под его нужды. В отличие от промышленного товара или стандартизированной услуги, опыт вступает в игру, когда чувствуется его персонализированность, специальная подготовленность. Иногда такое чувство можно вызвать при помощи технологии, как, например, Yahoo! позволяет людям персонализировать страницы поиска. Иногда такое чувство появляется благодаря умению поставщика услуги предложить что-то особенное, в какой-то определенный, верный момент. Такое чувство времени редко бывает результатом корпоративной стратегии, разработанной директорами маркетинговых отделов, работающими на расстоянии миль и годов. Команда дизайнеров в штаб-квартире компании может проделать потрясающую работу, создавая сцену для предоставления опыта и даже написав полезные сценарии, но вот каждой возможности они предусмотреть не могут. Именно поэтому учебная программа в Four Seasons основана на импровизации, а не на зубрежке сотрудниками готовых сценариев работы. Настоящая культура опыта и восприятия — это культура спонтанности.

Все эти представления побудили Ritz-Carlton, дочернюю компанию Mariott International и родственный бренд Mariott Hotels, обратиться к нам за помощью в создании культуры опыта в масштабах всех пятидесяти роскошных отелей, входящих в сеть Ritz. Можно ли перенести идею персонализированного опыта в каждый из отелей, не лишив ее при этом духа персонализированности и не принеся в жертву уникальный характер каждого отеля? Ключевым элементом в создании интегрированного, координированного клиентского опыта стало, конечно же, желание избежать стремления создать интегрированный, координированный клиентский опыт.

Дизайнеры IDEO приняли решение создать двухуровневую программу под названием «Сценография», нацеленную на предоставление управляющим отелей инструментов предугадывания потребностей и удовлетворения ожиданий клиентов. На первом этапе дизайнеры создали набор инструментов, наполненный примерами, — так удалось показать, как выглядит богатая культура опыта и восприятия. Используя визуальный язык с привлечением элементов искусства и театра — сцен, реквизита, настроя — и оригинальной фотографии для точного отражения эмоциональной атмосферы, дизайнеры превратили управляющего отелем из руководителя текущей деятельности в художественного директора, имеющего творческие силы для постановки уникального опыта.

Второй этап «Сценографии» был связан с тем фактом, что каждый отель работает как отдельное государство — со своим собственным локальным духом и специфичным управлением. Вместо бесцветной единой корпоративной системы «Сценография» предлагала управляющим самостоятельно решать, отвечают ли они высоким стандартам, указанным в вымышленных сценариях, и даже самостоятельно подготавливать собственные сцены с самого начала. Раньше гостиничную индустрию рассматривали как дающую дискретный продукт, отдельные удобства. Мы же хотели, чтобы управляющие представляли услуги отелей как что-то постоянное, продолжительное, с многочисленными пересечениями и сильным эмоциональным влиянием. По сути мы просили их рассказать историю через клиентский опыт.

Чему мы научились у представителей гостиничного бизнеса, где бренды основаны на обеспечении безупречного клиентского опыта, так это тому, что трансформирование культуры организации столь же важно, как дизайнерская проработка вестибюля или услуг по уборке. Предоставление сотрудникам шанса реализовать возможность в любое время и в любом месте, а также передача в их руки инструментов для создания незапланированного опыта — существенный элемент такой трансформации. Вместо того чтобы давать сотрудникам указания, разработанные группой далеких дизайнеров, мы старались сделать дизайн-мыслителей из них самих.

Во время недавней поездки в Гранд-Рапидс мы с коллегами рано вечером приехали в новый отель JW Marriott. Мы хотели перекусить в городе — но вместо этого нас встретил один из партнеров из Steel-case и сказал, что договорился об ужине для нас в «парадном зале» отеля. Мне вспомнился вид капитанского стола из фильма «Титаник». Я сразу же начал симулировать симптомы сбоя биоритмов из-за перелета, но все было напрасно. Нас провели в ресторан, а потом через двери на кухню, где нас встретили повара, пекари, официанты. Затем нас провели в личный кабинет шеф-повара, где был накрыт стол. Мы были в святая святых, на его личной территории, окруженные поваренными книгами, открытыми бутылками вина, любимой музыкой, звуками масштабных кухонных приготовлений. Затем был прекрасный ужин. Мы болтали с шеф-поваром о локальном производстве, секретах кухни, маленьких хитростях его профессии. В тот вечер я многое узнал о еде, но еще больше — о дизайне.

Не обязательно быть шеф-поваром дорогого ресторана, чтобы понимать: питание — это не только еда, питательные элементы или рацион. Когда друзья приходят к вам на ужин, вы тщательно продумываете то, что они должны будут ощутить на себе. Что приготовить? Будем есть дома или во дворе? Будет ли вечер проведен за болтовней со старыми друзьями или он предназначен для того, чтобы впечатлить делового партнера или показать гостеприимство иностранцу? Обдумывание этих вопросов и отличает приготовление еды от проработки опыта, однако при этом очень важно не потеряться в процессе продумывания: весь эффект будет потерян, если салат завянет, курица будет резиновой или вы не сможете найти штопор. Чтобы идея превратилась в опыт, ее нужно воплощать с тем же вниманием, с которым вы ее продумывали.

Одноразовый опыт ужина чем-то напоминает произведение искусства из древесины: видна его структура, почерк мастера, а каждое несовершенство становится частью шарма. Однако если опыт повторять много раз, каждый из элементов должен быть отточен до совершенства — чтобы желаемый опыт клиент мог получать постоянно. Можно представить, что дизайн услуги равен всему тому, что входит в великолепный продукт вроде BMW. Дизайнеры и инженеры продумывают все, вплоть до запаха в салоне, ощущения от кресел, звука двигателя и общего внешнего вида — все это должно поддерживать и усиливать впечатления от других элементов.

Фрэнк Ллойд Райт славился в разработке зданий тем, с каким вниманием он относился ко всем аспектам того, что должен будет испытывать владелец дома. Mayer May House, скромное жилое здание в пригороде Гранд-Рапидс, было продумано так, чтобы защитить частную жизнь владельцев и гостей через общую структуру здания, и каждая деталь, каждый элемент служат этой цели. Обеденный стол расположен так, чтобы каждый человек мог видеть, что происходит вокруг. Свет с потолка перемещен на колонны, расположенные по углам, чтобы смягчить освещение лица каждого человека. Стулья имеют высокие спинки — это создает границу позади собравшихся. Кроме того, Райт требовал, чтобы в центр стола не ставили ничего высокого — и чтобы обедающие видели друг друга. По всему дому он продумал опыт¹³ жильцов до малейших деталей.

Многим критикам и даже некоторым клиентам Райта это, может быть, казалось чрезмерным. Архивы полны писем с жалобами, в которых клиенты скромно просят разрешения заменить мебель или занавеску на окне. Когда богатый промышленник Хиббард Джонсон позвонил Райту и пожаловался, что крыша протекает и что вода капает ему на голову, Мастер, как говорят, ответил: «А почему вы не передвинули стул?» Каким бы тираном он ни был (говорили, что у него были не столько клиенты, сколько покровители и спонсоры), Райт был убежден, что дизайн и воплощение должны идти рука об руку, если архитектор хочет передать заказчику не просто здание, но и все, что тот должен будет испытывать при его использовании.

В те времена, когда еще не существовало машин для фотокопирования, не говоря уже о компьютерах, технические чертежи приходилось воспроизводить для рабочих на полу фабрики. Для этого использовали химическое вещество, оставлявшее синие отпечатки и сильный запах аммиака, и с тех пор спецификации, используемые в производстве или строительстве, называют «синими копиями», или «синьками».

«Синька» — отражение на одной странице общего плана и конкретных деталей, конечной цели и практических средств ее достижения. Продукт начинается с синей копии, а здание — с архитектурного чертежа. Точно так же чертеж опыта определяет общую структуру работы над деталями взаимодействия между людьми — и без запаха аммиака.

Разница в том, что, в отличие от планов офисных зданий или чертежей настольных ламп, чертеж опыта также описывает эмоциональные элементы, отражает продвижение человека через опыт во времени. Однако функция чертежа опыта заключается не в том, чтобы дирижировать этим движением, но в том, чтобы определить наиболее значимые точки и превратить их в возможности. Концепт чертежа опыта появился, когда Marriott приняла решение сфокусироваться на самом первом и, наверное, самом важном узле взаимодействия между клиентом и отелем: на регистрации.

Компания Marriott инвестировала миллионы долларов в то, что считалось основным моментом клиентских ощущений. Были наняты архитекторы, подготовлены инструкции, привлечены рекламные агентства. Однако у стратегии была одна проблема: она была основана на предположении, а не наблюдении. Стратегия Marriott предполагала, что когда уставший путник встречается с улыбающимся сотрудником отеля за стойкой регистрации, это взаимодействие расцвечивает все его дальнейшее пребывание в отеле. Однако когда картину рассмотрели более подробно, выяснилось, что регистрация скорее напоминает преодоление последнего препятствия, но не финишной черты.

Чтобы проверить это предположение, команда дизайнеров встречала путешественников, высаживавшихся в аэропорту, сопровождала их до отеля в такси или арендованных автомобилях, наблюдала за каждой подробностью процесса регистрации, а затем следовала за гостями в их номера. Как выяснилось, наиболее важным был тот момент, когда человек входил в номер, бросал пальто на кровать, включал телевизор и — выдыхал. «Момент вздоха облегчения», как мы его назвали, представлял собой наиболее заметную возможность внедрения инноваций, и руководство компании решило посвятить ресурсы использованию этой возможности.

Как и в случае с промышленными или архитектурными чертежами, чертежи опыта имеют форму физического документа, определяющего построение опыта. В отличие от заранее подготовленного сценария или инструкции, такой чертеж связывает клиентский опыт с деловой возможностью. Каждая деталь может нарушить отношения — вводящие в заблуждение знаки, невнимательный швейцар, — но лишь немногие из них предлагают возможность получения опыта, который отличается, приносит эмоциональное удовлетворение, запоминается. Чертеж опыта одновременно является стратегическим документом высшего уровня и специализированным анализом мельчайших, но значимых деталей.

Будь то авиакомпании, больницы, супермаркеты, банки или отели — всюду опыт и восприятие гораздо более сложны, чем инертные объекты. Опыт отличается от места к месту, меняется со временем, его трудно уловить в истинной форме. И хотя дизайн опыта и восприятия включает в себя продукты, услуги, пространства и технологии, опыт выводит нас за пределы комфортного мира измеримого удобства и заводит в туманные области эмоциональной ценности.

Лучшие и наиболее успешные бренды, основанные на опыте и восприятиях, имеют общие черты, которые можно воспринимать как указатели. Во-первых, успешный опыт требует активного участия со стороны клиента. Во-вторых, аутентичный, искренний, притягательный клиентский опыт могут предоставлять сотрудники, работающие в культуре, основанной на опыте и восприятии. В-третьих, каждая точка пересечения клиента и поставщика услуг должна продумываться и воплощаться в мельчайших деталях — опыт должен быть продуман и спроектирован с той же тщательностью и вниманием к деталям, что и немецкие автомобили или швейцарские часы.

Глава 6

Доносим смысл,

или Значимость сторителлинга

Нелегко сделать премьер-министра одной из стран «Большой восьмерки» частью корпоративной маркетинговой стратегии, но Макото Какои и Наоки Ито, старшие руководители удостоенного наград японского рекламного агентства Hakuhodo, в рамках кампании Cool Biz сделали именно это, используя мощь сторителлинга.

В 2005 году Министерство окружающей среды, возглавляемое одаренным творческим воображением министром Юрико Коике, обратилось к Hakuhodo за помощью в привлечении японцев к участию в программах по снижению объемов выброса парниковых газов согласно Киотскому протоколу. Правительство предприняло несколько попыток, но успех был незначительным. Агентство Hakuhodo предложило проработать кампанию, которая поставила бы коллективистский дух японского народа на службу единой цели — совместной работе по снижению выбросов на шесть процентов. В течение года, согласно данным опроса, проведенного Министерством окружающей среды, слоган Cool Biz начали узнавать целых 95,8 процента японцев!

Однако настоящая проблема, как поняли в Hakuhodo, заключалась в том, чтобы сделать кампанию не только узнаваемой, но и значимой. Стремясь обеспечить ускользающую значимость, руководители агентства наняли группу экспертов, которая помогла определить четыре сотни повседневных действий, которые приводят к выбросам углекислого газа или позволяют сократить их. Полученный список был разделен на шесть основных сфер деятельности: подъем значений термостатов в системах кондиционирования воздуха летом и снижение — зимой; экономия воды посредством закрытия кранов; менее агрессивное вождение; выбор более безвредных для окружающей среды продуктов в продуктовых магазинах; прекращение использования пластиковых пакетов; выключение электрического оборудования, когда оно не используется. Каждая из этих сфер была отобрана в связи с обеспечиваемой ей сбалансированностью участия и влияния на общий результат. Такие действия большинство людей могут включить в свою повседневную жизнь, и при этом в совокупности подобное поведение с течением времени приведет к огромным переменам.

Целью в первый год программы была проблема систем кондиционирования воздуха. Обычно эти системы установлены на 26 градусов Цельсия, чтобы бизнесмены в костюмах и галстуках могли комфортно работать душным, жарким японским летом, несмотря на то что при этом сотрудницам в коротких деловых юбках очень часто приходится прикрывать ноги пледом, чтобы не замерзнуть. Уже один этот факт достаточно печален, не говоря о том, что из-за такой странно низкой температуры¹⁴ на охлаждение зданий приходится тратить огромную энергию, особенно в летние месяцы.

Hakuhodo придумала период Cool Biz — с 1 июня по 1 октября, — когда деловые мужчины и женщины могли носить одежду более свободного стиля, чтобы им не было жарко. Благодаря этому термостаты можно было установить на 28 градусов Цельсия вместо 26 — перемена небольшая, но приводящая к существенной экономии энергии. Укоренившаяся культурная практика угрожала успеху этой идеи: как же можно было заставить консервативных японских бизнесменов изменить манеру одеваться? Вместо того чтобы бомбардировать людей материалами в прессе и на телевидении, команда Hakuhodo провела модный показ Cool Biz во время всемирной выставки Expo 2005 в Аити, во время которой десятки исполнительных директоров и прочих старших руководителей ходили в одежде свободного стиля из легких материалов, с расстегнутыми воротниками. Даже премьер-министр Дзюнъитиро Коидзуми снимался для газет и телевидения без галстука и в рубашке с коротким рукавом.

Мероприятие вызвало сенсацию. В традиционном и иерархичном японском обществе, где люди считаются с теми, кто наверху, был получен сигнал: отход от норм — норм деловой одежды в данном случае — возможен для защиты окружающей среды. Чтобы усилить сигнал, правительство раздало значки с надписью Cool Biz компаниям, которые приняли решение об участии в акции. Было запрещено критиковать коллег, приходивших на работу в свободной одежде, если они прикалывали к груди значок Cool Biz. Второй раз за сто лет японцы буквально перестроили деловой этикет. В течение трех лет 25 000 компаний по всей Японии присоединились к программе Cool Biz, 2,5 миллиона сотрудников выразили согласие с участием в ней на сайте кампании. В Японии кампания Cool Biz оттаяла, превратившись в компанию Warm Biz, нацеленную на экономию энергии в зимние месяцы, а клоны программы начали появляться в Китае, Корее и прочих азиатских странах.

Посредством Cool Biz агентство Hakuhodo превратило идею в кампанию, а кампанию — в движение, в котором приняли участие миллионы простых граждан, политические и бизнес-элиты. Вместо использования традиционной рекламы Hakuhodo инициировало диалог. Газеты и журналы рассказывали о феномене потому, что люди хотели знать о нем. Вслед за ними о новой кампании начали рассказывать в новостях в прайм-тайм. Cool Biz стала «крутой историей».

Существует много объяснений того, что отличает человека от прочих биологических видов: передвижение на двух ногах, использование инструментов, язык, символьные системы. Наша способность рассказывать истории тоже отличает нас от всех других. В своей провокационной книге Nonzero журналист Роберт Райт утверждает, что сознание, язык и общество появились в тесной связи с технологиями сторителлинга на протяжении всей сорокатысячелетней истории человечества. Как только мы научились распространять идеи, наши общественные ячейки из кочевых групп превратились в племена и оседлые деревни, потом — в города и страны, и в итоге — в наднациональные организации и движения. Совсем недавно японцы охлаждали здания летом и нагревали зимой, чтобы иметь возможность ходить на работу в западной одежде, — и рассказывали себе истории об этом.

Обычно люди используют истории, чтобы вписать идеи в контекст и придать им значение. Так что неудивительно, что способность человека к сторителлингу играет важную роль в фундаментально антропоцентричном подходе к решению проблем — в дизайн-мышлении.

Мы уже видели, как сторителлинг работает: во время этнографической «полевой работы»; на стадии синтеза, когда мы начинаем выделять смысл из большого объема данных; во время дизайна опыта и восприятия. В каждом случае мы говорим о добавлении не просто нового инструмента, но целого измерения к набору инструментов дизайнера — четвертого измерения, дизайна времени. Создавая многочисленные точки пересечения на протяжении клиентского путешествия, мы структурируем последовательность событий так, чтобы выстроить одно на другом последовательно во времени. Раскадровки, импровизации и сценарии — одни из многочисленных техник наррации¹⁵, помогающих визуализировать идею по мере разворачивания ее во времени.

Дизайн во времени немного отличается от дизайна в пространстве. Дизайн-мыслитель должен чувствовать себя комфортно в каждой из сфер. Я понял это еще в середине 80-х годов прошлого века, когда дизайнеры, работавшие в сфере компьютерного оборудования, почти все внимание уделяли аппаратной части (помните те бежевые компьютеры-ящички?). Программное обеспечение было достоянием заучек из лабораторий, а не дизайнеров — и уж точно не студентов, не работников и не потребителей. Apple Macintosh, ориентированный на массовый рынок, изменил все. Веселая иконка Mac рассказывала историю, резко отличающуюся от той, что рассказывал мигающий зеленый курсор MS-DOS.

Талантливые дизайнеры, работавшие над программным обеспечением Macintosh, — Билл Аткинсон, Ларри Теслер, Энди Херцфельд, Сьюзан Кэйр — были не единственными, кто думал о создании безупречного опыта взаимодействия с компьютерами в то время. В 1981 году Билл Моггридж, привлеченный из Британии в Калифорнию задачами зарождающихся цифровых технологий, начал работать над дизайном маленького смешного «ноутбука» для стартапа из Кремниевой долины под названием GriD Systems. Команда получила патент на идею складывания тонкого, плоского экрана на клавиатуру. GriD Compass определил стандартный внешний вид ноутбука и получил многочисленные награды. Однако как только компьютер включали, ужасная DOS-система портила все впечатление. Чтобы произвести самое простое действие, необходимо было набрать загадочную последовательность команд, не имевших никакого отношения к живому восприятию, — и это резко контрастировало с самим оригинальным устройством, которое можно было сложить пополам, как блокнот, и спрятать в кейс.

Вдохновленный примерами Mac и GRiD, Моггридж решил, что профессиональные дизайнеры могут принять участие и в разработке программного обеспечения — то есть внутренней части компьютера, а не только его внешней оболочки. Он предложил новую дисциплину: дизайн интерфейсов. В 1988 году, когда я присоединился к команде Билла в ID Two в Сан-Франциско, я работал с небольшой командой дизайнеров интерфейсов над проектами программ компьютерного дизайна, управления сетями и чуть позже — над проектами видеоигр и различных онлайновых развлекательных систем. Тогда я был промышленным инженером, привыкшим к дизайну отдельных объектов, и потому разработка ряда динамических взаимодействий во времени существенно повлияла на меня, изменила мои представления. Я осознал, что следует лучше понимать людей, для которых ты работаешь. Нужно было думать об их действиях, а не только об объектах, которые эти люди используют. Моггридж постоянно напоминал нам: «Мы разрабатываем глаголы, не существительные».

Дизайн интерфейса — это разворачивание истории во времени. Осознание этого привело дизайнеров интерфейсов к экспериментированию в использовании техник наррации вроде раскадровок и сценариев, взятых из других областей дизайна. Работая над предшественником современных систем GPS для компании Trimble Navigation, к примеру, дизайнеры рассказали историю о том, как моряк может осуществлять навигацию от порта к порту. Каждая сцена описывала важный шаг, который был бы предусмотрен системой. В те дни дизайнеры интерфейсов обычно строго следовали планам. Сегодня мы учимся ослаблять контроль и позволять пользователям играть большую роль в определении того, как история развивается. Почти во всем сегодня есть интерактивный компонент. Отличия между программным обеспечением и продуктом, на который оно установлено, стираются, а техники наррации во времени проникают в каждую область дизайна.

Одна из многих проблем системы здравоохранения — строгое соблюдение предписанного режима лечения. Врач поставил диагноз — но пациенты не принимают прописанные им лекарства на протяжении всего курса терапии. Фармацевтические компании обеспокоены таким положением вещей по своим причинам: они каждый год теряют миллиарды долларов из-за того, что пациенты прекращают принимать лекарства. Однако соблюдение предписанного режима терапии — это и серьезная медицинская проблема. Как сказал неизлечимо прямолинейный бывший руководитель Министерства здравоохранения Эдвард Кропп: «Таблетки не работают, если их не принимать!» В случае хронических заболеваний — например, сердечно-сосудистых заболеваний или повышенного давления — пациенты рискуют ухудшением состояния. В прочих случаях — антибиотическое лечение бактериальных инфекций, к примеру, — они подвергают риску других, распространяя резистентные к лекарствам микроорганизмы.

IDEO работала с несколькими фармацевтическими компаниями над специальными программами соблюдения режима предписанной терапии. Говоря коротко, фармацевтические компании тратят сотни миллионов долларов, часто используют техники агрессивного маркетинга, чтобы разрекламировать свои лекарства, а потом теряют бльшую часть терапевтической и деловой выгоды, потому что пациент прекращает прием лекарств. Компании подходят к продаже продукта традиционно, а не создают опыт, в который пациент был бы вовлечен на протяжении времени. Вместо того чтобы надоедать докторам визитами торговых представителей и бомбардировать публику противной рекламой на ТВ, фармацевтическим компаниям следовало бы использовать дизайн-мышление для проработки нового подхода к таблеточному бизнесу.

В медицинском лечении существуют три взаимодополняющие фазы. Сначала пациент должен понять свое состояние, потом принять необходимость лечения и, наконец, начать действовать. Подобная времення «петля соблюдения режима» подсказывает структуру с различными точками, в которых можно предоставить пациентам необходимую поддержку. Можно разработать информационные материалы, которые рассказывали бы людям об их болезнях; можно продумать лучшие способы дозирования и употребления лекарственных средств; на всем «пути соблюдения режима лечения» пациент может находить группы поддержки, сайты и колл-центры с медицинским персоналом. Конкретный набор инструментов отличается в зависимости от конкретного заболевания или лечения, однако два базовых принципа всегда остаются одинаковыми: во-первых, как и в случае с любым иным дизайном проектов во времени, каждое «путешествие» пациента через процесс должно быть уникальным; во-вторых, будет намного эффективнее привлекать пациентов к активному участию в их собственных историях. Дизайн с учетом времени означает рассматривание людей как живых, растущих, мыслящих организмов, которые могут помочь написать их собственные истории.

Опыт, разворачивающийся во времени, привлекающий участников и позволяющий им рассказывать собственные истории, помогает избавиться от двух основных препятствий на пути каждой новой идеи: принятия собственнй организацией и выхода в мир. При этом такая идея может быть продуктом, услугой или даже стратегий.

Хорошие идеи чаще погибают из-за неспособности преодолеть предательский «омут» организаций, в которых такие идеи зародились, чем из-за неприятия рынком. Любая сложная организация должна обеспечивать баланс противодействующих интересов, а новые идеи, как заявлял гарвардский профессор Клэйтон Кристенсен, разрушительны. Если они действительно инновационны, они бросают вызов сложившемуся положению, часто могут пожирать предыдущие успехи и превращать вчерашних новаторов в сегодняшних консерваторов. Они забирают ресурсы у важных программ. Они усложняют жизнь управленцев, предлагая им новые варианты, каждый из которых несет в себе неизвестные риски — включая риск совсем не принять решения. Учитывая все эти препятствия, остается только удивляться, как новые идеи вообще выживают в крупных организациях.

В основе каждой хорошей истории — центральный нарратив, посвященный тому, как идея особенным образом удовлетворяет определенную потребность: будь то координирование свидания с другом, живущим на другом конце города, незаметная инъекция инсулина во время деловой встречи или смена автомобиля с бензиновым двигателем на электромобиль. По мере разворачивания история дает каждому персонажу, представленному в ней, цель, при этом она разворачивается так, чтобы каждый персонаж мог принять активное участие. История должна быть убедительной, но при этом не поражать обилием деталей. В то же время она должна включать достаточное число деталей, чтобы можно было соотнести ее с действительностью. История должна оставлять у аудитории чувство того, что «рассказывающая» такую историю организация имеет силы для воплощения своих идей. А для всего этого нужны навыки и воображение, как поняла группа старших руководителей компании Snap-on.

Будь то локальные заправочные станции или огромные технические терминалы коммерческих авиалиний — всюду узнают красно-серебристые цвета инструментов Snap-on. Однако компания, штаб-квартира которой находится в Висконсине, не знала, как рассказать убедительную историю о компьютерном оборудовании, жизненно важном для будущего компании. Каждый механик чувствует эмоциональную связь с инструментами, однако не так легко прочувствовать персональную связь с электронным диагностическим устройством, которое подключается к бортовому компьютеру автомобиля и определяет проблему и необходимые для ремонта запчасти. Где Snap-on видела проблему, дизайнеры IDEO увидели возможность рассказать новую историю.

Как только было подготовлено техническое задание проекта, команда сняла заброшенный автосервис в нескольких кварталах от нашей штаб-квартиры в Пало-Альто. Неделя безустанного труда — и здание превратилось в пространственно-временной нарратив, который клиенты забудут нескоро. В день заключительной презентации гости из Snap-on отправились к автосервису, перед которым были запаркованы Ferrari, Porsche, BMW — все в корпоративных серебристо-красных оттенках Snap-on.

После бокала вина гости отправились в основную часть гаража, а потом прошли в комнату, в которой, словно в музее, были выставлены удивительные инструменты. Наконец, директора просмотрели видеозапись, в которой самые настоящие механики говорили о бренде Snap-on. История достигла кульминации, когда директоров провели из импровизированного театра в темный зал. Свет постепенно делался более ярким, и тогда директора увидели, что вокруг них красивые прототипы нового поколения диагностических устройств, превращенных из обычных компьютеров в высокотехнологичных братьев культовых разводных ключей и инструментов Snap-on. Рекламные постеры, основанные на совершенно новой брендовой стратегии, были развешаны по стенам. Исполнительный директор и президент играли с моделями, а вице-президент по маркетингу, спонсировавшая проект, стояла и плакала. Не обязательно заставлять аудиторию плакать — однако хорошая история должна нести в себе мощный эмоциональный заряд.

Дизайн-мышление может помочь новым продуктам выйти в мир. Однако бывают случаи, когда сама история становится конечным продуктом — когда смыслом становится представление того, что эволюционный психолог Ричард Доукинс назвал мемом: самопродвигающейся идеи, меняющей поведение, восприятие или отношение. В сегодняшней шумной бизнес-среде, где иерархичная власть вызывает подозрения, а централизованное управление становится неэффективным, трансформирующая идея должна распространяться сама по себе. Если сотрудники или клиенты не поймут, куда вы хотите прийти, они не смогут помочь вам попасть туда. И это дважды справедливо в отношении технологических компаний и прочих предприятий, чьи продукты нельзя легко узнать или понять.

Разработчики процессоров — основа всей компьютерной индустрии. Без них ничего бы не было, но независимо от того, насколько велик их вклад, очень трудно выстроить бренд вокруг микроскопического процессора, который расположен на плате, которая расположена внутри устройства, расположенного в коробке. Здесь можно вспомнить гениальный маленький стикер «Intel inside», которым отмечено так много компьютеров в мире. В высококонкурентной отрасли, где Закон Мура уничтожает самых могучих игроков, где технологические преимущества недолговечны, Intel смогла выстроить мощный глобальный бренд, имеющий смысл для потребителей даже несмотря на то, что увидеть или подержать продукт компании в руках они не могут.

Совсем недавно, стремясь к тому, что стэнфордский профессор организационного поведения Чип Хит называет «цепляющими идеями», Intel перешла от клеящихся значков к сторителлингу, показывающему будущее компьютерной индустрии. Завоевав первенство в сфере настольных ПК, Intel теперь пропагандирует переход к мобильным компьютерным решениям. Очень часто такие проекты демонстрируют на важных отраслевых мероприятиях вроде Intel Developer Forum, однако трудно продемонстрировать продукт, который еще не разработан. Намного проще откинуться в кресле и посмотреть кино.

Многие из нас постоянно носят с собой ноутбуки, но Intel захотела показать, как будет выглядеть мир ультрамобильных компьютеров — следующего поколения смартфонов и прочих устройств, которые можно всегда иметь под рукой. Используя совершенную компьютерную графику, дизайн-команда, работавшая совместно с Intel, создала Future Vision — ряд фильмов, показывающих, как в ближайшем будущем можно интегрировать мобильные компьютеры в ритм повседневной жизни: бизнесмен, говорящий на китайском языке, ищет дорогу к офису американского партнера, одновременно готовясь к жестким переговорам; человек во время утренней пробежки получает через Wi-Fi уведомление о том, что его послеобеденную встречу перенесли на восемь тридцать утра; покупатели сравнивают цены; друзья координируют передвижение по городу и встречи в реальном времени. Дизайн-команда даже загрузила видео на YouTube, где его посмотрели более полумиллиона пользователей.

Intel не пришлось отправляться в Голливуд, чтобы снять Future Vision. Дизайн-команда, работавшая с талантливыми кинопрофессионалами, закончила весь проект за несколько недель и за малую долю цены, которую пришлось бы уплатить за традиционную рекламу. Эффективный сторителлинг, даже с высокой ценностью продукта, не приводит к банкротству.

Если идея выжила в опасном путешествии через организацию и вышла на рынок, сторителлинг снова может сыграть важную и очевидную роль: рассказать целевой аудитории о ценности идеи таким образом, чтобы как минимум некоторым из слушателей захотелось пойти и приобрести продукт.

Всем нам знакома сила хорошей рекламы в рассказывании истории и создании мифов о новых продуктах. Помню, еще ребенком в Великобритании, в 70-е годы, я смотрел по телевизору рекламу сигар Hamlet, сигарет Silk Cut, пюре быстрого приготовления Cadbury Smash. Рекламы были умные, веселые, притягательные. Реклама в те дни смазывала шестеренки потребительской экономики и резонировала с более оптимистичной, менее скептичной публикой. Однако уже тогда появились первые признаки того, что мир меняется: реклама мне нравилась, но я так и не начал курить, а вкус размолотого в порошок картофеля, из которого изготавливали Cadbury Smash, до сих пор вызывает у меня тошноту.

Многие наблюдатели заявляют о снижении эффективности традиционной рекламы. Одной из причин этого является тот факт, что все меньше людей читают, смотрят или слушают традиционные средства рекламирования. Но есть и другие причины, по которым тридцатисекундные ролики более не являются эффективным средством продвижения новых идей, и среди них — так называемый «парадокс выбора», как назвал это явление психолог Барри Шварц из Суортморского колледжа. Большинству людей не нужен выбор — они хотят то, что хотят. Ошеломленные вариантами, они обычно следуют поведенческим паттернам «оптимизаторов» (как называет их Шварц) — людей, парализованных страхом того, что если они подождут еще немного или поищут еще внимательнее, они найдут желаемое по лучшей цене. В те дни, когда слово «автомобиль» означало черный Model T, а «телефонная компания» — AT&T, это не было проблемой. По другую сторону находятся «удовлетворители», которые при возможности принятия потребительского решения выбирают первый попавшийся вариант. Ни одна из групп не радует маркетологов, которым приходится прибегать ко все более отчаянным мерам, чтобы выжить в такой ситуации, — хотя результат обычно оказывается сомнительным. Подозреваю, что не только я могу вспомнить сам рекламный ролик и при этом не представлять, какую финансовую услугу, обезболивающее средство или ограниченное во времени предложение он рекламировал.

С точки зрения дизайн-мыслителя новая идея должна рассказывать осмысленную историю, привлекающую людей, — только тогда ее услышат. Конечно, есть место и для рекламы — но не как средства бомбардировки людей информацией, а как средства превращения слушателей в сторителлеров. Любой человек, имеющий позитивный опыт использования идеи, должен иметь возможность рассказать о ее основных качествах таким образом, который убедит других людей испытать идею на себе. Bank of America запустил успешное предложение «Сдачи не нужно» с достаточным количеством рекламы, но рекламная кампания использовалась для того, чтобы подчеркнуть привычки, которые существовали у клиентов, — и превратить клиентов в пропагандистов таких привычек.

Примеры эффективного сторителлинга и дизайн-мышления, вовлекающего аудиторию и действующего во времени, многочисленны. Когда бренд MINI Cooper вышел на американский рынок, BMW выбрала сторителлинг в качестве средства продвижения бренда. Вместо обычной отупляющей рекламы, полной машин, гоняющих по горам или выгружающих разряженных пассажиров перед входами в дорогие рестораны, креативное агентство Crispin Porter + Bogusky воспользовалось крошечным, симпатичным и забавным внешним видом машинки. Их кампания «Let’s motor!» напоминала историю Давида и Голиафа, в которой крошечный MINI храбро побеждал гигантских американских конкурентов. Билборды с рекламой MINI появились повсюду, и их забавное двойное содержание вдохновило спонтанный сторителлинг о месте MINI — и билбордов, рекламирующих его! — в городской среде. В журналах появились фотографии MINI на развороте. В одну особенно неудачную для американского автопрома неделю профессиональные водители ездили по Манхэттену на внедорожниках, к крышам которых были прикреплены MINI! Подписав несколько бумаг — одна из которых называлась «дурацкой финансовой бумажкой», — новые покупатели получили персональный сайт, на котором можно было отслеживать, в какой стадии производства находится их MINI. Все эти умные средства маркетинга были не только использованы удачно, но и заставили людей говорить, включили их в историю.

В наборе инструментов дизайн-мыслителя нет фокуса более приятного, чем наблюдение за продуктивными результатами «дизайн-вызова». Дизайн-вызов — это структурированное соревнование, в котором противоборствующие команды пытаются разрешить одну и ту же проблему. Одна команда обычно побеждает, но коллективная энергия и ум, который мобилизуют подобные соревнования, никого не оставляют в проигрыше. Недавно одна из ведущих художественных школ из Сан-Франциско обратилась к IDEO с просьбой продумать будущее организации, и мы потратили бльшую часть скромного бюджета на то, чтобы нанять студентов этой школы, разделить их на соревнующиеся команды и передать им задание. Результаты превзошли все ожидания.

Креативная команда Hakuhodo, японского рекламного агентства, разработавшего кампанию Cool Biz, экспериментировала с еще одним вариантом дизайн-вызова. Подразделение Panasonic по производству батареек никак не могло вывести на рынок оксигидроксидную батарейку Oxyride, которая мощнее и долговечнее обычных алкалиновых батарей, но которую не отличить от многочисленных конкурентов. Вместо того чтобы запускать стандартную рекламную кампанию батареек, команда Hakuhodo задала простой вопрос: «Может ли человек взлететь, используя только батарейки?»

В течение четырех месяцев группа студентов инженерного факультета Токийского института технологий работала над проектом по созданию пилотируемого самолета на батарейках, телевидение в реальном времени показывало их работу, а сайт подогревал интерес публики. В 6:45 16 июля 2006 года три сотни журналистов наблюдали за тем, как самолет поднялся с импровизированной взлетно-посадочной полосы и пролетел почти 400 метров — а двигатель самолета работал на 160 батарейках Oxyride форм-фактора АА. Все японские новостные каналы освещали полет, история даже попала в международные новостные службы вроде BBC и Time. Событие привлекло внимание, которое в Panasonic оценили в 4 миллиона долларов, а узнаваемость бренда Oxyride подскочила на тридцать процентов. Hakuhodo и Panasonic использовали простой дизайн-вызов, чтобы перевернуть рекламу с ног на голову. Самолет даже оказался в Национальном музее науки — а вот кролик Энерджайзер компании Duracell такой чести не удостоился!

За десять лет до первого полета человека на батарейках активист космических полетов доктор Питер Диамандис использовал дизайн-вызов, чтобы привлечь внимание публики и стимулировать крупную технологическую инициативу. Согласно условиям первой премии Ansari X Prize, объявленным в 1996 году, негосударственная компания должна была построить и запустить космический аппарат, способный поднять трех человек на высоту в 100 километров над поверхностью Земли, и повторить пуск в течение двух недель. Соревнование оказалось большим успехом. Двадцать шесть команд из семи стран потратили более 100 миллионов долларов, прежде чем SpaceShipOne, команда из компании Берта Ратана Scaled Composites, выиграла приз 4 октября 2004 года. С тех пор, в значительной степени благодаря Ansari X Prize, предприниматели инвестировали более 1,5 миллиарда долларов в индустрию частных космических полетов. Фонд X Prize Foundation включил в свою программу Revolution Through Competition призы за сверхэкономичные автомобили, геномные разработки, высадку роботов на Луне. Многочисленные организации последовали примеру Диамандиса.

Дизайн-вызовы — это не только отличный способ использования силы конкурирования, но и способ создания историй вокруг идей, способ превращения людей из пассивных наблюдателей в активных участников. Людям нравится следить за группами авантюристов, конкурирующими в достижении невозможного. Реалити-ТВ использовало этот интерес для сомнительных целей, однако организации вроде X Prize Foundation показали, что тот же интерес можно поставить на службу достижению технологической мечты и реализации важных гуманитарных целей.

Эффективный сторителлинг в качестве части более масштабной кампании с использованием элемента времени для продвижения интегрированной программы дизайн-мышления основан на двух основных моментах: на начале и на завершении. С одной стороны, важно, чтобы сторителлинг применялся с самого начала проекта и был включен во все аспекты инноваций. Обычно дизайнеры привлекали писателей на самом последнем этапе для документирования завершенного проекта. Однако вс чаще писателей включают в дизайнерские команды с первого дня, чтобы развивать историю в реальном времени. С другой стороны, история оживает, попадая к аудитории, которая мотивирована пересказывать ее и после того, как дизайн-команда будет распущена, а сотрудники перейдут к работе над другими проектами.

Одним из многих видов помощи, которую американский Красный Крест предоставляет нуждающимся, являются масштабные кампании доноров. Волонтеры организации отправляются в школы и компании, где создают однодневные донорские площадки. В последние годы донорская база сократилась, однако в Красном Кресте решили применить дизайн-мышление, чтобы увеличить показатель числа сдающих кровь американцев с трех процентов до четырех. А значит, нужно было отвлечься от стремления к численным показателям и принять более антропоцентричный подход: какие эмоциональные факторы заставляют людей сдавать кровь или препятствуют этому? Как можно усовершенствовать опыт донора, чтобы больше людей хотели сдать кровь?

Совместная команда Красного Креста и IDEO изучала различные пути повышения удобства временных полевых клиник для доноров, и в то же время — пути облегчения сворачивания и разворачивания таких клиник. Результатом совместной работы стали многочисленные практические идеи — кейсы для хранения крови, которые можно использовать как предметы мебели, система мобильных тележек… Но одна деталь в особенности подчеркивала новую ориентацию — на человека. Во время наблюдения на местах команда дизайнеров заметила, что многие люди имеют личные причины для донорства — в память о погибшем родственнике или о друге, чья жизнь была спасена благодаря донорской крови. Истории, которые рассказывали эти люди, имели мощный заряд и очень часто становились причиной, по которой доноры приходили снова и снова и даже убеждали своих друзей и коллег сдавать кровь.

Дизайн-команда решила, что более удачные обозначения и более удобные кресла не так важны, как рассказывание людьми своих историй и укрепление эмоциональных оснований для сдачи крови. Постоянные доноры могли чувствовать, что их личный опыт — часть чего-то большего. Новые доноры могли бы узнать что-нибудь о мотивации, стоявшей за их альтруистическими действиями. В новой системе во время регистрации донора ему дают карточку, на которой можно кратко описать причины, по которым этот человек хочет сдать кровь. Те, кто хочет оставить свою фотографию, могут сфотографироваться, приложить фотографию к карточке и повесить их на доску в приемном покое. Что может быть проще, чем рассказать историю и поделиться ей с другими людьми, у каждого из которых свои причины, но которые связаны вместе общими целями?

На основании многообещающих результатов экспериментального проекта в Северной Каролине американский Красный Крест готовится к пуску полномасштабных экспериментальных программ в Миннесоте и Коннектикуте.

Изобилие, характерное для нашего времени, — изобилие товаров, услуг и информации — одна из причин снижения успешности традиционной рекламы. Еще одна причина заключается в том, что мы сами становимся все более сложными и утонченными. Имея доступ к большим объемам информации, которые наши родители даже не могли представить, мы выносим более сложные суждения, и наш выбор более осознан. Только взгляните на безнадежно устаревшие музыкальные номера и кривлянье, которыми были полны рекламные ролики времен нашего детства, — и вы поймете, как далеко мы ушли. Теперь почти невозможно продать коробку стирального порошка — не говоря уже о возможности рассказать о важности борьбы с глобальным потеплением — с помощью тридцатисекундного ролика.

А следовательно, сторителлинг должен стать инструментом каждого дизайн-мыслителя, но не в качестве начального, срединного или конечного этапа, а в качестве постоянного, открытого нарратива, привлекающего людей и призывающего их нести этот нарратив дальше, писать свои концовки. В этом заключается успех мощной истории, созданной Элом Гором и рассказанной в фильме «Неудобная правда», получившем «Оскар». К концу фильма лауреат Нобелевской премии и лауреат «Оскара», «бывший следующий президент США», как он себя сам называет, представляет доказательства глобального потепления и призывает людей действовать.

«Дизайн» перестал быть отдельным стилистическим жестом, используемым перед тем, как проект выходит на рынок. Новый подход зарождается в компаниях и организациях по всему миру, которые переносят дизайн на ранние стадии продумывания продукта — и в то же время переносят дизайн на последующие стадии реализации и даже за их пределы. Самостоятельное написание потребителями последней главы истории — еще один пример дизайн-мышления в действии.

В каждой из предыдущих глав я пытался рассказать о техниках, возникших в дизайн-сообществе: о полевых наблюдениях, прототипировании, визуальном сторителлинге, — которые стали основой антропоцентричного дизайна. На основании исследований я хотел бы сделать два утверждения. Во-первых, пришло время перенести дизайнерские навыки во все части организации и наверх, на уровень руководства. Дизайн-мышление может применять каждый. Нет причин, по которым какой-либо человек, в том числе человек «уровня Д» — исполнительный директор, финансовый директор, технический директор, операционный директор, — не может обучиться этим навыкам.

Второе же утверждение я объясню в последующих главах, входящих во вторую часть этой книги. Оно заключается в том, что дизайн-мышление выходит за пределы студий и проникает в корпорации, сектор услуг, публичную сферу — и может помочь нам решить гораздо более широкий спектр проблем, чем мы полагали раньше. Дизайн помогает улучшить жизнь в настоящем. Дизайн-мышление, в свою очередь, помогает нам проложить путь в будущее.