Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей Браун Тим

Глава 8

Новый социальный договор,

или Все мы в одной лодке

Организация, практикующая антропоцентричное дизайн-мышление, на самом деле практикует просвещенный эгоизм. Если компания лучше понимает клиентов — она может лучше удовлетворить их потребности. Это самый надежный источник долгосрочной прибыльности и устойчивого роста. В мире бизнеса каждая идея — какой бы благородной она ни была — должна пройти проверку финансовым результатом.

Однако это не односторонняя позиция. Бизнес становится более антропоцентричным потому, что ожидания людей меняются. Если человек играет роль клиента или потребителя, пациента или пассажира, ему более недостаточно быть простым потребителем в конце производственной цепочки индустриальной экономики. Некоторых людей это заставляет стремиться к более осознанному «приобретению и расходованию». Для других это выражается в том, что они видят ответственность компаний в том, как продукты влияют на тело, культуру и окружающую среду. Общим результатом, однако, является масштабный сдвиг динамических отношений между продавцами товаров и поставщиками услуг, с одной стороны, и теми, кто их приобретает, с другой.

В роли клиентов мы постоянно предъявляем новые и самые различные требования; мы по-разному относимся к брендам; мы хотим участвовать в определении продуктов, предлагаемых нам; и еще мы хотим, чтобы отношения с производителями и поставщиками продолжались и после момента покупки. Чтобы удовлетворить эти повышенные ожидания, компаниям приходится отказываться от части своего суверенитета над рынком и начинать диалог с клиентами. Сдвиг происходит на трех уровнях. В этой главе я рассмотрю их все. Во-первых, началось неизбежное размывание границ между «продуктами» и «услугами», поскольку клиенты переходят от ожидания функциональности к желанию более широкого спектра ощущений и впечатлений. Во-вторых, дизайн-мышление применяется в новых масштабах, позволяя переходить от отдельных продуктов и услуг к сложным системам. В-третьих, в среде производителей, потребителей и всякого рода посредников появляется понимание того, что мы вступаем в эпоху ограничений: циклы массового производства и бездумного потребления, бывшие символами индустриальной эпохи, более не являются устойчивыми.

В каком-то смысле каждый продукт — уже услуга. Каким бы инертным продукт ни казался, он подразумевает ассоциирование с брендом, стоящим за ним, и несет в себе ожидание обслуживания, ремонта или усовершенствования после покупки. Точно так же редкие услуги не включают в себя что-то материальное — будь то кресло в самолете, на котором человек перелетает через весь континент, или смартфон Blackberry, соединяющий пользователя с огромным числом телекоммуникационных услуг. Линия между продуктом и услугой стирается. Некоторые компании — Virgin Atlantic Airways, европейский мобильный оператор Orange, Four Seasons Hotels and Resorts — быстрее конкурентов поняли это и были вознаграждены верностью клиентов.

Учитывая все сказанное, удивляешься, почему компании — поставщики услуг внедряют инновации намного медленнее, чем производители мебели, бытовой техники или спортивной одежды. Редкие компании, предоставляющие услуги, смогли создать мощные культуры исследований и разработок. Хозяйственная деятельность таких компаний редко формируется с учетом стратегий, эффективность которых доказана в других отраслях.

Основная причина проблемы заключается в том, что производственный сектор работает с машинами, а сектор услуг — с людьми. Думаю, это чрезмерное упрощение, однако в основе его — довольно сложный принцип. Индустриализация стала следствием значительных инноваций в технологической сфере. Стоит только прочесть романы Чарльза Диккенса, Эмиля Золя или Дэвида Лоуренса, чтобы увидеть, что делала с людьми индустриализация. Компании конкурировали на базе технологического совершенства, а дизайн был лишь средством увеличения возможностей к созданию технологических инноваций. По мере превращения крошечных стартапов в огромные промышленные империи вроде General Electric, Siemens и Krupps, в них создавались исследовательские лаборатории, дизайнерские студии, университетские подразделения и прочие средства систематизации инноваций. Историки Дэвид Ноубл и Томас Парк Хьюз исследовали связь новых форм интеллектуальной собственности — патентов, авторских прав, лицензионных договоров и соглашений самых невероятных видов — с ростом новых мегакомпаний. Даже правительства играли роль защитников интеллектуальной собственности, сделав такую защиту вопросом государственной конкурентоспособности: британское правительство в 50-е годы девятнадцатого века, немецкое — в начале двадцатого, японское — в середине прошлого века и китайское — в наши дни.

Инвестирование в будущий поток технических инноваций стало частью управления крупной промышленной компанией. Пионером был Томас Эдисон, открывший первую современную промышленную исследовательскую лабораторию — так называемую «фабрику изобретений» — в 1876 году. С тех пор исследования и разработки стали неотъемлемой частью производственных компаний. Хотя их программы не так амбициозны, как программа «Волшебника из Менло-Парк» (Эдисон обещал делать небольшие изобретения раз в десять дней, а технологические прорывы — раз в полгода), большинство производственных компаний полагает, что способом обеспечения потока товаров завтра является инвестирование в технологические разработки сегодня.

Инвестиции в инновации постоянно увеличиваются и совершенствуются. В наше время существует несколько моделей таких инвестиций. Apple Inc. не имеет собственного исследовательского центра, однако инвестирует сотни миллионов долларов каждый год в дизайн и разработку новых продуктов. Procter & Gamble сохраняет приверженность промышленным исследованиям и разработкам, но в то же время инвестирует большие средства в потребительские инновации и дизайн. Toyota, крупнейший мировой производитель автомобилей, славится инвестированием в процесс порождения инноваций в целях совершенствования качества производства. Производственные компании настолько зависят от новых идей, что фондовый рынок часто оценивает их по стремлению к инновациям. Почему в секторе услуг все не так?

Среди компаний, оказывающих услуги, редко можно найти культуру, выстроенную на инвестировании в будущие инновации. Если такая культура и существует, она, скорее, направлена на инфраструктуру, позволяющую оказывать услуги, чем на сами услуги. Телекоммуникационные компании инвестировали в сети на основе медных проводов, а затем в мобильные технологии, однако почти не уделяли внимания тому, что при их использовании испытывает, ощущает потребитель. AT&T создала одну из наиболее известных исследовательских лабораторий, но даже во времена своего расцвета Bell Labs действовала скорее как производитель телефонов, чем как поставщик телекоммуникационных услуг.

В мире ритейла, общественного питания, банкинга, страхования и даже здравоохранения мало кто думал о систематических инновациях до появления домашних компьютеров и, в особенности, Интернета. Citibank завоевал репутацию одной из наиболее инновационных финансовых организаций, установив в 1977 году в своих нью-йоркских отделениях объединенные в сеть банкоматы. Эта радикальная инновация позволила клиентам проводить банковские операции самостоятельно. Впервые со времени изобретения игрового автомата технология встала между людьми и их деньгами, и многим было непросто смириться с этим. Элеанор Ветцель, муж которой изобрел банкомат, заявляет, что никогда не пользовалась ими.

До появления компьютеров и Интернета почти все услуги были основаны на прямом взаимодействии между поставщиком услуг и потребителем. В этом мире людей конкурентоспособность компании зависела от того, как обслуживающий персонал взаимодействовал с клиентами. Формула была проста: чем более качественна услуга, тем большее число людей участвует в ее оказании. В роскошных отелях было больше портье, консьержей и поваров на одного постояльца. В частных банках премиум-класса богатые клиенты получали персонализированные услуги, а не стояли в очередях к кассе, как простые люди. Пока люди определяли качество услуг, получаемых клиентом, почти не было стимулов думать о прорывных инновациях в сфере обслуживания, которые могли бы изменить рынок.

Конечно же, есть и исключения. Изадора Шарп создала Four Seasons, исходя из предположения о том, что большие отели и хорошее обслуживание — вещи совместимые. Говард Шульц превратил Starbucks в глобальный бренд, руководствуясь тем, что общий настрой для тех, кто пьет кофе, столь же важен, как и кофеин. Продавая пластинки, свадебные платья или билеты на самолеты, сэр Ричард Брэнсон всегда признавал центральное значение за их обслуживанием.

К концу 90-х годов двадцатого века многие компании признали, что технологии заменят человека или значительно ограничат его роль в достижении удобства для потребителя. Всего за несколько лет компании вроде Amazon, Zappos и Netflix превратились из непроверенных стартапов в крупные бренды. eBay пошла еще дальше, создав умную инфраструктуру, позволяя клиентам делать всю работу и взимая с них деньги за возможность такой работы. В прочих секторах тоже поняли, что подобные сети несут в себе огромный потенциал. Руководство Dell осознало, что не нужно использовать архаичные склады электроники, чтобы сбывать компьютеры. Вместо этого компьютеры с фабрики отправлялись напрямую к клиентам. Wal-Mart использовала компьютерные сети для управления гигантской группой поставщиков с невиданным доселе уровнем эффективности и по наиболее низкой цене. Внезапно компании в сфере обслуживания стали конкурировать на основании технологий, а не людей. Конкурентоспособность начала зависеть от инноваций.

В то же время не все компании сферы обслуживания поняли то, что их аналоги в сфере производства почувствовали на себе: одна лишь технология не приводит к совершенствованию пользовательского комфорта. Я родился в центральной Британии, и иногда я думаю, что бесконечные отсылки в телефонных справочных системах или запутанные сайты многих интернет-магазинов — это современные версии «черных сатанинских мельниц», беспокоивших воображение Уильяма Блейка во времена первых лет промышленной революции. Они подчиняют человека безупречной логике машины, унижают и раздражают, снижают качество жизни и эффективность работы. Компании в сфере обслуживания, использующие инновационные технологии, но не внедряющие инноваций в опыт потребителей, обречены на собственном опыте выучить печальный урок компаний индустриальной эпохи: прошлые инновации еще не гарантия будущего успеха.

Netflix — одна из обслуживающих компаний, в которой это понимают. Первые несколько лет после запуска прорывной услуги предоставления DVD в прокат через Интернет и доставки дисков почтой Netflix работала над созданием базового предложения и увеличением клиентской базы до размеров, обеспечивающих стабильность компании. Первые эксперименты были постепенны по своей природе и нацелены на совершенствование интерфейса сайта и определение различных уровней подписки. Затем компания начала определять тенденции и предоставлять подписчикам данные о фильмах и рейтинги.

Совсем недавно компания начала экспериментировать с неизбежным переходом к использованию Сети не только в качестве электронного прилавка, но и в качестве системы просмотра фильмов онлайн. Сначала нужно было закачивать фильмы и смотреть их на домашнем компьютере, но технологии не стоят на месте. Калифорнийская компания Roku создает приставку, которая позволит скачивать фильмы и просматривать их на стандартном телевизоре. Южнокорейский гигант LG Electronics встроил возможность закачивания фильмов с Netflix в свои Blu-ray проигрыватели. С каждым шагом Netflix уделяет все больше внимания дизайну потребительского комфорта, а не только технологиям. Пройдет еще много лет, прежде чем тысячи курьеров перестанут разносить миллионы красных конвертов по почтовым ящикам, однако Netflix повела клиентов в будущее, не вызывая у них чувства раздражения и отторжения и не теряя их по пути.

Товары все более напоминают услуги, а услуги все более напоминают опыт и восприятие. В основании этой глубокой и неизбежной эволюции лежит понимание важности инвестирования в систематические, основанные на дизайне инновации, вовлекающие людей — как сотрудников, так и потребителей — на самом глубоком уровне. В конечном итоге инновационные лаборатории станут такой же естественной частью компаний в сфере услуг, как научноисследовательские лаборатории стали частью производственных компаний.

Решение каждой дизайнерской задачи в IDEO начинается с вопроса «Как Мы Можем?». Балансируя между чрезмерно обобщенными и излишне узкими проблемами, мы задаем себе вопросы: «КММ упростить интерфейс дефибриллятора для машин “скорой помощи”? КММ привить детям привычку к здоровому питанию? КММ способствовать возрождению исторического джазового района в Канзас-Сити?». «Как улучшить жизнь человека?» — вопрос, слишком большой для нас. «Как можно скорректировать коэффициент трения в механизме извлечения дисков?» — слишком узкий.

Вот вам хороший вопрос: как можно усовершенствовать систему безопасности аэропортов? Каждый дизайн-мыслитель думал об этой проблеме сотни раз после 11 сентября — я думаю о ней каждый раз, когда пытаюсь снять обувь и положить ее на ленту, не задерживая других пассажиров, или когда вижу, как оскорблен мой сосед-индус испуганными взглядами, которые бросают на него другие пассажиры, или когда вижу, как забывчивая старушка протягивает бутылочку шампуня приносящему извинения сотруднику службы безопасности. Мне как дизайнеру трудно не думать о том, как можно лучше удовлетворить нашу обоснованную потребность в безопасности в мире после 11 сентября. Как гражданин и как дизайнер я был невероятно рад, когда Управление США по безопасности на транспорте обратилось к нам с этим самым вопросом.

Наша работа с Управлением стала одним из наиболее сложных проектов за всю тридцатилетнюю историю IDEO. Этот проект показал, что дизайн-мышление нужно передать всем участникам процесса, если мы хотим увеличить эффективность работы крупных систем.

Переконфигурация пространства и последовательности пунктов досмотра, конечно же, облегчит пассажирский опыт, дав людям больше времени на самоорганизацию, предоставив больше информации о том, чего следует ждать. Пространство, однако, — это всего лишь физическое измерение более крупной, системной проблемы. Ключевая задача — перейти к самым истокам взаимодействия и совместно переосмыслить и то, что испытывают пассажиры, и то, что должны делать сотрудники службы безопасности.

Управление пыталось перенести внимание с обнаружения предметов на обнаружение преступных намерений: острые маникюрные ножницы в дамской сумочке почти не представляют угрозы, в то время как пустая банка из-под газированного напитка — как продемонстрировал нам сотрудник управления, к расстройству одного из наших дизайнеров, — может быть легко превращена в смертельно опасное оружие. Набор инструкций, написанных в Вашингтоне, не помог бы изменить систему. Чтобы внедрить новую стратегию безопасности, нужна была полномасштабная дизайн-стратегия.

Руководящим принципом системного проекта такого масштаба стало объединение целей различных участников процесса. В случае с безопасностью аэропортов это значит, что сотрудники службы безопасности и пассажиры — не противоборствующие стороны, а партнеры, соответствующие цели которых — обнаружение потенциальных террористов и прохождение через пункты досмотра с максимальной скоростью и минимальным стрессом — дополняют друг друга. Если из ощущений, действий, впечатлений, переживаний обычного пассажира исключить стресс, будет легче заметить ненормальное поведение человека, задумавшего дурное (а вот если в очереди все нервные и раздраженные, преступник с бомбой в обуви может легко смешаться с толпой). В рамках этой концепции мы вынесли конкретные предложения по рационализации процессов и изменению среды.

На стадии наблюдения мы отметили, как пассажиры, столкнувшись с неясными правилами, начинают раздражаться, проявлять агрессию, отказываться сотрудничать. Сотрудники службы безопасности, в свою очередь, отвечают на такое поведение уходом в прописанные инструкциями роли, что делает их угрожающими, чуждыми, неприятными. Результатом становится порочный круг неэффективности и раздражения, а поскольку противостояние пассажиров и сотрудников службы безопасности отвлекает внимание на себя, общая цель — обеспечение безопасности перелетов — страдает. Потому дизайнерский вопрос «Как можно перестроить системы пунктов досмотра?» превращается в вопрос дизайн-мыслителя: «Как можно обеспечить эмпатию у всех участников по обе стороны рамки металлоискателя?»

Наши решения в сфере физического дизайна стали тактикой на службе более широкой, принимающей во внимание людей стратегии.

Все это привело нас к двум направлениям деятельности. Во-первых, мы создали программу элементов пространственного и информационного дизайна, разработанных для сглаживания перехода от двери аэровокзала до последнего пункта досмотра. Рабочий прототип новой системы был запущен в Международном аэропорту Балтимор/ Вашингтон. Физическое оформление и информационные материалы были продуманы так, чтобы объяснить пассажирам в максимальных подробностях, чего следует ожидать. Когда пассажиры понимают, чего от них хотят и почему, они более терпимо относятся к процедурам, которые в противном случае кажутся бессмысленными и условными. В то же время мы помогли создать обучающую программу для сотрудников управления, которая была призвана научить их использовать систему по-новому. В рамках новой системы сотрудники должны отойти от ролевых процедур и перейти к более гибкому, но в то же время основанному на строгих принципах критическому мышлению. Новая обучающая программа уделяет особое внимание пониманию поведения, людей и мер безопасности, а также обеспечению чувства уверенности у коллег и пассажиров.

Много написано о сложных неиерархичных системах, в которых поведение всей системы является не результатом централизованных команд и контроля, но результатом набора поведенческих моделей отдельных элементов, которые при тысячекратном повторении позволяют добиться предсказуемых результатов. Муравейники и пчелиные ульи — хорошие тому примеры, но когда дело доходит до колоний людей, нам приходится считаться с дополнительными факторами: индивидуальным разумом и свободной волей (что часто доводит до отчаяния дизайнеров, полицейских и школьных учителей). Следовательно, нам нужно мыслить иначе. Вместо негибкого, иерархичного процесса, разработанного один раз и исполняемого впоследствии, нужно представить, как можно создать крайне гибкую, постоянно эволюционирующую систему, в которой взаимодействие между участниками обеспечивает возможности эмпатии, понимания, инноваций и реализации. Каждое взаимодействие — это маленькая возможность сделать обмен, имеющий ценность и значимость для каждого из участников.

Колонии пчел, муравьев и людей должны адаптироваться и развиваться, если они хотят добиться успеха, и одним из способов такого развития является предоставление отдельным лицам некоторого контроля над конечным результатом. В случае Управления по безопасности на транспорте подобное заключение стало основой передачи дизайн-мыслителями инструментов дизайна людям, которые в итоге будут внедрять их в жизнь.

Не обязательно пытаться решить проблемы вроде асимметричных боевых действий, негосударственных акторов международных отношений или терроризма, чтобы понять ценность эмпатичного подхода, предлагаемого дизайн-мышлением. В 2004 году Джули Гилберт, вице-президент по клиентоориентированности компании Best Buy, создала Форум женского лидерства (Women’s Leadership Forum), сокращенно называемый WOLF (Волк). Каждая WOLF Pack («Волчья стая») состоит из двадцати пяти женщин и двух мужчин, отобранных из самых разных подразделений организации. Вместе они пытаются решить проблемы системы ритейлинга, созданной мужчинами для мужчин, но в которой 45 процентов покупок совершают женщины. В результате их работы — в ней приняли участие более 20 000 клиентов и сотрудников — число женщин, подающих заявления о приеме на работу, увеличилось на 37 процентов, а отток женского персонала сократился почти на 6 процентов. Женщины — и снова по обе стороны прилавка — стали активными участницами процесса совершенствования Best Buy. Инициативы, предложенные ими, включали расширение проходов, чтобы по ним можно было провозить детские коляски, перемещение инструментов на нижние полки, чтобы сделать среду менее пугающей, демонстрацию широкоэкранных телевизоров и систем трехмерного звука в моделях жилых комнат — чтобы клиенты могли представить, как товар будет выглядеть у них дома. Вместо того чтобы пугать клиентов информацией о технических характеристиках, сотрудников обучали говорить об образе жизни и о том, чего человек ждет от технологии.

Учебная программа с полным погружением компании Toyota демонстрирует ту же приверженность к уменьшению различий — между руководством и простыми сотрудниками, между клиентами и персоналом. Toyota, по сути, обучает своих руководителей умению слушать, а сотрудников умению говорить — для пользы и тех, и других. Консультант в сфере управления Стивен Спир наблюдал, как новый управляющий завода Toyota проводит первые несколько недель на работе — работая на сборочном конвейере. Американский управляющий, не знавший японского языка, работал целую неделю бок о бок с японским рабочим, не говорящим по-английски. Используя наблюдение, прототипирование и ролевые игры, они нашли решение более чем тридцати пяти производственных проблем — от сокращения расстояния, которое рабочему приходилось преодолевать, на 50 процентов и до повышения эргономичности во время смены инструмента. Проблемы были решены сразу же. Переформулируя роли лидеров и сотрудников, Toyota обеспечивает уровень сотрудничества, который невозможно представить в большинстве западных промышленных компаний. Спир определяет четыре базовых принципа успеха программы полного погружения компании Toyota: «Ничто не может заменить непосредственное наблюдение», «Предлагаемые изменения всегда следует структурировать как эксперименты», «Рабочие и управляющие должны экспериментировать как можно чаще», «Управляющие должны обучать, а не принуждать». Наблюдение? Прототипирование? Эксперименты? Добавьте парочку заседаний с мозговыми штурмами, и вы получите весьма точное описание культуры, в которой дизайн-мышление вышло за пределы студий и заняло место в совете директоров и на производственном конвейере.

Иногда, как в случае с Toyota, принципы дизайн-мышления выражаются открыто. В других случаях они приобретают форму более обобщенного стремления к совершенствованию систем и объединению участников. В январе 2000 года Джимми Уэйлс и Ларри Сэнгер начали создавать бесплатную онлайн-энциклопедию, наполнять которую статьями смогли бы добровольцы. Первоначальный подход был довольно традиционным: аккредитованные эксперты должны были подавать статьи на рассмотрение коллегами. Спустя девять месяцев такого тщательного отбора в энциклопедии было ровно двенадцать статей.

Случайно ребята узнали о программном обеспечении wiki — открытом движке, запущенном пять лет назад программистом Уордом Каннингэмом. Этот движок позволял модифицировать контент без консультирования с каким-либо центральным звеном. Уэйлсу пришла в голову идея использовать это новое средство для ускорения процесса написания статей для энциклопедии. Wikipedia была запущена в январе 2001 года, пользователей пригласили писать статьи. В течение месяца была написана тысяча статей. К сентябрю их было десять тысяч. Сегодня Wikipedia — крупнейший информационный ресурс в Сети, в нем есть информация почти о каждой дипломной работе или деловой книге (в том числе об этой). Позиционируя Wikipedia как некоммерческий фонд, а не компанию, Джимми Уэйлс продолжает придерживаться своего базового принципа: бесплатные участники — сердце проекта. Статьи создаются людьми, которым важно их содержание, а не оплачиваемыми профессионалами — благодаря этому обеспечивается достоверность, контроль качества и релевантность информации. Wikipedia — свидетельство силы системы, все участники которой стремятся к единой цели.

Интересно сравнить успешные примеры Wikipedia, Toyota и Best Buy с неотлаженными системами, с которыми всем приходится сталкиваться в повседневной жизни. Вспомните мучения, связанные с продлением водительских прав, переговорами с медицинской страховой компанией, голосованием на выборах, — все это говорит о том, что наши масштабные системы не позволяют нам эффективно участвовать в общем движении. Можно списать все на трудности в работе государственной бюрократической системы, однако не следует прощать компаниям, которые мы поддерживаем, отсутствие воображения.

Каждая медиакомпания, противодействующая переводу контента в цифровую форму, каждый поставщик мобильных услуг, заставляющий приобретать их из единого источника, каждый банк, вводящий огромные комиссии, открывают возможности для более гибких и одаренных воображением конкурентов. Открытая платформа Android, ныне принадлежащая Google, — отличный пример прорывной инновации, нацеленной на низложение традиционных производителей мобильных телефонов. Тысячи разработчиков уже сейчас работают над приложениями Android, что намного превосходит возможности собственных команд Google. Первые G-фоны, работающие на Android, уже появляются на рынке. Спрос превышает предложение. В банковской сфере — где титаны тоже лишаются силы — онлайновые кредитные организации вроде Zopa внедряют новые подходы. Прямая модель Zopa с непосредственным взаимодействием позволяет обойти банки и помогает потенциальным кредиторам и заемщикам найти «зону потенциального соглашения». С момента основания в 2005 году в Британии Zopa существенно выросла и теперь работает в США, Италии, Японии — и при этом обеспечивает крайне низкие показатели сбоев.

Идея соучастия привлекательна, но одной ее недостаточно. Никто не хочет использовать плохо разработанное мобильное приложение или помещать деньги в небезопасный банк, независимо от того, какую степень «участия» они обеспечивают своим клиентам. Новые типы систем должны быть высококачественными, показатели их работы должны быть как минимум не хуже тех, что показывают традиционные иерархичные компании. Приложения для Android должны быть такими же интуитивно понятными и захватывающими, как приложения Apple и Nokia, иначе они останутся уделом безумных поклонников открытого ПО. Клиенты Zopa должны быть уверены, что их деньги находятся в безопасности. Сетевой администратор не даст такой уверенности. Если открытые, гибкие масштабные системы хотят реализовать свой потенциал, их разработчики должны набраться смелости и открыть их для пользователей. Дизайн — это конструирование удовлетворяющего опыта. Дизайн-мышление — создание многополюсного опыта, в котором каждый может принять участие в диалоге.

У всех этих тем и примеров есть одна общая черта: в них напрямую участвуют люди, будь то клиенты, потребители, члены аудитории или отдельные посетители сайта. Масштабный сдвиг, даже среди производственных компаний, от ориентации на «продукт» к ориентации на «услуги» позволяет использовать инструменты дизайн-мышления для работы со сложными системами вроде обеспечения безопасности в аэропортах. Такой сдвиг лежит в основе открытого программного обеспечения, социальных сетей и Web 2.0.

Рассмотрев системы, направленные на проведение пассажиров через аэропорты, товаров — через рынки, а электронов — через энциклопедический виртуальный мир Интернета, можно обратиться к рассмотрению самой крупной системы: хрупкой, прекрасной, сбалансированной системы поддержания жизни, которую Бакминстер Фуллер назвал «космическим кораблем “Земля”». Если и существует проблема, для решения которой необходимо объединить аналитический и синтетический подходы, дивергентное и конвергентное мышление, дизайнерские технологии и понимание человеческого поведения, то сохранение нашей планеты — именно такая проблема. Поддержание экономической устойчивости общества и биологической устойчивости планеты в равновесии требует самых нестандартных решений.

Как дизайнер я горжусь тем, что мы создаем хорошие продукты, удовлетворяющие потребности людей и гуманизирующие технологию. У нас есть хорошие здания, в которых можно жить и работать с большим комфортом. У нас есть инновационные СМИ, предлагающие нам информацию и развлечения, позволяющие взаимодействовать друг с другом самыми различными способами. Но еще у нас есть ящик Пандоры, полный непредсказуемых проблем, которые, возможно, уже нанесли долгосрочный ущерб нашей культуре, нашей экономике и нашей среде.

Несколько лет назад талантливая команда дизайнеров IDEO работала с Oral-B над дизайном зубной щетки для детей. Команда начала с активных исследований, наблюдала за тем, как дети разных возрастов чистят или пытаются чистить зубы. Одна из причин, по которой детям так трудно поддерживать здоровье своих зубов, заключается в том, что чистка зубов детям не нравится. Чистить зубы — больно, скучно, и вкус у пасты странный. Еще одна причина — маленькие дети в недостаточной степени владеют руками, чтобы удержать зубную щетку. В те времена большинство детских зубных щеток представляли собой уменьшенные версии щеток для взрослых (как и мастера голландской живописи семнадцатого века, промышленные дизайнеры века двадцатого просто считали детей миниатюрными взрослыми). Решением стало создание первых зубных щеток с толстыми резиновыми ручками — теперь это норма для всех зубных щеток, как для детей, так и для взрослых. Также для щеток Oral-B были продуманы яркие цвета, новые текстуры и формы, напоминающие черепашек и динозавров. Новые зубные щетки стали хитом.

Oral-B получила успешный продукт, зубы у множества детей стали здоровее. Однако это лишь начало истории. Всего через шесть месяцев после запуска щеток в производство ведущий дизайнер той проектной группы прогуливался по пустынному пляжу в Калифорнии и увидел яркий голубой предмет, лежавший на песке. Это была не черепаха. Нет, это была одна из наших эргономичных, одобренных стоматологами, коммерчески успешных щеток Oral-B. Не считая нескольких следов водорослей, указывавших на то, что она пробыла некоторое время в воде, щетка выглядела так же, как в день производства. Цикл замкнулся. Один из наших продуктов обрел место последнего упокоения на девственном пляже в Мексике.

Дизайнеры не могут помешать людям поступать с их продуктами так, как тем хочется, однако это не освобождает нас от ответственности за большую систему. Очень часто, руководствуясь энтузиазмом в решении непосредственных проблем, мы не видим проблемы, которые создаем собственными решениями. Дизайнеры — и те, кто пытается мыслить как дизайнеры, — имеют возможность принимать важные решения о том, какие ресурсы общество использует и где все закончится.

Существуют как минимум три крупные области, в которых дизайн-мышление может помочь «глобальным изменениям», как называет их канадский дизайнер Брюс Мау. Первая область связана с информированностью о ставках и с визуализацией истинной стоимости выборов, которые мы совершаем. Вторая включает в себя фундаментальную переоценку систем и процессов, используемых для создания новых товаров. Третья же задача, для решения которой можно применить дизайн-мышление, — это поиск путей поощрения перехода отдельных людей к более устойчивому поведению.

Природоохранное движение вошло в мейнстрим культуры с публикацией книги Рэйчел Карсон «Тихая весна» в 1962 году, но понадобилось еще сорок лет — и еще два нефтяных кризиса и достижение консенсуса в ученой среде — для того, чтобы человечество начало представлять себе кризисную ситуацию, в которой оно оказалось. Значительным стимулом стал выход документального фильма Эла Гора «Неудобная правда» в 2006 году — это событие указывает на возможность использования воображения для мотивирования фундаментальных изменений. В совокупности с основанным на данных научным анализом, изучением фактов журналистами и политической активностью населения работа художников может сыграть существенную роль в спасении человечества от катастрофы.

Крис Джордан — американский художник, использующий силу масштабов для представления социальных вопросов. Его серия «Picturing Excess» включает такие работы, как картина размером 1,5 на 3 метра, на которой нарисовано 2 миллиона пластиковых бутылок — именно такое число бутылок воды потребляется в США каждые пять минут. Еще на одной картине нарисованы 426 000 телефонов — столько их американцы выбрасывают каждый день. Его работы визуально показывают, как расточительно мы используем исчерпаемые ресурсы Земли — и никакие слова не смогут передать это послание так же эффективно.

Еще один художник, канадец Эдвард Буртинский, объехал всю планету, документируя красоту и ужасы антропогенного влияния. Крупноформатные фотографии Буртинского показывают жизнь китайских крестьян, разбивающих молотками старые мониторы или трудящихся в похожих на пещеры фабриках в Шеньжене. Жуткая красота оранжевых следов, протянувшихся по земле от никелевых шахт в Онтарио, показывает масштабы нашей деятельности очень живо и эмоционально.

Огромные фотографические ландшафты Эдварда Буртинского и визуализации данных Криса Джордана поражают нас масштабами, однако дизайн-мыслители показали, что можно решать проблему устойчивого развития и на более доступном уровне. Директор отдела глобального прогнозирования и инновационных инициатив фирмы Arup доктор Крис Лебкеман разработал колоду карт, которую назвал «Факторы перемен». Каждая взаимосвязанная серия посвящена крупной области, в которой происходят экологические изменения: климат, энергия, урбанизация, отходы, вода, демография. При этом каждая карта иллюстрирует отдельные факторы изменений с различной перспективы: общество, технологии, экономика, окружающая среда, политика. При помощи изображений, диаграмм и удачно подобранных фактов каждая карта дает ясное представление об отдельном вопросе, не перегружая способность человека к восприятию и пониманию. На одной карте написано: «Насколько важны деревья?» — и далее объясняется вопрос выбросов углекислого газа и вырубки лесов. На другой написано: «Можем ли мы позволить себе будущее с низкими уровнями выбросов углекислого газа?» — и объясняется влияние развивающихся экономик на общий уровень выбросов. Arup использует «Факторы перемен» в качестве инструмента для дискуссионных групп, для личного обсуждения, для семинаров или просто в качестве вдохновляющей «мысли недели». Думая как дизайнер и используя впечатления в качестве источника вдохновения, Лебкеман создал ценный инструмент, который может вдохновить других дизайн-мыслителей на поиск решений.

Pangea Organics («pangea» значит «вся земля») — небольшая компания из калифорнийского города Боулдер, занимающаяся производством натуральных средств для ухода за телом. Компания работает четыре года, и теперь мыло, лосьоны и шампуни Pangea можно найти в некоторых магазинах натуральных продуктов. Основатель компании Джошуа Онышко начал подумывать о том, как увеличить компанию, не отказавшись при этом от экологических ценностей, на которых она основана. Компетентный дизайнер мог бы предложить общенациональную рекламную кампанию, привлекающую внимание упаковку и более мейнстримный посыл. Команда дизайн-мыслителей, однако, смотрела на проблему шире: речь шла не только о продаже мыла, но о продаже идеи устойчивого роста, здоровья и ответственности.

Принимая во внимание потребность Pangea в экономически оправданной бизнес-стратегии и желание клиентов приобретать продукты, благодаря которым они будут чувствовать себя ответственными борцами за экологичность Земли, команда перешла к вопросу о том, что технически осуществимо в рамках ограничений, накладываемых низкой стоимостью и минимальным влиянием на окружающую среду. Результатом стал полномасштабный ребрендинг, благодаря которому товар — и клиенты — проходит путь не от фабрики до свалки, а от «колыбели до колыбели», как писал дизайнер и архитектор Уильям Макдоноу. Точно так же, как «упаковка» банана становится пищей для следующих поколений деревьев, новые биоразлагаемые упаковки мыла Pangea наполнены семенами полевых цветов: можно растворить упаковку в воде, вылить такую воду на заднем дворе — и через несколько дней там будет цветник.

Писательница Джанин Бениус, популяризировавшая идею биомимикрии, отметила, что индустриальная эпоха была основана на тройственном принципе «накаливание — ковка — обработка». Подобный грубый подход должен смениться подходом, обеспечивающим меньшее вмешательство и меньшие объемы отходов и основанным на биологии, а не механике. Сегодня дизайн-мыслителям предлагают проекты, в которых необходимо сбалансировать желаемость, техническую осуществимость и окупаемость — но таким образом, чтобы замкнуть цикл.

Если Pangea Organics действует в небольших масштабах, Амори Ловинс пытается сделать то же в масштабах всей автомобильной отрасли. Ловинс не начал с вопросов о том, как можно сделать более привлекательную или даже более экономичную машину. Он с коллегами из института Скалистых Гор задал вопрос с иными параметрами, более близкий дизайн-мышлению, чем дизайну: «Как можно добиться трехпятикратного увеличения экономии топлива при равных или лучших показателях КПД, безопасности, удобства и доступности по сравнению с современными транспортными средствами?» Руководствуясь таким антропоцентричным, системным вопросом, команда пришла к разработке концепта Hypercar — транспортного средства, построенного из современных композитов, с высокой аэродинамичностью, гибридным электрическим двигателем и эффективными системами. В 1994 году институт основал Hypercar Center для прототипирования идей, а теперь при институте работает и коммерческая организация Fiberforge, разрабатывающая композитные материалы для будущего автомобиля. Мысля иначе, за пределами первоначальной задачи, сотрудники института смогли по-новому сформулировать дизайнерскую задачу — и она резко отличается от тех задач, которые сегодня ставят перед собой компании — производители автомобилей. В прошлом в донкихотской кампании института было что-то утопическое, однако неустойчивое состояние автомобильной отрасли в наши дни может позволить их проекту стать частью мейнстрима.

Если подумать над полным циклом производства и использования продукта — от добычи полезных ископаемых, используемых в производстве, и до захоронения отходов после использования, — можно найти новые возможности для внедрения инноваций, которые снизят влияние на окружающую среду и при этом улучшат качество жизни. Думая о системе в целом, компании могут найти более крупные возможности. Однако останавливаться на этом не следует. Дизайн-мыслителям стоит подумать и о потребительской стороне уравнения.

Внедорожники, наверное, символ нашего времени. Более чем какой-либо другой продукт они воплощают в себе стремление корпораций отвечать на желание людей тем же, но в бльших масштабах — в данном случае в гораздо больших, — независимо от цены. Популярность этих опасных, дорогих, неэффективных и экологически вредных транспортных средств показывает, что изменения нужны как на уровне спроса, так и на уровне предложения. Нужно найти способы убедить людей в том, что экономия энергии — это инвестиция, а не жертва. Экономию энергии люди должны рассматривать в одном ряду с отказом от курения, снижением веса и накоплением пенсий.

Министерство энергетики США поняло это, когда сотрудники отдела энергоэффективности и возобновляемых источников энергии применили дизайн-мышление для расширения своей деятельности. Министерство по традиции начало с предположения о том, что энергоэффективность важна для людей, и потому направило ресурсы на научно-исследовательские программы, плоды которых — новые технологии энергосбережения — удовлетворили бы такую потребность. В рамках программы Shift Focus компания IDEO предложила новый, антропоцентричный подход, который начинался с оспаривания верности такого предположения.

Проведя многочисленные полевые исследования, во время которых команда IDEO изучала мнения потребителей в Мобайле, Далласе, Финиксе, Бостоне, Жуно и Детройте, наши дизайнеры пришли к удивительному заключению: энергоэффективность никого не волнует. Это не значит, что люди глупы, расточительны или безответственны. Просто «энергоэффективность» — это абстракция, являющаяся в лучшем случае всего лишь средством достижения целей, важных для людей: комфорта, стиля, общения. Это открытие позволило дизайнерам порекомендовать министерству перейти от поиска инженерных решений для того, в чем, как подразумевается, люди испытывают потребность, к поиску путей включения их в деятельность по экономии энергии на уровне их фактических ценностей, в значимых точках их жизни. Предложенные дизайнерские решения были основаны именно на этом заключении: стильные, но термоэффективные покрытия для окон, выставки-продажи энергосберегающих ламп, информационные и образовательные инструменты, позволяющие капитализировать повышенную восприимчивость людей в момент перемен — вроде покупки дома или обновления техники.

Мы находимся в самом центре эпохального сдвига баланса сил — экономики переходят от промышленных товаров к услугам и восприятиям. Компании отказываются от полного контроля и все чаще видят в своих клиентах не «конечных пользователей», но участников двустороннего процесса. По сути, в наше время появляется новый социальный договор.

Однако в каждом договоре есть две стороны. Если люди не хотят, чтобы компании относились к ним как к пассивным потребителям, они должны взять контроль на себя — и не только контроль, но и свою долю ответственности. Это значит, что нам нельзя просто сидеть и ждать, пока новые возможности появятся в святая святых корпоративных отделов маркетинга, научно-исследовательских лабораторий или дизайнерских студий. Вывод ясен: общественность тоже должна применять принципы дизайн-мышления, точно так же, как медсестры Kaiser, рабочие фабрик Toyota, «Волчьи стаи» в Best Buy и чиновники Управления по безопасности на транспорте и Министерства энергетики.

По мере роста числа дизайн-мыслителей мы увидим появление решений, которые улучшат качество продуктов и услуг. Даже в крупных масштабах, на уровне самых больших проблем, с которыми общество сталкивается сегодня, дизайн-мышление может дать нам указания. Если оставить все как есть, порочный круг дизайна — производства — продажи — потребления истощит окружающую среду и у «космического корабля “Земля”» закончится топливо. При активном же участии людей на всех уровнях мы сможем немного продлить наш полет.

Глава 9

Полвека назад Раймонд Лоуи хвастался тем, как он смог увеличить объемы продаж Lucky Strike, слегка поиграв с изображением на пачке. Сегодня редкий дизайнер взялся бы за подобный проект. Появление дизайн-мышления связано с изменениями культуры, и сегодня лучшие дизайн-мыслители желают применять свои навыки для решения проблем, имеющих важное значение. Повышение уровня жизни людей, живущих в крайней нужде, — одна из таких целей.

И это не просто вопрос коллективного альтруизма. Самых великих дизайн-мыслителей всегда привлекали самые великие проблемы — будь то доставка воды в имперский Рим, постройка свода Флорентийского собора, проведение железной дороги через Центральную Англию или разработка первого ноутбука. Они искали проблемы, которые позволяли работать на передовой, — потому что имнно там можно достичь того, чего никто не достигал прежде. Для предыдущего поколения дизайнеров такие проблемы были заданы новыми технологиями. Для следующего поколения самые сложные — и самые животрепещущие — проблемы могут находиться в горах Юго-Восточной Азии, малярийных влажных районах Восточной Африки, фавелах и тропических лесах Бразилии, тающих ледниках Гренландии.

Я не говорю, что раньше дизайнеры никогда не пытались решить проблемы устойчивого развития или преодоления бедности. Книга Виктора Папанека Design for the Real World была обязательна к прочтению еще тридцать лет назад, когда я поступил в художественную школу, и я до сих пор вспоминаю наши ночные разговоры о том, что дизайнер должен работать «ради людей, а не ради прибыли». Следствием этого справедливого негодования стали радиоприемники из жестяных банок и убежища на случай стихийных бедствий, однако (если не считать осознания нашей социальной ответственности) никакого длительного влияния это не оказало. Причина в том, что как дизайнеры мы фокусировали все свое внимание на объекте, забывая об остальных частях системы: кто будет использовать объект, как, в каких обстоятельствах? Как его будут производить, продавать, содержать? Поддержит ли он культурные традиции или разрушит их?

Более удачную модель предложил Мартин Фишер, стэнфордский профессор, которому отказали в предоставлении гранта Фулбрайта на работу в Перу на том основании, что он не знает испанского языка. Фишер с неохотой согласился на десятимесячный контракт в Кении — и в итоге остался там на семнадцать лет. В Найроби он увидел, что люди в бедных странах, вовлеченных в систему глобальной экономики, нуждаются не столько в деньгах, сколько в средствах их зарабатывания. Совместно с партнером, Ником Муном, Фишер основал компанию KickStart — поставщика низкостоимостных «микротехнологий», среди которых был и водяной насос с педальным приводом (неслучайно названный Super MoneyMaker), — которые помогли более чем 80 000 крестьян в Восточной Африке начать собственный бизнес. Фишер понял, что оригинальных насосов, прессов для формовки кирпича и машин для извлечения пальмового масла недостаточно. Его клиентам нужна была локальная инфраструктура — для маркетинга, распространения, содержания и обслуживания. Получивший образование в высокотехнологичном мире Кремниевой долины и набравшийся опыта в бедных районах Найроби, Фишер показал, как дизайн-мышление помогает расширить рамки проблемы.

Когда компания Hewlett-Packard обратилась к IDEO с просьбой изучить микрофинансирование в Восточной Африке, наши эксперты по человеческим факторам и не представляли, во что ввязались. Опыта работы в Африке у нас не было, а сказать, что у нас был опыт работы в сфере микрофинансирования, было бы преувеличением. Конечно же, мы согласились.

Команда из двух человека отправилась в Уганду, где посетила различные деревни и столицу Кампалу. В Уганде дизайнеры поговорили с местными женщинами о реалиях микрофинансирования в этой стране. Во время работы дизайнеры отметили острую потребность в ведении точного учета финансовых сделок и к тому же поняли, что подобный учет не получится обеспечить при помощи средств и технологий, которые на Западе воспринимаются как данность. Электронные приборы почти не используются в сельской Африке. Детали должны быть простыми и крепкими. Товары нужно проектировать так, чтобы их легко можно было починить или заменить за небольшие деньги. Перепрограммирование интерфейса Windows будет слишком дорогим — ведь для каждого племени, говорящего на отдельном языке, придется прорабатывать отдельную версию. Чем ближе команда изучала проблему, тем более пугающим становился список ограничений.

Когда ребята вернулись домой, вся дизайн-команда начала работать над продуктом, в котором было больше от многолетнего опыта работы IDEO в сфере производства игрушек, чем от электроники. В устройстве использовались простые, доступные электронные детали, которые можно было купить везде и за небольшие деньги, а при необходимости легко починить. Вместо интерфейса, основанного на большом, дорогом дисплее, команда подготовила простую клавиатуру с напечатанными бумажными обозначениями кнопок, благодаря чему переход на новый язык стал равен распечатке нового листа — или даже ручному написанию. «Универсальное устройство учета сделок» не стало бы хитом на ежегодной Международной выставке электроники в Лас-Вегасе, но для развивающейся страны оно подходило как нельзя лучше. Более того — устройство можно было использовать не только для учета микрофинансовых сделок, но и для удаленного мониторинга медицинских случаев, сельскохозяйственных вопросов, для управления цепочкой поставок и прочих целей.

Чуть раньше я писал о том, что следует обращаться к самым экстремальным пользователям и что самые интересные выводы иногда можно сделать, изучая пограничные области рынка. Цель не в том, чтобы разрабатывать товары для маргинальных групп, а в том, чтобы почерпнуть вдохновение из их страсти, их знаний или просто из крайности их положения. Однако мы, как правило, не в полной мере реализуем потенциал, скрывающийся в этом предположении. Даже когда мы изучаем продвинутых подростков из Кореи, чтобы понять, какую электронику следует изготавливать для американцев среднего возраста, мы придерживаемся мест и людей, которых уже знаем и потребительские проблемы которых, по сути, являются теми же, что у нас. Мы редко думаем о том, чтобы отправиться в самые бедные, самые заброшенные уголки мира, чтобы увидеть жизнь людей, выпавших из системы. Но ведь именно там можно найти решения самых острых проблем человечества, которые затем мы сможем применить в глобальном масштабе. Иногда необходимость становится матерью инноваций.

Это утверждение можно истолковать неверно. Хотя применение наших талантов в деле искоренения болезней, предотвращения стихийных бедствий и повышения уровня образования считается благородным делом, очень часто мы думаем, что подобная деятельность представляет собой социальный акт и что она отличается и превосходит практические заботы бизнеса. Подобную деятельность считают прерогативой фондов, благотворительных организаций, волонтеров, некоммерческих организаций, но не «бездушных корпораций», которые интересует только прибыль. Больше такую модель принимать нельзя. Бизнес, нацеленный исключительно на увеличение своей доли рынка на несколько десятых долей процента, упускает огромные возможности по смене правил игры, а некоммерческие организации, самостоятельно осуществляющие подобную деятельность, лишают себя доступа к человеческим и техническим ресурсам, необходимым для обеспечения системных, устойчивых и долгосрочных изменений. Влиятельный специалист в сфере бизнес-стратегии Коимбатор Кришнарао Прахалад писал о том, что богатство в «самом низу пирамиды» могут найти компании, которые рискнут рассматривать самых бедных жителей нашей планеты не в качестве поставщиков дешевой рабочей силы или получателей благотворительной помощи, а в качестве партнеров в креативном предпринимательстве. Примером тому служит описанная Прахаладом офтальмологическая больница Aravind Eye Hospital в индийском городе Мадурай.

Клиника Aravind была основана в 1976 году доктором Говиндаппой Венкатасвами — «доктором В.», как все его называли, — для изучения способов оказания медицинских услуг жителям бедных и развивающихся стран. Альтернативой в то время был импорт практик и техники с Запада (что делало такие услуги недоступными для большинства индийцев) или использование «традиционных практик» — что лишало людей плодов современных исследований и зачастую попросту означало отсутствие всякого лечения. Доктор В. полагал, что можно найти третий путь.

Моя собственная поездка в Индию началась с посещения одного из мобильных офтальмологических лагерей Aravind в «пригороде» Мадурая, в южноиндийском штате Тамил-Наду. Я не ожидал увидеть красивенькие трехместные палаты в распланированном городке. Но с другой стороны, я не был готов и к тому, что увидел: трущобы из картонных коробок и гофрированных листов металла, простые дома и мастерские времен раджей, магазины размером с парковку Wal-Mart, где можно купить все что угодно. Но еще я увидел, как людям проверяют зрение. Увидел, как в сложных случаях картинка передается по спутнику в больницу, где опытные врачи могут поставить окончательный диагноз. Я видел, как пациенты с операбельными катарактами садились в автобус, направляющийся в больницу, где их прооперируют в тот же день.

У Aravind есть собственное производство, обеспечивающее поставки интраокулярных линз и хирургических нитей для использования в операциях по удалению катаракты. Это удивительный пример того, как крайние ограничения вдохновляют на прорывные инновации. Доктор Дэвид Грин, удостоенный премий фондов Ashoka Foundation, MacArthur Foundation и Schwab Foundation for Social Entrepreneurship, работая с доктором Балакришнаном в Aravind, предположил, что можно использовать небольшую производственную линию, оснащенную компьютерами, для изготовления линз на базе больницы, вместо того, чтобы импортировать линзы по цене 200 долларов за пару. В 1992 году в рамках некоммерческого проекта Project Impact Грин организовал небольшое производство в подвале одной из больниц и начал изготовление пластиковых линз. Со временем там начали делать и хирургические нити, а еще через какое-то время продукция начала отвечать всем международным стандартам, необходимым для экспорта. Aurolab (так они назвали свой подвальный стартап) теперь является крупнейшим поставщиком линз и кетгута в развивающемся мире. Недавно производство было перенесено на новую площадку. Убежденный «серийный социальный предприниматель», Грин обратился к рассмотрению таких проблем, как потеря слуха и средства для лечения СПИДа в детском возрасте. Эта глобальная кампания стартовала в качестве прототипа в системе Aravind.

В самой больнице мы надели халаты и прошли по палатам, где врачи проводят более 250 000 операций в год. Конвейерное оперирование лежит в основе продуктивности Aravind. Когда хирург удаляет поврежденные линзы из глаз пациента, действуя быстро и профессионально, следующего пациента готовят к операции тут же. Послеоперационное лечение проходит не в роскошной палате со спутниковым телевидением и аккуратными цветами, а в простой комнате с соломенными циновками на полу, где пациенты проводят ночь перед тем, как отправиться домой на следующий день. По западным меркам там нет и намека на комфорт, однако обстановка в палатах ничем не отличается от обстановки в домах этих людей. Примерно треть пациентов получала лечение бесплатно; остальные платили взносы по скользящей шкале, при этом оплата начиналась с 3000 рупий (примерно 65 долларов США). За эти деньги они получали точно такой же уход.

Вряд ли западный врач, администратор больницы, архитектор или промышленный инженер были бы готовы сменить дорогие палаты на соломенные циновки и цементный пол, даже если бы их целью была помощь слепым. Подобное решение стало следствием эмпатичного отношения доктора В. к культуре бедности. Он понял, что если дать пациентам то, к чему они привыкли в своих деревнях, но при этом обеспечить приемлемое по медицинским стандартам качество, он сможет помочь бедным и при этом сохранить экономическую устойчивость больницы. И он добился успеха. Больница Aravind Eye Hospital обслужила миллионы пациентов. Aurolab работает с 30-процентной прибылью, которая затем инвестируется в клиники Aravind в Непале, Египте, Малави и Центральной Америке. Хотя руководство Aravind принимает частные пожертвования для финансирования дополнительной работы, бизнес-модель сама по себе является устойчивой и клиника зависит от пожертвований не в большей степени, чем западные больницы.

Хотя многие хвалят модель «сочувствующего капитализма», предложенную Aravind, я, как дизайнер, увидел в ней огромный потенциал работы в условиях крайних ограничений. Есть некая ирония в том, что заветная цель корпоративной Америки — где инновации приводят к прорывным решениям и увеличению прибыли — реализуется на соломенных циновках офтальмологической клиники в сельском регионе Индии. Aravind не только оказывает неоценимую помощь жителям Мадурая, Пондишерри и других городов, где теперь действуют клиники сети, но и экспортирует идеи и подходы в прочие центры медицинского ухода в развивающихся странах — и даже за их пределами. И действительно, можно отметить некоторые признаки того, что подход Aravind и прочих подобных организаций начинает приниматься на Западе. Не только молодые хирурги из Европы и США отправляются проходить практику в Aravind, но и пациенты начинают переезжать в Индию для получения ухода на мировом уровне и за малую долю цены, которую им пришлось бы заплатить в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе.

Доктор Венкатасвами умер в 2006 году. До конца своих дней, говоря о будущем Aravind, он называл McDonald’s примером масштабов и эффективности, которых он хотел бы добиться. Его достижение заключалось в использовании инструментов эмпатии, экспериментирования и прототипирования для достижения эффективности, подобной эффективности McDonald’s, но органичным, устойчивым образом.

В тысяче миль к северу, на границе Нью-Дели, находится демонстрационная ферма, созданная International Development Enterprises (IDE), India. Целью основанной социальным предпринимателем Полом Полаком компании является предоставление низкостоимостных решений для удовлетворения потребностей мелких фермерских хозяйств в развивающихся странах. Узкая дорога, ведущая к ферме, проходит через поля здоровых растений, поливаемых при помощи различных средств. В одному углу расположены трубы капельного орошения, в другом — разбрызгиватели, изготовленные из очень простых, дешевых материалов. Амитабха Саданги, возглавляющий IDE (India), повторяет одну и ту же мысль снова и снова: когда разрабатываешь продукты для бедных, цена становится основным критерием. Каждая деталь должна быть проработана так, чтобы ее стоимость не была больше необходимой, при этом даже минимальная эффективность — уже эффективность. Подобный подход может показаться разумным и западным производителям, но Саданги и Полак зашли еще дальше. Учитывая условия сельской местности, они хотят, чтобы инвестиция, сделанная фермером, окупилась несколько раз в течение одного сезона. Если американский фермер может взять кредит на трактор стоимостью в несколько сотен тысяч долларов и выплачивать его в течение многих лет, крестьяне в развивающихся странах не могут рисковать подобным образом, да и капитала для подобных инвестиций у них нет. Подобное ограничение привело к возникновению инноваций, имеющих потенциал к трансформации сельского хозяйства в развивающихся странах и даже за их пределами.

Многие из продуктов IDE в сфере капельного орошения разработаны так, что могут использоваться не десять или двадцать лет, как это бывает на Западе, а один-два сезона. Такой близорукий подход может показаться безответственным западному инженеру, однако, используя менее прочные и, следовательно, менее дорогие материалы, IDE снизила стоимость ирригации примерно до пяти долларов на двадцать квадратных метров. Фермер может получить несколько урожаев в сезон и инвестировать дополнительную прибыль в ирригацию большей площади в следующих сезонах. Снижая стоимость, IDE позволяет фермерам инвестировать дополнительную прибыль для достижения экономической устойчивости в короткие сроки и с меньшим риском. Увеличивая таким образом спрос на свои дешевые системы, IDE — как и Aravind — работает на основании устойчивой бизнес-модели.

Подобный подход может привести к существенным переменам в жизни бедных крестьян Индии, африканских и других стран, но его потенциальное влияние еще больше. Идея разработки продуктов, низкая цена и базовый уровень которых позволяют пользователям быстро обогатиться, может найти применение и за пределами сельского хозяйства. В развивающемся мире подобную идею применяют в сфере мобильных компьютеров, услуг связи, поставок чистой воды, оказания медицинского ухода в сельской местности, а также при постройке доступного жилья. Почему бы не применить его в тех же сферах на Западе? Экономические конвульсии, сотрясающие развитый мир, свидетельствуют о том, что господствующая модель не работает. Вряд ли мы дождемся более удачного момента, чтобы представить, как можно перейти к обществу, в котором покупаемые нами товары создают богатство, от общества, в котором мы просто потребляем товары. Идея разработки продуктов, услуг и бизнес-моделей, обеспечивающих быстрый возврат инвестиций, кажется привлекательной, и неслучайно она впервые возникла там, где у людей по большей части просто нет выбора.

Организации вроде Aravind Eye Hospital, International Development Enterprises и многие другие экспериментируют с подходами, успех которых измеряется не прибылью, а социальным результатом, — и заставляют нас думать о том, как можно применить полученный ими опыт в других сферах. В каком-то смысле мы уже видели подобный тип инноваций раньше. Toyota, Honda и Nissan начали свой взлет с создания недорогих решений для собственного рынка в те времена, когда детройтские компании измеряли успешность своих автомобилей высотой «плавников». Эти японские компании показали миру, что нет ничего изначально «японского» в хорошем дизайне, эффективном производстве, сокращенном расходе топлива и низкой стоимости. Может быть, пример Aravind укажет путь всем нам? Польза от работы с самыми экстремальными пользователями, когда ограничения нельзя преодолеть, а стоимость ошибки крайне высока, лежит не только в социальном измерении. Возможно, благодаря подобному подходу нам удастся найти возможности с глобальным потенциалом и избежать превращения в жертв новых конкурентов, процветающих в среде, в которую более осторожные организации боятся вступать.

Независимо от того, приняли они дизайн-мышление или нет, слышали они о нем или нет, многие подобные социальные предприниматели используют его принципы. Социальные вопросы по своей природе антропоцентричны. Лучшие в мире фонды, благотворительные организации и НКО знают это, но у многих из них нет инструментов, которые позволят сделать антропоцентричность частью устойчивых компаний, выживающих и развивающихся не за счет сторонних пожертвований, но за счет энергии и ресурсов тех людей, которым они помогают.

В 2001 году Жаклин Новогратц создала фонд Acumen Fund — нью-йоркский социальный венчурный фонд, инвестирующий в предприятия в Восточной Африке и Южной Азии, созданные для обслуживания бедного населения на постоянной и устойчивой основе. Acumen инвестирует как в коммерческие, так и в некоммерческие предприятия — начиная с франшизных клиник и заканчивая компаниями, строящими доступное жилье. Модель привлекает общенациональное внимание. Новогратц рассказывала о том, как ее лидерская команда применяет принципы дизайн-мышления — в дополнение к стандартным средствам измерения «эффективности» — для оценки успешности отдельных инвестиций на основании учета баланса экономической устойчивости и социального результата. А наша общая заинтересованность в использовании дизайн-мышления для гармонизации деловых и филантропических целей привела IDEO к установлению тесного сотрудничества с Acumen Fund.

Оно началось с серии семинаров, в ходе которых мы изучали ряд критически важных потребностей, которые можно превратить в экономически обоснованные проекты: будь то противомоскитные сетки для кроватей или проекты в сфере гигиены и ухода. Мы решили сфокусировать внимание на чистой воде. В развивающемся мире около 1,2 миллиарда человек находятся в зоне риска, потому что пьют опасную воду. Даже если воду получают из высококачественного источника, зачастую она загрязняется во время транспортировки — иногда пешком, по плохим дорогам. Команда представила следующее проектное задание: как можно создать безопасные и простые средства хранения и транспортировки воды, которые позволят улучшить уровень здравоохранения и уровень жизни в бедных регионах, и в то же время обеспечить возможности развития локального бизнеса?

По мере развития проекта мы собрали много информации о том, как можно реализовать наши идеи в окончательных решениях. Неважно, насколько привлекательна идея, — она не имеет ценности, если ее не могут поддерживать целевые потребители в Индии или Африке. Чтобы достичь поставленной цели, проектная команда использовала то, что антрополог Клиффорд Геертц назвал «локальными знаниями» НКО и местных предпринимателей. В итоге мы разработали ряд культурно приемлемых идей: оплата при помощи мобильных телефонов или предоплаченных купонов, улучшение брендинга средств доставки, локальные склады, которые могут управляться сообществами. Последующие шаги в этом направлении будут сфокусированы на путях поддержания локальных сообществ после выведения ими идей на рынок.

Aravind, IDE и Acumen Fund предлагают примеры не только хорошо разработанных продуктов, но и примеры дизайн-мышления, применяемого в отношении всех элементов проблемы: продукта, услуги, в которую включен продукт, бизнес-модели предприятия, оказывающего услугу, инвесторов предприятия и многого другого. Ошибкой будет считать их организациями богатеньких благодетелей, действующих из лучших побуждений. Подобные социальные предприятия организуются с целью достижения интеграции триады «желаемость — рентабельность — осуществимость». Естественным образом подобный подход приводит к междисциплинарным инициативам. В случае Aravind большинство дизайн-мыслителей — врачи, а не дизайнеры. Дизайн-мыслители в Acumen Fund — это венчурные капиталисты и специалисты по развитию. Они научились обходить государственную бюрократическую систему и приспосабливать свои работы к доступной инфраструктуре, поскольку системные проблемы можно решать исключительно в рамках общесистемного сотрудничества.

В отличие от компаний, борющихся за то, чтобы распространить свои бренды на новые субниши переполненного рынка, возможности для социального дизайна существуют повсюду. И действительно, подобное положение дел само по себе является проблемой — по крайней мере, пока у нас недостаточно талантливых дизайн-мыслителей. Фонд Rockefeller Foundation недавно обратился к IDEO с просьбой изучить вопрос о том, как дизайнерская отрасль может внести больший вклад в решение социальных проблем. Поговорив с десятками представителей НКО и фондов, с дизайнерами и консультантами, мы пришли к выводу, что усилий дизайнеров недостаточно. На каждого дизайн-мыслителя приходится одновременно десять потенциальных проектов, при этом 95 процентов таких проектов должны быть реализованы в Африке, Азии и Латинской Америке — что усложняет возможность работы в естественной среде и препятствует быстрому и многократному прототипированию идей.

Решение — найти способ объединения усилий дизайн-мыслителей по всему миру и набрать критическую массу и скорость, чтобы добиваться реальных результатов в решении некоторых проблем. Один из наиболее многообещающих примеров подобного подхода — благотворительная организация Architecture for Humanity, основанная в 1999 году Кэмероном Синклэром. Сначала Синклэр использовал Интернет для объединения талантливых архитекторов и для разработки укрытий и убежищ для людей, пострадавших во время цунами 2004 года в Юго-Восточной Азии или урагана «Катрина» годом позже. Премия TED позволила ему создать сеть Open Architecture Network, которая представляет собой платформу для решения долгосрочных, системных вопросов, а не только для преодоления последствий стихийных бедствий. Скромная цель сети — «повышение уровня жизни пяти миллиардов людей» посредством определения дизайнерских проблем и предложения дизайнерских решений, чтобы ими можно было обмениваться и совершенствовать их, объединяя заинтересованные стороны, обеспечивая участие в решении проблем. По сути, сеть использует коллективную энергию архитекторов и дизайнеров со всего мира таким образом, который позволяет собрать, сфокусировать и приумножить ее.

Если нужно установить приоритеты, Цели Развития Тысячелетия ООН могут стать хорошим началом, однако «устранение крайней нищеты» и «обеспечение равенства полов» — это цели слишком широкие для того, чтобы применять их в качестве технического задания к проекту. Если мы хотим реализовать Цели Развития Тысячелетия, нам следует перевести их на язык практических дизайнерских проектов, предусматривающих ограничения и обеспечивающих наличие инструментов измерения успешности. Более удачные вопросы звучат так:

Как можно помочь бедным крестьянам увеличить продуктивность земли посредством простых и дешевых продуктов и услуг?

Как можно сделать девочек-подростков полноценными и более продуктивными членами общества посредством повышения уровня образования и обеспечения доступа к услугам?

Как можно обучать и поддерживать работу медицинских специалистов в сельских регионах?

Как можно найти дешевые альтернативы угольным и керосиновым печам в бедных районах городов?

Как можно создать инкубатор для младенцев, для работы которого не требуется электричество?

Главное, как знает каждый дизайнер, это составить техническое задание с достаточной гибкостью, чтобы не ограничивать воображение команды, и в то же время предусмотреть достаточные подробности, чтобы вписать идеи в контекст жизненных реалий целевой аудитории.

Не все жизненно важные социальные проблемы возникают в развивающихся странах. Западная система здравоохранения — первый приходящий на ум пример — столкнулась с неизбежным кризисом. Для многих миллионов американцев система уже не работает. Повышающиеся расходы угрожают стабильности системы, а общество в то же время ведет нездоровый образ жизни, приводящий к ужасающим социальным и экономическим последствиям. Ученые-медики направляют усилия на лечение хронических заболеваний — болезней сердца, рака, инсульта, диабета, — а эксперты в области политики пытаются усовершенствовать систему управления и оказания медицинского ухода. Однако по отдельности эти меры никогда не дадут результатов. Нам требуется устойчивое решение по объединению этих путей и поиску дивергентных альтернатив — и именно здесь дизайн-мышление может помочь нам.

В медицине, как только состояние пациента стабилизировано, основной задачей становится определение источника его заболевания, то есть переход от лечения к профилактике проблемы. Примером может служить ожирение, следствием которого являются наиболее распространенные причины смерти в западном обществе. В настоящее время ожирение приобрело масштабы эпидемии. Некоторые из факторов ожирения связаны с биологическими, культурными, демографическими и географическими обстоятельствами, в которых оказался человек, другие же являются следствием осознанного выбора. И всюду есть возможности для применения дизайн-мышления.

Проявления детского ожирения встречаются все чаще в последние десятилетия. Согласно данным Центра по контролю и предотвращению заболеваний число детей с ожирением и лишним весом увеличилось в три раза с 1980 года. То, что раньше называли диабетом взрослого возраста, пришлось переименовать в диабет второго типа, поскольку теперь им болеют не только взрослые, и в наши дни нередко можно увидеть детей, вводящих инсулин. На индивидуальном уровне можно начать с обдумывания причин, по которым дети приобретают вредную для здоровья манеру питания в первые годы жизни, которую затем трудно сменить. Можно начать с решения некоторых из этих вопросов. В некоторых школах запретили продажу нездоровой пищи в столовых и автоматах, однако простое лишение детей еды, которая им нравится, только помешает достижению цели. Более полезны положительные стимулы вроде тех, что предлагает Элис Уотерс, основательница известного ресторана Chez Panisse в Беркли. Уотерс предложила инициативу Edible Schoolyard, в рамках которой школы выращивают здоровые ингредиенты для школьных обедов и в то же время обучают детей тому, как производится пища. В Великобритании Джейми Оливер разработал программу School Dinners, в рамках которой он работает с локальными властями над предложением более здоровой, более вкусной пищи в школах. Каждая из подобных программ может рассматриваться как ответ на классическую дизайнерскую проблему. Вместо громогласных призывов к «искоренению детского ожирения» (в стиле Целей Развития Тысячелетия) эти люди задают вопрос дизайн-мыслителей: «Как мы можем… побудить детей есть здоровую пищу?»

Другая часть проблемы ожирения связана с физической нагрузкой и спортом — экономисты и специалисты по питанию могли бы назвать такую модель моделью «затраты — выпуск». Хотя в наше время люди потребляют больше калорий, чем когда-либо, наше поколение — одно из наименее активных в истории. И здесь есть возможности для применения дизайн-мышления — несмотря на то что эту проблему обычно считают медицинской или общественной. Nike, к примеру, мобилизовала собственные дизайнерские команды, чтобы начать не просто продавать одежду и инвентарь спортсменам, но и изучить поведение спортсменов. Подобный подход привел к появлению существенных инноваций в продуктах. С 2006 года клиенты Nike отмерили более 100 миллионов миль при помощи простого устройства, вмонтированного в обувь для бега, которое передает информацию о скорости и дистанции на iPod. Прибежав домой, люди могут загрузить данные на сайт, отметить свой прогресс или сравнить свои результаты с результатами других бегунов. Инновация Nike по закрытию информационного пробела позволяет людям оценивать результаты их поведения. Wii Fit компании Nintendo тоже использует потребность людей видеть результаты, но — увы — без необходимости покидать комфортные гостиные.

Эти небольшие шаги по поощрению здорового поведения придется повторять несчетное множество раз, прежде чем общество осознает их пользу, однако они позволяют судить о том, что надежда имеется. Дизайн-мыслители научились подходить к разным социальным вопросам с точки зрения индивидуальной мотивации и последующего поведения. Однако существует еще один уровень анализа, который необходимо применить к социальным силам, ограничивающим число вариантов, которые люди могут выбирать. Здоровое тело — это необходимое, но не исключительное условие здорового общества, хотя и обратное утверждение будет верным. По всему миру дизайн-мыслители становятся активистами и применяют свои навыки к источникам социальных дисфункций.

Британский Совет промышленного дизайна был создан под конец Второй мировой войны для восстановления экономики, однако с тех пор расширил свою миссию до применения дизайна к самым различным социальным проблемам современности. Недавно Совет по дизайну, как его теперь называют, в рамках сотрудничества с национальными и локальными органами власти попытался найти креативные пути решения проблем, которые нельзя было даже представить еще десять лет назад. В рамках программы Dott 07 (Design of the Times) совет проспонсировал год локальных проектов, конкурсов, выставок, конференций, симпозиумов и фестивалей в Северной Англии, целью которых было получение ответов на вопросы: «Может ли дизайн помочь в борьбе с преступностью?», «Готова ли наша система производства пищи к перестройке?», «Как дизайн может сделать школы более устойчивыми?». Одна особенно удачная программа, «Дизайн и сексуальное здоровье» (Desigh and Sexual Health, DASH), была нацелена на определение баланса требований к публичности и приватности в предложении людям социальных услуг, связанных с социальными предрассудками. Проектная команда опросила 1200 местных жителей, общественных лидеров и специалистов в сфере здравоохранения, а затем перешла к созданию интегрированной программы взаимодействия, обучения, к клиническому дизайну и дизайну услуг, в центре которых были не заболевания, а ощущения, комфорт тех, кто пришел в клинику.

Хилари Коттам, когда-то бывшая директором Совета по дизайну, пошла в таком подходе к локальному дизайн-мышлению еще на шаг дальше. Объединившись с экспертом по инновациям Чарльзом Ледбитером и цифровым предпринимателем Хьюго Монассеем, она создала Participle — организацию, нацеленную на поиск новых социальных решений посредством сотрудничества локальных сообществ и ведущих экспертов со всего мира. Приняв дизайнерский подход и взяв за основу своей работы философию британского государства благоденствия, разработанную сэром Уильямом Бевериджем, команда Participle принялась за решение самых разных проблем — от одиночества в пожилом возрасте до улучшения интеграции молодых людей в социальную среду. Один из проектов, названный Southwark Circle, привел к возникновению новой членской организации, помогающей пожилым людям в домашних делах. Идеи совершенствовались и прототипировались в сотрудничестве с пожилыми людьми и их родными, прежде чем услуга была запущена в Саутуорке, что в Южном Лондоне, в 2009 году. Коттам полагает, что локальные решения могут в конечном счете привести к возникновению общенациональных моделей социальных услуг, основанных на работе локального сообщества.

Возможно, наиболее важная возможность оказания долгосрочного влияния открывается перед нами в образовании. Дизайнеры разработали мощные методы поиска инновационных решений. Как можно применить эти методы не только для обучения следующего поколения дизайнеров, но и для того, чтобы заново изобрести саму систему образования и раскрыть в полной мере огромный творческий потенциал человека?

В 2008 году я рассказывал студентам колледжа дизайна Арт-Центр в Пасадене о «Серьезной игре» — связи между деятельностью, в которой мы все участвовали в детстве, и характеристиками инноваций и креативности. Я утверждал, что изучение мира руками, проверка идей при помощи реализации, ролевые игры и бесчисленное множество других действий присущи детям во время игры. Однако, входя в мир взрослых, мы теряем бо льшую часть этих бесценных талантов. Впервые это происходит в школе. Акцент на аналитическое и конвергентное мышление в образовании настолько силен, что большинство учеников покидают школу с твердой уверенностью в том, что креативность не важна или что это привилегия отдельных талантливых чудаков.

Нашей целью, когда речь заходит о применении дизайн-мышления в школах, должно стать развитие системы образования, которая не уничтожает естественное стремление ребенка к экспериментированию и творчеству, а усиливает и поощряет его. Наша будущая способность к порождению инноваций зависит от того, насколько много членов нашего общества овладеют целостными принципами дизайн-мышления, точно так же как наше технологическое превосходство зависит от высоких уровней владения математикой и прочими точными науками. Может показаться удивительным, что для IDEO, завоевавшей репутацию благодаря промышленному дизайну для Apple, Samsung и Hewlett-Packard, работа с государственными и частными школами, с образовательными инициативами различных групп вроде фонда W.K.Kellogg Foundation, с колледжами и университетами становится все более актуальной и значимой.

Ормондейл — государственная школа в богатом районе Бэй Эриа в Портола-Вэлли. Сотрудники школы убеждены, что для «воспитания учеников двадцать первого века нельзя использовать методы века восемнадцатого». В резком контрасте с ожиданиями наших корпоративных клиентов руководство Ормондейла попросило нас не передавать школе готовое дизайнерское решение, а обеспечить внедрение процессов, в которых те, кто разрабатывает программы, — сами учителя — могли бы отвечать за их реализацию. Команда провела мозговой штурм, организовала семинары, разработала прототипы программ, провела наблюдения в аналогичных организациях — начиная от движения за охрану природы и заканчивая мормонской сетью распределения пищи. Учителя школы Ормондейл разработали целый набор инструментов, основанных на общей философии «любознательного обучения», в рамках которой ученики превращаются в самостоятельных искателей знаний, а не в получателей информации. Процесс, обеспечивающий соучастие, отражается в конченом продукте: образовательной среде, обеспечивающей участие всех сторон.

Возможности переосмысления структуры образования имеются на всех ее уровнях. В структуре традиционной художественной школы Калифорнийский колледж искусств в Сан-Франциско применил принципы дизайн-мышления — антропоцентричные исследования, мозговые штурмы, наблюдения за аналогичными организациями, прототипирование — и подготовил стратегический план художественного образования будущего. Королевский колледж искусств в Лондоне сотрудничает со своим соседом — Имперским колледжем — в использовании взаимоусиливающих типов креативного решения проблем, имеющихся у представителей искусства и промышленности. В Торонто студенты Колледжа искусств и дизайна Онтарио имеют возможность объединиться со своими «коллегами» из Школы управления имени Ротмана при Университете Торонто в общем стремлении к креативности и инновациям.

Один из наиболее интересных экспериментов проводят в Стэнфордском университете, в Институте дизайна имени Хассо Платтнера. Это так называемая д-Школа. В д-Школе не обучают традиционных дизайнеров и вообще не предлагают традиционных дизайнерских курсов. Скорее, школа служит уникальной средой, где студенты факультетов медицины, бизнеса, права и инженерного дела могут работать вместе над дизайнерскими проектами, имеющими общественное значение. В д-Школе обучают каждого студента, участвующего в проектах, проведению антропоцентричных исследований, мозговым штурмам, прототипированию. В то же время школа применяет принципы дизайн-мышления к себе. Пространства там можно изменять, ученые степени не имеют никакого значения, программы постоянно меняются — короче говоря, это прототип самого образовательного процесса.

Поиск путей применения дизайн-мышления к проблемам общества в пригородах Кампалы, в штаб-квартире социального венчурного фонда в Нью-Йорке или в классах начальной школы в Калифорнии — это проблема, привлекающая все больше амбициозных дизайнеров, предпринимателей и студентов. Ими движет не только альтруистичное желание «сделать что-то для других» в течение нескольких месяцев после получения диплома или выхода на пенсию, но тот факт, что самые крупные проблемы всегда становятся источником величайших возможностей.

Проекты и люди, о которых я рассказал в этой главе, не имеют отношения к благотворительности, филантропии или самопожертвованию — они прежде всего являются примером подлинной взаимности интересов. Нет ничего плохого в том, чтобы «отойти от дел» на год-два и помочь активистам Корпуса мира построить детские площадки в Непале или Эль-Сальвадоре. Однако инициативы, о которых я рассказал в этой главе, не требуют от квалифицированных специалистов прерывать карьеру — они перенаправляют их деятельность так, чтобы удовлетворить потребности тех, кто живет за чертой бедности.

Если мы хотим развивать идеи друг друга — а это один из основных принципов дизайн-мышления, — мы должны, по крайней мере сейчас, сконцентрировать свои усилия на определенных проблемах, чтобы наши успехи накапливались во времени и пространстве. Начать надо с воспитания естественной креативности в детях и сохранения ее по мере того, как дети проходят через систему образования и выходят в профессиональную жизнь. Ведь лучшего способа обеспечить приток дизайн-мыслителей завтра просто не существует.

Глава 10

Дизайн завтрашнего дня — сегодня

Так и хочется закончить эту книгу вдохновляющими примерами того, как дизайн-мышление может не только обеспечить компаниям успех, но и повысить благосостояние человечества в целом. Люди и проекты, о которых я рассказал на предыдущих страницах, находятся на переднем крае дизайн-мышления. Они показывают, чего можно добиться, если решать правильные проблемы, не боясь заходить в своих решениях до логических заключений. Однако дизайн-мышление требует от нас сократить — украду выражение у стэнфордских профессоров Джеффри Пфеффера и Боба Саттона — «разрыв между знаниями и делом». Инструменты дизайн-мыслителя — выход в мир и поиски вдохновения в жизни людей, использование прототипов для обучения руками, создание историй для обмена идеями, объединение сил со специалистами из других областей — это способы углубления знаний и расширения положительных последствий нашего труда.

На протяжении всей книги я пытался показать не только то, как навыки дизайн-мыслителя можно применять в решении самых различных проблем, но и то, что подобные навыки не являются врожденными и могут быть наработаны гораздо бо льшим числом людей, чем принято полагать. Такие качества дизайн-мышления объединяются, когда мы применяем его к наиболее серьезной из проблем: к дизайну жизни.

Истоки у дизайн-мышления самые скромные: ремесленники вроде Уильяма Морриса, архитекторы вроде Фрэнка Ллойда Райта, промышленные дизайнеры вроде Генри Дрейфуса и супругов Рэй и Чарльза Имз пытались сделать окружающий мир более доступным, более красивым, более осмысленным. Сложность дисциплины увеличивалась со временем, по мере того как дизайнеры пытались систематизировать и генерализировать свою деятельность.

Трудно свести дизайн-мыслителей, с которыми я познакомил вас на страницах этой книги, к простой формуле. Хотя обычно мы рассматриваем людей как мыслителей или как делателей, как обладающих аналитическим или синтетическим умом, как художников с ведущим правым полушарием или инженеров с ведущим левым, на самом деле мы люди цельные, и наши качества проявляются, когда мы оказываемся в правильной ситуации. Когда я окончил художественную школу, я считал дизайн глубоко личным искусством. Меня не волновала его связь с бизнесом, проектированием, маркетингом. Но как только я оказался в реальном мире профессиональной практики, я погрузился в проекты, междисциплинарная сложность которых отражала мир вокруг меня, — и тогда же я начал открывать в себе способности, о существовании которых и не подозревал. Я убежден, что при наличии возможности — и проблемы — большинство людей получат тот же опыт и научатся применять интегративный, целостный подход дизайн-мышления к бизнесу, обществу и жизни.