Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый Джеффри Марк
Скорее всего, у вас нет многомиллионного бюджета на маркетинговые эксперименты (мне просто нравится мыслить масштабно). Но моя цель – продемонстрировать, насколько сильно повышение коэффициента отклика влияет на финансовые результаты. Если же аудитория многочисленна, то влияние может оказаться крайне значительным. Вы можете подставить свои цифры в шаблон, представленный в табл. 4.2, предварительно скачав его с сайта www.agileinsights.com/ROMI.
Коэффициент отклика применим и к мероприятиям, связанным с брендингом, маркетингом оценки и маркетингом лояльности. В этом случае принятие предложения – эквивалент любого действия, возникающего в результате определенного призыва, например загрузка бесплатной версии программы или экспертных заключений либо отправка текстовых сообщений на номер, указанный в рекламе на стадионе.
Повышение коэффициента отклика и снижение стоимости контакта с клиентом может серьезно повлиять на маркетинговые расходы. Вот почему действия, нацеленные на повышение коэффициента отклика, характеризуются высоким возвратом на инвестиции. В главах 6 и 9 я расскажу о том, как использовать аналитические инструменты и маркетинг, основанный на событиях, для повышения коэффициента отклика и снижения коэффициента оттока, а соответственно, улучшения маркетинговых результатов по пяти и более параметрам.
Снижение маркетинговых расходов может быть отличной отправной точкой – это позволит высвободить средства для других проектов в области маркетинга, основанного на данных. Вот почему так важно понимать простые взаимосвязи между коэффициентом отклика и стоимостью контакта: одновременное улучшение коэффициента отклика и снижение стоимости контакта приведет к многократному усилению эффекта и позволит значительно сократить расходы.
Выводы
• Осведомленность о бренде (показатель № 1): сильный бренд потребители вспоминают первым при принятии решения о покупке. Кроме того, он позволяет продавать продукцию или услуги по цене, значительно превышающей цены на небрендированные аналоги. Используйте нефинансовые показатели, полученные по результатам опросов, чтобы отслеживать уровень осведомленности о бренде и влияние брендинга.
• Тест-драйв (показатель № 2) – основной показатель оценки со стороны потребителя. Создайте маркетинговые программы, стимулирующие участие в тест-драйве ваших продуктов и услуг, и измерьте показатели их конверсии в реальные продажи.
• Коэффициент оттока (показатель № 3) – основной показатель лояльности. Снижение оттока клиентов может серьезно повлиять на прибыль компании.
• Уровень удовлетворенности клиентов (показатель № 4): этот «золотой» маркетинговый показатель связывает брендинг и лояльность потребителей. Его нужно использовать так же активно, как и измерение доходов от продаж.
• Коэффициент отклика (показатель № 5) – основной показатель операционной оценки маркетинга. Повышение коэффициента отклика и снижение расходов на привлечение клиента позволяют сократить маркетинговые расходы.
Глава 5. Покажите мне ROI!
Четыре основных финансовых показателя: № 6 – прибыль, № 7 – чистая приведенная стоимость (NPV), № 8 – внутренняя норма доходности (IRR), № 9 – окупаемость
Финансы – язык бизнеса, и маркетеры, которые умеют на нем разговаривать, заслужат уважение руководства. Одна моя знакомая директор по маркетингу как-то раз зашла в офис CEO и объяснила тому, что в случае реализации определенной маркетинговой программы цена каждой акции компаии вырастет на 40 центов. CEO заинтересовался, и программа получила финансирование в кратчайшие сроки.
Как я уже говорил, финансовый возврат на маркетинговые инвестиции применим более чем для половины всех видов маркетинговой деятельности. К ним относятся стимулирование продаж и пробное использование, а также маркетинг запуска новых продуктов. В этой главе я подробнее рассмотрю эти вопросы и расскажу, как оценивать маркетинг с помощью финансовых показателей. В ходе моего исследования 55 % опрошенных директоров по маркетингу сообщили, что их подчиненные не понимают смысла финансовых показателей. Возможно, вы не очень хорошо знаете математику и финансы, поэтому я постараюсь объяснить эту тему как можно проще. Читатели, разбирающиеся в вопросах финансов, могут пропустить раздел «Финансы для менеджеров по маркетингу» и изучить только примеры.
Показатель № 6 – прибыль
Прибыль – основной финансовый показатель в маркетинге.
Показатель № 6. Первый основной финансовый показатель маркетингаПрибыль = Доход – Затраты
В определении прибыли нет ничего загадочного, но я хотел бы обратить внимание на несколько важных моментов. Прежде всего, маркетинговое разделение существует лишь потому, что некоторые компании решают тратить больше денег на стимулирование продаж, распродажи и промоакции, которые повышают доход от продаж, но снижают прибыль. Ведущие компании больше вкладывают в брендинг и работу с клиентами, поэтому могут ставить премиальную наценку и получать более высокую прибыль. Вот почему я не включаю доход от продаж в число «наиболее значимых» 15 показателей, хотя доходы, связанные с маркетинговой деятельностью, важны для любой компании.
Ценовая конкуренция зачастую становится игрой, в которой проигрывают все участники, поскольку снижается прибыльность. Некоторые фирмы, например Wal-Mart и Dell, успешно применяют эту стратегию. Они выдерживают конкуренцию, поскольку у них есть мощная система управления логистической цепочкой, которая позволяет снижать издержки до минимума. Если вы выбрали в качестве основной стратегии операционную эффективность, то вам придется всеми средствами поддерживать конкурентоспособную цену. Однако для большинства компаний лучшая стратегия – активное использование маркетинга для повышения прибыльности.
Имеет смысл вспомнить о сравнительной важности прибыли и доли рынка. Представители крупных компаний часто утверждают, что главное – «захватить» долю рынка. Разумеется, она важна, однако если вы стабильно теряете прибыль, увеличивая при этом долю рынка, то со временем вас ждет провал.
Поэтому возникают конфликты между отделами продаж и маркетинга: продавцы стремятся наращивать объем, а не прибыль. Анализ эффективности работы продавцов часто показывает, что даже лучшие из них, продающие больше товара (и в качестве вознаграждения получающие каждый год поездку на Гавайи), зачастую приносят компании меньше прибыли, а то и работают в убыток.
Марк Херд, став в 2005 году CEO Hewlett-Packard, в первую очередь изменил систему мотивации для продавцов – в качестве основного критерия успеха он начал использовать прибыль от продаж, а не их объем. Отчасти благодаря этому, а также улучшению системы управления издержками в компании общая выручка HP за период с 2005 по 2007 год выросла на 20 %, а чистая прибыль – с 2,4 до 7,3 миллиарда долларов в год, что привело к росту цены акций на 243 %.
Поиск «правильной» цены для максимизации прибыли и доходов от продаж, по сути, упражнение по ценообразованию, зачастую подразумевающее сложные математические расчеты. Однако в конечном итоге цена определяется рынком, точнее ценой, которую он готов заплатить за ценность предлагаемых вами продуктов и услуг. Вы можете использовать грубый подход: повышайте цены на 5–10 % ежемесячно и отслеживайте, когда объемы продаж начнут снижаться. Именно в этот момент цена будет оптимальной и обеспечит максимальную прибыль при максимальном обороте. Однако книга посвящена не ценообразованию, а маркетинговым измерениям, поэтому читатели, которых заинтересовал этот вопрос, могут ознакомиться с некоторыми другими работами о стратегии ценообразования{23}.
В сложные времена и при росте давления со стороны конкурентов многие компании подумывают снизить цены на свою продукцию в ущерб прибыльности. Это ведет к потере денег в большинстве видов маркетинговой деятельности. Более правильная стратегия – создание бренда и развитие клиентской базы. Это позволит вам конкурировать в области ценности, а не цены.
Финансы для менеджеров по маркетингу. Определение показателей №№ 7, 8 и 9
Спросите любого человека, у которого есть гандикап[29], ведет ли он счет, и, разумеется, он ответит утвердительно. Зачем? Самый частый ответ: «Для того, чтобы понять, улучшаются ли мои результаты или нет». Цель этой книги – показать, как можно «вести учет» в маркетинге и улучшать его результаты. Здесь можно провести параллели со спортом.
В гольфе есть понятие «гандикап», который рассчитывается на основе среднего счета за 10 последних сыгранных раундов. Гандикап – среднее количество ударов по сравнению с паром. Стандартная трасса в гольфе состоит из 18 лунок. Для некоторых лунок пар равен трем, четырем или пяти. Пар – количество ударов (длинных и коротких), которое требуется профессиональному гольфисту для прохождения трассы. Прохождение дистанции из 18 лунок обычно требует 72 ударов. Гольф – невероятно сложный вид спорта. Например, если Тайгер Вудс для выигрыша кубка Masters в 2001 году сыграл на 16 ударов ниже пара, то в среднем в каждом из четырех раундов он использовал на четыре удара меньше пара.
Для чего нужен этот экскурс в мир гольфа и связанных с ним расчетов? Я бы хотел провести параллели, чтобы объяснить основы финансов с помощью аналогий из гольфа. Если вам не нравится гольф, это не проблема: замените его своим любимым видом спорта. Альберт Эйнштейн славился своими «мысленными экспериментами», в которых использовал аналогии, чтобы объяснить те или иные физические законы. Давайте проведем такой эксперимент в отношении гольфа. Не бойтесь: финансы гораздо проще, чем теория относительности Эйнштейна.
Предположим, ваш гандикап составляет 10 (для меня это сложный мысленный эксперимент). Это означает, что вы обычно проходите трассу за 82 удара или наносите по 10 ударов на пар. Вам дали возможность поиграть на Пеббл-Бич – одной из самых знаменитых трасс для гольфа в мире (расположена в Калифорнии). Сможете ли вы пройти ее ровно за 82 удара? Маловероятно. Скорее всего, вам потребуется больше ударов, например от 82 до 100.
Что это значит? Мы уже установили, что хорошие игроки в гольф ведут счет, чтобы оценивать свои результаты и иметь возможность рассчитать гандикап. Иными словами, они отслеживают динамику показателей. Имея данные о динамике, они могут предсказывать будущее. Однако на неизвестной трассе возникает новый риск. В результате игроки не могут точно предсказать будущее: существует целый ряд возможных исходов. Эти выводы справедливы и в отношении финансового возврата на инвестиции в маркетинг.
Каждый год в феврале в Пеббл-Бич проходит профессионально-любительский турнир по гольфу. Его завсегдатаи – Майкл Джордан, Билл Мюррей, Кевин Костнер и многие другие знаменитости, а также профессионалы, например Тайгер Вудс и Фил Микельсон. Предположим, вы участвуете в этом чемпионате и проходите четыре раунда с отличными результатами – вы выигрываете чемпионат!
Вы получаете кубок и чек на 1 миллион долларов, однако тут же с разочарованием обнаруживаете, что в нижней части чека мелкими буквами напечатано условие получения приза: вы можете получать по 100 тысяч долларов в год в течение 10 лет или взять 520 тысяч долларов прямо сейчас. Вы должны принять решение. Что вы выберете?
Очевидно, что это чисто финансовое решение, и для правильного ответа на вопрос необходимо знать, сколько стоят сейчас 100 тысяч долларов, которые вы будете получать ежегодно в течение 10 лет. Интуиция подсказывает, что сегодняшняя ценность доллара (или любой другой валюты) будет отличаться от его ценности через год. Насколько? Если бы у нас был доллар сегодня и мы могли бы сразу же инвестировать его, то есть через год:
1 доллар, инвестированный сегодня на 1 год = 1 доллар (1 + r),
где r – ожидаемая норма доходности. Иными словами, 1 доллар сегодня должен вырасти до (1 + r) долларов и через год принести определенный доход. Мы можем разделить обе части равенства на (1 + r). Значит, полученный нами через год доллар на сегодня имеет ценность, равную 1 / (1 + r) в сегодняшних ценах (рис. 5.1a). Если r составляет 10 %, то ценность доллара, полученного нами через год, на сегодня равна 91 центу.
Рис. 5.1. Концептуальная диаграмма стоимости денег во времени:
a – 1 доллар сегодня может быть тут же инвестирован и принесет нам процент (1 + r), то есть ценность 1 доллара, полученного нами через год, сегодня равна всего лишь 1 / (1 + r);
б – 100 тысяч долларов, полученные в конце каждого года, дисконтируются на величины (1 + r), (1 + r) и т. д., чтобы определить ценность в долларах в момент времени 0
а)
б)
Итак, если мы получали по 100 тысяч долларов в течение 10 лет в конце каждого года, то сегодняшняя ценность суммы составила бы:
где PV – текущая стоимость, то есть ценность денег, дисконтированная с учетом стоимости денег во времени – коэффициента (1 + r). Дисконтирование необходимо: деньги в будущем стоят меньше. Насколько меньше? Для каждого периода достаточно разделить результат на (1 + r), (1 + r) и т. д. Итак, мы берем платежи будущего, пересчитываем в сегодняшние цены, а затем суммируем. На рис. 5.1б приведена схема этого процесса.
В этом расчете r – ожидаемая норма доходности инвестиций. Ее также называют ставкой дисконтирования, стоимостью капитала или минимальной ставкой доходности. До 2008 года руководители компаний в ходе неформальных обсуждений часто говорили мне, что ожидаемая величина r колеблется около 12 % или больше в год; сейчас, когда ситуация в экономике усложнилась, я чаще слышу цифру 5 % и менее. Предположим, что мы находимся в бизнес-школе (в которой для удобства величина r принята равной 10 %). Заполнив все необходимые ячейки в листе Excel, выбрав правильную функцию из списка (NPV с r, равным 10 %, и основной суммой 100 тысяч) и нажав кнопку «Ввод», мы получаем: PV = 614,457 доллара (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Шаблон для расчета текущей стоимости с использованием функции NPV в Excel. Шаблон можно скачать на странице www.agileinsights.com/ROMI
Это и есть ценность 100 тысяч долларов в год, получаемых вами в течение 10 лет, выраженная в сегодняшних долларах при ставке дисконтирования 10 %. Какой вариант выбрать? 520 тысяч долларов прямо сейчас или постепенное получение в течение 10 лет суммы, которая по состоянию на сегодня составляет 614 тысяч долларов?{24} Очевидно, что 614 тысяч больше, чем 520 тысяч, однако решение все равно остается за вами. Возможно, вы хотите уйти на покой через 10 лет, и 100 тысяч долларов в год будут неплохой прибавкой к пенсии. В этом случае лучше будет получать по 100 тысяч долларов в год. Однако не исключено, что вы хотите купить дом и деньги нужны вам прямо сейчас. В этом случае лучшим можно считать вариант с 520 тысячами долларов.
Этот пример показывает, что расчет численных показателей – только первый шаг в процессе принятия управленческих решений. Важен контекст, и на ваше решение влияет множество факторов. В менеджменте, в отличие от физики, нет полностью неправильных ответов. Однако я уверен, что есть лучшие и худшие варианты.
Итак, процесс принятия управленческих решений зависит не только от цифр. Мы определили, что такое стоимость денег во времени, норма доходности r и текущая стоимость движения наличных денежных средств. Все это элементы второго основного финансового показателя для маркетинга.
Вернемся к эксперименту с гольфом. Вступительный взнос для участия в турнире, поездка к месту его проведения и стоимость гостиничного номера с видом на лунку номер 18 на Пеббл-Бич – некомпенсируемые издержки, сумма которых не зависит от того, какой вариант приза вы выберете. NPV дает вам возможность сравнивать маркетинговые кампании с различными издержками. Иными словами, расходы, связанные с проведением кампании, вычитаются из текущей стоимости. Точнее, расходы на маркетинг распределяются во времени, то есть показатель № 7 можно записать в таком виде:
На первый взгляд, это может показаться сложным, однако идея здесь достаточно проста. В начальной точке (С0) имеются маркетинговые расходы, а в каждый следующий период Bn – финансовые поступления, или доход, от маркетинга и Cn – затраты на маркетинг. Таким образом, мы рассчитываем разницу между доходами и расходами (прибыль) в каждый период и производим дисконтирование на коэффициент (1 + r) для правильного расчета стоимости денег во времени. Прибыль в будущем также стоит меньше, чем прибыль, полученная прямо сейчас.
В чем же суть ставки дисконтирования r для компании? Это норма доходности, которую инвесторы ожидают получить от инвестиций в похожие компании.
Показатель № 7. Второй основной финансовый показатель – чистая приведенная стоимость (NPV)Чистая приведенная стоимость = Текущая стоимость – Затраты
Например, для производственных компаний возврат составляет около 12 %, а для разработчиков ПО – около 18 %. Второй вид бизнеса более рискован и имеет больший потенциал роста. Инвесторы сами выбирают, куда вкладывать свои средства; соответственно, показатель возврата на инвестиции для вашей компании должен быть сопоставим с показателями аналогичных компаний в вашей отрасли.
Имеет смысл инвестировать в случае, если NPV выше 0, и не инвестировать, если он ниже 0{25}. Почему? Если NPV выше 0, средняя величина доходов выше, чем величина расходов, в каждый период, с учетом того, что деньги в будущем стоят меньше.
Основной маркетинговый показатель № 7, NPV, используется не только для принятия решений об инвестировании. Например, ценность компании рассчитывается путем дисконтирования сумм, которые она может заработать в будущем, к состоянию на сегодняшний день{26}. Если у компании нет долгов, то эта сумма делится на количество акций в обращении, и тем самым рассчитывается цена акции{27}. Вот почему директор по маркетингу, о которой я говорил в начале этой главы, могла сказать, что в случае проведения рекламной кампании цена акции вырастет на 40 центов.
Предположим, вы запускаете новый продукт – электронную книгу. Вам потребуется год на разработку новой технологии, и, с учетом затрат на маркетинг и расходов на создание продукта, NPV составит 50 миллионов долларов{28}. После того как компания заявит о намерении запустить новый продукт, финансовые аналитики со всего мира проведут оценку потенциальной прибыльности вашей идеи, и, если их расчеты совпадут с вашими, они начнут покупать акции. При отсутствии долгов и наличии 100 миллионов акций в обращении объявление о новой электронной книге приведет к тому, что цена каждой акции вырастет на 50 центов (50 миллионов долларов / 100 миллионов акций): после объявления о новом продукте акции торгуются с нценкой в 50 центов.
Теперь предположим, что через 6 месяцев разработки нового продукта вы значительно отстали от графика. Запуск продукта откладывается на год, и у вас появляются как дополнительные расходы на разработку, так и потери дохода (связанные с отсутствием продаж в этом году). Вы ожидаете, что NPV теперь составит не 50, а 25 миллионов долларов. Что произойдет с ценами на акции? Они снизятся. На сколько? 25 миллионов долларов / 100 миллионов акций = 25 центов.
Инвестировать в маркетинговые программы и кампании с положительным NPV имеет смысл потому, что цена акций компании будет расти; в случае же отрицательного NPV она будет снижаться. Руководители компаний хорошо представляют себе связь между NPV и ценой акций, хотя бы потому что во многих организациях к цене акции привязан размер их премии. В результате маркетеры, разбирающиеся в финансах, теперь могут говорить на одном языке с советом директоров.
Разумеется, я исхожу из того, что ситуация на финансовых рынках развивается по рациональному и прибыльному сценарию. Те, кто застал биржевой крах 2008 и 2009 годов, отнесутся к этому предположению скептически: бывают времена, когда рынок сходит с ума. Времена финансового кризиса характеризовались неуверенностью в состоянии экономики и будущей стоимости компаний, а паника привела к массированной продаже обыкновенных акций. Расчет NPV – это не точная наука: всегда есть риск неопределенности в расчетах экономического эффекта, затрат и ставки дисконтирования r. Тем не менее это не значит, что в тяжелые времена нужно отказываться от показателя NPV. Напротив, в такие периоды менеджерам нужны более качественные инструменты для приятия более информированных решений, а NPV как раз и относится к таким инструментам.
Что же такое ROI? Как подсказывает мой опыт, если вы попросите у пяти менеджеров по маркетингу дать определение ROI, то услышите семь различных определений.
Это не вина маркетеров. Проблема в том, в каком виде обычно дается определение ROI в учебниках и статьях. Чаще всего встречается такое:
ROI = (Доходы – Затраты) / Затраты 100 %,
где доходы – оборот, возникающий благодаря маркетингу, а затраты – затраты на маркетинг. Иными словами, ROI – это показатель № 6 (прибыль), деленный на величину маркетинговых расходов.
У этого определения есть две проблемы, и обе они связаны со временем. Прежде всего, в нем не учтена стоимость денег во времени. Я уже говорил, что деньги в будущем стоят меньше, чем сегодня; однако определение предполагает, что все временные периоды одинаковы.
Вторая серьезная проблема – продолжительность временного интервала. Например, ROI для двух ваших кампаний (продолжительностью 9 месяцев и 3 года) может быть равен 100 %. Величина показателя одинакова, однако очевидно, что кампании качественно различаются между собой. Вот почему я не включил ROI в виде, представленном выше, в число основных маркетинговых показателей. Лучше использовать следующий показатель.
Показатель № 8. Третий основной финансовый показатель для маркетинга – внутренняя норма доходности (IRR)IRR = Ставка дисконтирования средств, вложенных в определенную кампанию или программу
Например, если в первый период кампания приносит 100 тысяч долларов прибыли (Доходы – Затраты), а IRR составляет 25 %, то во второй период 100 тысяч долларов вырастут до 125 тысяч. Если к этому прибавить величину прибыли (100 тысяч) за второй период, то в третьем периоде у нас уже будет 225 000 (1 + 0,25) = 281 000 долларов.
Величина IRR рассчитывается по уравнению для NPV, где NPV равен 0, а r = IRR.
Задача усложняется, однако такой расчет можно легко провести в Microsoft Excel, где IRR и NPV входят в набор стандартных финансовых формул{29}.
В табл. 5.1 приведен шаблон с примером расчета IRR для кампании. Чтобы принять финансовые решения с использованием IRR, нужно сравнить его величину со ставкой дисконтирования r, также называемой «минимальной ставкой доходности». Если IRR выше r, то инвестирование имеет смысл, а если ниже – лучше отказаться вкладывать средства в проект.
Табл. 5.1. Шаблоны, позволяющие рассчитать 4 основных финансовых показателя:
А – для 3-летней маркетинговой программы; Б – для 9-месячной кампании (тыс. долл.). Шаблоны можно загрузить на странице www.agileinsights.com/ROMI
Табл. 5.1 – шаблон в формате Excel для расчета основных финансовых показателей. Здесь приведены два примера: А – 3-летняя маркетинговая программа; Б – 9-месячная кампания. В обоих случаях прежде всего вводятся общие расходы и доходы для расчета показателя прибыли № 6 для каждого периода. Затем они дисконтируются по ставке r, предположительно равной 15 %. В обоих примерах NPV намного больше 0, а годовой показатель IRR значительно выше 15 %, что дает основания считать эти программы/кампании хорошими объектами для инвестиций.
Последний из основных финансовых показателей, связанных с ROMI, – окупаемость.
Показатель № 9. Четвертый основной финансовый показатель для маркетингаОкупаемость = Время, за которое мы получим финансовые доходы, равные величине затрат
Период окупаемости обычно не связан с дисконтированием, однако именно он активно используется при принятии решений. В табл. 5.1 окупаемость рассчитывается для двух кампаний – продолжительностью 3 года и 9 месяцев. Окупаемость – общая сумма (с прибавлением предыдущей ячейки) в строке «Прибыль», а по сути – период, когда прибыль становится положительной, то есть как минимум окупает расходы. В табл. 5.1А окупаемость составляет около 18 месяцев, а в табл. 5.1Б наступает после 8 месяцев. И то и другое хорошо. Чуть ниже я приведу более подробный пример, привязывающий все эти показатели к маркетингу. Общий вывод таков: эти параметры легко рассчитать с помощью шаблонов, которые можно загрузить по указанному адресу.
Финансовый возврат на инвестиции в маркетинг – не один, а три показателя: NPV, IRR и окупаемость. В этой книге я использую понятие ROMI, а ценность маркетинга рассчитываю с помощью этих трех показателей. Интуитивно понятно, что NPV = Доходы – Расходы (прибыль) за каждый период, дисконтированный с учетом стоимости денег во времени. IRR – ставка дисконтирования, рассчитанная исходя из сроков кампании, а окупаемость – период, за который расходы сравняются с доходами. При принятии управленческих решений хорошими показателями считаются NPV > 0, IRR > r, а плохими – NPV < 0, IRR < r. Кроме того, короткий период окупаемости – хорошо, а долгий – плохо. Как я покажу ниже, эти показатели, связанные с финансовым ROMI, в совокупности позволяют принимать лучшие решения, чем традиционные показатели оценки ROI.
Возврат на инвестиции в маркетинг – методика принятия управленческих решений
Как вычислять ROMI для кампании и/или запуска новых продуктов? Последовательная методика расчета показана на рис. 5.3. Подход к анализу ROMI достаточно прост и одинаков для запуска нового продукта, расширения линейки или мероприятий по стимулированию продаж. Сначала нужно понять, какое влияние на бизнес оказывают уже имеющиеся продукты и проводимые маркетинговые мероприятия, а затем исследовать степень возможного влияния новой маркетинговой программы или запуска нового продукта.
Рис. 5.3. Методика определения ROMI для маркетинга, формирующего спрос или связанного с запуском нового продукта
Далее нужно рассчитать доходы и расходы для базового варианта, то есть условий, в которых тактика ведения не изменится. Это просто, если организация ранее уже «вела учет». В противном случае может потребоваться некоторй объем дополнительной работы.
Третий этап на рис. 5.3 – определение расходов, связанных с новой инициативой. Если речь идет о новом проекте, связанном с уже имеющимися продуктами или услугами, то сюда относятся расходы на обеспечение дальнейшего развития, на контакты с клиентами, оплату труда сотрудников и агентскую комиссию. В случае запуска нового продукта также должны учитываться расходы на разработку продукта, маркетинговые мероприятия до запуска и все постоянные расходы, в том числе на маркетинг и организацию сервисной службы (помимо расходов, включенных в базовый сценарий).
Затем мы рассчитываем влияние маркетинговых программ и/или запуска нового продукта на обороты компании. «Потенциал роста» в данном случае – ваши прогнозы о степени влияния маркетинга или запуска нового продукта. И наконец, рассчитывается ROMI: денежный поток для базового сценария (чистая прибыль) вычитается из планируемого денежного потока, возникающего при реализации нового проекта.
Результат вычислений носит название «приростного потока денежных средств» для нового продукта или кампании: по сути, это дополнительная прибыль, полученная в результате маркетинговых мероприятий. Затем на основании этого показателя рассчитываются IRR, NPV и окупаемость. Последний этап – анализ чувствительности, позволяющий определить лучший, худший и ожидаемый исходы.
В табл. 5.2 приведен общий шаблон, который можно использовать для расчетов ROMI, а в табл. 5.3 – расчет ROMI при запуске нового продукта. Базовый сценарий рассчитывается в верхней части, а потенциал роста, связанный с новой маркетинговой кампанией, – в нижней. В данном примере аббревиатура COGS (Cost of Goods Sold) обозначает себестоимость реализованной продукции (товаров и услуг), а EBIT (Earnings Before Interests and Taxes) – операционную прибыль, то есть прибыль до уплаты налогов и процентов. Приростный поток денежных средств рассчитывается путем вычитания денежного потока, соответствующего базовому сценарию, из суммы, возникающей при реализации новой маркетинговой программы. Это своего рода баланс доходов и расходов, показывающий разницу с точки зрения прибыли при наличии или отсутствии маркетинговых действий. Затем с помощью стандартных функций Excel можно получить данные по NPV и IRR – для этого достаточно подставить нужные формулы в ячейки, соответствующие приростному потоку денежных средств.
Шаблон, приведенный в табл. 5.2, используется для маркетинговой программы продолжительностью несколько лет, однако его можно применять и для программы длительностью несколько месяцев – для этого достаточно разделить значение r на 12. Обратите внимание, что IRR теперь тоже будет рассчитываться на месяц. Чтобы ответить на вопрос{30} «Будет ли годовой IRR выше r и следует ли нам инвестировать?», нужно умножить величину ежемесячного IRR на 12 (см. табл. 5.1Б).
Этот же подход можно использовать и в отношении методики, представленной на рис. 5.3: рассчитать дополнительную прибыль от маркетинговой кампании, чтобы получить приростный поток денежных средств. Однако если аналогичные продукты или маркетинговые средства уже существуют, выделить дополнительную прибыль будет сложнее, чем оценить общий приростный поток денежных средств для нового продукта, расширения продуктовой линейки и/или усилий в области маркетинга, а затем вычесть показатели для базового варианта.
Как я уже говорил выше, если IRR, рассчитанный на основе приростного потока денежных средств, выше, чем прогнозируемая ставка дисконтирования, новый продукт и/или кампания заслуживает финансирования – по сути, это эквивалент положительного NPV. Сложнее правильно объединить все бизнес-факторы в базовом варианте со всеми расходами и потенциальной прибылью: в этом случае возникает множество допущений.
Мне доводилось работать с организациями, которые после проведения маркетинговой кампании хотели рассчитать ROMI. Чаще всего они стремились получить обоснование для своих будущих расходов и при этом чувствовали, что их маркетинговые действия небесполезны. Чем-то подобная ситуация напоминает археологические раскопки или эпизод из сериала C.S.I.[30], в котором герой должен восстановить сценарий произошедшего на основании ограниченных фактов, ставших известными после события. В результате этим компаниям пришлось потратить немалые средства и время на анализ и выяснение того, что же случилось на самом деле.
Табл. 5.2. Шаблон расчета ROMI для маркетинговой кампании
В данном случае проводится n кампаний по базовому варианту и m новых кампаний с потенциалом роста. Анализ осуществляется для N периодов (в данном случае годы, но могут быть и месяцы). Шаблон можно загрузить на странице www.agileinsights.com/ROMI
Табл. 5.3. Шаблон ROMI для запуска нового продукта
В отличие от табл. 5.1, расчет приводится для n сегментов за период N лет
Всех этих проблем можно избежать, если создать систему измерений до начала кампании. Необходимо отслеживать продажи продукта или услуги, ставшие результатом маркетинговой деятельности, а затем измерять прирост продаж в результате новой кампании. «Ведение учета» – основной элемент ROMI, естественным образом интегрированный в структуру компаний, показывающих высокие результаты благодаря маркетингу.
Вы можете заменять кампании на сегменты и месяцы на годы, даже притом что срок службы нового продукта обычно составляет несколько лет.
Есть альтернативный способ получения исходных данных: набрать контрольную группу, которая не подвергается воздействию кампании, и сравнить прирост продаж с результатами для этой группы. Например, компания Nissan в период с 14 февраля по 31 марта 2005 года проводила лотерею Drive to a Million при поддержке региональных и национальных СМИ. Чтобы создать у аудитории ощущение срочности, в интерактивных маркетинговых средствах (включая контекстную и интернет-рекламу, программы директ-маркетинга и т. д.) велся обратный отсчет до даты окончания акции – 31 марта. Затем измерялся прирост по сравнению с контрольной группой для каждого из маркетинговых каналов: у директ-мейла он составил 10 %, а у электронной рассылки в некоторых случаях достигал и 50 %. Показатели по контрольной группе представляли собой аналог базового сценария на рис. 5.3, а нижней части рисунка соответствовали результаты для группы, участвовавшей в программе Drive to a Million.
Если вы знаете сумму расходов на маркетинг, то можете использовать методику, представленную на рис. 5.3, и рассчитать величину финансового ROMI.
Поскольку программа Nissan продолжалась всего несколько месяцев, можно было бы предположить, что простой формулы ROI будет достаточно, так как стоимость денег во времени не так важна. Однако, как я уже говорил выше, формула расчета ROI неоднозначна и не позволяет проводить четкого сравнения кампаний разной продолжительности (например, 18 и 6 месяцев). Для сравнительно короткой кампании ежемесячный прирост может использоваться для расчета IRR и NPV: годовая ставка дисконтирования делится на 12 для получения месячной ставки.
ROMI для спонсорства спортивных состязаний
Маркетинг, формирующий спрос (стимулирование продаж), включает действия, приводящие к росту выручки от продаж во время кампании или сразу же по ее окончании и тем самым напрямую увязываемые с ней. Ранее я уже упоминал о таких инструментах, как купоны, распродажи или акции, ограниченные во времени. Эти виды маркетинговых мероприятий напрямую связаны с доходами от продаж и, таким образом, поддаются количественной оценке с помощью финансового ROMI.
Рассмотрим подход, основанный на ROMI, на примере реальной маркетинговой программы, включающей несколько кампаний. Суть ее состояла в трехлетнем спонсорстве крупной европейской спортивной команды (я не указываю клиента из соображений конфиденциальности). У спонсорства была своя специфика: логотип клиента размещался на сайте команды, промоматериалах и плакатах на соревнованиях, однако спонсор не имел права наносить его на форму спортсменов или снаряжение, где он хорошо виден зрителям. Чему равен ROMI от такой инвестиции? Чтобы найти ответ на этот вопрос, важно узнать немного больше о спортивном спонсорстве.
Обычно спонсорство воспринимается как одно из направлений брендинга и маркетинга осведомленности и оценивается с помощью нефинансовых показателей.
Однако в данном случае спонсорство – комбинация мероприятий по формированию осведомленности и спроса. Мне доводилось сталкиваться с подобным двойственным подходом{31}, и я считаю, что спонсорство вполне может использоваться для одновременного решения двух задач: повышения осведомленности о бренде и получения прибыли. В данном случае стоит, правда, отметить, что важна в первую очередь не величина спонсорского взноса, а набор маркетинговых мероприятий, совмещаемых со спонсорством.
Спонсорский взнос был достаточно небольшим, однако привел к значительным результатам благодаря отличному набору маркетинговых действий. Оказалось, что один из спортсменов команды был очень популярен в Восточной Европе. Поэтому компания вступила в партнерство с одним румынским производителем и дистрибьютором ее продукции, чтобы совместно провести для потребителей лотерею в магазинах и запустить несколько рекламных роликов. Расходы на спонсорство составили 850 тысяч долларов в год. По условиям контракта спортсмен соглашался сниматься в ролике. Партнер-дистрибьютор платил за трансляцию роликов, производство и размещение экранов в магазинах.
Компания-спонсор выступала, с одной стороны, как координатор промоакции, а с другой – как производитель продукта, получавший прибыль от его продажи. Прирост объема продаж и прибыли оказался впечатляющим (108 и 164 % соответственно). В ходе промоакции поступило 7870 СМС, связанных с акцией. Спонсор решил провести аналогичные акции в Польше и Великобритании. Результаты измерялись с помощью контролируемых маркетинговых экспериментов. В Великобритании были отмечены такие же хорошие результаты (в тестовых магазинах продажи и прибыль выросли на 20 %).
В табл. 5.4 приведена сводка трехлетнего анализа ROMI для программы спортивного спонсорства. Это чуть ли не идеальный пример расчета ROMI для маркетинговой программы: оцениваются кампании и инициативы, продолжающиеся менее года и представляющие собой элементы более масштабной трехлетней маркетинговой программы. В данном случае исходные данные удалены, показан только последовательный прирост продаж в результате каждого вида маркетинговой деятельности. Также мы изменили цифры, сохранив соотношения между ними.
В табл. 5.4 суммы COGS, расходов на спонсорство и маркетинг были исключены из суммы прироста доходов. В результате NPV положителен и составляет 917 000 долларов, IRR равен 132 %, а срок окупаемости – 1,4 года. Положительный NPV, высокий уровень IRR и окупаемость за срок менее двух лет делают кампанию крайне привлекательной с точки зрения ROMI. Она, безусловно, заслуживает пристального внимания.
Однако, как показывает мой опыт, каждый раз, когда вы представляете руководству цифры (подобные приведенным в табл. 5.4), всегда найдется кто-то, кто спросит вас: «А откуда вы знаете, что 150 %-ное улучшение в Румынии – это правда?». Иными словами: «Откуда вы знаете, что именно маркетинговая кампания привела к росту продаж?». Этот вопрос звучит всегда, что вполне нормально для случаев, когда вы представляете конкретные цифры. Поэтому стоит подумать о том, как отвечать на эти вопросы, причем до собрания. Хороший ответ прозвучит так: до начала акции компания вообще не проводила никаких маркетинговых проектов здесь, так что 150 %-ный прирост может объясняться лишь спонсорством. Что же касается мероприятий в Великобритании, то они проводились в контролируемых условиях, позволявших исключить влияние всех остальных факторов.
Табл. 5.4. Пример анализа ROMI для спортивного спонсорства
Цифры изменены из соображений конфиденциальности. Шаблон можно загрузить на странице www.agileinsights.com/ROMI
Как показывает мой опыт, скептики есть всегда – поэтому будьте готовы дать хорошие ответы, когда они начнут задавать вопросы о проведенном вами анализе. Далее я расскажу о прогнозировании, предположениях и интерпретации показателя ROMI для принятия управленческих решений, а также анализе чувствительности. Эти инструменты помогут вам произвести хорошее впечатление на скептиков.
ROMI для запуска нового продукта
Теперь вы можете показать финансовый ROMI для 50 % всех маркетинговых действий, то есть для стимулирования продаж. Шаблоны и примеры из предыдущих разделов позволят вам сразу применить финансовый ROMI для оценки своего маркетинга вне зависимости от продолжительности кампании. Вы можете говорить на языке финансов – это впечатлит участников любого совещания высшего руководства. Далее я расскажу, как рассчитать финансовый ROMI для запуска нового продукта. Возможно, этот раздел покажется вам сложным, но, когда речь идет о ROMI, важна каждая деталь (если вы не очень хорошо разбираетесь в маркетинге новых продуктов и/или тонкостях финансового ROMI, то можете пропустить этот раздел).
В следующем примере будет проведен анализ ROMI в отношении нового сайта и связанной с ним маркетинговой кампании. Аналогичный подход применим и для запуска любого другого нового продукта или расширения линейки уже существующих товаров, а также для маркетинговых кампаний, направленных на повышение доходов (о них я говорил в предыдущем разделе).
В нашем случае сайт представляет собой интернет-магазин. Потребители могут купить продукт онлайн, не отправляя запрос по факсу или по телефону. Маркетинговые мероприятия связаны с привлечением посетителей на новый сайт. Интернет-магазин был создан для компании среднего размера – B2B-дистрибьютора электроники. Я изменил цифры из соображений конфиденциальности и несколько упростил пример{32}. Показатели затрат и доходов используются только в качестве иллюстрации. Цель в том, чтобы показать, как работает методика, представленная на рис. 5.3, и объяснить, как можно рассчитать величину ROMI на базе шаблона (см. табл. 5.3), а не точную величину затрат и доходов, связанных с запуском сайта.
Базовый вариант
Первая задача в процессе анализа ROMI – понять существующую основу бизнеса. Иными словами, нужно знать, чему равны ожидаемые расходы и доходы в случае, если компания продолжает работать как обычно и не внедряет новый интернет-канал продаж. Ответ на этот вопрос поможет вам сосредоточиться на основных факторах, влияющих на затраты и доходы при запуске нового продукта. Процесс выявления сути существующего бизнеса называется «определением бизнес-перспектив» и представляет собой первый шаг в работе с методикой ROMI, приведенной на рис. 5.3.
Основная цель определения бизнес-перспектив в том, чтобы выявить факторы развития бизнеса на определенном рынке и сравнить свои показатели с показателями конкурентов из отрасли. Если у вас нет данных для сравнения, то нужно провести исследование рынка. В случае с сайтом мы предполагаем, что процесс исследования рынка позволил сформулировать предположения и прогнозы, отраженные в табл. 5.5 и на рис. 5.4.
Рис. 5.4. Прогноз увеличения доли рынка: худший, ожидаемый и лучший сценарии, определенные в ходе исследования рынка
Табл. 5.5. Прогнозы величины ROMI после запуска нового сайта:
А – базовый вариант: доходы и затраты в Год 0; Б – затраты на развитие нового продукта и маркетинг; В – прирост доходов за счет повышения среднего размера заказа (%)
Базовый сценарий в табл. 5.5А описывает доход в течение Года 0 от существующих продаж в четырех сегментах рынка: алмазы, платина, золото и серебро. Кроме того, в процессе определения бизнес-перспектив были выявлены величины годового прироста продаж, налоговая ставка и ставка дисконтирования (минимальная ставка доходности) r. Эти показатели основаны на фактическом положении дел при ограниченном доступе на рынок и отсутствии канала продаж через сеть.
Объединение затрат на новый продукт и маркетинговых затрат
Разработка и поддержка нового продукта требуют расходов. Кроме того, необходимы маркетинговые действия, связанные с запуском продукта и привлечением клиентов на сайт. Эти расходы отражены в табл. 5.5Б – к ним относятся затраты на разработку и ежегодное обслуживание сайта. Обычно расчет затрат не вызывает проблем – гораздо сложнее сделать прогнозы по приросту продаж и доходам, связанным с новым продуктом и маркетинговыми инициативами.
Предположения о потенциале роста
Анализ перспектив бизнеса помог выявить два основных фактора, влияющих на ROMI. Первый – увеличение охвата рынка. Доход, связанный с новым сайтом, возникает вследствие роста доходов в расчете на клиента (поскольку сайт обеспечивает таргетированные предложения и предлагает несколько продуктов в комплекте). Ожидаемый прирост дохода показан в табл. 5.5В.
У компании немного сотрудников, занимающихся прямыми продажами, и ее доля рынка ограниченна. Второй фактор роста доходов от интернет-магазина связан с ростом доли рынка. При этом существует определенный риск, связанный с тем, какую долю рынка удается завоевать. По результатам исследования рынка было определено несколько сценариев развития событий на следующие три года: лучший, худший и ожидаемый (данные о них приведены на рис. 5.4). Исследование бизнес-перспектив показало, что 1 % повышения доли рынка для B2B-клиентов приводит к росту продаж в определенной продуктовой линейке на 105 тысяч долларов.
Условные данные в балансе прибыли и убытков
С учетом данных о доходах и расходах для базового варианта, расходах на развитие нового продукта и маркетинг, связанный с запуском, а также расчетах по приросту дохода от новой инициативы вы можете заполнить шаблон, приведенный в табл. 5.3 (готовый шаблон – см. табл. 5.6). В результате вы можете получить прогнозируемые величины денежного потока для запуска нового продукта. В базовом варианте (верхняя часть табл. 5.5) доходы компании растут на 3 % в год (это можно считать индикатором естественного роста компании). В нижней части таблицы приведен расчет с учетом предположений о доле рынка и доходах и затрат на разработку и запуск нового продукта.
Амортизация, связанная с выпуском нового продукта
Теперь нужно поговорить о бухгалтерском учете расходов, связанных с разработкой нового продукта. Я знаю, что разговоры о бухгалтерском учете скучны для любого маркетера, однако, когда речь заходит о ROMI, важна каждая деталь.
Расходы на маркетинг могут быть отнесены на затраты в тот же год, когда они возникли, однако в США по соображениям, связанным с налогообложением, расходы на разработку нового продукта не могут быть зачтены в год, когда они были произведены (исключение составлял лишь период с 2008 по 2010 год, для которого федеральное правительство сделало послабления с целью оздоровления экономики).
Для расчета чистой прибыли в табл. 5.6 мы вычитаем величину амортизации из расходов на разработку продукта (из расчета списания расходов в течение трех лет равными долями). Затраты на оборудование, программное обеспечение и профессиональные услуги должны амортизироваться в течение пяти лет по модели ускоренной амортизации (MACRS)[31]. Этот метод ускоренной амортизации описан во всех грамотных пособиях по бухгалтерскому учету{33}. Хотя для целей бухгалтерии может использоваться MACRS, амортизация для целей анализа ROMI часто представляет собой линейную амортизацию на срок 3–5 лет. Иными словами, расходы на разработку нового продукта распределяются равномерными долями на несколько лет (обычно на три года).
Прямолинейная амортизация – хороший компромиссный вариант, поскольку она позволяет распределить расходы равномерно на весь год (при ускоренной амортизации в первые годы в расчетах учитываются большие суммы капиталовложений, чем в последние). Как только система будет внедрена, все дальнейшие операционные расходы (техническое обслуживание, дополнительные услуги и маркетинг) будут учитываться в том же периоде, в котором возникают.
Итак, чтобы рассчитать поток свободных денежных средств, связанный с новым интернет-магазином (см. табл. 5.6), на последнем этапе нужно добавить величину амортизационных расходов к величине чистой прибыли после уплаты налогов. Амортизационные расходы включались в расчет чистой прибыли, чтобы официально уменьшить налогооблагаемую сумму. Однако для целей расчета свободного денежного потока общая величина амортизационных отчислений добавляется к показателю чистой прибыли, поскольку это не «реальный» расход, влияющий на величину денежных потоков, а условный.
Я понимаю, что амортизация – сложная тема. Но нужно запомнить, что при разработке нового продукта следует принимать во внимание связанные с ней расходы. Поэтому нельзя списать все расходы по разработке продукта на год (или годы), когда они реально понесены, – нужно распределить их на весь срок эксплуатации продукта (это позволит получить соответствующие налоговые льготы). Тем не менее многие другие маркетинговые расходы могут списываться по мере возникновения. И если у вас есть вопросы, лучше проконсультироваться с грамотным бухгалтером.
Табл. 5.6. Анализ ROMI для запуска нового сайта
Шаблон можно загрузить на странице www.agileinsights.com/ROMI
Показатели ROMI: № 7 – NPV, № 8 – IRR, № 9 – окупаемость в действии
После того как вы рассчитали прогноз денежного потока для базового варианта и нового проекта, несложно определить NPV и IRR. Нужно вычесть денежные потоки, связанные с базовым сценарием, из величины денежных потоков, связанных с новым проектом, – получится приростный поток денежных средств (см. нижнюю часть табл. 5.6): чистая положительная или отрицательная денежная сумма, возникающая в каждый период дополнительно к базовому сценарию. Затем на его основе рассчитывается IRR.
Рассчитаем NPV и IRR для проекта в Microsoft Excel (они составляют 129 тысяч долларов и 27 % соответственно). Если предположить, что наши прогнозы верны, то позитивный NPV и IRR, превышающий 12 %-ную ставку дисконтирования, дают основания считать, что фирме следует финансировать запуск этого продукта. Еще один показатель оценки – окупаемость. Обычно считается, что нормальный срок окупаемости новых продуктов составляет 1–2 года после запуска. Разумеется, возможны и исключения, связанные с особенностями продукта и стратегией его продвижения. Например, Microsoft Xbox[32] потребовалось несколько лет, чтобы окупить вложения, однако это была стратегическая инвестиция, позволившая Microsoft создать прочный фундамент.
Окупаемость продукта рассчитывается в табл. 5.6 на основании приростного потока денежных средств (нижняя часть таблицы). Она возникает в тот момент, когда кумулятивный денежный поток (сумма полученных и потраченных ранее денег) становится положительным. В данном случае это происходит в третьем месяце третьего года. Таким образом, проект окупится чуть позже, чем через два года, – и, возможно, придется пересмотреть общие расходы по проекту. Полный анализ для запуска нового продукта приведен в табл. 5.6. Таблица может использоваться как шаблон для расчетов ROMI, связанных с запуском любого продукта.
Новый продукт позволит ивлекать доход в течение длительного периода, поэтому нужно задать себе важный вопрос: «Какой период следует взять для наиболее точного расчета ROMI?». Он должен соответствовать периоду, который использовался для расчета ROMI для других сходных инвестиций, произведенных компанией. Зачастую для принятия решения об инвестировании рассчитывается ROMI для одного, двух или трех лет, а затем руководство выбирает показатель для сравнения с другими инициативами в области маркетинга и выпуска новых продуктов.
Для новых продуктов ROMI чаще рассчитывается за срок эксплуатации, то есть до очередной значительной модернизации. Например, для анализа данных по сайту был принят срок, равный 36 месяцам. Для технологических продуктов ROMI обычно считается на срок не более трех лет, даже если проект может быть успешным и в течение более длительного периода. Однако если новый продукт – автомобиль (более долговечный), то ROMI может рассчитываться на срок его жизни (около семи лет) плюс двухлетний срок на разработку. Иными словами, анализ проводится для периода в девять лет.
Стоит отметить, что IRR = 27 %, рассчитанный в этом примере, не учитывает дополнительные преимущества, например повышение уровня информированности о клиентах и удовлетворенности потребителей (которые теперь могут размещать свои заказы круглосуточно в любой день недели, а также получать доступ к самой актуальной информации о продукте). Можно попытаться дать количественную оценку этим преимуществам и включить их в модель. Однако нематериальные преимущества, такие как повышение удовлетворенности клиентов и информированности, крайне сложно оценить с помощью финансовых показателей.
Чаще всего принято не включать их в расчет ROMI, поэтому реальный ROMI для новых продуктов должен быть несколько выше. Кроме того, мы не учитывали стратегической ценности маркетинговой инициативы. Не исключено, что создание такого интернет-магазина – это инвестиция, необходимая для того, чтобы компания могла остаться в определенном бизнесе. Таким образом, даже если IRR меньше минимальной ставки доходности, компания все равно должна инвестировать в продукт (иначе она рискует уступить долю рынка конкурентам). Однако помните: не всегда обязательно придерживаться первоначального плана. Можно поискать альтернативы и в случае отрицательного NPV выбрать вариант, при котором компания потеряет меньше денег.
Стресс-тест для цифр: анализ чувствительности
Доводилось ли вам представлять заявку на получение финансирования CFO или кому-то из его подчиненных? Если да, то наверняка в самом начале презентации вы слышали вопрос: «Извините, а в какую сумму обойдется эта маркетинговая идея?».
Однако этим дело не ограничивается. Вопросы начинают сыпаться один за другим: «Какова продолжительность акции?», «Когда мы увидим возврат [окупаемость]?», а затем и «Расскажите нам о ваших прогнозах». Как показывает мой опыт, обычно вопросы однообразны и вызывают раздражение: CFO или его подчиненные чаще всего не понимают сути вашей маркетинговой кампании. Тем не менее вы можете подготовиться к ним (как к экзамену). Выше я уже рассказал, как рассчитать затраты и (в случае кампании по созданию спроса или запуску нового продукта) получить показатель окупаемости из расчетов ROMI{34}. Теперь важно ответить на последний вопрос: что произойдет, если вы измените свои прогнозы?
Для этого необходимо провести анализ чувствительности для вашей модели ROMI, созданной в Excel. Основная идея проста: измените входные параметры и посмотрите, что получится на выходе. Полученные цифры помогут вам ответить на вопрос, как выглядят лучший, ожидаемый и худший сценарии для вашей кампании с точки зрения ROMI.
Этот раздел сложен, однако все описанные в нем расчеты можно легко проделывать в Microsoft Excel. Всего несколько щелчков мышью помогают вывести шаблоны в формате Excel на новый уровень. Такие инструменты анализа чувствительности используются лучшими CFO, и если вы сможете применить их для маркетинговых целей, то на следующей встрече вас ждет успех.
Одна из моих любимых функций в Excel – таблично заданная функция. Как ни странно это звучит, она дает возможность изменять цифры в модели и изучать полученный результат{35}.
В табл. 5.7 приведены расчеты для примера с запуском нового продукта из предыдущего раздела, где были изменены прогнозы о доле рынка и росте доходов, после чего пересчитан показатель IRR. Для каждого диапазона параметров 0 соответствует худшему сценарию, а 100 % – лучшему. Главное достоинство этого инструмента – возможность присваивать цветовые коды отдельным ячейкам: зеленый означает «хорошо» (IRR выше минимальной ставки доходности), а красный – «плохо» (IRR ниже минимального допустимого уровня, в табл. 5.7 соответствующие ячейки закрашены темно-серым).
Одна иллюстрация может оказаться важнее сотни аналитических расчетов – табл. 5.7 позволяет вам сразу же делать глубокие выводы о ROMI. В разделе «Финансы для менеджеров по маркетингу» я рассказал, как хорошие игроки в гольф ведут счет, получают данные о тенденциях для прогнозирования результатов и понимают, что неспособны предсказать будущее абсолютно точно, то есть осознают, что у ситуации может быть целый ряд исходов. Табл. 5.7 показывает ряд возможных исходов для запуска нового продукта, и на ее создание ушло всего несколько минут!
Достоинство табл. 5.7 заключается в том, что эти расчеты дают менеджерам возможность объективно обсуждать маркетинговую кампанию или действия, связанные с запуском нового продукта (возможные позитивные и негативные результаты). Анализ чувствительности позволяет модифицировать прогнозы и понимать степень влияния различных факторов, а также выявлять важные допущения в модели.
Обычно в этой функции изменяется не более двух параметров. Однако при наличии значительного количества параметров в модели ROMI лучше использовать анализ по методу Монте-Карло. Его описание кажется сложным, но применять его на практике просто, и это помогает понять особенности происходящих явлений.
Прежде всего нужно понять, что каждое предположение в модели имеет целый ряд возможных исходов. Чаще всего их можно представить в виде колоколообразной кривой, где лучшие и худшие исходы занимают по 5 %, а набор ожидаемых исходов – основную часть графика. Иными словами, лучшие и худшие исходы отделены от среднего на расстояние двух величин стандартного отклонения (под стандартным отклонением подразумевается степень «размаха» кривой). Далее можно выбрать набор случайных входных параметров, используя для каждого из них определенный диапазон предположений. После этого нужно рассчитать параметры исхода для каждого случайно выбранного входного параметра.
Табл. 5.7. Табличная функция анализа чувствительности
Параметры доли рынка и размера заказа (0–100 %) отражают предположения из табл. 5.5 и на рис. 5.4 – от худшего к лучшему. Шаблон можно загрузить на странице www.agileinsights.com/ROMI
Понятно, что один цикл оценки по методу Монте-Карло – возможный исход для модели ROMI с определенным набором входных переменных. По сути, это моделирование ситуации, при которой на проводимую маркетинговую кампанию влияют различные случайные риски и входные параметры входят в определенный диапазон. Если вы проведете расчеты несколько тысяч раз, то со временем выясните, что произойдет в результате тысяч идентичных кампаний с учетом возможной вариации входных параметров и связанных с ними рисков. Исход будет представлен в виде таблицы, показывающей частоту каждого из возможных результатов.
Суть моделирования по методу Монте-Карло состоит в том, чтобы создать набор случайных чисел для каждой из ключевых переменных. Для статистических расчетов входных параметров следует принять во внимание прежний опыт, исследования рынка и суждения управленческой команды. Затем случайные цифры помещаются в таблицу для анализа и рассчитывается исход (показатели IRR и NPV); определяется новый набор случайных чисел, основанный на статистических функциях для каждой входной переменной, и вновь рассчитывается возможный исход. Этот процесс повторяется много раз, что в итоге позволяет создать распределение различных исходов.
Для проведения расчетов по методу Монте-Карло есть целый ряд готовых программных продуктов, таких как Palisades@RISK и Crystal Ball. Они просты в использовании: сначала нужно выбрать конкретные ячейки, а затем определить возможные пределы для каждой переменной. После этого программа случайным образом меняет (в заданных пределах) значения в выбранных клетках. Исход (IRR или NPV) автоматически рассчитывается для огромного количества циклов, после чего создается совокупный статистический отчет о возможных исходах.
На рис. 5.5 приведен пример расчета по методу Монте-Карло для данных из табл. 5.6 и 5000 случайных вариантов входных переменных. При расчете одновременно менялись параметры общих расходов на проект, роста доли рынка и размера заказа. Функции соответствовали нормальному распределению, а стандартное отклонение определялось примерным значением лучшего и худшего сценариев для каждой переменной. Средняя величина NPV, или ожидаемая ценность, составила 171 тысячу долларов при величине стандартного отклонения в 153 тысячи.
А главное – все показатели могут меняться прямо на экране. Вы видите, как клетки в модели перемещаются, а через пару минут появляется «ответ» (примерно такой же, как на рис. 5.5). Я проводил подобные симуляции в рамках программ для руководителей и их клиентов ряда компаний, и аудитория была в восторге. С помощью программы @RISK я осуществлял расчеты по модели, сходной с моделью в табл. 5.6, не более чем за 10 минут, и окружающим я казался гением!
Главное достоинство этого подхода в том, что можно «видеть» лучший, худший и ожидаемый исходы для ROMI, а также рассчитать вероятность их наступления. Для данного примера есть 12,8 %-ная вероятность того, что NPV окажется отрицательным, а IRR – меньше минимальной ставки доходности (рис. 5.5). Руководство компании может задать себе непростой вопрос: допустим ли подобный уровень риска, – а затем выбрать стратегию, способную снизить будущие риски за счет изменения входных параметров.
Рис. 5.5. Пример моделирования по методу Монте-Карло для расчета ROMI при запуске нового продукта.
Шаблон модели можно загрузить на странице www.agileinsights.com/ROMI, а на сайте www.palisade.com есть программа @RISK Monte Carlo, которой можно бесплатно пользоваться в течение 10 дней
В этой главе я показал несколько примеров анализа финансового ROMI (он применим более чем для половины видов маркетинговой деятельности). В них используются четыре основных финансовых показателя для маркетинга: прибыль, NVP, IRR и окупаемость. У вас есть шаблон для расчета ROMI для конкретной кампании, направленной на формирование спроса, и программы запуска нового продукта. Методика, приведенная на рис. 5.3, отражает системный подход, позволяющий собрать основные входные параметры для шаблона и рассчитать ROMI.
Также я показал, как нужно интерпретировать ответы и принимать решение о финансировании на базе основных финансовых показателей. Как только кампания завершится, нужно «провести учет»: включить в модель реальные результаты и оценить эффективность проделанной работы.
Когда речь заходит о цифрах и расчетах перед началом кампании, можно быть уверенным лишь в одном: все эти цифры будут в той или иной степени неверны. Я никогда не встречал кампании, результаты которой в точности соответствовали изначальным расчетам финансового ROMI. Почему? Мир изменчив и полон рисков. Поэтому при расчете ROMI всегда нужно отвечать на вопросы: «Каковы возможные сценарии развития событий – лучший, ожидаемый и худший?»; «Какие предположения мы делаем, составляя модель, и как изменится ответ при модификации входных параметров?». Анализ чувствительности – основной инструмент, позволяющий найти ответы для любой величины финансового ROMI и завоевать расположение совета директоров.
Выводы
• Прибыль (показатель № 6) – основной показатель, которым необходимо управлять, если вы стремитесь к устойчивому развитию.
• ROI неоднозначен и не может считаться лучшим показателем для оценки маркетинга.
• Основные финансовые показатели ROMI – NPV, IRR и окупаемость.
• Расчет финансового ROMI – стандартная процедура, которая может быть применена в отношении более 50 % видов маркетинговой деятельности. К ним относятся стимулирование продаж и запуск новых продуктов.
• Анализ чувствительности – основной инструмент, позволяющий оценить все возможные исходы с учетом рисков рынка. Microsoft Excel позволяет легко провести анализ чувствительности.
• Всегда старайтесь понять, каковы лучший, ожидаемый и худший сценарий при анализе ROMI, и критически относитесь к любым предположениям и прогнозам.
Глава 6. Не все клиенты одинаковы
Показатель № 10 – пожизненная ценность клиента (CLTV)
Несколько лет назад мой сотовый телефон сломался, и я пошел в гарантийный центр, чтобы заменить его. Я пришел в 8:55 и обнаружил у входа длинную очередь. Когда ровно в 9 часов утра двери магазина открылись, я представился менеджеру и объяснил, что через несколько часов мне предстоит лететь в Вашингтон и поэтому мне нужен новый телефон. Мне вежливо, но твердо сказали, что я должен дождаться своей очереди; соответственно, я мог поговорить с представителем компании не ранее чем через 45 минут. Я попытался объяснить, что мне действительно нужен телефон и я опаздываю на рейс.
Менеджер ответил: «Но сэр, все эти люди стоят перед вами, и они так же важны для нас, как и вы».
Я был лояльным клиентом на протяжении семи лет, однако после этого случая, вернувшись из командировки, расторг с этим центром контракт на обслуживание телефона, предоставление интернет-услуг, услуги для моей семьи, а также обслуживание стационарной телефонной линии. Представитель компании в сервисном центре дал мне «правильный» ответ, полностью соответствовавший политике компании, однако в результате она потеряла ценного клиента, который ушел к ее конкуренту.
Уравнительный подход в маркетинге и продажах не ограничивается сферой B2C. Однажды мне довелось работать с компанией из списка Fortune 500, занимавшейся деятельностью на рынке B2B и имеющей огромный штат торгового персонала. Отдел продаж провел анализ, согласно которому 8 % B2B-клиентов компании обеспечивали ей 93 % доходов. Однако продавцы все равно относились ко всем клиентам одинаково. Очевидно, что 8 % клиентов были для компании куда важнее остальных 92 %, и, если бы любой из них ушел, последствия были бы катастрофическими. В данной ситуации лучше принять, что не все потребители равны, и строить стратегию маркетинга и продаж с учетом этого факта.
Показатель № 10: определение ценности клиента
Основной показатель, о котором я буду говорить в этой главе, – пожизненная ценность клиента (CLTV){36}. О нем много говорится в книге, и стратегия маркетинга, основанная на ценности, часто требует высокопроизводительной инфраструктуры. Вначале большинство организаций обычно оценивают доходы от продаж, поэтому все усилия отделов маркетинга и продаж направлены на клиентов, обеспечивающих максимальный доход. Проблема этого подхода в том, что он не принимает во внимание расходы на обслуживание клиента (они могут быть значительными), а доходы, получаемые от него в настоящее время, не отражают его ценности в будущем. CLTV помогает решить обе проблемы и, на мой взгляд, представляет собой самый важный показатель для маркетинга. Каждый человек, работающий в этой сфере, должен понимать суть концепции маркетинга, основанного на ценности.
Обращаюсь к читателям, не имеющим технического образования: не паникуйте, когда увидите формулы! Показатель № 10 кажется сложным, однако на самом деле он прост и понятен (если, конечно, вы изучили главу 5).
Показатель № 10: основной показатель ценности клиента – пожизненная ценность клиента
где AC – расходы на привлечение клиента, Mn – маржа, полученная благодаря клиенту в период n, Cn – расходы на маркетинг и обслуживание клиента, p – вероятность того, что клиент не покинет компанию в течение года, N – общее количество лет или периодов.
Для понимания сути показателя № 10 следует прежде всего уяснить, что CLTV представляет собой чистую приведенную стоимость клиента. Мы дали определение этого показателя в главе 5. Чтобы в этом убедиться, запишем показатель № 10 в следующем виде:
Сравнив эту формулу с определением NPV, мы увидим, что расходы в момент времени 0 представляют собой расходы по привлечению клиента (AC). В каждом периоде 1, 2, 3…, n мы имеем маржу за вычетом расходов – прибыль от клиента за данный период. После этого мы производим дисконтирование по формуле (1 + r), поскольку прибыль в будущем стоит меньше.
Разница между CLTV и NPV заключается лишь в p – вероятности того, что клиент останется с компанией (доле удержания). Она рассчитывается как 1 минус вероятность ухода клиента:
p = 1 – c,
где c – коэффициент оттока, то есть основной показатель № 4. Иными словами, вероятность того, что клиент останется с вами в течение года, всего лишь 1 минус вероятность его ухода (коэффициент оттока). Мы можем переписать формулу CLTV в виде:
Формула кажется сложной, но суть ее такова: мы берем прибыль за каждый период (маржа минус расходы) и дисконтируем с учетом стоимости денег в будущем. Показатель 1 – c – вероятность того, что клиент останется с нами в течение года, или 1 минус вероятность оттока. В точке 0 стоимость привлечения клиента (AC) не входит в число стандартных функций в Excel, однако в табл. 6.1 представлен шаблон, позволяющий рассчитать этот основной показатель для отдельного клиента.
Табл. 6.1. Пожизненная ценность клиента – шаблон в формате Excel для одного клиента
Цифры могут меняться в зависимости от ваших условий. Шаблон можно загрузить на странице www.agileinsights.com/ROMI
Возникает вопрос: «Какой временной интервал лучше использовать для расчета CLTV?». Мне доводилось видеть, как рассчитывался CLTV для 85 лет – биологической продолжительности жизни клиента. Конечно, такой диапазон нереалистичен. Лучше ограничиться 3–5 годами. Причина (как и в случае с возвратом на маркетинговые инвестиции) в том, что будущее крайне сложно предсказать. Ценность клиента может и не ограничиваться 3–5 годами, но лучше сосредоточиться на более коротком периоде для принятия решения – тогда ваш анализ будет более реалистичным.
Шаблон в табл. 6.1 основан на допущении о том, что величина расходов на привлечение и обслуживание клиентов, а также величина поступающей от них прибыли известны. Иногда эти данные получить сложно, особенно для крупного предприятия. Необходимо определить все точки контакта клиента с компанией: колл-центры, сайт, службу сервиса, маркетинговые коммуникации и т. д. – и узнать, что мы продаем клиенту, чему равна маржа каждого продукта и т. д.
CLTV достаточно легко рассчитать в Excel, но получить данные сложно; крупным компаниям иногда приходится организовывать корпоративное хранилище данных и высокопроизводительную инфраструктуру.
Ниже я расскажу, как использовать CLTV для стратегии и управления маркетингом.
Новая стратегия: маркетинг, основанный на ценности
Маркетинг, основанный на ценности, позволяет компаниям значительно улучшить свою деятельность. Компании, которым удается сформировать маркетинговое отличие от конкурентов, должны сосредоточиться на ценности потребителя во всех видах своей деятельности. В табл. 6.2 приведен пример стратегии в области директ-мейла, основанной на ценности. Ценность каждого отдельно взятого клиента рассчитывается с помощью CLTV, и только потом начинается рассылка.
Читать бесплатно другие книги:
