Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый Джеффри Марк
Рис. 11.3. Уровень MCM-ресурсов опрошенных компаний
Исследование доказало необходимость использования четырех основных процессов (отбор, целостный анализ всех проектов, мониторинг и адаптивное обучение), а также инвестиций в технологическую инфраструктуру для их поддержки. Результаты не зависят от отрасли: МСМ-ресурсы универсальны. На протяжении всей книги я сосредоточивался на основных 15 показателях и объяснял, как можно усовершенствовать маркетинг по всем видам MCM-деятельности: «выбирать» лучшие кампании, «отслеживать» качество их работы и использовать «адаптивное обучение» методом проб и ошибок.
Инвестиционный портфель B2B и B2C: лидеры против отстающих
Результаты исследования, определившие этапы процесса MCM и его связь с показателями работы компаний, не зависят от отрасли. Однако заметна разница в том, как инвестируют свои средства в маркетинг компании, работающие на рынках B2B и B2C. Представим себе маркетинговый бюджет как портфель, аналогичный инвестиционному. В главе 1 обсуждались пять основных элементов маркетингового портфеля; кратко опишу их еще раз.
1. Брендинг. Маркетинг, направленный на создание капитала бренда и повышение показателя припоминания: реклама, фокусирующаяся на определенных ощущениях или опыте, например ассоциация продукта с чем-то крутым, модным, приятным и т. п., либо ассоциация с другим брендом, вызывающим позитивные чувства (например, спонсорство ведущих спортсменов компанией Nike). Количественная оценка влияния производится с помощью основного покзателя № 1 – осведомленности о бренде (см. главу 4).
2. Связи с клиентами (клиентский капитал). Маркетинг отношений, направленный на создание связей с клиентами. Примеры – эксклюзивные предложения для лояльных клиентов, мероприятия для руководства компаний-клиентов в B2B, карты постоянного покупателя и т. д. Влияние этой маркетинговой деятельности оценивается с помощью основных показателей № 3 – коэффициента оттока и № 4 – CSAT (глава 4), а также показателя № 10 – CLTV (глава 6).
3. Стимулирование продаж. В данном случае маркетинг направлен на повышение продаж в краткосрочной перспективе. Можно вспомнить о купонах, распродажах, предложениях с ограниченным сроком действия и т. д. Их влияние можно количественно оценить с помощью основных показателей: № 6 – прибыль, № 7 – NPV, № 8 – IRR и № 9 – окупаемость (глава 5). Поисковый маркетинг (SEM) для электронной торговли можно считать разновидностью стимулирования продаж, а количественную оценку ему можно дать с помощью основных показателей: № 11 – CPC, № 12 – TCR и № 13 – ROA.
4. Формирование рыночной ниши. Маркетинг призван изменить восприятие клиентов: создать потребность в продукте или услуге и/или повлиять на мнение о продукте с помощью рекомендаций третьей стороны. Сюда относятся маркетинг в социальных медиа, например создание спонсируемых сообществ с помощью влиятельных блогеров и развитие отношений с аналитиками (в сфере B2B). Основные показатели тесно связаны с брендингом – это не только показатель № 1 – осведомленность о бренде, но и № 2 – тест-драйв (глава 5), и № 15 – личные рекомендации (глава 7).
5. Инфраструктура и ресурсы. Эта последняя категория в маркетинговом портфеле представляет собой инвестиции в технологическую инфраструктуру – EDW, аналитику и MRM. Все эти ресурсы обеспечивают поддержку и развитие множества видов маркетинговой деятельности. Примеры бизнес-кейсов для инвестиций в инфраструктуру приведены в главе 9. К этой же категории относятся тренинги для продавцов и маркетеров, призванные улучшить их навыки.
В главе 1 я уже говорил о существовании «маркетингового разделения», связанного с тем, как лидеры и отстающие формируют свой маркетинговый бюджет (см. рис. 1.6 – отстающие делают упор на стимулирование продаж, а лидеры – на брендинг, отношения с клиентами и инфраструктуру).
На рис. 11.4 изображена разбивка маркетинговых бюджетов компаний (лидеров и отстающих), отнесенных к группам B2B и B2C. Лидеры и отстающие – соответственно, «верхние» и «нижние» 20 % компаний по показателю MCM (см. рис. 11.3). Для обеих групп характерно маркетинговое разделение.
Лидеры тратили значительно больше на маркетинг в целом (на 14–25 % больше среднего). Разница между B2B и B2C заключается в процентном распределении маркетинговых бюджетов внутри портфеля. Для портфеля B2C разница между лидерами и отстающими заключается в том, что лидеры тратят меньше денег на стимулирование продаж и больше на брендинг и инфраструктуру. Для B2B создание спроса в большей степени связано с клиентской базой и инфраструктурой (лидеры этого рынка больше вкладывают в отношения с клиентами и меньше внимания уделяют брендингу).
Рис. 11.4. Сравнение портфелей маркетинговых инвестиций лидеров и отстающих: a – B2C; б – B2B. Компании в обеих сферах (B2B и B2C) сообщили о том, что в среднем тратят на маркетинг около 6 % доходов
Формирование рыночной ниши – очень интересная категория в маркетинговом портфеле. Этот элемент был предложен одним из моих коллег, Моханом Соуни. Интереснее всего то, что ответ невозможно вычислить заранее. Мы предположили, что формирование рыночной ниши важнее для компаний-лидеров. Судя по всему, на самом деле справедливо обратное (особенно в области B2B). Для B2C доли инвестиций в формирование ниши такие же; однако лидеры тратят на 25 % больше на маркетинг в целом, поэтому можно сказать, что они вкладывают пропорционально больше в каждую категорию. Однако в секторе B2B формирование ниши куда менее важно для лидеров, чем для отстающих, – и это позволяет сделать интересные выводы.
Формирование ниши для B2B основывается прежде всего на отношениях с аналитиками и лидерами мнений. Эти отношения направлены на создание положительного образа продукта или услуги. Например, в отрасли высоких технологий, согласно магическому квадранту Gartner[54], продукты компаний можно оценить по параметрам «способность реализации» и «полнота видения». Понятно, что для поставщиков технологических решений «золотое дно» будет находиться в верхнем правом квадранте – там, где эти параметры достигают максимума. Некоторые компании всеми силами стремятся повлиять на аналитиков и занять с их помощью верхние строчки рейтингов.
Исследование, показанное на рис. 11.4б, предполагает, что формирование ниши для B2B через отношения с аналитиками – не самая важная задача. Иными словами, ведущие компании тратят меньше средств на формирование ниши, чем отстающие, хотя при этом общая величина их расходов на маркетинг выше среднего на 14 %. Они сосредоточиваются на развитии бренда и клиентской базы. Вполне возможно, что хороший бренд и клиентский капитал могут сами по себе сформировать рыночную нишу и повлиять на аналитиков.
Итак, лидеры и отстающие (как в B2B, так и в B2C) имеют сходные распределения расходов в структуре портфеля. Лидеры вкладывают меньше средств в стимулирование продаж и больше в брендинг и инфраструктуру. Однако между лидерами секторов B2B и B2C были выявлены определенные различия в работе с клиентской базой и формировании рыночной ниши.
Тем не менее нужно сделать важную оговорку. Наше исследование было основано на качественном опросе. Иными словами, руководителей маркетинговых отделов просили оценить примерные доли бюджетов, направляемых на каждую из пяти категорий. Подробный аудит маркетинговых бюджетов не проводился. Но все же выборка из 250 ответов может считаться статистически достоверной, а сами ответы – достаточно точными.
Я не утверждаю, что ваш маркетинговый бюджет должен в точности соответствовать цифрам, приведенным на рис. 11.4. Их нужно рассматривать как ориентир. Например, если ваша компания тратит на брендинг или инфраструктуру всего несколько процентов своего бюджета, то подумайте, нужны ли эти расходы в принципе. А если структура портфеля в значительной степени смещена в сторону какой-то одной категории, то, вероятно, она не сбалансирована.
Преодоление четырех препятствий к профессионализации маркетинговых процессов
Один из важнейших выводов исследования таков: несмотря на влияние MCM-ресурсов на общие результаты работы компаний, лишь немногим из них удалось внедрить MCM. Что же им мешает? Респонденты указали на четыре особенно важные проблемы: отсутствие поддержки со стороны топ-менеджмента; отсутствие уважения; отсутствие кросс-функциональной согласованности; отсутствие нужных навыков у сотрудников.
1. Отсутствие поддержки со стороны топ-менеджмента:
• а) 69 % респондентов заявили, что руководство их компаний принимает решение о финансировании отдельных маркетинговых кампаний на основании чутья и интуиции;
• б) 69 % утверждают, будто лидеры бизнеса не понимают, что ROI не всегда применим к оценке маркетинговых кампаний;
• в) 50 % считают, что топ-менеджмент компании не формулирует конкретных стратегических целей, основанных на показателях типа ROI, для маркетинговых кампаний;
• г) 49 % указывают на то, что маркетинг не воспринимается руководством как основная движущая сила стратегических преимуществ.
2. Отсутствие уважения:
• а) 56 % респондентов заявляют, что руководство компаний воспринимает маркетинг как «необходимое зло»;
• б) 54 % заявляют, что в их организации отсутствует взаимоуважение между руководителями отдела маркетинга и других подразделений;
• в) 32 % респондентов говорят, что лица, принимающие стратегические решения, недостаточно хорошо представляют себе суть маркетинга.
3. Отсутствие кросс-функционального взаимодействия:• а) 48 % не требуют от руководителей других подразделений вклада в финансирование маркетинговых кампаний;
• б) 25 % утверждают, что маркетинг не считается основным элементом бизнеса в компаниях;
• в) 21 % сообщают, что маркетинг в их организациях не считается важной и необходимой функцией.
4. Отсутствие нужных навыков у сотрудников:
• а) 64 % сообщают о нехватке сотрудников, имеющих навыки сбора и анализа комплексных маркетинговых данных;
• б) 47 % утверждают, что маркетинговый персонал недостаточно хорошо понимает суть таких финансовых понятий, как ROI, NPV и CLTV.
Как можно преодолеть первый барьер и получить поддержку топ-менеджмента? Для этого необходимы доверие и понимание. Вам доверяют, когда вы выполняете свои обещания. В главе 2 я уже рассказывал о стратегиях получения поддержки руководства с использованием достигнутых результатов: начните с малого, одержите быструю победу, продемонстрируйте результаты и обеспечьте себе поддержку. Маркетеры должны уметь рассказывать о ценности достигнутых результатов в форме, понятной руководителям: следует использовать язык финансов, бизнеса и данных, когда это уместно. Методика маркетинга, основанного на данных, поможет вам создать доверие и уважение между работниками организации, то есть преодолеть первые два препятствия. Чуть ниже я расскажу, каким образом MCM-процессы позволяют преодолеть несогласованность.
В беседах с руководителями маркетинговых подразделений несколько раз всплывала и еще одна проблема, связанная с недостатком квалификации персонала. Здесь никак не обойтись без обучения и тренингов. Сотрудники должны научиться применять новые подходы, инструменты, техники и навыки, позволяющие оптимизировать управление маркетингом и обеспечивать идеальную работу MCM. Помимо поддержки со стороны руководства и навыков маркетеров, важно использовать передовые инструменты и техники для управления, разработки и реализации маркетинговых кампаний. Например, одно из основных требований оптимизации MCM состоит в использовании данных по всем маркетинговым кампаниям, что позволяет разработать согласованный инвестиционный процесс.
Однако 83 % респондентов указали, что им зачастую сложно оценить, какие преимущества для фирмы обеспечивает та или иная маркетинговая кампания. Наши наблюдения показывают, что лучший способ решения этой проблемы – использование новых технологических инструментов, позволяющих организовать сбор и анализ больших массивов данных для оптимизации MCM. К ним относятся централизованные базы данных, система управления отношениями с клиентами и MRM. Результаты опроса показывают наличие статистически значимой положительной связи между применением новейших инструментов и ROMI. В частности, организации, использующие EDW для отслеживания маркетинговых кампаний и взаимодействий клиентов с фирмой (а также автоматизированные программы типа MRM и данные для организации кампаний в области маркетинга, основанного на событиях), могут рассчитывать на более высокий рост продаж, увеличение доли рынка и капитала бренда.
Однако мы также обнаружили, что немногие организации используют на практике усовершенствованные инструменты, доступные им уже сейчас. Вот лишь несколько фактов, подтверждающих это:
• 57 % респондентов не используют централизованную базу данных для отслеживания и анализа своих маркетинговых кампаний;
• 70 % не пользуются EDW для отслеживания взаимодействий клиентов с компанией, в том числе в ходе маркетинговых акций;
• 71 % респондентов не используют EDW и аналитические инструменты для выбора маркетинговых кампаний;
• 79 % не используют источники систематизированных данных, поэтому неспособны автоматизировать маркетинг, основанный на событиях;
• 82 % респондентов никогда не занимаются мониторингом маркетинговых кампаний и ресурсов с помощью автоматизированных программ типа MRM.
Очевидно, что эти недостатки необходимо устранять путем внедрения и использования эффективных инструментов. Однако этого недостаточно. Даже когда у организаций есть все необходимые инструменты, они используют их по-разному. Именно поэтому так важен поэтапный подход к внедрению инструментов и новых процессов.
Чтобы инструменты были согласованы с организационной структурой, нужно создать поэтапный план внедрения с четкими критериями оценки результатов для каждого этапа. Такой подход необходим для мягкого перехода от привычного метода к оптимизированному MCM-процессу.
Совершенствование процесса управления маркетинговой кампанией: трехэтапный подход
Основной вывод таков: успешная оптимизация MCM – не «большой взрыв», а спокойный и поэтапный процесс. Такой подход позволит сохранять импульс, укрепить доверие со стороны руководства (а следовательно, и привлечь его к участию), обеспечить плановое и управляемое развитие кросс-функционального взаимодействия. Кроме того, у сотрудников будет достаточно времени для развития навыков и освоения инструментов.
По результатам анализа мы выявили три основных уровня MCM-компетенций: базовый, средний и продвинутый (на рис. 11.5 указаны критерии для каждой категории).
Для каждого респондента был рассчитан показатель уровня MCM в диапазоне от 0 до 100 по количеству утвердительных ответов на вопросы нескольких категорий. Распределение величин помогло выделить несколько групп респондентов. График распределения значений MCM-компетенций приведен на рис. 11.6. Обратите внимание, что лишь 11 % организаций находятся на передовой стадии развития MCM-компетенций, а подавляющее большинство (почти 90 %) – либо на базовом, либо на среднем уровне.
Рис. 11.5. Три уровня развития MCM-компетенций
Рис. 11.6. Распределение компаний по степени зрелости MCM
Уровень 1: базовый
Обычная организация базового уровня сосредоточена на развитии процессов и процедур, определяющих общие задачи и цели для отбора маркетинговых кампаний и управления ими. Такая компания уже смогла создать централизованные базы данных, где зафиксированы результаты всех маркетинговых кампаний и активов. Кроме того, у нее уже есть культура обучения (хотя и слаборазвитая), а в процессе отбора будущих кампаний и управления ими учитывается мнение членов команды.
Таким образом, базовый процесс предполагает управление всеми видами маркетинговой деятельности в организации. Достоинства этого подхода понятны: при наличии четкого видения всех маркетинговых активов, инвестиций и ресурсов значительно проще принимать правильные решения. Компания отказывается от бесконтрольных расходов и оптимизирует использование ресурсов. Наличие общих целей и задач помогает снизить затраты на планирование и управление. И, наконец, менеджер по маркетингу готов учиться на ошибках прошлого, а следовательно, имеет все шансы со временем улучшить процессы управления маркетингом.
Уровень 2: средний
Обычная организация среднего уровня уже достигла определенной степени централизации маркетинговых инвестиций и ресурсов и научилась формулировать конкретные цели и задачи, выбирать (исходя из них) маркетинговые кампании и управлять ими. Она также умеет учиться на ошибках прошлого. Усилия в области MCM на этом уровне сосредоточены скорее на строгом соответствии целям и задачам, связанным с результатами инвестиций в маркетинг и применением расширенной системы показателей для их планирования, оценки и управления ими. Организация на этой стадии уже использует хранилище данных для отслеживания взаимодействий клиента с фирмой и его реакции на маркетинговые кампании. По общему мнению участников, такие компании уже используют анализ данных для выбора будущих маркетинговых кампаний.
В целом на этом уровне уже сформирован воспроизводимый процесс контроля всех видов маркетинговой деятельности. Кроме того, фирма достигает следующего уровня компетенций: теперь она соотносит расходы на маркетинг с корпоративной стратегией, соращает необоснованные маркетинговые инвестиции или вообще отказывается от них, улучшает коммуникацию с отделом финансов и руководителями компании путем использования унифицированного языка финансовых показателей (а также сравнения с результатами работы других компаний). Часто циклы исследований позволяют выявить отклонения от планов и бюджетов, а также оценить степень соответствия стратегии и максимально быстро внести необходимые корректировки.
Уровень 3: продвинутый
Наиболее грамотные команды маркетеров способны отслеживать и контролировать маркетинговые кампании и ресурсы с помощью автоматизированных программ типа MRM. На этапе отбора они используют сбалансированные показатели, позволяющие оценить каждую кампанию на соответствие ключевым целям бизнеса и использовать целостное видение всех кампаний. Они также применяют техники управления портфелем для финансирования наилучшей комбинации кампаний. Компании, стоящие на более высокой ступени, также используют маркетинг, основанный на событиях, и гибкий маркетинг вместе с последовательным мониторингом результатов и ценности для бизнеса (ROMI) кампании во время ее проведения. В таких организациях есть устоявшаяся культура обучения, в обязательном порядке используются обратная связь и измерение результатов для планирования будущих кампаний.
Эти организации имеют ряд преимуществ, возникающих вследствие подобной организации работы: улучшение оценки маркетинговых инвестиций, способность максимизировать ценность портфеля маркетинговых кампаний, обеспечение должного соответствия корпоративной стратегии. В совокупности продвинутая инфраструктура, процессы и персонал организации с передовой системой MCM обеспечивают развитие гибкого маркетинга.
Три уровня MCM-процесса были определены исходя из ответов на опрос и личного опыта, которым делились участники в ходе интервью. Как и следовало ожидать, немногие компании идеально соответствуют какому-то одному уровню. Почти каждая из них совмещает в себе черты, присущие двум или трем из них, однако чаще всего доминируют признаки только одного. Можно воспринимать эти три уровня как цели, к которым нужно стремиться. Но как же перейти от одного этапа к другому на практике? Для начала нужно разработать сбалансированную систему показателей, позволяющую оценить состояние организации по различным параметрам MCM. Как только вы определите основные проблемы, переходите к разработке четкого плана действий для их решения.
Идеальный план включает ясное описание целей и временные рамки для поэтапного внедрения эффективных инструментов и техник. Обычно в его состав включается и программа тренингов, позволяющая сотрудникам научиться работать в условиях перемен, честная оценка и распределение ресурсов, необходимых для достижения цели. Идеальная схема работы – сосредоточиться на главном, быстро достичь результата и заслужить доверие и создать импульс для дальнейшей работы.
Выводы: сложность требует управления
Маркетинговые руководители вынуждены решать множество проблем. Крупные организации с большими маркетинговыми бюджетами могут проводить сотни, а то и тысячи кампаний в год. При отсутствии структурированного и методичного подхода к управлению процессом вполне естественна ситуация, когда система и планы каждый раз создаются с нуля, а функции дублируются, причем крайне неэффективно.
Для решения этой проблемы нужен простой набор правил, определяющих, каким образом руководство получает информацию и принимает решения. С точки зрения маркетинга власть – это MCM-ресурсы: отбор кампаний, целостный анализ всех проектов, мониторинг и адаптивное обучение. Опросы и интервью помогли нам найти и изучить лучшие примеры развития этих компетенций.
Начать стоит с внедрения сбалансированной системы показателей и активного вовлечения в работу других подразделений компании. Успешно внедренные системы MCM соответствуют бизнес-стратегии и общему направлению деятельности компании. Они обеспечивают четкость и последовательность, а также создают правильный баланс приоритетов. Эффективный MCM предполагает совместное определение общих показателей (подобных описанным в этой книге), помогающих оценивать и планировать успешные маркетинговые кампании.
Использование усовершенствованных инструментов и ресурсов в наши дни стало не привилегией, а необходимостью. EDW и аналитические инструменты дают возможность «вести учет». MRM помогает смоделировать и усовершенствовать маркетинговые процессы. В целом внедрение инфраструктуры повышает гибкость маркетинга. Но не стоит начинать с нее: успешные лидеры сначала разбираются в тонкостях процесса, достигают первых успехов и только потом вкладывают средства в инфраструктуру, позволяющую стандартизировать и автоматизировать процесс.
MCM – сфера совместной ответственности всей команды топ-менеджеров, но ответственность за создание процессов и показателей должны взять на себя именно руководители маркетинговых подразделений. Успешные директора по маркетингу стремятся к развитию партнерства с другими членами руководящей команды. Более того, они помогают подчиненным повысить квалификацию и учат их самостоятельно управлять изменениями.
И последнее, но не менее важное замечание: для управления процессом развития MCM важно подобрать команду людей, заслуживающих доверия. Успешные директора по маркетингу помнят о необходимости обучения подчиненных процессам работы, основам финансов и управления маркетинговыми кампаниями. Чтобы удержать хороших людей, необходимо их поощрять, а значит, и выстраивать систему адекватного вознаграждения и разумного стимулирования.
В главе 5 я уже затронул тему нормирования капитала. Обычно на финансирование маркетинговых кампаний выделяется ограниченный объем средств, и на реализацию всех хороших идей денег не хватает. Многие организации финансируют кампании, руководители которых умеют «громче кричать». Процессы управления, описанные в этой главе, позволяют оптимально распределить маркетинговые бюджеты и получить максимальную отдачу на вложенные средства. Успешное внедрение правильных механизмов управления в области маркетинга и MCM-процессов способствует продуктивным обсуждениям финансирования маркетинга с опорой на реальные данные.
Я помогал многим организациям внедрять и усовершенствовать ресурсы для MCM и маркетинга, основанного на данных. В самом начале любого проекта я прежде всего прошу предоставить мне документацию о процессах: мне важно знать, что именно там говорится и как организация определяет для себя MCM. Ответная реакция бывает двух типов. Иногда мне говорят, что нужно найти сотрудника, на компьютере которого имеется нужная презентация в формате PowerPoint. Это показательно: если процесс неизвестен самим маркетерам, то его точно нельзя считать принятым в компании стандартом. Как узнать, есть ли у вас MCM-ресурсы? Принципы эффективного управления требуют, чтобы нужные процессы были зафиксированы на бумаге и доведены до сведения всех сотрудников.
Второй вариант ответной реакции – мне вручают несколько толстых папок, содержащих детально расписанные процессы. Чаще всего это плоды работы сторонних консультантов. В ходе интервью я обычно обнаруживаю, что на практике мало кто из маркетеров следует этим процессам и/или знает об их существовании. Процессы управления маркетингом должны создаваться совместными усилиями сотрудников организации, а затем принимать форму простых и понятных документов.
В организациях среднего и продвинутого уровня существует документ, в котором четко описано, как проводится оценка кампаний и принимаются решения об отборе. Более того, в нем определена система показателей, которые компания использует для измерения степени своей успешности, и приводятся шаблоны для расчета ROMI по различным типам кампаний. Поэтому я предлагаю тем из вас, кто решится внедрить маркетинг, основанный на данных, заняться параллельной разработкой описаний процессов. Разумеется, документы должны быть общедоступными, а их язык – простым и понятным. Я предлагаю ограничить описание основных рекомендаций 10–15 страницамичеткого текста, чтобы отдел маркетинга смог взять их на вооружение. Кроме того, советую создать стандартизованные и легкие для заполнения шаблоны ROMI для различных типов кампаний.
Для внедрения в компании маркетинга, основанного на данных, недостаточно просто купить нужные технологии. Вы должны усовершенствовать MCM-процессы и повысить уровень знаний и навыков своих маркетеров. Процесс имеет четыре управляемых элемента (отбор, целостный анализ всех проектов, мониторинг и адаптивное обучение), и ему соответствуют 15 основных показателей успеха, описанных в этой книге. Исследование показывает, что самые продвинутые в области MCM и маркетинга, основанного на данных, организации получают лучшее место на рынке, имеют более качественную клиентскую базу, а их акционерная ценность в долгосрочной перспективе оказывается значительно выше, чем у конкурентов. Главное – использовать поэтапный подход к внедрению соответствующих ресурсов, оценке результатов на каждом этапе и развитию рабочих процессов.
Креативный X-фактор
Эта книга полностью посвящена показателям, данным и процессам, позволяющим совершить качественный скачок в области маркетинга. Многие из описанных здесь стратегий и подходов применимы и эффективны также в других направлениях бизнеса. Однако у маркетинга есть существенное отличие от других функциональных областей: креативность используемых средств.
Вскоре после завершения своего исследования я встретился с Бетси Холден, бывшим руководителем Kraft Foods и признанным экспертом в области маркетинга. Я поделился с ней своими мыслями о маркетинге, основанном на данных, и процессах, улучшающих результаты работы компании, а она предложила мне добавить в систему еще одно измерение – креативный X-фактор. После этого я начал замечать вокруг себя множество его проявлений.
Если вы еще не видели на YouTube видеоклипы Will It Blend?{58}, то рекомендую с ними ознакомиться. Создателем серии вирусных роликов на эту тему стала небольшая частная компания Blendtec, производящая блендеры и расположенная в штате Юта. Ее основатель Том Диксон начинал в 1975 году с продажи устройств для измельчения и перемешивания пищевых ингредиентов. Изначально его компания поставляла свою продукцию в рестораны, однако постепенно вышла на рынок бытовой техники. Первая модель ее блендера имела мощность 1,8 лошадиных сил при силе тока 10 ампер (а последующие – до 20 ампер). Иными словами, компания создает самые мощные блендеры из имеющихся на рынке.
Диксон создал простую вирусную маркетинговую кампанию. Он включал видеокамеру, клал в блендер различные предметы и задавал аудитории вопрос: «Сможет ли блендер это перемолоть?». После этого он запускал блендер. Снятые ролики размещались на YouTube. Оказалось, что мячики для гольфа, мрамор, садовые грабли, мобильные телефоны, фианит вполне поддаются измельчению, а вот монеты и лом – нет. Больше всего лично мне нравится ролик, в котором Диксон измельчает iPhone. Это идеальный пример креативного X-фактора в работе: у видеоролика на YouTube, в котором iPhone гибнет в блендере, более 7 миллионов просмотров, а расходы на его создание составили несколько тысяч долларов.
Вот что говорит сам Диксон:
Мы разместили видео в интернете в начале ноября 2006 года. Всего через несколько дней у них уже было по миллиону просмотров. Иными словами, рекламная кампания стартовала почти мгновенно, и мы заметили, как сильно она повлияла на продажи и промышленных, и бытовых товаров. Именно благодаря ей мы смогли создать осведомленность о бренде и сделать так, чтобы люди не только сразу же вспоминали о нас, но и считали Blendtec создателем лучших блендеров в своем классе{59}.
Пример Blendtec отлично демонстрирует роль креативного X-фактора в маркетинге. При этом кампания проста с точки зрения реализации – это всего лишь набор любительских видео с логотипом компании и адресом ее сайта на заднем плане, размещенных на YouTube. Более сложный пример использования креативного X-фактора в сочетании с маркетингом, основанным на данных, можно найти в истории о выпуске на рынок нового продукта – Nissan Qashqai. Проведя исследования рынка, Nissan осознала все перспективы небольших спортивных внедорожников с полным приводом (кроссоверов) на европейском рынке. Компания решила нацелить свои усилия на молодых потребителей. Маркетинговая кампания строилась вокруг идеи популярного городского автомобиля, доминирующего в городском ландшафте. Qashqai собирались в Великобритании для продажи в Европе, Австралии и Японии, но не в США. В ролике были показаны огромные ступни, ехавшие на крыше автомобиля, как на скейтборде{60}.
Маркетинговые мероприятия, связанные с запуском нового продукта, начались с пресс-конференции 6 сентября 2006 года. На ней присутствовали 450 журналистов из 22 стран. После мероприятия в прессе появилась волна статей с заголовками типа «Nissan вновь открывает люк». Официальное представление модели публике состоялось 29 сентября 2006 года на Парижской автомобильной выставке. Ее увидело более 1,4 миллиона посетителей, а 22 тысячи из них записали на свои мобильные устройства через Bluetooth автомобильное шоу с участием Qashqai. Перед выпуском модели была проведена кампания с использованием прямой рассылки, в результате на новую машину по всей Европе было оформлено 39 444 заказа, а количество посетителей сайта, посвященного запуску модели, превысило ожидаемое в два раза.
Nissan умело применила принципы маркетинга, основанного на данных, для отслеживания результатов работы перед запуском модели. Вдобавок эту кампанию отличает умелое использование элементов креативного X-фактора. Nissan изобрела новый городской вид спорта – «игры Qashqai». Снимались любительские видеоклипы, в которых автомобили Qashqai выполняли необычные трюки, как на скейтборде: ramp mount, aerial banana, axel 360 flip. В клипах активно использовались спецэффекты, поэтому казалось, что все происходит по-настоящему{61}. В роликах принимали участие псевдокоманды со странными названиями типа «Команда Андромеда». У кампании был даже специальный сайт, посетители которого могли купить майки и другую сувенирную продукцию «игр Qashqai». Помимо прочего, Nissan организовала специальный автопробег в рамках «игр Qashqai» и проводила в некоторых городах соревнования по веломотокроссу.
Вирусное видео кампании появилось на более чем 2200 сайтах, а всего ролики посмотрели более 11 миллионов человек. Qashqai вышел на рынок в марте 2007 года, и за 6 недель было продано 70 тысяч автомобилей – Nissan не смогла полностью удовлетворить спрос, обусловленный маркетинговыми действиями. По состоянию на июнь 2009 года только в Европе было продано 330 тысяч автомобилей Qashqai (благодаря чему они стали одной из самых успешных моделей Nissan в мире)[55].
Запуск нового продукта Nissan Qashqai подчеркивает всю важность совместного применения креативного X-фактора и маркетинга, основанного на данных. Главные достоинства этой кампании заключаются в идеальном взаимном соответствии всех ее элементов и четкой нацеленности на поколения X и Y. Вирусный маркетинг сопровождался онлайновыми и офлайновыми мероприятиями, а грамотный PR и работа с медиа позволили усилить эффект «сарафанного радио». Этот пример показывает весь потенциал совместного применения творческой составляющей и маркетинга, основанного на данных. При этом стоит отметить, что маркетинговые затраты, связанные с запуском Qashqai, составили примерно 1 % от всех расходов на разработку и производство автомобиля.
Я рекомендую вам создать креативные команды, способные предложить не только обычную статичную рекламу, но и что-то более интересное. Попытайтесь использовать креативный X-фактор. Если вам удастся совместить старые и новые медиа и воспользоваться принципами маркетинга, основанного на данных, и интересной творческой идеей, результаты будут потрясающими.
Связываем все воедино
В этой книге я дал определение 15 основным показателям для маркетинга. Это 10 классических показателей и 5 показателей, связанные с интернетом. С их помощью можно дать количественную оценку подавляющему большинству маркетинговых проектов. Как их использовать для улучшения маркетинговой деятельности? Начните с создания системы показателей, оценивающих вашу результативность, – грамотные измерения помогут вам лучше контролировать маркетинг. «Заложите» гибкость во все ваши маркетинговые кампании. И если придется проиграть – проигрывайте быстро. А если результаты превосходят ваши ожидания, постарайтесь закрепить успех и достичь новых побед. Измерения и гибкость помогают повысить результативность кампании в пять и более раз.
Аналитические инструменты помогают в осуществлении гипертаргетинга и сегментации. Сегментация на основе ценности плюс маркетинг, основанный на событиях в жизни потребителей (и направленный на то, чтобы предоставить им нужный продукт в нужное время), помогут повысить результативность работы в несколько раз. Использование аналитических инструментов требует наличия определенной инфраструктуры, а ее размер зависит от объема клиентской базы и сложности требований.
Недостаточно создать инфраструктуру и использовать инструменты; необходимо также усовершенствовать процесс управления маркетинговыми кампаниями. Выше я рассказал о четырех процессах, лежащих в основе управления маркетинговым портфелем: отбор, целостный анализ всех проектов, мониторинг и адаптивное обучение. Технологии поддерживают процессы маркетинга, основанного на данных, которые необходимы для контроля и управления сложной средой. Но чтобы это все заработало, необходимо привить маркетинговой команде новые навыки.
Используйте креативный X-фактор как преимущество – добавьте в маркетинговую деятельность механизмы сбора данных о потребителях (через сеть или мобильные телефоны). Совместите маркетинг, основанный на данных, с прекрасной творческой идеей и обеспечьте прирост результатов в 5 или даже 100 раз. Новый подход – маркетинг, основанный на данных, – представляет собой качественный скачок в области маркетинга. Лишь немногие организации из тех, что используют эти новые принципы, не достигают успеха; большинство же понимают суть устойчивого конкурентного преимущества и показывают более высокие результаты по сравнению с конкурентами.
Стратегия, ведущая к победе, может поначалу казаться сложной. Но в этой книге приведено много примеров, схем и планов действий, позволяющих понять суть этой работы. Нужно начать с малого, одержать быструю победу, показать результаты и обеспечить себе поддержку руководства, необходимую для развития и расширения проекта. Сила маркетинга, основанного на данных, состоит в том, что с помощью 15 основных показателей вы можете рассчитать величину ROMI, а значит, и оправдать будущие маркетинговые инвестиции.
Выводы
• MCM-ресурсы – набор ключевых возможностей и соответствующих им процессов, позволяющих лидерам получать конкурентное преимущество от маркетинга.
• MCM-ресурсы связаны с четырьмя основными процессами, требующими применения технологических инструментов и инфраструктуры: отбором кампаний, целостным анализом всех проектов, мониторингом и адаптивным обучением.
• Организации, обладающие MCM-ресурсами, демонстрируют более высокие результаты.
• Инструменты и технологии маркетинга не всегда напрямую связаны с результатами работы компании в целом, однако всегда способствуют развитию MCM-ресурсов. Это означает, что само по себе инвестирование в технологии не повышает эффективности маркетинга; помимо технологий, нужно развивать и четыре основных процесса.
• Лидеры и отстающие распределяют маркетинговые бюджеты по-разному. Лидеры тратят больше денег на брендинг и инфраструктуру и меньше – на стимулирование продаж. Ведущие B2B-компании вкладывают больше средств в отношения с клиентами.
• Стратегия, обеспечивающая победу, заключается в поэтапном подходе к развитию MCM-компетенций – от базового уровня к продвинутому.
• Существует связь между творческим подходом и маркетингом, основанным на данных. Креативный X-фактор позволяет объединить отличные творческие идеи с маркетингом, основанным на данных, и повысить результативность в 100 раз.
Благодарности
Многие люди помогли мне в написании этой книги. Прежде всего я хочу поблагодарить Ричарда Наррамора, моего редактора из издательства John Wiley & Sons, за руководство процессом и конструктивный вклад в работу над рукописью. Также благодарю Мохана Соуни, директора Центра исследования технологий и инноваций (Center for Research on Technology and Innovation, CRTI), за поддержку и помощь в формулировке условий исследования, и Дипака Джейна, ректора Школы Келлог (2001–2009), за участие в формировании выборки и ряд ценных советов. Исследование было проведено в сотрудничестве с Саурабхом Мисра и Алексом Красниковым (исследователями из CRTI). Теперь оба уже стали профессорами, и я очень благодарен им за помощь. Исследование, о котором я рассказывал в главах 1 и 11, было частично спонсировано компанией Teradata, и я хочу поблагодарить Мэри Грос за ее энтузиазм.
Большой вклад в эту книгу внесли руководители ряда компаний, которые поделились со мной своим опытом (и чьи слова я не раз процитирую). Особенно я благодарен Робу Гриффину за глубокий анализ и подробную информацию о поисковом маркетинге в интернете (глава 7); Дэвиду Шрадеру за предоставленные кейсы DIRECTV, NAB и Ping (глава 9), а также Ричарду Уинтеру за уникальную информацию и уточнение деталей архитектуры, описанной в главе 10. Спасибо Майку Коллинзу и Нине Ротелло за тщательное редактирование рукописи и рецензирование. Спасибо Робу Комороус-Кингу за отличные иллюстрации. И наконец, эта книга не появилась бы на свет, не будь моей жены. Энн, спасибо тебе за понимание и поддержку!
Читать бесплатно другие книги:
