Главная
Джеффри Марк
Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый
Читать онлайн бесплатно

Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый Джеффри Марк

Основные параметры в табл. 6.2 – CLTV и доля отклика. Если для клиента характерны низкое или среднее значения показателя CLTV и низкое или среднее значения доли отклика, он исключается из программы рассылки. ROMI для таких клиентов будет низким или даже отрицательным (вследствие низкого коэффициента отклика), поэтому тратить на них деньги нет смысла. Клиентам с высоким уровнем CLTV и низкой долей отклика также не направляются письма. В данном случае расходы по рассылке неоправданны. Лучше сосредоточиться на клиентах со средним или высоким уровнем CLTV и средней или высокой долей отклика.

Обратите внимание, что клиенты с максимальным значением CLTV и высокой долей ожидаемого отклика получают письмо со вторым по цене предложением. Клиенты с высоким CLTV и средней долей отклика получают предложение с максимальной ценой. Клиенты со средним CLTV и высокой долей отклика получают третье по величине цены предложение. Клиенты с низким CLTV и высокой долей отклика либо не получают предложения (поскольку, скорее всего, обратятся в компанию сами), либо получают самое дешевое для компании предложение. При такой стратегии директ-мейла можно сократить маркетинговые расходы вдвое за счет сосредоточенности менее чем на 50 % потенциальных клиентов. Однако результаты оказываются намного лучше, поскольку мы ориентируемся на прибыльность.

_{Табл. 6.2. Маркетинговая стратегия директ-мейла, основанная на ценности}

На рис. 6.1 указаны все клиенты, пользующиеся услугами беспроводного доступа, с указанием их CLTV. Здесь проявляется принцип 80/20[33] – в данном случае 18 % клиентов обеспечивают 55 % ценности. Такие клиенты с высокой ценностью важны для компании. Расходы на их привлечение велики, а их уход оказывает ощутимое влияние на доходы и прибыльность бизнеса.

_{Рис. 6.1. График пожизненной ценности клиентов, пользующихся беспроводными услугами}

^{Источник: Mercer Management Consulting}

Какие характеристики соответствуют клиентам с высокой ценностью? Чтобы ответить на этот важный вопрос, необходимо провести фокус-группы и анализ. В банковском секторе клиент с высокой ценностью пользуется целым рядом услуг: депозиты на значительные суммы, и кредитные карты, и кредиты на покупку автомобиля, и даже ипотека. Стратегия управления отношениями с этими клиентами такова: во-первых, убедиться, что они от вас не уйдут; во-вторых, продавать более дорогие товары и дополнительные продукты и услуги. В банковском деле можно расширить предложение за счет пенсионных вкладов и услуг по инвестированию.

В отрасли беспроводных технологий клиент с высокой ценностью может заключить с одной компанией сразу несколько контрактов – на покупку нескольких мобильных телефонов, семейный тариф, персональный тарифный план и, может быть, даже контракт на обслуживание стационарной домашней телефонной линии. Некоторые компании могут предложить даже услуги высокоскоростного интернета и телевидения. А если клиент заинтересовался телевидением, то у компании появляется возможность продать ему услуги трансляции в высоком разрешении и премиальный пакет телевизионных каналов, а также сдать в аренду устройство для записи и воспроизведения цифрового контента.

Продажа пакета клиентам с высокой ценностью имеет целый ряд преимуществ. Если они решат уйти к конкуренту, то цена перехода может быть для него слишком высокой. Однако старайтесь избегать ситуации, кода клиент «привязывается» к вам не по доброй воле. Плохой сервис может привести к резкому снижению удовлетворенности потребителей. И как только на рынке появится конкурент, придумавший способ привлечь ваших клиентов с минимальными затратами для последних, клиенты тут же уйдут к нему. В удержании клиентов с высокой ценностью особую роль играет служба поддержки и обслуживания.

Следующий элемент стратегии маркетинга, основанного на ценности, – сосредоточенность на клиентах, которым достаточно продать одну дополнительную услугу, чтобы их ценность стала высокой. В центре рис. 6.1 показана большая группа клиентов. Те из них, кто находится ближе всего к 18 % клиентов с высокой ценностью, особенно важны для компании. Задача в том, чтобы предложить им более дорогую услугу или дополнительные продукты, тем самым повысив их ценность.

В крайнем правом углу рис. 6.1 показаны 5,2 % клиентов с отрицательной рентабельностью. Они так же важны, как и клиенты с высокой ценностью, поскольку негативно влияют на компанию. Вот несколько примеров.

Компания Best Buy проанализировала прибыльность своих магазинов и обнаружила, что некоторые клиенты покупали товар, чаще всего на распродаже, а затем возвращали с требованием возмещения полной цены. Потом эти же клиенты приходили в магазин еще раз и покупали тот же товар, но уже «распакованный», с 20 %-ной скидкой. У них был отрицательный CLTV. Такие случаи легко упустить из виду, если не проводить анализ ценности каждого потребителя. Так что же делать с такими клиентами? Как от них избавиться?

В Best Buy поняли, что проблема связана не с клиентами, а с процессами. Иными словами, в компании была принята политика, гарантировавшая 100 %-ный возврат денег без лишних вопросов. Потом возвращенные товары продавались со скидкой. Компания поняла, что для предотвращения неудобного для нее поведения клиентов нужно изменить политику. В результате Best Buy ввела 15 %-ную комиссию, взимавшуюся с клиентов в случае, если упаковка возвращаемого товара была повреждена. Более того, она анализировала отдельные точки в регионах, где проблема встречалась слишком часто, и продавала товары с открытой упаковкой в других магазинах или сотрудникам самой компании.

Клиенты с отрицательным CLTV есть в каждом бизнесе. Так, большинство авиакомпаний продает со значительной скидкой билеты клиентам, в семье которых кто-то недавно умер («тариф, связанный с утратой»). Компания Continental Airlines в процессе анализа ценности клиентов выяснила, что один из них смог «за счет» одного умершего родственника совершить 44 перелета по льготному тарифу в течение года. Разработчик ПО Intuit обнаружил, что одна небольшая компания-клиент, имевшая единую для всего офиса лицензию на программный продукт Quickbooks, совершила в течение одного года около 800 звонков в службу поддержки.

Главное – выявить процесс, приводящий к возникновению отрицательного CLTV, и изменить его. Например, в банках стоимость каждой операции с участием кассира обходится примерно в 6 долларов, а через банкомат – менее 25 центов. Банк может изменить систему комиссионных так, чтобы клиенты с низким CLTV платили повышенный тариф за операции с участием кассира, но при этом могли бесплатно пользоваться банкоматами или сайтом.

В отрасли беспроводных технологий негативная прибыльность возникает в трех случаях. Первый и самый очевидный – неоплата счетов. Для клиентов-неплательщиков может быть введена дополнительная санкция за просрочку оплаты, а после определенного периода может быть полностью прекращен доступ к услуге. Поставщики беспроводных технологий часто предлагают бесплатное оборудование (например, мобильные телефоны), поэтому второй источник негативного CLTV связан с досрочным расторжением контракта. Компания может ввести тариф за досрочное расторжение контракта со стороны клиента. Однако самая коварная проблема связана со звонками в службу поддержки. Расходы складываются из зарплаты оператора, накладных расходов и стоимости звонка. Последняя может варьировать от 2,5 до 7,5 доллара, в зависимости от того, где находится роуминг-оператор. Проблема усугубляется тем, что каждый оператор может ответить в течение дня на ограниченное количество звонков – именно поэтому каждый из них обходится так дорого. Некоторые клиенты с низким CLTV могут делать невообразимое количество звонков в колл-центр, возможно, чтобы разобраться в функциях своих телефонных аппаратов или оспорить сумму выставленного счета. В совокупности затраты на такие звонки могут привести к убыткам. Что же делать?

Как только вы вычислили таких клиентов, нужно переместить их в группу с более низкими затратами на обслуживание. Например, пусть они дольше ждут ответа оператора, а в процессе ожидания слышат записанное сообщение с призывом воспользоваться сайтом для решения своей проблемы. Клиенты с высоким CLTV должны получать максимально быстрый доступ к колл-центру. Это предложение может показаться слишком дорогостоящим и требующим значительных инвестиций в инфраструктуру. Но лидерам рынка действительно удается принимать решения в режиме реального времени на основании CLTV. Пример недорогой альтернативы можно найти в работе авиакомпаний. Клиенты с высокой ценностью получают персональный номер телефона, и в случае обращения в колл-центр на их звонок отвечают моментально.

В сущности, новая маркетинговая стратегия состоит в том, чтобы прежде всего понять, как структурирована клиентская база с точки зрения пожизненной ценности. Скорее всего, можно выделить три крупных сегмента: высокая, средняя и отрицательная ценность. Клиентов с отрицательной ценностью нужно перевести на услуги с меньшими расходами для компании и агрессивно управлять их расходами. Клиентов с высокой ценностью нужно удерживать, стараться продать им более дорогие услуги и дополнительные продукты. А клиентов со средней ценностью нужно постараться перевести в приоритетную группу за счет дополнительных маркетинговых усилий. Управление на основе ценности не ограничивается традиционным маркетингом. В наиболее результативных компаниях оно охватывает все организационные процессы. Вот еще несколько практических примеров, иллюстрирующих этот подход.

Sainsbury’s

Sainsbury’s – одна из крупнейших британских торговых сетей. В ее магазинах еженедельно производится 10 миллионов транзакций, покупается 200 миллионов единиц продукции, а ассортимент составляет около 75 тысяч артикулов. Sainsbury’s создала специальное хранилище данных для анализа покупок, что позволило ей выделить 10 групп покупателей по величине расходов и выбранным продуктам питания.

В результате Sainsbury’s смогла выявить два основных сегмента потребителей: «ориентированные на качество» и «менее обеспеченные». Последний сегмент был заинтересован прежде всего в основных продуктах питания по разумным ценам. Однако ключевым сегментом была первая группа, которую в Sainsbury’s назвали «гурманами» (foodies). Они серьезно относятся к еде, и 21 % таких клиентов тратят на нее до 24 % своих средств. Данный сегмент был для компании очень прибыльным, так как его представители покупали продукты с большей маржой.

В самой идее того, что у магазина есть две основные группы клиентов, нет ничего удивительного. Интересно, однако, что на основании проведенного анализа Sainsbury’s смогла выяснить, где живут ее клиенты. Оказалось, например, что 70 % «гурманов» – из Большого Лондона, и лишь 6 % – из Уэст-Мидлендс. Я сам уроженец Уэст-Мидлендс и могу подтвердить: тамошние жители предпочитают безвкусную английскую еду. Я хорошо помню, как моя бабушка гордо говорила про свою стряпню: «Будет готово, когда почернеет!»

На основании полученных данных Sainsbury’s переоборудовала свои магазины и сделала их более удобными для покупателей. В магазинах для «гурманов» появилось больше деликатесов и натуральных продуктов. Магазины с «основными продуктами питания» тоже усовершенствовали: теперь в них были представлены в основном те продукты, которые в первую очередь приобретает вторая группа. В результате анализа выяснилось, что из 75 тысяч артикулов 30 тысяч приносили компании менее 1 % доходов.

Кто-то мог бы просто исключить эти 30 тысяч артикулов из ассортимента. Однако лучше в данном случае проанализировать, какие единицы действительно важны для покупателей. Для этого проводится анализ потребительской корзины (так называемый кластерный анализ). Суть его в том, чтобы понять, какие еще продукты кладут в свои тележки покупатели. Например, если житель Чикаго любит добавлять в мартини оливку, а в магазине оливок нет, то он вообще откажется от покупок в нем (магазин не сможет продать ему спиртное, имеющее высокую маржу).

Результаты оказались впечатляющими. Общий доход увеличился на 12 %, однако прибыль выросла еще больше, поскольку основной фокус внимания сместился на предложение правильных продуктов «гурманам», клиентам с наибольшей ценностью. Более того, 14 тысяч товарных позиций было вычеркнуто из ассортимента, а высвободившиеся 12 миллионов фунтов стерлингов бюджета отдела закупок было направлено на приобретение популярных товаров.

3M

Подход к продажам и маркетингу, основанный на ценности, не ограничивается областью B2C. В середине 90-х годов прошлого века компания 3M[34] столкнулась с серьезной проблемой: она никак не могла получить выгодные ценовые условия с крупными партнерами (в частности, с Wal-Mart). Ее обороты превышают 25 миллиардов долларов, на нее работает свыше 79 тысяч сотрудников, а широкой публике она известна прежде всего клейкими листочками для заметок Post-It и клейкой лентой Scotch Tape. Однако компания производит тысячи других продуктов, в том числе хирургические перчатки, маски, изоленту и автомобильные комплектующие.

До 1995 года 3M ориентировалась на продукт. Она могла легко сказать, какие из ее торговых партнеров продавали больше всего Scotch Tape или Post-It, однако не понимала, кто из конечных пользователей покупает ее продукты. В результате компания не могла рассчитать ценность и прибыльность того или иного канала, а значит, не могла и обсуждать выгодные для нее цены для оптовых контрактов.

Задача была решена путем перехода к ориентации на рынок и централизации данных. 3M выстроила единое глобальное централизованное хранилище данных, заменив им 30 децентрализованных систем. Изначально преимущества были связаны со снижением издержек за счет сокращения числа баз данных. Однако реальное преимущество возникло, как только все сотрудники компании начали понимать, в чем состоит ценность (с точки зрения прибыли) каждого клиента.

В частности, 3M смогла создать график прибыльности для своих торговых партнеров (аналогичный тому, что представлен на рис. 6.1). Этот анализ позволил компании сосредоточить усилия отделов продажи и маркетинга на каналах с высокой ценностью, а также управлять издержками для партнеров с отрицательной рентабельностью. Задокументированная величина ROMI для этого проекта составила 56 %.

Continental Airlines

Пример Continental Airlines показывает одновременно и блестящее освоение методов маркетинга, основанного на ценности, и качество управленческих решений. Как я уже упоминал, в середине 90-х Continental считалась последней по всем мыслимым показателям в отрасли. А в 2005 году она стала первой и получила награду Gartner[35] в области бизнес-аналитики как лучшая компания (не только в своей отрасли). Такой скачок – прекрасный пример грамотного использования маркетинга, основанного на ценности и данных.

В середине 90-х процессы и системы Continental находились в катастрофическом состоянии. Компания не знала, кого считать лучшими клиентами, ее данные были неполными и неточными. Она не могла оперативно реагировать на изменения в отрасли или на рынке и не могла сформировать отличия от предложений конкурентов. У нее не было возможности рассчитывать ценность, а кроме того, она использовала 45 отдельных баз данных с информацией о пользователях (в том числе внешнее хранилище одного из своих подрядчиков). Маркетерам было крайне сложно определить ценность клиентов.

Continental начала с малого: с фокус-групп с различными сегментами клиентов. Примерно 80 % клиентов Continental путешествуют реже трех раз в год, и для них определяющим фактором служит цена. Проводя фокус-группы для этих клиентов, маркетинговая команда Continental узнала, чего они хотят: чистых самолетов, безопасного полета и надежности, причем по низкой цене. Понятно, что чистота, безопасность и надежность – «гигиенические» факторы, то есть то, чего клиенты ждут от продуктов и услуг «по умолчанию». Однако, кроме того, сотрудники Continental постоянно слышали, что «элитарные» клиенты с высокой ценностью хотят, чтобы сотрудники компании улыбались, обращались к ним по имени и относились немного иначе, чем к основной массе клиентов. Они хотели чувствовать себя особенными, важными, входить в самолет первыми по синей ковровой дорожке. Все это элементы хорошего сервиса для клиентов и важный фактор во взаимодействии клиента с компанией.

У меня маленькие дети, и каждый полет на самолете кажется им приключением. Однако для большинства взрослых куда важнее прибыть в пункт назначения, и фокус-группы наглядно показали, как сильно клиенты хотят, чтобы полет прошел как по маслу. При этом они понимают, что так бывает не всегда. Иногда рейсы задерживаются и отменяются, порой пассажиры не успевают на пересадку или даже теряют багаж. В случае возникновения проблем очень важен сервис, направленный на исправление ситуации. Именно это побудило компанию в качестве эксперимента рассылать письма с извинениями в течение 12 часов после возникновения проблемы для изменения восприятия службы, решающей проблемы.

Потом Continental начала определять текущую прибыльность работы с клиентами – это первый элемент для расчета CLTV, позволяющий понять, сколько денег компания зарабатывает на каждом клиенте и каждом полете. Оказалось, например, что традиционное ранжирование клиентов по ценности, основанной на милях налета, было неточным показателем. Когда компания стала учитывать тип билетов (первый класс, эконом-класс или покупка билета за полную цену в последний момент) и расходы на обслуживание каждого клиента, рейтинг значительно изменился – многие «серебряные» клиенты стали «платиновыми» и наоборот. Также в результате анализа быстро выяснилось, сколько у компании убыточных клиентов.

Например, пассажиры могут получать компенсацию в случае задержки или отмены рейса и потери багажа. На рис. 6.2a, показан пример компенсационных выплат для 100 пассажиров: пассажиры с низкой ценностью отмечены светлыми точками, а с высокой – темными. Один пассажир умудрился получить компенсацию в размере 800 долларов, хотя заплатил за билет всего 300! Клиенты с низкой ценностью получают в среднем более значительную компенсацию. Почему? Они отлично понимают, как можно обмануть систему, поэтому постоянно жалуются в расчете на компенсации. Клиенты с высокой ценностью реже жалуются или ожидают компенсации, зато с большей вероятностью готовы уйти к конкурентам.

_{Рис. 6.2. Пример компенсации для 100 клиентов авиакомпании Continental Airlines с высокой ценностью (темные точки) и низкой ценностью (светлые точки):}

_{a – до введения управления на основе ценности; б – после введения}

_а)

_б)

^{Источник: Continental Airlines}

На рис. 6.2б, показан размер компенсации для 100 пассажиров после введения процедур, связанных с управлением ценностью. Теперь в компании размер компенсации зависит от ценности клиента и важности проблемы. Раньше ее средний размер в Continental составлял 300 долларов (среднее арифметическое для всех случаев), теперь же всего 195 долларов – это позволяет компании экономить много средств. Клиенты с высокой ценностью (темные точки со знаком «+» на рис. 6.2б) теперь получают куда больше, чем клиенты с низкой ценностью (светлые точки со знаком «—»). В результате у клиентов с более высокой CLTV наблюдается более высокий уровень CSAT, что приводит к ощутимому снижению оттока.

Майк Горман из Continental сказал мне: «Лучшие из наших клиентов не склонны жаловаться. Самое опасное – когда они три раза подряд сталкиваются с негативным опытом общения с нами. Тогда они приходят к выводу, что мы неспособны обеспечить “чистоту, безопасность и надежность”, и уходят к конкурентам. Поэтому нам нужно принимать меры заранее – мы подключаем маркетинг и улучшаем сервис».

Сохранение баланса между прибыльностью покупателя в долгосрочной и краткосрочной перспективе

Теперь нам нужно понять, каким образом можно сбалансировать краткосрочную и долгосрочную прибыльность клиента. Почему это важно? Сосредоточенность исключительно на долгосрочной прибыльности – не лучшая стратегия для публичных акционерных компаний, которым необходимо зарабатывать деньги в каждом квартале. Например, одна крупная энергетическая компания систематически «увольняла» всех клиентов с низкой или отрицательной ценностью, в результате чего разрушила свою клиентскую базу и лишила себя возможности получения дохода в будущем.

На рис. 6.3 показаны данные по краткосрочной и долгосрочной прибыльности Королевского банка Канады. Цифры изменены из соображений конфиденциальности, однако общие тенденции сохранены. Есть три основных сегмента клиентов: основные, перспективные, особо ценные. Для каждого из них были определены процентили на короткий период (годовая прибыльность – рис. 6.3a) и в долгосрочной перспективе (CLTV за 5 лет, рис. 6.3б).

_{Рис. 6.3. Три сегмента клиентов (основные, перспективные и особо ценные):}

_{a – пожизненная ценность клиента; б – текущая прибыльность. Данные намеренно изменены из соображений конфиденциальности, но общая тенденция сохранена}

_а)

_б)

^{Источник: Кэти Бэрроуз, Королевский банк Канады, и Марк Джеффри, Agile Insights LLC}

Годовая прибыльность – показатель № 6, рассчитанный на один год, а долгосрочная прибыльность рассчитывается для периода пять лет с помощью шаблона в табл. 6.1.

Суть процентилей на рис. 6.3 состоит в том, чтобы расположить клиентов в каждом сегменте в порядке возрастания ценности. Например, 100 клиентов в каждом сегменте были проранжированы в Excel от высокой к низкой прибыльности, после чего на основании данных был построен график. Если число клиентов превышает 100, то наносить на график данные по каждому из них будет неудобно, поэтому можно создавать группы по 10–100 клиентов. Если у вас 10 тысяч клиентов, имеет смысл провести ранжирование и рассчитать общую сумму по каждым 100 клиентам так, чтобы всего на графике у вас получилось 100 точек. Для очень больших клиентских баз вы не сможете использовать Excel; вам подойдет программное обеспечение SAS или его эквивалент.

Сегментация клиентов на «основных», «перспективных» и «особо ценных» в Королевском банке Канады основана преимущественно на возрасте. Иными словами, к ключевой группе относятся сравнительно молодые клиенты, в возрасте от 18 до 29 лет, начинающие взрослую жизнь и зачастую имеющие немного денег. Клиенты из группы «перспективных» – обычно люди среднего возраста (от 30 до 49 лет), а «особо ценные» – люди старшего возраста (от 50 и старше), часто пенсионеры. Обратите внимание, что почти 50 % клиентов на рис. 6.3 имеют негативную прибыльность – как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе! Интересно отметить, что клиенты, приносящие компании убытки, наиболее лояльны. Почему? Они отдают меньше, чем получают взамен.

Что же делать: избавляться от таких клиентов? Первый вариант – уменьшить отрицательную рентабельность с помощью высокой комиссии за услуги. Однако избавление от клиентов с помощью тарифов или других аналогичных инструментов может привлечь внимание СМИ, что приведет к негативному восприятию со стороны других клиентов (и снизит общий уровень осведомленности о бренде и CSAT). Например, в Великобритании были приняты законы, предотвращающие назначение слишком высоких комиссий за банковское обслуживание, чтобы не допустить дискриминации менее обеспеченных слоев населения. Более того, если компания откажется от сегмента с негативной прибыльностью, то в будущем у нее не останется клиентов для обеспечения роста.

Рис. 6.4 – матрица 2 2, помогающая продумать оптимальную стратегию обеспечения баланса между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Клиенты с низкой текущей и будущей ценностью показаны в левом нижнем углу. Этот сегмент можно считать убыточным на данный момент, но способным к росту. В отношении таких клиентов нужно жестко управлять затратами и рисками – побуждать их переходить на менее затратные услуги, например обслуживание через интернет. Следует также обратить внимание на возможности обеспечения более высокой ценности.

Очевидно, что стратегия в отношении клиентов с высокой текущей прибыльностью и высокой прибыльностью в будущем (в основном «особо ценный» сегмент) состоит в их удержании и маркетинге более дорогих услуг и дополнительных продуктов для повышения их ценности. Интересно проанализировать клиентов с высокой текущей и низкой будущей прибыльностью. Как? Представьте себе клиента, пользующегося единственным банковским продуктом, например высокоприбыльным (для банка) автокредитом. Поскольку ничто другое его пока не интересует, его прибыльность в будущем окажется низкой. Стратегия для этой группы состоит в поддержании отношений и поиске возможностей для перевода этих клиентов на более высокий уровень. Верхняя левая группа на рис. 6.4 характеризуется высокой ценностью в будущем и низкой прибыльностью в настоящее время. В отношении этой группы мы должны активно управлять затратами и «растить клиентов», учитывая связанные с ними риски.

_{Рис. 6.4. Стратегическая матрица – сопоставление CLTV и текущей прибыльности}

Королевский банк Канады определил ключевой сегмент, у которого есть все шансы перейти на более высокий уровень. Относящиеся к нему клиенты обычно молоды и переживают важные события, меняющие жизнь: свадьба, окончание колледжа, покупка автомобиля или первого дома. Они сопровождаются «первым опытом» использования финансовых продуктов. Например, покупка дома требует оформления ипотеки; покупка автомобиля – автокредита, а первые инвестиции – открытия инвестиционного счета.

Королевский банк Канады начал сотрудничать с сайтами, посвященными недвижимости и подготовке к свадьбе (такими как weddingbells.ca). На сайте эта группа клиентов могла с помощью специального инструмента рассчитать бюджет для свадьбы или покупки дома. Результаты были впечатляющими. Понимание потребностей клиентов из этой группы и применение целостного подхода привело к значительному приросту оборотов (в некоторых случаях до 200 %) с отличными возможностями для продаж дополнительных продуктов после выявления имеющихся потребностей. В частности, 30 % новых ипотечных контрактов и 21 % новых кредитных договоров были заключены с представителями этого сегмента. Кроме того, 36 % таких клиентов перешли в течение двух следующих лет в сегменты с более высокой прибыльностью и пожизненной ценностью.

Рис. 6.5 показывает, каким образом Королевский банк Канады трансформирует свою краткосрочную и долгосрочную стратегию в тактические мероприятия. Это дерево решений представляет собой набор бизнес-правил, работающих следующим образом: при каждом взаимодействии клиента с банком и каждом направленном на него маркетинговом мероприятии осуществляется фоновый анализ. Иными словами, если клиент разговаривает с кассиром в банке, связывается с колл-центром или изучает состояние своего счета в сети, то информационная система анализирует следующие вопросы: «Чему равна краткосрочная прибыльность?»; «В чем заключаются риски для данного клиента?»; «Высока ли вероятность их оттока?»; «Чему равна долгосрочная ценность клиента в следующие 5 лет?». Затем банк совершает определенные действия исходя из ответов.

_{Рис. 6.5.}

^{Источник: Королевский банк Канады}

В нижней части рис. 6.5 представлен весь спектр тактик в области маркетинга и отношений с клиентами, причем с использованием только тех переменных, которые банк считает важными: прибыль, риски, коэффициент оттока и CLTV. Для каждой группы в нижней части дерева приведены конкретные маркетинговые кампании и заранее заданный спектр взаимодействий. Например, если клиент имеет низкую прибыльность и ценность, а риск его ухода высок, то возможные исходы для него будут находиться на правой стороне дерева решений. Такие клиенты не получают никаких маркетинговых материалов, и компания побуждает их использовать для общения и проведения операций самые низкозатратные каналы.

Клиенты же с высокими показателями прибыльности и CLTV, а также с низкими рисками и небольшим коэффициентом оттока оказываются в левой стороне дерева. Они размещаются во второй ячейке слева: рост до премиум-сегмента. Они получают различные предложения более дорогих продуктов и дополнительных услуг. В эту же группу попадают клиенты с высокой ценностью и высокой возможностью ухода – в этом случае в их отношении применяются лучшие из имеющихся, «премиальные» инструменты удержания. Общающиеся с ними агенты в колл-центре готовы тут же извиниться за возникшую проблему и предложить моментальную компенсацию.

Будет ли это дерево таким же для вашей компании? Нет, но это и не главное. Важнее превратить стратегию, основанную на ценности, в набор практических шагов – дерево решений помогает определить конкретные тактические шаги, учитывающие ключевые показатели ценности для каждого клиента. При создании дерева оказалось, что изначальная сегментация, принятая банком, недостаточно эффективна. На рис. 6.5 приведены три новых, основанных на ценности сегмента: премиум, стандарт и база. Они различаются с точки зрения сервиса и маркетинговых действий, с учетом специфических рисков, прибыльности, коэффициента оттока и CLTV. На мой взгляд, рис. 6.5 – самый важный в этой книге: он наглядно показывает, как реализовать маркетинговую стратегию, основанную на ценности.

Управление жизненным циклом клиента

Управление жизненным циклом клиента – использование маркетинга в течение всего срока жизни клиента, чтобы его завоевать, расширить взаимодействие с ним и удержать его. CLTV позволяет добавить новое и важное измерение в процесс управления жизненным циклом. В идеале цель в том, чтобы привлечь клиентов с высокой или средней, но никак не отрицательной прибыльностью. Следующая цель – развитие отношений с ними посредством продажи дополнительных или более дорогих продуктов. Но ни одна компания не хочет, чтобы ее покинули клиенты с наибольшей ценностью, поэтому задача удержания остается самой важной. В главе 8 я приведу пример маркетинга удержания клиентов в компании EarthLink. Пока что сосредоточусь на росте клиентов с самой высокой ценностью – как правило, это самая простая задача.

Carnival Corporation – крупнейший в мире оператор круизных рейсов с оборотом 14,6 миллиарда долларов. Компания управляет более чем 85 судами, способными перевозить около 170 тысяч пассажиров. Carnival работает в Северной Америке под несколькими брендами: Princess Cruise Line, Holland America, Seabourn (люксовый бренд), а также под флагманским брендом Carnival Cruise Lines. Для создания стратегии маркетинга, основанного на данных, Carnival воспользовалась методикой, приведенной в главе 1 (см. рис. 1.7).

Маркетинговая команда Carnival сначала выяснила, как вычислить ценность той или иной группы клиентов, а затем определила, какие типы поведения клиентов нужно изменить. Она поняла, что для нее особенно важны не отдельные люди, а домохозяйства и что без хороших данных о них Carnival не сможет понять истинной ценности своих клиентов. Иными словами, кто-то из членов семьи может заинтересоваться круизом и забронировать билеты, однако чаще всего услугами Carnival пользуются пары или целые семьи. Поэтому имеет смысл определять ценность не отдельного человека, а домохозяйства. Таким образом, основной задачей Carnival на первом этапе стала качественная сегментация данных о домохозяйствах.

Домохозяйства важны и для других отраслей B2C. Розница часто получает данные о них с помощью анализа операций по кредитным картам или приобретает информацию у третьих лиц. Однако семьям свойственно переезжать с места на место, их ценность растет и меняется, поэтому информацию нужно постоянно обновлять. Компания использует более 20 бизнес-правил, позволяющих обновить данные о домохозяйствах, и ежеквартально отправляет свою базу внешнему подрядчику, который сверяет ее с почтовыми адресами по всей территории США и определяет, не переехал ли кто-то из клиентов в другой город.

Имея данные о домохозяйствах, Carnival сегментировала клиентов на основании ценности и потенциальной прибыльности в будущем. В круизном бизнесе текущая прибыльность пассажира формируется из двух элементов: стоимости тура и суммы, потраченной на борту во время круиза. Carnival произвела сегментацию на основе ценности более 10 миллионов гостей за несколько лет. Для 10 миллионов клиентов невозможно провести подобный анализ в программе Excel 2007 (хотя, возможно, Excel 2010 подойдет для этой цели). Carnival использовала инструмент SAS Enterprise Miner. В нем есть специальная функция под названием Proc Univariate, позволяющая находить «точки перехода» в наборе данных с множеством переменных – этот подход схож с поиском аналогичных точек в результатах студенческих экзаменов (чтобы определить, какую оценку нужно поставить). Функция помогает выявить такие точки в данных о ценности домохозяйств.

На основании анализа Carnival смогла произвести детальную сегментацию на основе ценности, которая позволила распределить клиентов на группы в соответствии с их ценностью (высокой, средней и низкой). Например, компания обнаружила, что более 50 % ее клиентов приносили менее 50 % дохода – это были клиенты с низкой ценностью. Анализ показывает, что важно выявить не только лучших клиентов, но и худших (и не тратить на них свои маркетинговые бюджеты).

По мере распределения по сегментам на основании ценности команда Carnival определила показатели, позволяющие предугадать поведение клиентов. Тогда было принято считать, что маркетинговые усилия должны быть направлены на то, чтобы «побудить людей к плаванию на кораблях». Однако анализ показал, что основная проблема была связана с резервированием круиза за несколько месяцев до отплытия. Иными словами, маркетерам было необходимо изменить фокус внимания и подумать над тем, «как побудить людей бронировать рейсы». Команда Carnival изучила каждый элемент цикла продаж и задалась вопросом: «На что может повлиять маркетинг?». Также она стремилась упростить результаты своих исследований и создать на их основе рекомендации, понятные руководству и определяющие конкретные шаги.

Для каждого ценностного сегмента команда рассмотрела множество различных параметров и задала вопросы типа: «Путешествуете ли вы с детьми?»; «Бронируете ли вы билеты в апреле?»; «Сколько дней обычно составляет ваше путешествие?» и «Какую сумму вы обычно тратите на билеты и прочие расходы во время круиза?». Ответы представителей разных сегментов позволили компании создать более четко сфокусированные маркетинговые предложения. Например, лишь небольшой процент клиентов с высокой ценностью путешествует с детьми. Соответственно, велики шансы на то, что многих из них заинтересует предложение жить в зонах «только для взрослых».

Маркетинговая команда Carnival определила, что ключевой элемент успеха – момент резервирования круиза. Изучив данные о бронировании в прошлом, Carnival способна точно предсказать, когда именно на рынке появятся клиенты с высокой ценностью, желающие забронировать билеты. За два месяца до планируемой даты резервирования компания отправляет им специальное предложение, позволяющее сэкономить на бронировании сейчас. Если клиент не принимает предложение и не резервирует круиз в этот срок, то еще через два месяца он получает еще более дорогостоящее маркетинговое предложение. Результаты программы впечатляли: объемы повторного бронирования выросли более чем на 10 % за два года. Не менее важно и то, что Carnival значительно снизила величину своих маркетинговых расходов, поскольку не отправляла предложения клиентам с низкой ценностью.

Carnival начала с создания крупной базы данных, позволявшей предсказать ценность каждого домохозяйства, а затем сегментировала их на основании ценности. Компания решила, на что именно в поведении клиентов она хотела бы повлиять (резервирование круизов), и определила четкие цели своих маркетинговых мероприятий. Пример Carnival наглядно показывает, что даже с ростом объемов баз данных подход к работе усложнять не стоит. Компания начала с больших групп домохозяйств, имевших высокую, среднюю и низкую ценность. Сегментация показала, кто должен получать больше маркетинговых предложений, и Carnival в ходе ряда экспериментов выяснила, какие маркетинговые предложения наиболее привлекательны для каждого сегмента.

Развитие отношений с существующими клиентами – естественный первый шаг для внедрения маркетинга, основанного на ценностях, если вы можете собрать достаточно данных. Маркетинг, направленный на привлечение клиентов, имеет множество форм, однако, по сути, включает три стадии цикла покупок (осведомленность, оценка и пробное использование), а его результативность измеряется с помощью таких показателей, как осведомленность о бренде, тест-драйв и доходы от продаж. Процесс привлечения клиентов может потребовать покупки списков адресов потенциальных потребителей для последующего целевого маркетинга. На этапе тест-драйва данные о потребителях могут собираться с помощью программы «конфигурации автомобиля» или регистрации для загрузки бесплатной 10-дневной версии. Эти пользователи могут стать объектами маркетинговой деятельности. При привлечении клиентов с учетом их ценности может потребоваться дополнительная информация для отбора лидов по качественным характеристикам. Не исключено, что придется купить списки потенциальных клиентов у третьих лиц.

Вы можете купить списки клиентов у сторонних подрядчиков, а затем провести их сегментацию, приобретя дополнительные данные об их ценности. Лишь немногим компаниям удалось собрать детальную информацию о покупках, сделанных всеми людьми и домохозяйствами в США. B2B-компания может купить полные досье потенциальных клиентов, но это слишком дорого для маркетинга товаров массового производства. Однако можно купить отдельные фрагменты такого досье (заплатив по нескольку центов за одну запись), а затем произвести таргетирование на основании данных о ценности клиентов и уровне их восприимчивости к тем или иным предложениям. Я предлагаю проводить последовательные эксперименты в определенных географических областях, на различных демографических группах или в разных сегментах, чтобы оценить результативность кампаний по привлечению клиентов, – покупка данных для директ-мейла, рассылок по электронной почте и телемаркетинга может быть довольно затратной.

Выводы

• Показатель № 10 – CLTV – основной показатель расчета будущей ценности клиента.

• Новая маркетинговая стратегия состоит в активном управлении CLTV для всех клиентов – вы должны удерживать клиентов с высоким CLTV и предлагать им дополнительные услуги или более дорогие продукты. Стоит обращать внимание и на клиентов со средним уровнем CLTV: вы можете предлагать им другие сопутствующие и дорогие продукты, позволяющие им перейти в группу с высокой ценностью. Для клиентов с отрицательным CLTV вы должны максимально снизить издержки на обслуживание.

• B2B-компании могут начать работу в этом направлении, рассчитав спектр CLTV среди своих торговых партнеров.

• Вряд ли уместно говорить об отрицательной рентабельности клиентов. Скорее, нерентабельны некоторые бизнес-процессы или системы обслуживания. Необходимо выяснить, что отнимает прибыль у компании, и внести нужные корректировки.

• Долгосрочная стратегия на основании CLTV обеспечивает лишь часть нужного результата – также нужно помнить об управлении краткосрочной прибыльностью с учетом ценности.

• Жизненный цикл клиента включает привлечение, рост и удержание. Для каждого элемента стоит использовать подход, основанный на ценности, и различные методы сбора данных для целевого маркетинга.

Глава 7. От кликов к ценности: показатели для интернет-маркетинга
^{№ 11 – цена за клик, № 12 – конверсия по транзакциям, № 13 – возврат на инвестиции в рекламу, № 14 – доля отказов и № 15 – личные рекомендации}

Во время написания этой книги я столкнулся с серьезной проблемой. Интернет-маркетинг в наши дни напоминает Дикий Запад – это новый рубеж для маркетинга, и правила поведения пока не ясны. На Диком Западе в 1800-е годы царили беззаконие, бандиты, законы ad hoc и борьба за выживание. То же происходит и в интернет-маркетинге: постоянно появляются инновации, а правила переписываются заново. В 2007 году Google купила DoubleClick за 3,1 миллиарда долларов, последовав примеру Microsoft, которая приобрела aQuantive за 6 миллиардов.

В главе 1 я рассказывал о маркетинговом разделении по принципу использования/неиспользования маркетинга, основанного на данных. Оно актуально и для интернет-маркетинга. Небольшая группа маркетеров успешно использует этот подход уже несколько лет, а многие другие пытаются его внедрить. Тем, кто делает в этом направлении первые шаги, интернет-маркетинг действительно напоминает Дикий Запад. В этой главе я расскажу, с чего начать и как получить измеряемую ценность. А опытные специалисты по интернет-маркетингу найдут здесь несколько идей, которые помогут им усовершенствовать свою работу в этой сфере.

Я предлагаю прежде всего сосредоточиться на главном элементе бюджета онлайнового маркетинга: поисковом маркетинге[36]. Проведенное в ноябре 2008 года eMarketer исследование показало, что на это тратится 45 % всех расходов на онлайн-маркетинг, а к 2010 году эта доля (по некоторым расчетам) должна была вырасти до 49 %[37]. Сначала я расскажу о некоторых показателях, связанных с SEM. Каждый из них может быть рассчитан в Microsoft Excel{37}. Для этих показателей существуют аббревиатуры – CPC, TCR и ROA (основные показатели 11–13), которые, возможно, непросто запомнить. Но представьте себе, что вы выжимаете лайм в коктейль «Маргарита». Результат заметен сразу! Так и в маркетинге. Тем, кто пока не занимается оптимизацией SEM, я расскажу о рабочих методиках, позволяющих значительно повысить эффективность программ поискового маркетинга.

Кроме того, я покажу вам, как стремительно эволюционирует интернет-маркетинг. Чуть ниже я приведу примеры моделирования атрибуции[38], влияния целевых показов в социальных медиа и расскажу, каким образом можно отслеживать и измерять роль личных рекомендаций («сарафанного радио») в интернете. Мастерское управление этими пятью показателями «новой эры» поможет вам стать блестящим специалистом в области интернет-маркетинга, ценным для организации.

CPC или CPM: показатель оптимизации № 11 – CPC как инновация компании Google

В 2002 году, во время полета из Вашингтона в Чикаго, я оказался рядом со старшим партнером консалтинговой компании из «большой пятерки». Google в то время выступила с очередной инновацией, привлекшей внимание СМИ. В какой-то момент мой собеседник воскликнул: «Я не понимаю, в чем дело. В поиске нет ничего сложного, почему же все так носятся с этим Google?». В его словах была определенная логика. Поиск – не ядерная физика. В чем же заключалась инновация Google?

По сути, все довольно просто: вы создаете программы-«роботы», путешествующие по сети и создающие таблицы всех существующих в сети сайтов и ключевых слов на их страницах. Затем вы можете осуществить поиск по этой таблице и найти в ней конкретные страницы с соответствующими ключевыми словами. Самое сложное – упорядочить страницы с ключевыми словами, которые вам нужны. Иными словами, вы можете вести поиск по всем сайтам в мире, но как отсортировать их в порядке убывания – от наиболее к наименее важному?

На заре интернета, примерно в 1995 году, поисковые машины считали количество ключевых слов – и чем чаще они попадались на странице, тем выше было ее место в результатах поиска. Поэтому разработчики зачастую просто вводили ключевые слова по нескольку раз на каждой странице, чтобы повлиять на алгоритм поиска. Чтобы этому противостоять, Yahoo! нанимала на работу сотрудников, которые вручную просматривали сайты, изучали их содержание и давали оценку.

В 1996 году Ларри Пейдж и Сергей Брин пришли к мысли, которая изменила мир. Они решили ранжировать страницы в зависимости от количества ссылок на них{38}. Иными словами, человек, ставящий ссылку на внешнюю страницу, по сути, «голосует» за ее важность, поэтому поиск по методу Google – своего рода демократия в действии. Пейдж и Брин создали компанию Google 4 сентября 1998 года, и на тот момент ее патент защищал лучший в мире поисковый алгоритм. Удивительно, что Google меньше 20 лет. Мой 6-летний сын, возвращаясь из детского сада домой, каждый день ищет в Google разные игры, о которых ему рассказали друзья на прогулке.

Бизнес-модель маркетинга в интернете до 1997 года основывалась на модели CPM. Иными словами, модель доходов, связанных с рекламой, была основана на затратах в расчете на показ. В 1997 году компания Overture{39} впервые в мире разместила поисковую рекламу на странице с результатами естественного поиска, и рекламный тариф был основан на цене за клик (CPC). В наши дни это основной показатель оценки работы SEM.

Переход с CPC на CPM – тонкий сдвиг в стратегии интернет-маркетинга. В модели CPM важнее всего человек, осуществляющий поиск, а рекламодатели платят за то, чтобы он увидел их рекламу. В модели CPC основная роль отводится компании, которую ищут, а рекламодатели платят за клики, имеющие шанс привести к покупке. Исследование Media Contacts показало, что в 46 % случаев люди ищут в сети нужные им продукты или услуги, чтобы их купить, и рекламодатели готовы платить высокую цену за каждый клик потенциального покупателя. Таким образом, SEM сосредоточен на цене за клик.

Показатель № 11. Основной показатель поискового маркетинга
CPC = Цена за клик на контекстную или баннерную рекламу

Однако в случае Overture в 1997 году выигрывала самая высокая ставка за ключевое слово. Благодаря этому маркетеры всегда могли легко обеспечить себе 1-е место в списках за счет максимальной ставки. Проведенная Google в 1998 году инновация была связана не просто с поисковым алгоритмом – компания изменила правила игры, начав использовать несколько переменных при определении ставки для ключевого слова, то есть оптимизировала доходы от CPC (подробности см. в следующем разделе).

На момент написания этой книги, в 2009 году, поисковые войны в интернете еще не закончились и невозможно было сказать, что кто-то из участников одержал уверенную победу[39]. В апреле 2009 года доля Google в общем объеме поисковых запросов составляла 64 %, у Yahoo! было 20 %, а у Microsoft – 8 %. Microsoft попыталась в 2008 году купить Yahoo! однако после неудачных переговоров занялась самостоятельными разработками и в июне 2009 года запустила сервис Bing. В августе 2009 года Yahoo! и Microsoft объявили о партнерстве, в результате которого Microsoft получила доступ ко всему бизнесу Yahoo! связанному с поиском, и (опять же, на момент написания этой книги) распределение на рынке поиска составило 64 % на 28 % (Google и Microsoft соответственно). Очевидно, что у Google есть явные конкурентные преимущества.

CPC для Google стоит довольно дорого (от 1 до 5 долларов), и вы можете потратить несколько сотен, тысяч или даже сотню тысяч долларов в день, в зависимости от количества нужных вам слов и масштабности географического охвата (местный, вся страна или весь мир). Как же убедиться в том, что вы получаете максимальную отдачу на каждый доллар, вложенный в SEM? Для этого нужны еще несколько показателей, и два основных из них – конверсия по транзакциями (TCR) и возврат на инвестиции в рекламу (ROA).

Оптимизация контекстной рекламы: показатели № 12 – TCR и № 13 – ROA

Поиск в интернете бывает двух видов: естественный и оплаченный (контекстная реклама). Естественная выдача в Google основана на количестве ссылок на страницу с других сайтов. Результаты оплаченного поиска – ссылки, спонсируемые рекламодателями и расположенные сверху и по бокам страницы с результатами.

На рис. 7.1 представлена «тепловая карта». Точками на ней отмечены места, куда нажимают пользователи, осуществляющие поиск. Обратите внимание, что взгляд большинства пользователей обращен чаще всего в левый верхний угол экрана (чем больше нажатий, тем темнее соответствующий участок). Именно здесь расположены два результата оплаченного поиска и первая пятерка результатов естественного. Линии на «тепловой карте» – середина первой страницы и следующие страницы результатов. Интересно, что очень немногие люди переходят по ссылкам ниже середины первой страницы или на следующие страницы. Таким образом, SEM предполагает оптимизацию контекстной рекламы с точки зрения эффективности и релевантности, а оптимизация сайта – хорошее место в результатах естественного поиска.

_{Рис. 7.1. Тепловая карта для поискового запроса Google}

^{Источник: Enquiro Eye Tracking Report, www.enquiro.com}

Ваш рейтинг при естественном поиске может быть повышен путем улучшения сайта, стимулирования ссылок и размещения нужных тегов в стратегически важных участках, посещаемых поисковыми роботами{40}. Однако я бы хотел прежде всего сосредоточиться на результатах контекстной рекламы: именно на это направление тратится значительная часть маркетингового бюджета.

Вопрос о том, как люди осуществляют поиск, весьма интересен. Например, кто-то решил провести отпуск там, где предлагается дегустация вин. Поначалу поиск не будет связан с конкретным брендом. Скорее всего, в поисковой строке будут слова «вино» и «отпуск». В результате на экране появятся ссылки на туры в долину Напа или Тоскану (Италия). Затем пользователь сосредоточится на определенном географическом регионе, например на долине Напа. Результаты одного поиска обусловливают новые запросы, и в итоге потребитель начнет искать конкретные бренды – например зайдет на сайты Expedia, Travelocity или Orbitz в поисках билета на самолет или гостиничного номера в Напа. Этот пример наглядно показывает, насколько важно (с точки зрения успешной стратегии SEM) покупать и ключевые слова общего плана (для начала поиска), и «брендированные» (для поиска на последних этапах).

Для того чтобы эффективно управлять поисковым маркетингом, необходимо пояснить некоторые термины (например, «стратегия ставок» и «типы соответствия»). Стратегия ставок связана с местом, которое вы хотите занять на странице с результатами запроса. Суть типов соответствия в том, что потребитель может вводить слова в определенном порядке (точное соответствие) или в произвольном (широкое соответствие), а также определенные фразы (фразовое соответствие) или слова, которые нужно исключить («минус-слова»).

Например, такие ключевые слова, как VOIP или Vonage[40], могут иметь широкое или точное соответствие и быть введены в определенном порядке.

Запрос «звонки в Турцию (Turkey) через VoIP» представляет собой фразовое соответствие. Однако при этом вы должны исключить запросы, связанные с поиском бурбона Wild Turkey, то есть указать этот бренд как минус-слово. Стоит отметить, что чем точнее определен тип соответствия, тем более конкретным будет содержание целевой страницы. Например, при широком соответствии на запросы типа «звонки в Турцию через VoIP» или «звонки в Мексику через VoIP» поисковик может вывести одну и ту же страницу, однако в случае более точного соответствия или совпадения фразы посетитель должен направляться на разные целевые страницы.

Еще одним полезным показателем оценки интернет-маркетинга может считаться кликабельность (CTR): доля клиентов, нажимающих на ссылку; рассчитывается путем деления количества кликов на количество показов.

Основная идея SEM-маркетинга – в покупке ключевых слов на аукционе с учетом мест размещения и типов соответствия. Все участники делают свои ставки для конкретных слов (таких как «отпуск», «Долина Напа», «вино» и т. д.) и места показа. Google оценивает оплаченные результаты поиска с помощью довольно сложной формулы, включающей сумму ставки, CTR, вероятность перехода потребителей по ссылке, долю отказов (основной показатель № 14, см. ниже) и др. Например, вы можете сделать ставку в размере 4 долларов на ключевые слова «отпуск» и «вино», с широким типом соответствия и с расположением на позициях от 1-й до 4-й. С учетом ставок других участников и алгоритма ранжирования результатов оплаченного поиска, используемого Google, вы можете получить цену клика в размере 2,5 доллара и 2-е место в списке результатов.

Ранжирование в Google зависит от CTR, поэтому, если ваша оплаченная ссылка имеет устойчиво высокий CTR, вы можете получить лучшее положение на странице с меньшим CPC. Иными словами, Google отдает предпочтение большим объемам и высокой вероятности клика – это максимизирует доходы (доходы Google = CPC количество кликов). Компания также предпочитает иметь дело с крупными брендами с историей хорошего CTR. Иными словами, новые игроки, не имеющие истории CTR, должны разработать стратегию оптимизации SEM для надлежащего управления расходами и повышения результативности работы.

С точки зрения оптимизации SEM основным можно считать показатель № 12 – конверсию по транзакциями (TCR).

Показатель № 12. Основной показатель, определяющий связь между кликами и доходами
TCR = Конверсия по транзакциям; доля (%) клиентов, которые купили товар после нескольких нажатий на ссылки, приведшие их на ваш сайт

Имея данные о CTR и TCR, мы можем рассчитать величину коэффициента отклика, но теперь уже для SEM:

Коэффициент отклика = Кликабельность Конверсия по транзакциям = CTR TCR.

Иными словами, коэффициент отклика – произведение доли клиентов (%), перешедших по ссылке, на долю тех, кто в итоге также совершил покупку (аналогично произведению вероятности покупки на долю клиентов, принявших предложение после показа рекламного объявления).

Дополнительный показатель, помогающий определить эффективность SEM в интернет-торговле, – чистая прибыль:

Чистая прибыль = Доходы – Затраты.

Это уже знакомый нам показатель прибыли (основной показатель № 6). Он не включает в себя стоимость проданных товаров (но включает расходы на интернет-маркетинг) и показывает общий вклад каждого сайта в маркетинговую кампанию. Чистая прибыль может быть рассчитана для каждого клика (как доходы на клик минус CPC) либо как интегрированный показатель для всех кликов.

Для того чтобы картина была полной, необходим эквивалент ROI для SEM: возврат на инвестиции в рекламу (ROA).

ROA измеряет эффективность создания чистой прибыли от всех направлений рекламных инвестиций (в случае когда конечным шагом становится покупка продукта или услуги).

Самое главное в SEM – возможность получить массу данных от поисковиков. Они могут быть сведены воедино с помощью программного обеспечения DoubleClick, aQuantive или их эквивалента, но для начала вы можете объединить их в сводных таблицах Microsoft Excel{41}.

В табл. 7.1 представлен шаблон для расчета вышеупомянутых показателей на основе типичных данных о SEM-кампании. В первых нескольких колонках части Б указаны названия поисковика, кампании, ключевые слова и т. д. В следующих колонках приведены аукционная цена и текущая цена за клик, а в последних колонках – производные показатели, обсужденные выше.

Показатель № 13. Основной показатель для оценки возврата на инвестиции в поисковый маркетинг
ROA = Возврат на инвестиции в рекламу = Чистая прибыль / Затраты

С учетом этих показателей можно провести три мероприятия по оптимизации SEM:

1. Оптимизировать выбор поисковой системы. Определить, какие из поисковиков (Google, Yahoo!) или специализированных сайтов типа Kayak, посвященного теме путешествий, обеспечивают наилучшие результаты.

2. Оптимизировать стратегию кампании: проанализировать кампании для каждого поисковика и определить, какие изменения обеспечат максимальную ценность.

3. Рассчитать степень влияния кампании на ключевые показатели деятельности, например чистую прибыль и ROA. Эти данные становятся основой для последующего тестирования.

_{Табл. 7.1. Шаблон для расчетов показателей SEM:}

_{А – 5 примеров ключевых слов с величиной ставки и данными по CPC; Б – связанные с этими данными показатели. Данные по CPC изменены из соображений конфиденциальности, но могут считаться репрезентативными. Шаблон и файл данных в формате Excel (7000 записей) можно загрузить на странице}_{www.agileinsights.com/ROMI}

Для того чтобы приступить к первому этапу, необходимо распределить ваши бюджеты в зависимости от доли рынка поисковика: примерно 60 % – Google, 20 % – Yahoo! и т. д. Затем нужно разработать первый вариант кампании, купить ключевые слова и собрать данные. На рис. 7.2 представлена матрица оптимизации SEM для этих поисковиков на основании данных о кликабельности. Взяты два параметра – средняя величина CPC и конверсия по транзакциям (CTR TCR). Основная задача в том, чтобы сопоставить между собой показатели среднего CPC для конкретной поисковой машины (Google в стране, Google в мире, Yahoo! в стране и т. д.) и связанный с ними коэффициент отклика. Поисковики с невысокой средней ценой за клик и высоким коэффициентом отклика хорошо выполняют свою функцию (внизу справа на рис. 7.2). Необходимо увеличить маркетинговые расходы на работу с ними. Поисковые системы с высокой CPC и низким коэффициентом отклика неэффективны, поэтому не стоит вкладывать в них средства.

_{Рис. 7.2. Методика оптимизации стратегии для разных поисковых систем на основе цены клика и коэффициента отклика}

Верхний правый квадрант на рис. 7.2 соответствует высокому коэффициенту отклика и высокой цене за клик. Кампании на этих поисковиках эффективны, однако обходятся слишком дорого. Здесь нужно найти ключевые слова с высоким значением ROA и понять, какие из них работают. Например, вы можете искать конкретные ключевые слова и делать на них ставку, рассчитывая оказаться на 4-м или 5-м месте, но оказываетесь на 1-м или 2-м, поскольку на них не ставил никто, кроме вас. Даже высокая ставка по одному ключевому слову обычно обходится дешевле, чем цена размещения на одной или нескольких позициях; поэтому вы можете сэкономить деньги и использовать одни и те же ключевые слова для всех поисковых систем.

Кампании в нижнем левом квадранте на рис. 7.2 имеют низкий коэффициент отклика, однако цена за клик низка, поэтому не стоит упускать их из внимания. Основная задача на втором этапе состоит в том, чтобы оптимизировать отдельные кампании для конкретного поисковика. Рис. 7.3 показывает, как это можно сделать с помощью изучения конкретных кампаний по показателям CTR и TCR.

Верхний правый квадрант на рис. 73 обозначает кампании на конкретном поисковике, имеющие высокие значения CTR и TCR. Они достаточно эффективны и не требуют изменений. У верхнего левого квадранта высокий TCR, но низкий CTR – иными словами, если клиентам удается добраться до нужной страницы, они чаще всего осуществляют покупку. Проблема в том, что они не добираются до этой страницы. В этом случае нужно внести изменения в контекстную рекламу. Кампания в правом нижнем квадранте на рис. 7.3 характеризуется высоким показателем CTR, но низким TCR – то есть посетители переходят по ссылке, но ничего не покупают. В данном случае необходимо улучшение текстов на сайте.

Наконец, левый нижний квадрант на рис. 7.3 характеризуется низкими значениями CTR и TCR. Здесь нужно менять текст и выбирать другие поисковики. От низкоприбыльных кампаний лучше отказаться.

Лучший способ оптимизировать SEM – быстро протестировать несколько вариантов и получить необходимые данные. Решение будет зависеть от величин ключевых показателей CPC, CTR и TCR: улучшение текста контекстной рекламы повышает CTR, а улучшение целевой страницы – TCR. Кроме того, работа в этих направлениях позволяет снизить величину CPC, так как алгоритм Google для расчета цены за клик отдает предпочтение вариантам с высоким CTR и низкой долей отказов.

_{Рис. 7.3. Методика оптимизации конкретной кампании, использующей контекстную рекламу, на основе анализа TCR и CTR}

Самый важный шаг описанной выше методики (этап 3) заключается в расчете влияния ключевых показателей. Определив чистую прибыль и ROA, вы можете выявить ценность каждого осуществленного клика. Эти данные помогут вам сделать выводы о том, сколько вы готовы предложить за те или иные ключевые слова в будущем. Отчасти показатель CPC для Google высок из-за того, что маркетеры не рассчитывают ценность кликов, а поднимают ставки на ключевые слова и в итоге платят за них больше, чем стоило бы.

ROA также помогает ответить на вопрос: «А что если я инвестирую еще больше денег Y в поисковик или кампанию X?». Прогнозируемое влияние – всего лишь сумма новых инвестиций, умноженная на величину среднего измеренного ROA для поисковой системы или конкретной кампании. Иными словами, размер чистой прибыли при новых условиях = ROA Y (при том же значении CPC). В табл. 7.2 приведен шаблон расчета ROA для рекламной кампании в Google при условии снижения CPC на 10 % и повышения коэффициента отклика на 10 %. В примере, приведенном в табл. 7.2, ROA повышается на 110 %.

_{Табл. 7.2. Шаблон для оценки влияния на ROA снижения CPC и повышения коэффициента отклика для типичной рекламной кампании в Google}

_{Шаблоны можно загрузить на странице}_{www.agileinsights.com/ROMI}

В 2007 году маркетерам авиакомпании Air France{42} понадобилось получать более высокий результат от вложений в поисковый маркетинг, повысить эффективность и увеличить доходы от онлайн-бронирования. Агентство Media Contacts работало с Air France над оптимизацией маркетинговой стратегии в поисковых машинах по методике, описанной в этом разделе. Результаты оказались впечатляющими: величина CPC снизилась на 19 %, а CTR вырос на 112 %. Иными словами, Air France смогла значительно повысить общую эффективность кампании, не увеличивая при этом расходы в расчете на одно бронирование.

Я рассказал о методике оптимизации SEM – по сути, мерах по стимулированию продаж. Слабость этого подхода в том, что в процессе поиска товара последний клик получает 100 % атрибуции, связанной с покупкой. На практике же в процессе поиска происходит множество кликов. Эти действия не рассматриваются в рамках подхода к оптимизации SEM. Чуть ниже я расскажу о моделировании атрибуции, использующем cookie для отслеживания пути клиента в процессе поиска, а пока рассмотрю основной показатель качества вашего сайта – долю отказов.

Насколько хорош ваш сайт? Показатель № 14 – доля отказов

Помимо TCR, определение которому я дал в предыдущем разделе, существует еще несколько показателей, помогающих оценить ваш сайт. К ним относят время, проведенное на сайте, и количество просмотренных страниц. Однако зачастую смысл этих показателей неочевиден. Они могут свидетельствовать о степени вовлеченности клиентов. Если ваш сайт должен помочь потребителям в поиске продукта или услуги и максимально быстрой их покупке, то время, проведенное на нем, может быть не лучшим показателем: вы хотите, чтобы посетители, наоборот, находили нужную информацию как можно быстрее. Кроме того, если сайт представляет собой блог, то весь его контент представлен на одной странице, так что вам не поможет и количество просмотренных страниц. Поэтому я предпочитаю другой показатель – долю отказов{43}.

Я использую временной отрезок в пять секунд, но здесь нет никаких жестких правил: если вы считаете, что для вашего сайта более уместны 10 секунд, то нет проблем. Доля отказов для сайта – коэффициент оттока, то есть основной показатель № 3. Лично мне он очень нравится, ведь в комбинации с другими показателями он помогает увидеть общую картину того, что работает, а что – нет.

Например, в табл. 7.3A сравниваются различные типы рекламных средств: контекстная реклама, печатная реклама, рассылки по электронной почте, директ-мейл и показ рекламы на корпоративном сайте. Все они призваны направить потенциальных клиентов на определенный сайт, разработанный специально для конкретной кампании. Если бы вы рассматривали только показатель CTR, то пришли бы к заключению, что наиболее эффективен директ-мейл, а на втором месте – рассылка по электронной почте. Однако стоит нам добавить дополнительный показатель (долю отказов), и мы увидим, что у директ-мейла самая высокая доля отказов – 64,3 %. Корпоративный сайт имеет наименьшую долю отказов (43,9 %). Это дает основания считать, что он обеспечивает релевантный трафик. Высоки показатели и у электронных рассылок – доля отказов составляет 44,1 %.

Затем вы можете выяснить, почему у директ-мейла так высока доля отказов по сравнению с рассылками по электронной почте. Возможно, дело в таргетировании списка рассылки. Можно создать несколько различных сайтов для разных демографических групп и разных маркетинговых предложений и тем самым снизить долю отказов. Сделать страницы с разными адресами для различных маркетинговых каналов и измерить долю отказов для каждой из них несложно. Поняв, кто именно решает уйти с вашего сайта, вы можете существенно повлиять на принятие предложения остальными посетителями.

В табл. 7.3Б приведен детальный пример отслеживания в течение некоторого времени трафика целевой страницы и сегментации по поисковым запросам Google для конкретной маркетинговой кампании, отражающий качество трафика и долю отказов. Средняя величина доли отказов и процент посетителей, пришедших благодаря контекстной рекламе, служат исходными данными для оценки. С их помощью вы можете оценить, насколько улучшается со временем поисковый маркетинг по сравнению с другими направлениями маркетинга. В частности, согласно данным табл. 7.3Б контекстная реклама на Google привлекает большую часть посетителей, доля отказов ниже средней величины, а кроме того, со временем снижается, – все это говорит о позитивной тенденции.

Показатель № 14. Основной показатель эффективности сайта
Доля отказов = Доля посетителей сайта, покинувших его быстрее, чем через 5 секунд

_{Табл. 7.3. Шаблоны для расчета доли отказов:}

_{А – доля отказов для рассылки по электронной почте, контекстной рекламы, печатной рекламы и рекламы на корпоративном сайте; Б – пример распределения доли отказов по времени для контекстной рекламы во всех поисковых системах и для рекламы в Google}

^{Источник: Кошик А. Веб-аналитика: анализ информации о посетителяхвеб-сайтов. М.: Диалектика, 2008.}

Подводя итог, можно сказать, что вы можете сегментировать трафик из множества источников и наблюдать за эффективностью сайта в привлечении нужных посетителей или отсеве ненужных. Проведение измерений дает возможность получать средние исходные показатели, с которыми можно сопоставлять текущие результаты, то есть понимать, улучшается или ухудшается ситуация в результате изменений на сайте (и в какой мере).

Показатели среднего количества просмотренных страниц и времени, проведенного на сайте, не особенно важны, если вы не зарабатываете на контенте. Например, для интернет-торговли большое количество просмотров страницы и время, проведенное на сайте, свидетельствуют о том, что потребитель не может найти подходящий продукт или услугу. Стандартные общие показатели имеют куда меньшую ценность, чем показатели, соответствующие конкретной кампании, основанные на типе маркетинговой деятельности, потребительском сегменте и т. д. Поэтому имеет смысл заранее продумать стратегию своего сайта, сформулировать цели кампании, а затем выявить набор ключевых показателей, определяющих степень вашей близости к успеху.

Например, стратегической целью может считаться определенное количество регистраций на то или иное мероприятие, а также возникающее в результате этого определенное количество контактов с проверенными номерами телефонов и адресами электронной почты. Создав для события микросайт, вы сможете легко определить все три ключевых показателя его результативности: долю отказов, количество регистраций и количество контактов. Эти показатели, сегментированные по различным маркетинговым каналам, покажут уровень достижения цели, а наблюдение за ними позволит улучшить ситуацию разными способами.

Возможно, вы стремитесь привлечь потенциальных клиентов на сайт, с тем чтобы помочь сравнить различные преимущества продукта, его функциональность и характеристики с другими продуктами или услугами, которые вы продаете. В данном случае речь идет об этапе потребительского цикла – «маркетинге оценки» (см. рис. 3.2). Наблюдение за количеством просмотров определенных страниц с информацией о продукте поможет вам понять, какие элементы сайта работают, а какие – нет. Если вы сопоставите информацию о просмотрах страниц с данными о доле отказов и количестве загрузок материалов с сайта (например, определенных экспертных заключений), сегментированных по различным маркетинговым каналам, то сможете получить полную картину происходящего и понять, эффективен ваш маркетинг или нет.

Здесь, как и в других случаях, прежде всего нужно определить стратегию для своей маркетинговой кампании, а затем разобраться с целями бизнеса. Проще всего измерить все показатели, связанные с сайтом: отслеживание доли отказов в сочетании со специфическими показателями для кампании поможет оценивать происходящее в режиме реального времени. В следующей главе приведен подробный пример того, как это делает Microsoft.

Изменение правил для поискового маркетинга с помощью моделирования атрибуции

Как я уже говорил выше, основная проблема поискового маркетинга – атрибуция. Иными словами, когда пользователи осуществляют поиск, 100 % веса присваивается только последнему клику, который они делают перед покупкой (или который приводит к определенным желательным действиям). На рис. 7.4 отображены конкретные поисковые слова в рамках SEM-кампании, количество генерируемых ими кликов и соответствующий каждому из них доход.

На рис. 7.4 первые три ключевых слова были брендированными (содержали название компании, например «отпуск Expedia» или «выходные Orbitz»). Они обеспечивают примерно 50 % продаж. Стоит отметить, что распределение ключевых слов на рис. 7.4 имеет «длинный хвост»: есть много разных «небрендированных» поисковых слов, вносящих крайне незначительный вклад в продажи. Здесь снова проявляется принцип 80/20: в данном случае 17 % ключевых слов, три из которых были брендированы, внесли минимум 50 %-ный вклад в продажи. Поэтому кажется, что для оптимизации SEM имеет смысл прекратить инвестиции в небрендированные поисковые запросы, не приносящие денег. Однако это ошибочная тактика: предполагается, что основную роль играет именно последний клик. На самом деле нужно выяснить, как потребитель перемещается в поисках вашего продукта и какие небрендированные ключевые слова при этом использует.

_{Табл. 7.4. Реальная история перемещений пользователя, желающего купить «горящий тур»}

^{Источник: Media Contacts}

В табл. 7.4 указан реальный поток кликов для конкретного пользователя, покупающего туристическую поездку. Обратите внимание, что он использовал в разные дни различные инструменты. Он шесть раз проводил поиск на протяжении трех недель, что в конечном итоге привело к покупке тура на двоих. Данные такого рода можно получать с помощью анализа cookie для отдельных пользователей. Cookie – небольшой файл, располагающийся на компьютере пользователя и хранящий данные о его действиях в интернете. Каждый раз, когда пользователь совершает поиск с использованием определенных слов, информация обновляется. Cookie-файлы активны до 30 дней.

Компания Media Contacts, подразделение Havas[41], умеет анализировать данные cookie и сопоставлять уникальный ID пользователя и использованные им для поиска ключевые слова. Таким образом ей удается узнать все подробности перемещений клиента (табл. 7.4) на основании других видов его активности в интернете. В табл. 7.4 последний клик (брендированный поиск через Google) в рамках традиционной модели получил бы 100 % атрибуции для тура ценой 1205 долларов. При этом очевидно, что свою роль сыграли и другие пять поисков. Насколько важную? Для ответа на этот вопрос нужно создать модель атрибуции для поискового маркетинга.

_{Табл. 7.4. Реальная история перемещений пользователя, желающего купить «горящий тур»}

^{Источник: Media Contacts}

Media Contacts разработала собственную уникальную систему для моделирования атрибуции, получившую название Artemis. Ее идея в том, чтобы проанализировать все ключевые слова, их вес в процентном отношении в поиске, связанном с кампанией, и их вклад в итоговую продажу. Словам, которые встречаются чаще (например, из рис. 7.4), присваивается больший вес; соответственно, можно отследить, какие конкретно слова приносят доход. Например, в табл. 7.5A показана атрибуция кликов для трех различных кампаний, рассчитанная с помощью Artemis. Последние из нажатых ключевых слов получают примерно 50 % атрибуции; это и есть те 20 % кликов, обеспечивающих 80 % успеха (см. выше). Другие «вспомогательные клики» получают определенный вес в зависимости от их роли в обеспечении продаж для каждой кампании.

Что это значит? Основная идея в том, что бюджет на интернет-маркетинг должен пропорционально распределяться по вспомогательным ключевым словам, а не направляться только на последнее брендированное ключевое слово. Анализ потока кликов позволяет точнее определить, какие слова в поиске действительно влияют на конечное действие. В частности, в табл. 7.5Б приведены данные по всем моментам поиска из табл. 7.4 с более тщательной атрибуцией ключевых слов. Их можно объединить по всем поисковым перемещениям, содержащим ключевые слова для определенной кампании, и средней атрибуции, рассчитанной для каждого из них. После этого можно более эффективно распределять свой бюджет на SEM: больше средств направлять на те слова, которые приносят доход, с учетом атрибуции.

Например, Media Contacts провела подобный анализ для крупной туристической компании. Их маркетинговая онлайн-кампания предполагала использование более 500 тысяч ключевых слов, а моделирование атрибуции позволило переместить 50 % бюджетов с последнего клика на наиболее важные из предыдущих этапов поиска. Компания изменила подход и начала тратить больше на покупку небрендированных ключевых слов. Результатом стало 24 %-ное повышение ROA, вызванное более грамотным использованием ключевых слов на первых этапах поиска.

Вопросы поискового маркетинга и моделирования атрибуции могут показаться слишком сложными, но всегда можно начать с простого – у Google, Yahoo! и Microsoft есть бесплатная веб-аналитика. Вы сможете легко выделить компоненты вашей маркетинговой кампании и отслеживать поведение клиентов (что им нравится, на какие ссылки они жмут и т. д.) и собирать данные для следующих этапов.

_{Табл. 7.5: А – доля доходов от продаж в результате клика в ходе поиска для трех различных кампаний; Б – реальная история для клиента, ищущего «горящий тур», с учетом взвешенной по доходу атрибуции}

^{Источник: Media Contacts}

С помощью DoubleClick или другой аналогичной программы вы можете получить данные о поиске и истории кликов для конкретной маркетинговой кампании, а затем рассчитать важные показатели с помощью шаблона, приведенного в табл. 7.1. Поначалу анализ можно проводить в Excel, например создать матрицу 2 2 (см. рис. 7.2 и 7.3). Эти цифры позволяют произвести первичную оптимизацию, основанную на CPC, CTR и коэффициенте отклика (CTR TCR). Оптимизация осуществляется сначала для поисковых машин, так как это гарантирует наилучшую отдачу на клик с определенной ценой, а затем для конкретной кампании в конкретной поисковой системе. И наконец, анализ ROA и чистой прибыли позволяет вам определить размер реальной ценности CPC.

Оптимизировать SEM можно и в Excel, однако опытный специалист предпочтет более быстрые программы. Инструменты вроде Omniture или Covaro могут анализировать крупные массивы данных, создавать карты и автоматически рассчитывать показатели. Они нужны для оптимизации крупных кампаний продолжительностью в несколько дней или случаев, когда вы хотите отслеживать состояние дел и быстро улучшать отдельные элементы.

Ограничения методик, показанных на рис. 7.2 и 7.3, состоит в том, что они присваивают основной вес последним поисковым запросам, ведущим к покупке, – и это верно лишь наполовину, так как последние несколько кликов вносят примерно 50 % вклада в реальную покупку. Чтобы получить однозначно верный ответ, необходимо моделирование атрибуции. Пока его невозможно провести с помощью бесплатных инструментов, и вначале вам понадобится помощь со стороны. Не сомневаюсь, что крупные поисковые системы начнут предлагать подобные услуги в недалеком будущем – более того, некоторые агентства уже их предлагают. Моделирование атрибуции переведет поисковый маркетинг на новый уровень: маркетеры будут покупать данные о конкретных пользователях и нацеливать на них рекламу на основе истории их кликов.

За пределами поискового маркетинга: влияние изобразительной рекламы в интернете

До сих пор я говорил только о контекстной рекламе – текстовых фрагментах, отображаемых в результатах поиска по ключевым словам. Согласно данным eMarketer, на нее тратится более 45 % от всего объема инвестиций в онлайн-маркетинг (более 24 миллиардов долларов). А что же можно сказать о других типах рекламы в интернете? Расходы на изобразительную рекламу составляют до 19 % всех маркетинговых расходов на работу в сети (видеореклама и rich media (мультимедийная реклама) составляют 2,5 и 8 % соответственно).

Однако CTR подобной рекламы сравнительно низок{44}. Согласно данным DoubleClick и eMarketer, кликабельность статичных рекламных изображений в последние годы резко снизилась. По данным на 2006 год, средняя величина показателя составляла лишь 0,2 %, а по данным comScore за 2008 год, она снизилась до 0,1 %. Согласно исследованиям DoubleClick, eMarketer, Eyeblaster и IAB, даже rich media не обеспечивает значительно более высоких результатов – по состоянию на 2006 год показатель CTR для нее составлял около 1 %. Из этого можно заключить, что у традиционной изобразительной рекламы в интернете нет будущего; однако на самом деле это совсем не так.

Исследовательская организация comScore изучила 139 кампаний в сети, использующих изобразительную рекламу, и пришла к интересным выводам. Компания провела ряд контролируемых экспериментов в области влияния на пользователей изобразительной рекламы, а затем сравнила результаты этой группы с контрольной (не подвергшейся воздействию рекламы). Результаты по первой группе выглядели следующим образом:

• Не менее 46 % прироста количества посещений сайта рекламодателя за 4-недельный период.

• Не менее 38 % прироста доли потребителей, производящих поиск с использованием брендированных рекламодателем слов и выражений.

• Средний 27 %-ный прирост онлайн-продаж, связанный с изобразительной рекламой бренда.

• Вероятность покупки в розничном магазине рекламодателя выросла в среднем на 17 %.

Иными словами, изобразительная реклама, несмотря на незначительные показатели кликабельности, может серьезно влиять на потребителей и в онлайн-среде.

В партнерстве с Yahoo! Media Contacts расширила свою модель атрибуции и включила в нее изобразительную рекламу. Она использует для отслеживания поведения индивидуальных потребителей cookie (обычно за последние 30 дней) и изучает три возможных сценария, возникающих после демонстрации изобразительной рекламы: потребитель делает покупку сразу же после нажатия на изображение; потребитель возвращается позже и совершает покупку; потребитель продолжает поиск, затем покупает.

Для сценариев 1 и 2 эффективность изобразительной рекламы может быть оптимизирована с помощью подходов, применяемых в отношении SEM. Особенно интересен сценарий 3: Media Contacts обнаружила, что оптимизация кампании за счет сочетания изобразительной и контекстной рекламы обеспечивает 83 % прироста в доле конверсии при поиске.

Рис. 7.5 показывает, как можно оптимизировать конверсию при поиске (этап 3) по показателям эффективности изобразительной рекламы и нормализованного дохода. Пузыри на графике отображают рекламные площадки, а их размер соответствует доле конверсии. На оси Y отложено количество сделок, сгенерированных поисковиком, а на оси X – нормализованная величина дохода от той или иной поисковой системы.

Нижний левый квадрант на рис. 7.5 соответствует изобразительной рекламе, которая приводит к низкому количеству сделок и низкому доходу. Кампании на этих сайтах лучше прекратить. В левом верхнем квадранте – реклама, обусловливающая большое количество сделок, которые, однако, приносят мало прибыли, – иными словами, расходы на рекламу могут оказаться выше, чем доход от нее. Финансирование кампаний из этого квадранта стоит частично урезать. «Лакомым куском» можно считать верхний правый квадрант – относящиеся к нему сайты обеспечивают и большое количество сделок, и значительные доходы. Маркетинговые бюджеты должны быть переключены с менее результативных рекламных площадок на более эффективные, то есть в правый верхний квадрант рис. 7.5.

_{Рис. 7.5. Оптимизация интернет-маркетинга, основанная на эффективности изобразительной и поисковой рекламы (от конверсии к доходу)}

^{Источник: Media Contacts}

Вот что сказал Роб Гриффин, старший вице-президент Media Contacts и директор американского подразделения компании по вопросам поиска, работы с данными и аналитики:

Ценность моделирования атрибуции по множеству кликов заключается в выборе изображений и ссылок, вызывающих и не вызывающих желание купить продукт. Медиабаинг уходит от конкретных площадок и смещается в сторону «приобретения» определенной аудитории, которую необходимо постепенно подвести к покупке товара.

Страницы: «« « 1 2 3 456 7 8 » »»

Читать бесплатно другие книги:

И придет волчица…

Шевченко Ирина

Когда на кону не только имперский трон, но и власть над миром, войны не избежать. И уже появились пе...

Дочь Хранителя

Шевченко Ирина

Узнать тайну своего рождения, оказаться в мире меча и магии, поступить в школу волшебства и встретит...

Создание сайтов

Евдокимов Николай

Данная книга от признанных авторитетов в сфере интернет-технологий, создания сайтов, контекстной рек...

Психология позитивных изменений. Как навсегда избавиться от вредных привычек

Прохазка Джеймс

Мы способны изменить многое: свое поведение, мысли и чувства, привычки, в том числе те, от которых х...

Запоздалое прозрение

Иванович Юрий

Продолжение приключений Бориса Ивлаева! Борис и его друзья Лёня, Багдран, Эулеста и Цилхи оказываютс...

Заговоры на здоровье и долгую жизнь

Степанова Наталья

В этой книге потомственная сибирская целительница Наталья Ивановна Степанова собрала мудрые советы, ...