Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе Брэнсон Ричард

Нимфа в Атлантиде

Ребенком я прочел «Двадцать тысяч лье под водой» Жюля Верна и был потрясен духом приключений и тайны, которым пронизана эта книга. Я много времени провел в океане – летая над ним (и иногда падая) на воздушных шарах и рассекая волны на яхтах. А вот под океаном был совсем немного.

Более двух третей поверхности Земли покрыто водой, но человечество почти не исследовало огромные пространства океана. Тайны космоса изучены гораздо лучше.

США и другие страны инвестировали триллионы долларов в поиск отдаленных планет и солнечных систем. Мы можем высадиться на Луне и вывести на орбиту Земли космическую станцию, однако у нас все еще нет возможности опуститься в самые глубокие впадины океана и преодолеть проблему давления. Признаков того, что ситуация в ближайшем будущем изменится, пока нет, поскольку правительства не слишком заинтересованы в изучении океанских глубин.

Современная подводная лодка может погрузиться не более чем на 22 тысячи футов, а в Тихом океане есть впадины, глубина которых превышает 37 тысяч футов[18]. Для того чтобы совершить такое путешествие – спуститься на глубину, превосходящую высоту горы Эверест, – нам необходимы значительные технологические прорывы в области материалов и конструкций. В марте 2012 года режиссер Джеймс Кэмерон поставил новый мировой рекорд, погрузившись на своей подводной лодке Deepsea Challenger на глубину 5,1 мили[19].

Лишь две частные компании серьезно занимаются подобными футуристическими подводными лодками – наша и Джеймса Кэмерона. Судно Джеймса очень тяжелое, оно может опускаться для забора проб и подниматься. Наше гораздо более маневренное и сможет зондировать океанские просторы на протяжении многих миль. Суда прекрасно дополняют друг друга, и мы обсуждаем возможность совместных плаваний. Это классическое новое предприятие Virgin, полное авантюризма, веселья и желания создать новый рынок.

Любое большое приключение начинается с первого шага. Для нас все началось с Necker Nymph («Нимфа Некера») – трехместной субмарины, базирующейся на моем родном острове Некер в составе Британских Виргинских островов. Она создана специально для нас и будет «летать» на глубине около 130 футов[20] – сможет кружиться и разворачиваться под водой. Такие лодки позволят пассажиру, который не проходил специального обучения, лицезреть чудеса океана.

Лучшие океанские виды – на глубине около 100 футов. Удивительная «Нимфа» может «летать и делать петли», как самолет, и плыть рядом с черепахами, дельфинами, китами и гигантскими летучими скатами – вроде того, которого я недавно видел у берегов Некера.

Конечно, 130 футов гораздо меньше 36 тысяч, но это лишь начало. Теперь не только у «морских волков» и ученых есть возможность исследовать подводный мир. Со временем за «Нимфой» последуют новые поколения субмарин, способных опускаться гораздо глубже, чем раньше.

У многих клиентов Virgin Galactic, которые планируют полететь в космос, есть и еще один общий интерес: изучение неизведанных океанских вод. Большинство, как и я, глубоко заинтригованы темными глубинами.

Я верю, что в этих плаваниях мы можем многому научиться. Мы обнаружим новые виды живых организмов, изучим состав воды на глубине. Кроме того, мы сможем точнее отслеживать ущерб, нанесенный человеком. Чтобы организовать эффективную кампанию по сохранению нашей планеты, мы должны понимать, как губительна деятельность человека для океана.

Когда я был мальчишкой, океаны были полны жизни. Сейчас, к сожалению, ситуация гораздо хуже. Мы должны относиться к океану с уважением и охранять морских обитателей. Хорошие фермеры знают землю и понимают, что отдельные поля нужно оставлять под парами, чтобы они восстанавливались. То же нужно и океанам, и их обитателям. Я слышал, что пираты оказали любопытное воздействие на водное пространство у берегов Сомали, которое они называют своим домом. Я не призываю стать пиратами. Однако эти «браконьеры в резиновых лодках» отпугнули рыбаков, и видовое разнообразие морских обитателей в окружающих водах было восстановлено. Интересно, можно ли отследить влияние массового вылова рыбы в глубоководных участках океана с помощью нашего флота новых подлодок?

Почему мы начинаем плавание с моего острова Некер в Карибском море? Это не просто красивое место, откуда можно начать исследование мира морских обитателей и кораллов. Остров находится всего в нескольких милях от глубочайшего места Атлантического океана – Пуэрториканской впадины. Этот участок никогда не исследовали, и я надеюсь, что уже в нынешнем году смогу опуститься в самые темные бездны огромной морской долины, на глубину, превосходящую высоту Эвереста.

Для меня это отзвук эпохи Великих географических открытий, тень сэра Фрэнсиса Дрейка – человека, который первым ступил на землю Виргинских островов. Я не могу дождаться, когда наши подлодки смогут поспорить с достижениями Дрейка и начнут прочесывать местные воды метр за метром, впадина за впадиной, долина за долиной.

Мы можем получить и поощрительный приз – найти настоящее сокровище. В Карибском море произошло немало кораблекрушений, многие погибшие суда направлялись с грузом из Южной и Центральной Америки. Говорят, под здешними водами может быть больше сокровищ и золота, чем на поверхности. У меня есть карта, на которой отмечены более сотни кораблекрушений на расстоянии не более 20 миль от Некера. Одни произошли в сравнительно мелких водах, другие – гораздо глубже. Мы будем искать их, ведь теперь наши субмарины позволяют нам опуститься на необходимую глубину.

Разглядывая океан из гамака на Некере, я ощущаю невероятный подъем: теперь я имею возможность заглянуть и под него. Нас ждут не только открытие новых видов (говорят, человеку неизвестны еще как минимум 80 %), исследования впадин и поиск сокровищ. Мы можем найти и затонувшую Атлантиду… всякое бывает!

P. S. В книге Жюля Верна двадцать тысяч лье – расстояние, которое проплыли герои, а не глубина, на которую они опустились. Неплохо, если учесть, что оно в шесть раз превышает диаметр Земли!

Пусть хотя бы попытаются

Придется повторить прописную истину: создать первоклассный продукт и успешную, устойчивую компанию могут только вовлеченные, мотивированные и лояльные сотрудники. Вдохновлять персонал, чтобы он мог принимать грамотные решения, – одна из важнейших задач предпринимателя.

Вы должны создать комфортную среду, где люди смогут уверенно самовыражаться и высказывать собственные убеждения. Сразу нужно убрать помехи в виде жесткой структуры, мелочной опеки и строгого регулирования. Но для того чтобы задачи решались, полезно определить руководящие принципы. Косная организационная структура будет сдерживать творческие порывы и отбивать охоту к риску. Все быстро сведется к бездумному повторению, отсутствию мотивации и слепому следованию стандартам.

Доверяя своим сотрудникам и поощряя их к разумным действиям, вы добьетесь того, что со временем люди будут находить все больше новаторских способов решения проблем. Вы должны поощрять эксперименты, позволять работникам ошибаться. Ваша цель дальновиднее: вы не просто хотите, чтобы ваши сотрудники справлялись с задачами. Ваши методы управления позволят им мыслить и действовать как предприниматели – точнее, как «внутрифирменные предприниматели» – интрапренеры.

Одной из многих интрапренерских команд в нашей группе – командой проектирования и технического обслуживания Virgin Australia – руководит Лес Пейн. Он отвечает за безопасность на земле, в том числе за деревянные опоры, которые используются для закрепления шасси самолетов, когда они запаркованы у терминала.

Около пяти лет назад Лес заметил, что опоры скользят в сильный дождь и быстро изнашиваются. Вместе коллегой Йеном Скоттом Лес решил переделать опоры. Вскоре был найден более прочный и экологически чистый материал: пластик, который производили из отходов в близлежащем районе. Цена была такой же, как на деревянные опоры, однако новые опоры должны были прослужить по крайней мере в шесть раз дольше.

Со временем мы заменили тысячу деревянных опор для самолетов Virgin Australia пластиковыми. Мы были так довольны этим простым, но эффективным решением, что написали об авторе идеи во внутренних новостях, разослали письма во все подразделения, чтобы о нем узнало больше людей. Лес и его команда, с успехом продемонстрировавшие, как забота об окружающей среде помогает повысить прибыль, получили почетное звание звезд ежегодного корпоративного обеда. В 2006 году за свое изобретение Лес и Йен получили и отраслевые награды.

Этапы создания атмосферы творчества и свободомыслия на рабочем месте просты, однако изменения должны начинаться сверху. CEO должен воплощать ценности, которые провозглашает, быть заметным и доступным, подходить к руководству и решению проблем творчески. Сообщите свой электронный адрес, участвуйте в обсуждении проблем. Наши CEO Нил Беркетт из Virgin Media и Джон Боргетти из Virgin Australia всегда откликаются на возникающие трудности. Внимательно слушайте сотрудников (я уже много раз упоминал, что всегда ношу с собой блокнот и могу записать все важное), контролируйте исполнение решений по всем вопросам, действуйте в соответствии с лучшими предложениями и отмечайте творческие удачи людей и интрапренерские достижения.

Когда Virgin была мала и ютилась в жалких офисах, мне было гораздо проще общаться с сотрудниками. А сегодня мне приходится полагаться на десятки руководителей, которые возглавляют разные компании в рамках Virgin Group. Они выступают послами и защитниками культуры Virgin, которую мы создали.

Неважно, насколько велика ваша компания. Всегда есть работники, с которыми вы нечасто контактируете и руководство которыми придется переложить на чужие плечи. Вот на что стоит обратить внимание ваших менеджеров: могут ли они рассказать вам о хороших идеях работников и о том, какие из них (лучшие) они претворили в жизнь? Поощряют ли менеджеры интрапренерство в своих командах? Используют ли предпринимательский подход?

Такие маневры очень полезны: они обогащают опыт вышестоящих членов команды и помогают им не забывать, что общепринятый метод решения задач не всегда лучший. Если ваши топ-менеджеры – настоящие интрапренеры, то вы сможете создать лояльную, вовлеченную и творчески мыслящую команду, которая руководствуется здравым смыслом и здоровым авантюризмом.

Убрать опоры!

Мои года – мое богатство

Во вступлении к книге я писал, что люблю Австралию и австралийцев. Они всегда поражают меня своим жизнелюбием. Интересно, что следующий вопрос поступил ко мне именно оттуда – из дальнего уголка земного шара.

В: В Австралии мы часто сталкиваемся с открытым предубеждением против приема на работу людей старшего возраста. В одном деловом журнале я недавно прочитал, что некий консультант по подбору персонала просто не рассматривает кандидатов старше 35 лет.

Вот какова мотивация: работникам старшего возраста сложно воспринимать перемены; они не способны к творчеству; мыслят шаблонно; не готовы учиться; дороже стоят.

А как вы относитесь к тому, чтобы брать на работу людей старшего возраста? Если бы вы сами искали место, как бы вы постарались обойти это препятствие?

С. Голдсуорси, Австралия

О: Тот специалист по подбору персонала заслуживает увольнения за это смехотворное заявление. Пора обратиться к вопросу возраста. Я знаю, вы удивитесь (конечно, это шутка), но мне самому недавно стукнуло 60.

Перевалив за шестой десяток, я впервые пробежал марафон и добрался до финиша всего лишь за пять часов. В том же году я попробовал установить рекорд как самый пожилой кайтер, пересекший Ла-Манш; однако сильный ветер (и волны) не дали мне осуществить желаемое. Но я вернусь!

Раньше такие рискованные спортивные достижения были уделом молодежи, но сегодня люди живут дольше, ведут более активную жизнь, им нет нужды выходить на пенсию в сравнительно раннем возрасте. Если люди следят за собой, регулярно занимаются спортом и правильно питаются, они могут бесконечно двигаться вперед: моя бабушка всю свою жизнь почти ежедневно играла в гольф и, когда ей было 90, послала мяч в лунку одним ударом!

Я, без сомнения, намерен продолжать работать, пока не почувствую, что уже не могу вносить достойный вклад в Virgin. Впереди у меня еще лет 30 работы, и я почти не вижу препятствий к этому.

В Великобритании правительство рекомендовало увеличить пенсионный возраст до 67 лет, и в других странах Европы готовятся подобные законы. Не только правительства, но и советы директоров компаний всего мира столкнулись сегодня с проблемой обслуживания стареющего населения.

У некоторых работодателей действительно есть предубеждение против найма сотрудников в возрасте, но тем самым они оказывают себе и своему бизнесу медвежью услугу.

Исследования показывают: несмотря на распространенное мнение, сотрудники старшего возраста реже нарушают график и прогуливают работу, чем молодежь; они более привержены работе и лояльны к работодателю, что снижает ротацию персонала и помогает избежать затрат на подбор новых людей.

Кроме того, компаниям стоит нанимать сотрудников самого разного возраста. Мы стремимся оказывать услуги высочайшего качества. Чтобы нам это удавалось, мы должны хорошо понимать своих клиентов и видеть себя их глазами. Наши клиенты, как и клиенты других компаний, стареют. Менеджерам нужно принимать во внимание эту статистику.

Это непростая задача для Virgin, ведь в душе мы молоды. Сегодня средний возраст группы все еще достаточно мал: более трети наших сотрудников еще не достигли 33 лет и лишь около 3 % перешли рубеж в 55 лет.

Это объясняется рядом факторов, в том числе секторами, в которых мы работаем, и первопроходческим статусом некоторых подразделений. Так, наша сеть фитнес-клубов Virgin Active привлекает более молодых людей – ведь, чтобы работать там, нужно быть в хорошей физической форме. Нестандартные задачи, которые решают наши завоевавшие прочную репутацию бренды – Virgin America, Atlantic и Australia, – привлекают молодые бортовые команды и наземный персонал. Эти группы работников так велики, что они несколько искажают средний возраст сотрудников Virgin в целом. Даже в финансовом секторе работает молодежь, соблазнившаяся авантюрным статусом компании и возможностью разработки новых продуктов. Но в будущем ситуация изменится.

Как? Многие отправляют на пенсию опытных сотрудников, чтобы снизить затраты и потому, что «так положено». Однако, когда работники с огромным багажом знаний и опыта уходят, вместе с ними «уходят» и их навыки.

Одно из решений проблемы – обеспечить более комфортные условия работы. Предлагать неполную занятость, распределять на несколько человек объем работы, предусмотренный на одну ставку, составлять гибкий график с более длительным отпуском. Так вы сможете привлечь работников старшего возраста. Это позволит всем сотрудникам – не только пожилым – обеспечить более полноценный баланс работы и личной жизни, а компаниям – сохранить навыки, опыт и создать команду нового поколения.

Я надеюсь, что такой подход поможет нашей группе и дальше поддерживать открытую политику подбора персонала и дискриминация по возрасту не станет для нас проблемой. Принимать на работу людей старшего возраста не только правильно, но и полезно для бизнеса.

Возможно, больше, чем кажется

В: Почему самолеты Virgin Blue выкрашены в красный цвет?

Дик Перкс, Австралия

О: Название Virgin Blue и броские красные самолеты – по сути, игра слов. Но эта история связана не только с цветом, поэтому позвольте мне начать с самого начала.

Как я уже объяснял, название Virgin мы придумали однажды вечером, когда обсуждали создание музыкального магазина.

Оно сразу понравилось нам по многим причинам. Не последней было то, что даже после разнузданных 60-х оно все еще звучало немного рискованно.

Слово Virgin несло в себе свежий, сексуальный дух; оно говорило о том, что мы новички в музыкальной индустрии и в мире бизнеса в целом. Мы написали его с заглавной V – этот неразборчивый автограф стал основой для логотипа Virgin.

Название оказалось удачным в силу разных факторов: оно было уникальным, поэтому его всегда узнавали; оно было запоминающимся, но не относилось ни к одной отрасли или региону; и соответствовало бренду, который мы со временем создали. Нам повезло. Сегодня за разработку, тестирование и доработку бренда и логотипа некоторые предприниматели платят специалистам по брендингу кучу денег – но и это не гарантирует успеха. Любой предприниматель, который ищет имя для своей компании, должен внимательно обдумать, можно ли будет его легко связать с будущими продуктами и услугами. Название Virgin Records хорошо сработало в индустрии развлечений, но в 1984 году мы не были уверены в успехе, когда рисовали наш логотип на хвосте единственного «Боинга-747» Virgin Atlantic Airways. Он выделялся – к тому времени мы уже выбрали наш необычный оттенок красного.

Не всем это понравилось. Дэвид Тейт, один из основателей авиакомпании, попортил мне нервы. Он заявил: «Никто не будет летать авиакомпанией, которая в глазах людей навсегда останется новичком». Но я уперся рогом и настоял, что это лучше, чем British Atlantic Airways (это был другой вариант названия), упирая на то, что миру не нужна еще одна BA.

Вскоре благодаря своему новаторскому подходу, высокому качеству обслуживания и огромной добавленной стоимости Virgin Atlantic вышла в лидеры рынка. Наша реклама всегда была яркой, непочтительной, самокритичной и веселой. Как мы тогда говорили: «С таким именем, как Virgin, невозможно относиться к себе серьезно!» Новости разлетелись быстро, и успех авиакомпании способствовал расширению семьи компаний под брендом Virgin в разных странах мира.

Итак, давайте вернемся к названию Virgin Blue. В 1850-е годы в Австралию в надежде заработать состояние на золотых приисках хлынула огромная волна переселенцев. Ирландские иммигранты, многие из которых были рыжеволосыми, вскоре завоевали репутацию пьяниц и драчунов. Драка на местном жаргоне называлась «синькой» (blue). Когда мимо проходил рыжеволосый ирландец, люди говорили: «Вон идет синий». И до сегодняшнего дня австралийцы нередко называют своих рыжеволосых друзей «синими», поскольку этот жаргонизм стал синонимом таких слов, как «парень», «приятель» или «товарищ».

В 2000 году, когда мы готовились открыть авиакомпанию в Австралии, австралийский руководитель во время своего пребывания на Некере сказал мне: «А почему бы не назвать ее Virgin Blue?» Он предположил, что австралийцы свяжут нашу самонадеянность и красный логотип с названием Virgin Blue. Чтобы подчеркнуть игру слов, мы покрасили наши самолеты в ярко-красный цвет. После успешного старта на родине Virgin Blue стала международной авиакомпанией, и сегодня ее самолеты летают на Ближний Восток, во многие страны Тихоокеанского региона и Северную Америку – туда, где игра слов непонятна. Поэтому в 2011 году мы переименовали Virgin Blue и другие авиакомпании в регионе, объединив их под флагом Virgin Australia.

Если у вас проблемы из-за названия – возможно, потому, что компания разрослась в разных направлениях, – не паникуйте. Попробуйте найти другие решения; обдумайте включение старого названия в новое. Это может стать прекрасной возможностью привлечь внимание прессы – расскажите журналистам о своих планах и ценностях переименованного бизнеса.

Название «Соскользнувший диск» (Slipped Disc) было смешным и вполне подходящим для студии звукозаписи. Однако не уверен, что оно подошло бы авиакомпании или фитнес-клубу!

Осторожно: желания иногда исполняются

Нет ничего лучше первых дней амбициозного стартапа. Это высший сорт и высший риск; все делятся своим опытом, и благодаря этому все на подъеме. Атмосфера сплоченности придает сил выстоять в самые изнурительные дни. Ваша команда никогда не будет работать больше, чем в этот период.

Этап запуска – лучшее время, чтобы решить, годитесь ли вы на должность CEO. У предпринимателей есть энтузиазм, благодаря чему и возникает компания. Они способны разглядеть благоприятную возможность там, где никто ее не видел. Но не все они грамотные руководители. Чтобы у компании было будущее, важно понимать ее слабые стороны.

Ваш бизнес окрепнет, и вас наверняка покинет тот позитивный страх, сопутствовавший дням запуска. Именно в этот момент от вас и вашей команды будет зависеть, сохранится ли мотивация сотрудников. Вам придется принять решение: кто вы? предприниматель или менеджер?

Если решите остаться CEO, то придется выучить азы работы во всех областях. Срезать углы нельзя – потребуется много терпения и труда. Когда Бретт Годфри был CEO Virgin Blue (ныне Virgin Australia), он настаивал на том, что все топ-менеджеры должны научиться выполнять все виды работ в авиакомпании, в том числе грузить багаж. (И я тоже. Потом пришлось идти к остеопату!) Нил Беркетт организует недельные «погружения в бизнес» для своих менеджеров в Virgin Media и ставит им сложную задачу, которую они должны выполнить во время «учений». Такой подход позволит правильно делегировать полномочия, когда бизнес начнет расти. Когда люди придут к вам с проблемами, вы сможете дать им дельный совет: вы по опыту знаете, как работает ваш бизнес.

Вы также должны подписывать чеки и проверять счета по крайней мере раз в полтора месяца; скоро вы узнаете, куда идут деньги, как они обращаются в вашей организации и на что их тратят. Ознакомившись с ежедневными расходами компании, вы удивитесь: «За что мы платим?» Может быть, вам удастся значительно снизить расходы. Даже после образования Virgin Group я делал это многие годы: в течение месяца каждые полгода подписывал все исходящие чеки и просил наших управляющих директоров следовать моему примеру.

А главное, менеджер должен быть хорошим психологом со своим методом организации большой группы людей и борьбы с растущим давлением развивающегося бизнеса.

В период запуска оцените собственные сильные и слабые лидерские качества; узнайте честное мнение своих ближайших соратников о том, как вы справляетесь с работой. Продумайте, как вдохновлять и мотивировать отдельных людей к сотрудничеству и действиям.

Необходимо великодушие, чтобы честно судить о заслугах и ограничениях людей и доверять им ответственность. Оптимизм, открытость возможностям и уверенность в себе – качества хорошего менеджера. Одни люди обладают ими в большей степени, другие – в меньшей. А вы?

Вы пробуждаете в людях хорошее? Великие менеджеры редко критикуют членов своей команды. Растениям нужна вода, а людям – поощрение: тогда они смогут расти и процветать. Работнику, который совершил серьезный просчет, не обязательно об этом говорить. Менеджеру следует сосредоточиться на том, чтобы помочь ему извлечь урок из своей ошибки и восстановить доверие.

А вы признаете свои ошибки, извиняетесь за них? Вы удивитесь, насколько люди ценят это качество в своих руководителях и сколь многому они могут научиться на опыте своего менеджера. Умение признавать свои ошибки и обсуждать их необходимо, это требует мужества. Если вы повысили человека в должности, а он не справляется, вам следует обсудить с ним проблему, признать свою ошибку, предложить вернуться к прежним обязанностям и помочь в переходе. Далеко не каждый с этим справится.

Руководство – еще и четкая коммуникация. Всегда объясняйте сотрудникам, почему было принято конкретное решение и в каком направлении движется бизнес. Вы должны обращаться к людям с высоты своего авторитета, однако без запугивания и напыщенности; представлять простые концепции, которые они могут претворить в жизнь. Хорошие менеджеры постоянно изучают передовой опыт и поощряют работников к тому же – учат их адаптироваться к меняющимся условиям.

Природный талант к руководству – редкость, но многие лидерские навыки можно усвоить. Если есть то, над чем нужно поработать, спросите себя: кто в кругу ваших друзей и коллег – тот лидер, который может стать для вас примером? Честно поговорите с ним о том, что хотите доработать. Опыт наставничества может быть крайне полезен для вас обоих.

Если в конце этого процесса вы и ваши наставники решите, что вы подходите на роль CEO, оставайтесь на посту и помогайте своему бизнесу расти. Если же вы лучше чувствуете себя в роли предпринимателя, то придется найти подходящего топ-менеджера, который займет ваше место. Ищите человека, который обладает вышеописанными качествами, и передайте ему достойную долю в бизнесе.

А вам пришло время двигаться дальше и создать следующую компанию. Какой она будет?

Делегируйте полномочия

В: Virgin – крупная компания с множеством диверсифицированных бизнесов и культурой делегирования. Как вам удается избегать прорывов в коммуникации и принимать грамотные решения? И еще один вопрос: как вы справляетесь с сотнями писем, которые вам приходят? В чем секрет?

Шезад Вирджи, Кения

О: В последнее время меня часто спрашивают, как более эффективно управлять своим временем?

По мере того как преуспевающий бизнес мужает и развивается, возникает бюрократия, и руководители вдруг замечают, что загружены безумным количеством встреч и горами писем. На этом этапе перед предпринимателем встает сложнейшая задача: эффективно управлять новой структурой. Решить ее так же непросто, как освоить китайский фокус с тарелками[21]. Переходный период зачастую становится началом конца многих стартапов.

Двайте сначала посмотрим, как управлять своим временем, поскольку это первый шаг к решению проблем. Каждый день я получаю около 400 писем, поэтому эффективный тайм-менеджмент для меня серьезная проблема. Я знаю, что некоторые топ-менеджеры просто передают секретарям все письма от людей, которых лично не знают. Для них просмотр нежданных писем – пустая трата времени, и они даже не пытаются понять, достойны ли внимания хоть некоторые из них. Я считаю, что это невежливо и не идет на пользу бизнесу.

И я когда-то был новичком и нуждался в советах, поэтому стараюсь отвечать на как можно большее количество писем по электронной почте. Если я не в пути, то всегда стараюсь выделить время на то, чтобы просмотреть сообщения и продиктовать короткие ответы своим ассистентам, часть передать коллегам и написать пару длинных, подробных ответов самостоятельно. Это самый эффективный способ общения с почтовым ящиком. Так я узнаю о тенденциях, которые могут повлиять на подразделения Virgin, и о проблемах, которые могут быть мне интересны.

Вы сами должны управлять своим смартфоном, не позволяйте ему управлять вами! Слишком многие руководители проверяют почту на встречах и в каждую свободную минуту. Мало того что это невежливо, они еще и мешают людям сосредоточиться и принять правильные решения. Покажите вредному устройству, кто здесь хозяин! Пользуйтесь им только в перерывах: почитайте почту с час, а потом отложите телефон, чтобы углубиться в задачу, которую решают в данный момент.

Как управлять не только своим временем, но и временем сотрудников? Главное – дать всем возможность заниматься своим делом.

Дайте своей команде пространство для маневра – уберите свой офис из здания. Физически устранитесь от рутины и найдите заместителя – исполнительного директора (если пока этого не сделали). Так у вас появится достаточно времени, чтобы, не отвлекаясь, видеть картину в целом и планировать будущее направление развития компании.

Если вы не измените ситуацию, то так и будете вместе со своей командой с трудом разруливать сложные и часто противоречивые текущие проблемы, вместо того чтобы определять стратегию на будущее.

Вы должны нанять лучших людей, которым вы доверите управление своим бизнесом. Но помните, что два человека не могут работать одинаково и ваш заместитель не все будет делать так, как сделали бы вы. Кроме того, все иногда ошибаются – и вы тоже. Не поддавайтесь искушению вновь взять контроль в свои руки. Только так вы внушите заместителю настоящее чувство ответственности; это покажет вашей команде менеджеров, что управлять бизнесом нужно так, как будто он принадлежит им самим.

Сначала возьмите одного интрапренера

Мне невероятно повезло: я живу на Британских Виргинских островах, в одном из самых красивых уголков нашей планеты. Остров Некер – дом, офис и роскошный курорт «в одном флаконе».

Однако название Virgin происходит не от «Виргинский». Просто совпадение. Христофор Колумб наткнулся на эти земли в 1493 году и дал им имя Santa Ursula y las Once Mil Virgenes. Звучит таинственно. Однако, к счастью, со временем название сократилось и англизировалось. Мне было бы сложно объяснить людям, что я живу в «Святой Урсуле и одиннадцати тысячах девственниц».

Одна из первых очаровательных особенностей, которые видят люди, приезжающие на Британские Виргинские острова, – знак на посту таможенного контроля. Вместо обычных «граждане» (residents) и «не граждане» (nonresidents) там написано: «причастные» (belongers) и «не причастные» (nonbelongers).

Я понял, что слово «причастные» обладает удивительной силой. Страна, которая воспринимает своих жителей как «причастных» и противопоставляет их обычным «жителям других стран», создает совершенно иную форму лояльности. Это напоминает нам, частью чего мы являемся, и поэтому наши действия идут на благо всему сообществу.

Я задумался (думать гораздо приятнее в гамаке, чем за письменным столом): насколько подобные мелкие семантические детали применимы в мире бизнеса? Что если бы в компаниях трудились «причастные», а не просто сотрудники? Важно ли, как мы называем друг друга?

Меня называли по-разному, и некоторые из тех слов даже в книге не процитируешь! Чаще всего я удостаиваюсь звания (вежливого) «предпринимателя». Я помню, как посмотрел в словаре, что это значит, когда вышла статья о моем первом бизнесе (журнале Student), где меня назвали «начинающим предпринимателем». Тогда это было круто. В словаре говорилось, что предприниматель – «человек, который создает и организует новые коммерческие предприятия, обычно связанные со значительным риском».

Сегодня на звание предпринимателя претендуют все кому не лень. Но есть слово, не получившее даже малой толики заслуженного внимания: интрапренер – «работник, которому дана свобода и финансовая поддержка для создания новых продуктов, услуг и систем и который не обязан следовать обычным процедурам или протоколам компании».

Каждой компании необходим предприниматель, который поставит ее на ноги. Однако для здорового, новаторского роста требуются несколько интрапренеров, которые запускают новые проекты и исследуют возможные направления развития бизнеса.

Virgin никогда бы не выросла из журнала Student в сотни составляющих ее сегодня компаний, если бы не постоянный поток интрапренеров, которые искали и использовали благоприятные возможности и добивались успеха вопреки всем ожиданиям. Мне на ум приходит история, произошедшая в Virgin Atlantic около 15 лет назад. Ни одна из крупных и дорогостоящих дизайнерских фирм, разрабатывающих кресла для самолетов, не смогла выполнить требования, которые мы предъявляли к сиденьям для наших салонов первого класса. Молодой дизайнер нашей компании Джо Ферри вызвался осуществить проект (и был весьма настойчив).

Мы дали ему добро, и вот результат – оригинальные, расположенные по принципу колоска кресла[22]. Это необычное решение позволило нам вырваться далеко вперед и обеспечить комфорт миллионам пассажиров. Теперь они могли летать лежа.

Как раскрыть силу интрапренеров вроде Джо? Главное – дать им возможность не изменять себе.

Однако люди чаще всего не верят в то, что лидеры компании – менеджеры, руководители и директор – дадут на это согласие. Начав издавать журнал, я узнал, что «CEO крупной корпорации может принимать лишь пару решений в год, однако эти решения влияют на жизнь миллионов людей». Какой ужасный способ управления!

Между тем, такая ситуация сейчас наблюдается практически во всех компаниях. Пришло время крупного переворота в номенклатуре бизнеса. Что если генеральный директор будет называться «позволяющим директором»? Что если его первоочередной задачей станет взращивание интрапренеров, которые в будущем превратятся в предпринимателей?

В Virgin эта роль возникла спонтанно. Решив с головой нырнуть в бизнес, о котором мы практически ничего не знали, мы вынуждены были дать зеленый свет нескольким тщательно подобранным людям, которые держали нос по ветру. Когда Virgin занялась мобильной связью, у нас не было никакого опыта в этой области. Поэтому мы нашли лучших менеджеров у наших конкурентов, переманили их, сняли с них галстуки и дали им свободу создавать собственные компании в составе Virgin Group.

Возможно, главное достоинство этого свободного интрапренерства таково: люди часто настолько погружаются в свое дело, что им начинает казаться, будто компании, в которых они работают, принадлежат им. Они уже не чувствуют себя наемными работниками, они ощущают себя… да, видимо, «причастными».

Вернемся туда, откуда начали: на славные Виргинские острова. Залезаю обратно в гамак.

К экологической чистоте с реактивной скоростью

В: Каков ваш следующий проект, связанный с устойчивым развитием?

Эмили Лау, США

О: На самом деле есть целый ряд проектов, которые осуществляются одновременно. Однако если бы мне пришлось выбрать один бизнес, нуждающийся в развитии в сторону экологической устойчивости, я бы выбрал авиацию.

Отрасль авиаперевозок столкнулась с непростой и ответственной задачей. Нам необходим новый способ ведения бизнеса, который требует меньше энергии, подразумевает использование возобновляемых источников и сводит к минимуму вредное воздействие на окружающую среду – начиная с экологически чистых коммерческих альтернатив авиационному топливу. На твердой земле люди могут использовать гибридные и электрические двигатели в автомобилях, автобусах и грузовиках, отказавшись от бензина, а авиаторы не имеют такой возможности. Все самолеты, вылетающие из разных аэропортов во всех уголках Земли – в Хитроу, имени Джона Кеннеди или Нарите, – используют керосин.

Нужно что-то менять. С января 2012 года авиакомпании включены в Систему торговли квотами на выброс углекислого газа Европейского союза[23]. Она планирует повышение затрат европейских авиаперевозчиков. Перевод авиакомпаний на возобновляемые источники энергии должен стать целью в глобальной борьбе за снижение выбросов углекислого газа. Мы должны найти способ одновременно снизить наш углеродный след и счета за топливо – причем немедленно.

Большинство работающих в отрасли знают, что самолеты могут летать на возобновляемом топливе. В феврале 2008 года один из самолетов нашей авиакомпании Virgin Atlantic провел пробный полет из Лондона в Амстердам на горючем, состоящем на 80 % из керосина и на 20 % из биотоплива. Оно создано из масел бабассу[24] и кокоса, которые были собраны с деревьев, выращенных на обычных плантациях. Уилли Уолш, в те дни CEO BA, а сейчас главный исполнительный директор дочерней компании BA International Airlines Group, заявил: «По мне, так авиационное биотопливо – обычный PR-ход. Я не могу сказать, что оно решит наши проблемы, поскольку не верю в него». Однако другие авиакомпании, в том числе Air New Zealand, Continental Airlines, Japan Airlines, KLM и британская Thomson Airways, также провели подобные испытания. Теперь перед нами стоит более сложная задача: постепенно повышать производство одного-двух пригодных для использования видов топлива и заставить авиакомпании по всему миру применять его. Почему вспоминаются курица и яйцо?

Как внедрить инновацию, которая изменит всю отрасль? Явно не в одночасье. Мы в Virgin пообещали вести «зеленый» бизнес более пяти лет назад. Мы решили, что так принесем больше пользы нашей планете. Наша компания работает с инновационными стартапами в этой области и всегда в курсе последних разработок. Приблизительно в то же время Virgin Atlantic взяла на себя обязательство к 2020 году снизить выбросы углекислого газа на 30 %, и мы также обратились к разработке и поиску источников экологически чистого, возобновляемого топлива для парка наших авиакомпаний Virgin.

За последние пять лет Virgin, наш Green Fund и лично я инвестировали в целый ряд подобных инициатив, в том числе в заводы по производству спирта в США и компании, занимающиеся разработкой биотоплива, такие как Gevo и Solazyme. Разработка – долгий, сложный процесс; есть масса задач, которые еще только предстоит решить: необходимо найти экологически чистый исходный материал, разработать высокопроизводительное топливо и затем провести испытания и сертифицировать его для использования в авиации.

В конце 2011 года мы объявили о проекте, который может стать прорывом в создании низкоуглеродистого авиационного топлива. По нашему мнению, топливо, которое мы разрабатываем совместно с новозеландской LanzaTech, поможет снизить углеродный след Virgin Atlantic в два раза.

Это революционный способ производства топлива путем переработки газообразных продуктов горения, в том числе диоксида углерода, который в противном случае выбрасывался бы в атмосферу. В первую очередь мы возьмемся за заводы по производству стали и алюминия: наши партнеры разработали план по поглощению газообразных продуктов горения, охватывающий почти две трети всех заводов мира. Их «промышленный дым» и будут превращать в авиационное топливо.

Другая наша цель – перевод многих самолетов Virgin Atlantic на новое низкоуглеродистое топливо в течение трех-четырех лет. Мы начнем с самолетов, которые летают из Шанхая и Дели в Лондон, затем добавим и остальные маршруты.

Многие годы люди сомневались в практичности использования экологически чистого топлива – и мы будем рады доказать, что они были не правы. Мы надеемся, что и другие авиакомпании последуют примеру Virgin Atlantic и углеродный след отрасли значительно сократится.

Еще один проект, который кажется нам перспективным, базируется в Австралии. Virgin Australia подписала меморандум с компаниями Dynamotive Energy Systems и Renewable Oil и намерена помочь им в разработке экологически чистого биологического авиатоплива из эвкалипта, произрастающего на территории Австралии. Первый объект, который будет производить биотопливо для испытаний, сертификации и публичной демонстрации, должен начать функционировать в 2013 году, а завод промышленного масштаба сможет начать работу в начале 2014 года.

Жизненно важно, чтобы заводы по производству экологически чистого авиационного биотоплива действительно не наносили вреда окружающей среде и давали более широкие преимущества: улучшали социально-экономические условия австралийского сообщества фермеров и не уничтожали биологическое разнообразие. Мы обязались создать источники для производства авиационного биотоплива, позволяющие минимизировать влияние на природу и не истощать источники пищи и воды. Мы также пообещали никогда не использовать заповедные территории или национальные экосистемы для строительства заводов и снизить выбросы парниковых газов на протяжении всего цикла.

Большая часть бизнес-сообщества считает, что уже давно пора заняться разработкой альтернативного топлива. Мы решили, что не можем ждать, пока это сделает кто-то другой, и сами приняли эстафету. Вы хотите изменить свою отрасль? Так зачем ждать других, если все можно сделать самому?

Ищите третий

Умение слушать – залог успеха в бизнесе, да и вообще очень полезный навык, который вам пригодится в жизни. Кроме того, вам нужно научиться жонглировать в уме всеми идеями, поступающими от других, чтобы уверенно сказать: «Эту мы отвергаем» или «Эту мы берем».

Когда мне было 22 года, во время танцев (я крутил в воздухе молодую девушку) я повредил колено. Попрыгав пару дней на костылях, я пошел к хирургу, который сказал мне, что такого жуткого растяжения связок он раньше не видел и настаивает на немедленной операции. Я был молод, но уже семь лет как развивал свой бизнес, поэтому знал, что стоит выслушать по крайней мере еще одно мнение.

Я, конечно, не сообщил второму хирургу, что мне сказал первый, и получил совершенно другой диагноз. Но и по его мнению операция была неизбежна. Я решил выслушать третью точку зрения. Я нашел того, кто наверняка мог дать мне хороший совет: сборную Англии по футболу. Ее номер был в телефонной книге. Я позвонил и спросил, могу ли поговорить с их физиотерапевтом, и он, к моему удивлению, согласился меня осмотреть.

В отличие от первых двух врачей он не считал, что мне нужна операция, и обещал, что если я буду выполнять необходимые упражнения, то встану на ноги через три недели. И действительно, к назначенному дню я катался на лыжах! А почти 40 лет спустя, в возрасте 60 лет, я пробежал Лондонский марафон. Мог бы я участвовать в этом соревновании, если бы последовал первому из данных мне советов и согласился на серьезную операцию? Боюсь, что вряд ли.

е так давно моя жена Джоан, проснувшись, увидела, что одна ее нога стала втрое толще. Наш семейный доктор сказал, что дело, должно быть, в огромном тромбе. Мы бросились в больницу, где врачи сказали, что обнаружено несколько тромбов, которые движутся от лодыжки к паху, и что это худший случай тромбофлебита из известных им. Джоан угрожала эмболия легких, поскольку кусочки тромбов могли оторваться и попасть в кровоток. Врачи подсадили ее на варфарин, надели на ногу сдавливающий чулок и сказали, что через несколько лет нога будет выглядеть лучше, но в любой момент возможна эмболия легких, которая убьет ее.

Я и наши дети Сэм и Холли (Холли, кстати, дипломированный врач) хотели удостовериться, что совет, который мы получили от врачей, единственно верный. Наверняка можно было придумать что-нибудь получше постоянно отекшей ноги и нескончаемого страха за свою жизнь. Мы обзвонили множество врачей и постепенно, как детективы, нашли более приемлемое решение. Мы узнали о новом методе лечения, который всего пару лет назад казался фантастикой.

Первые врачи, к которым мы отвели Джоан, мало знали о нем и считали, что он слишком рискован. Однако вскоре, поговорив с огромным количеством специалистов, мы поняли, что тяжесть ее состояния перевешивает опасность нового вида лечения, и согласились на операцию.

Мы перевели Джоан в другую больницу, где были готовы провести процедуру. Во время операции ей вставили в ногу крошечное «заграждение», чтобы в случае отрыва тромб не попал в сосуды легких. Врачи смогли расщепить тромбы, восстановить кровоток и дренировать загустевшую кровь из ноги.

И всего три дня спустя она только что не прыгала! Ее нога полностью восстановилась, тромбы исчезли, и ей уже не нужен был варфарин. Она могла вести нормальную жизнь, не рискуя умереть в любую минуту. Между прочим, эту процедуру можно провести лишь в течение первых 10 дней после образования тромба. Иными словами, недостаточно просто задавать вопросы – много и разным экспертам. Очень важно действовать быстро.

В бизнесе ваши вопросы, может, и не спасут ничью жизнь, однако сэкономят много времени и денег. Не навязывайте свои идеи до тех пор, пока не выслушаете всех мнений и не почувствуете, что нащупали решение. Не говорите людям, что предлагают другие, пока не узнаете все, что они собирались сказать.

Вполне вероятно, что после всех бесед ваша первоначальная идея изменится практически до неузнаваемости. Однако, скорее всего, она станет гораздо лучше.

Каким бы ни был итог, вы получите удовольствие, слушая людей. И если вы будете выслушивать чужие мнения и искать правильный ответ, конечный результат будет гораздо лучше. В личной жизни благодаря этому вам, возможно, удастся сделать так, что ваша любимая будет жить и здравствовать еще много лет. А ведь в противном случае вы могли бы ее потерять.

Когда он необходим?

В: Что вы сделаете, если вы открыли бизнес вместе с партнером, но через 10 лет ваше сотрудничество дало трещину? Я не хочу терять друга, однако бизнес страдает. Партнер по-прежнему требует свои 50 %. По опыту я знаю, что он не изменит свое мнение. Что посоветуете?

Р., Австралия

О: К сожалению, эта щекотливая ситуация встречается сплошь и рядом, и ко мне часто обращаются с подобными вопросами. Друзья нередко создают бизнес вместе, и сначала товарищеские чувства и доверие идут на пользу делу. Однако по мере роста и усложнения бизнеса связи легко рвутся, а сдерживающие факторы, которые накладывает дружба, могут не позволить основателям отстаивать свое мнение при решении проблем и идти на радикальные меры.

Если подойти к ситуации грамотно, можно сохранить и бизнес, и дружбу. В 1980 году подобные обстоятельства коснулись меня. Кризис в Британии тяжело повлиял на Virgin Music. Продажи падали, экономическая ситуация ухудшалась, и наши прогнозы показывали, что за год компания потеряет не менее миллиона фунтов. Напряжение росло, и отношения с моим лучшим другом и партнером Ником Пауэллом становились все хуже.

Ник был одним из соучредителей Virgin Records, и без него, а также моего двоюродного брата Саймона Дрейпера первые успехи компании были бы невозможны. Однако финансовая ситуация заставляла нас принимать все более жесткие решения, и оказалось, что мы полностью расходимся в отношении стратегии.

Ник хотел консолидировать бизнес, а Саймон – который как управляющий директор отвечал за компанию – желал повести бизнес новым путем и заключить пару сделок. Его интересовали два проекта: Фил Коллинз и Human League.

Я подлил масла в огонь, единолично решив купить два ночных клуба. Мне казалось, что от таких выгодных сделок отказаться нельзя, даже если они усугубят наши и так растущие долги.

Ник хорошо управлял нашими магазинами пластинок и приносил деньги, необходимые для расширения студии звукозаписи, но я понял, что мы не выберемся из тупика, просто повысив прибыль или продажи в магазинах. Нам нужен был какой-то решительный шаг. Был необходим новый прорыв.

Бизнес застопорился, Ник и Саймон были на ножах, а мне предстояло решить, какой вариант лучше. И я выбрал Саймона. Это было трудное, но верное решение, хотя мы вынуждены были разорвать партнерские отношения с Ником.

После того как выбор был сделан, мы быстро двинулись вперед. Я занял денег, чтобы выкупить долю Ника, и он забрал себе пару компаний, которые ему нравились, в том числе кинобизнес. Когда все вопросы были решены, мы устроили «прощальную вечеринку» в одном из новых клубов.

Я и позже работал с друзьями и, оглядываясь назад, понимаю, что научился следующему: нет ничего плохого в том, чтобы делать бизнес с друзьями, – на самом деле я за это. Важно создать атмосферу, в которой люди могут вместе работать, а их дружба – процветать. Мы все проводим так много времени на работе, что она должна приносить нам удовольствие.

Однако против этого есть одно серьезное возражение: необходимо быстро решать проблемы. Дружба с партнером может стать оправданием того, что вы на многое будете закрывать глаза.

В вашей ситуации, Р., вы должны взглянуть проблеме в лицо. Честно поговорите со своим партнером о том, в чем он не прав, и о последствиях его действий, иначе проблемы усугубятся. Сотрудники, ощутившие напряжение между вами, будут занимать ту или другую сторону; возникнет соперничество. В этом случае ваши отношения – и, возможно, ваш бизнес – восстановить будет уже нельзя.

Если действовать быстро, поговорить с партнером честно и открыто, вы проясните для себя и своих подчиненных, как и почему развивается ситуация. Решив разорвать отношения, постарайтесь быть великодушным – сделайте все возможное, чтобы выкупить долю партнера. Заключив мировое соглашение и дав своему соратнику уйти достойно, вы сможете сохранить дружбу и укрепить отношения на многие годы вперед.

Я сделал бы то же самое

Самая сложная задача для вас как начинающего предпринимателя – не в том, чтобы сохранить уверенность в себе и не изменить своей мечте, а в том, чтобы найти финансирование, без которого невозможен старт вашего бизнеса. Следующие два вопроса из моего почтового ящика напомнили мне, как я создавал кое-какие из своих компаний, и заставили задуматься, как бы я действовал, если бы снова оказался в той ситуации.

В: Если бы сегодня вам было 24 года и вам бы дали 3000 долларов, чтобы открыть новый бизнес, какую область вы бы выбрали? А если бы бюджет составлял около 25 000 долларов?

Алекс Бодислав, Румыния

О: Это простой вопрос. Несомненно, это будет бизнес в интернете, и я не уверен, что тут важен размер начального капитала. Вы можете создать весьма приличный сайт за очень небольшие деньги, безвозмездн вложив собственные творческие идеи.

Как я уже говорил, моя карьера началась в конце 60-х с журнала Student. Я начал продавать журналы по одному, а рекламировал их прямо из школьной телефонной будки. Затем я перешел к музыке. Сегодня издательская и музыкальная индустрии борются за выживание, и причина тому – интернет. Однако благоприятная возможность есть именно там, где что-то меняется.

Apple совершила революцию в продаже музыкальных записей, открыв онлайновый музыкальный магазин iTunes и выпустив iPod.

Как ни странно, я имею косвенное отношение к iTunes и iPod, которые стали причиной краха наших музыкальных магазинов. Как-то первого апреля я решил разыграть музыкальную отрасль. Я подбросил журналистам утку: рассказал, что установил в Великобритании гигантский сервер, на котором хранятся все музыкальные записи, вышедшие во всех студиях, и собираюсь запустить проект под названием «Музыкальная шкатулка», благодаря которому любители музыки смогут загрузить любой трек из любой точки земного шара. Заголовок в Music Week гласил: «Бомба Брэнсона: конец индустрии». После выхода статьи мне стали звонить музыкальные магнаты – в том числе Крис Блэкуэлл из Island Records[25], – умоляя меня не делать этого. Во время ланча я объявил, что это была первоапрельская шутка. Интересно, что Warner Brothers не поняла этого и шесть месяцев пыталась подхватить мою идею (тщетно). Позже Стив Джобс рассказал мне, что тоже читал ту статью и через несколько лет задумался: «Почему бы и нет?» Мораль сей басни такова: если вы собираетесь пошутить первого апреля, используйте свою шутку сами. Как бы то ни было, гениальные дизайнеры Apple хорошо знали потребителей, и компания взяла штурмом также рынок мобильных телефонов, ведь без «iPhone вам не обойтись». Затем она преподнесла сюрприз издательскому миру, выпустив планшетник iPad.

Вся отрасль развивается вокруг создания приложений – игр, журналов и книг – для этих устройств. Успешные разработчики и издатели приложений уже зарабатывают состояния. Так было с издательскими и музыкальными магнатами в 60-х и 70-х.

Меня всегда восхищали все эти формы контента – музыка, книги, телевидение и кино. Мы в Virgin с переменным успехом инвестировали во все эти отрасли. Если бы мне снова было 24, я бы обратил внимание на область, где ощущается нехватка приложений.

И сегодня я бы строил грандиозные планы. Предприниматель в наше время не сталкивается с географическими препятствиями на пути к успеху. Когда я начинал Virgin, наши проекты были ограничены территорией Великобритании, однако развитие интернета сделало рынок более взаимосвязанным, открытым и доступным.

В: Каковы три основных способа поиска средств для нового бизнеса?

Палвина Стоянова, Канада

О: Первый и, вероятно, самый очевидный – занять у членов семьи и друзей. Однако это рискованно, поскольку при неблагоприятном развитии событий вы потеряете не только бизнес, но и друга или доверие члена вашей семьи. Но для многих предпринимателей это самый быстрый способ получить начальное финансирование.

Моя семья иногда помогала мне. В 1966 году я жил в подвале дома родителей моего друга Джонни Джема недалеко от Эджвар-роуд в Лондоне. Мы сидели без копейки, но пытались сдвинуть с мертвой точки журнал Student.

И вот однажды моя мама принесла мне 100 фунтов наличными. На обочине дороги она нашла ожерелье и отнесла его в полицию. Через три месяца его никто не хватился, и полицейские сказали, что она может забрать его. Она знала, что мы на мели, поэтому продала ожерелье и отдала деньги нам. Эти 100 фунтов позволили нам оплатить счета и несколько месяцев держаться на плаву. То ожерелье спасло нас!

Второй вариант – кредит. С самого начала я старался больше полагаться на свои ресурсы и банковские кредиты. Благодаря этому я контролировал компанию до тех пор, пока не чувствовал, что мы крепко стоим на ногах и уже можем привлекать внешних инвесторов. На самом деле в первые дни расширения Virgin я не хотел привлекать внешних акционеров. Я считал, что именно ограниченный капитал держал нас в тонусе и заставлял сконцентрироваться на поиске новых решений.

Наконец, если банк не дает вам денег лишь за то, что ваша идея хороша, наберитесь веры и мужества и возьмите ссуду под залог любых своих активов, например квартиры, или, если вы такой же везунчик, как я, под активы друга или родственников.

В начале 70-х я хотел купить поместье – загородный дом в Оксфордшире, который должен был стать нашей первой студией звукозаписи. За него хотели 30 000 фунтов, и я вложил 2500 фунтов – все деньги, которые у меня были, до последнего пенса. Как ни странно, мне удалось уговорить банк ссудить мне 20 000 фунтов, но мне все еще не хватало 7500 фунтов. И тут появилась моя дорогая тетушка Джойс.

Это был невероятно щедрый и рискованный жест, который я не принял бы, если бы знал, что она заложила свой дом, чтобы дать мне эти деньги. Однако я с благодарностью принял их и купил поместье, которое вскоре стало местом рождения нашего первого хита – великолепного инструментала Майка Олдфилда Tubular Bells. Virgin быстро выросла из непрочно стоящего на ногах новичка в успешный бизнес, и вскоре я отдал тете Джойс ее 7500 фунтов – с процентами.

Конечно, принимая деньги от семьи и друзей, вы подвергаете себя и другому риску. Он, как знает любой поклонник «Крестного отца», состоит в плате, которую кредиторы могут потребовать от вас в обмен на свою щедрость. Если бы тетушка Джойс только захотела, люди сегодня летали бы самолетами авиакомпании, названной в ее честь.

Меньше букв и жалоб

Почему так сложно поднять трубку? Телефоны стали меньше. Сегодня каждый может позвонить, послать SMS, отправить письмо, файл, фотографию по электронной почте в любую страну мира. Несмотря на прогресс в этой области, качество коммуникации в бизнесе в последние годы снизилось. Люди стали избегать разговоров по телефону и личных встреч. Могу только предположить, что ими движет стремление повысить свою эффективность.

Недавно я слышал, как один руководитель объяснял ситуацию: «Не знаю, почему они не поняли, в чем дело. Я еще неделю назад послал им десяток длинных писем на эту тему». Скорее всего, обычный разговор, после которого вы пошлете короткое письмо, чтобы согласовать дальнейшие действия, позволил бы решить вопрос за несколько минут и избавил бы от долгой переписки и последующих трудностей.

Другой руководитель жаловался мне: «Я послал этому парню кучу SMS. Я знаю, что он получил их. Так почему же он не отвечает?» Понятно, что можно было позвонить или подойти к нему и лично обсудить вопрос. Это позволило бы найти решение проблемы и избежать неприятных мыслей.

Короче говоря, если бы эти руководители попробовали пройтись и поговорить, а не писать буковки и жаловаться, они все решили бы быстро и без напряжения, сэкономив время и силы.

Так почему же не поднять трубку? Эволюционировали не только технологии, но и деловой этикет. Люди все чаще полагаются на электронную почту и текстовые сообщения, поскольку эти средства коммуникации точны и менее назойливы, а телефонный звонок сегодня означает, что проблему нельзя решить обычным способом. И все же неправильно усугублять небольшую проблему.