Дизайн – это работа Монтейро Майк
Может быть, вы думали, я не собирался поднимать эту тему? Я просто оставил ее на десерт.
Нет ничего менее полезного, чем получение отзывов в виде макетов (в чем бы они ни были выполнены: Photoshop, PowerPoint или Word). Ничего. Я серьезно. Мы в своей компании вот уже десять лет занимаемся бизнесом, и это единственная причина, по которой мы когда-либо прекращали работу с клиентом. (Это случилось однажды. Клиент отказался перестать делать эскизы, хотя мы неоднократно говорили ему, что это непродуктивно и к тому же нарушает условия контракта.)
Лучше всего пресечь такие попытки в зародыше. Да, включите это в контракт. Теперь положите его в задний карман для безопасного хранения. Как мы говорили раньше, ваш контракт – это ваша защита и жизнеобеспечение. Вы должны уметь избегать эту проблему при помощи инструментов из вашего дизайнерского набора. А именно – при помощи ваших удивительных навыков убеждения.
Запрашивая отзыв, напомните своему клиенту, что если его что-то не устраивает, пусть укажет, что именно, и объяснят максимально подробно причину. Попросите привязать свой комментарий к согласованной ранее цели проекта. Его аргументы имеют принципиальное значение для решения проблемы. Когда вам говорят просто сделать что-то определенным образом или, что еще хуже, отправляют вам макет, это всего лишь означает, что вам придется мысленно отмотать события назад, чтобы разобраться, что именно вы пытаетесь решить. Потерянное время, потерянный бюджет.
Они могут все равно это сделать. Тогда мы можем выхватить контракт и задать им? Не торопитесь, ваша цель – всегда вначале попытаться прийти к мирному соглашению. Здесь есть свой нюанс.
Есть разница между макетом для обсуждения и макетом для замены.
Если ваш клиент взял ваш макет и начал рубить с плеча, кромсая и перемещая компоненты и даже добавляя элементы с других сайтов, он, вероятно, просто пытается вам что-то сообщить. Да, конечно, это можно сделать и лучшим способом. Но это действия человека, который хочет вам что-то сообщить. Вы и сами, наверное, предпочитаете показывать решения, а не описывать их, не так ли? Именно это здесь и происходит. Здесь нет злого умысла. Хотя это все равно вас достает, и в этом случае следует напомнить клиенту, что хотя это и удобный способ что-то сообщать вам, но он и наименее продуктивный.
Стоит организовать встречу. Попросите прокомментировать макет и объяснить вам, почему сделаны изменения. Это полезно обеим сторонам. Либо клиенты думали, что не смогут устно выразить свое мнение, либо что вы их не поймете. Обстоятельное обсуждение может решить обе эти проблемы.
С другой стороны, предположим, что клиент прислал свой отзыв в виде совершенно иного макета, чем тот, который вы ему предложили. «Мы надеялись получить нечто похожее на это».
Чаще всего это происходит, когда в компании клиента есть свой штатный дизайнер, который не в восторге от того, что нанят кто-то извне. Поставьте себя на его место. Вы даже могли бы сделать нечто подобное. Не стоит! (Мы рассмотрим работу со штатным дизайнером более подробно чуть ниже.)
Первый вопрос, который я хочу вам задать: знали ли вы, что этот дизайнер существует? Если знали, то вам нужно было сделать его своим союзником в самом начале процесса. Если не знали, значит вы не достаточно хорошо выполнили свою работу. В любом случае вы попали в переплет.
Вы находитесь в положении, когда вам приходится участвовать в конкурсе на работу, которую уже получили. Это неприемлемо. Ни при каких обстоятельствах не обсуждайте этот новый макет с клиентом. Обсуждение будет означать, что вы признали его право на существование. Отзовите клиента в сторонку. Если вы работаете командой, то это должен сделать ваш руководитель, это должно решаться на уровне руководства. Напомните клиенту, что они наняли вас для этой работы, и если он считает, что вы больше не в состоянии выполнить ее, то это совсем другой вопрос. Посмотрите, хочет ли клиент играть по правилам, как было решено в начале. Отлично, если так. И вам по-прежнему нужно выработать стратегию работы с дизайнером клиента. Я предлагаю сблизиться с ним. Если вы не можете прийти к соглашению, будьте готовы уйти. Никогда не угрожайте отказаться от работы. Либо отказывайтесь, либо нет. Но если вас наняли выполнить работу, а теперь просят, чтобы вы за нее боролись, то работа изменилась. Пора звонить юристу.
Давайте закончим на счастливой ноте
Девяносто девять процентов ваших клиентов – хорошие люди с честными намерениями. Они не могут каждый раз давать вам отзыв в идеальной форме, но у них благие намерения и у вас общая цель – вместе добиться сногсшибательного результата. До тех пор пока существует взаимное уважение, вы можете закрыть глаза на пару небольших сбоев в процессе. В любом процессе случаются сбои.
За десять лет бизнеса Mule Design много раз имел дело с макетами клиентов. Только один раз это заставило нас прекратить работу над проектом. И мы дали клиенту множество шансов остановиться. Мы извлекли из этого урок, что с этого пути следует сворачивать пораньше. Возможно, вам самим никогда не придется иметь с этим дело, а если придется, будете знать, как с этим справляться.
9. Как получить свои деньги
С тех пор как мы начали вести наш подкаст «Давайте делать ошибки», Кэйти Гиллам и я получили много писем от дизайнеров, спрашивающих того или иного совета. Большинство писем пришло от молодых дизайнеров, только начинающих свою карьеру. Темы варьируются: от вопросов о клиентах вроде «Где бы их найти?» до вопросов о самом ремесле «Как долго я должен работать над концепцией?».
Однако огромное, на самом деле огромное число писем представляют собой печальные истории о просроченных платежах или еще более печальные истории о платежах, которые так никогда и не поступили. Самый грустный пример прислал дизайнер, чей клиент сказал, что рассчитается, если тот сделает еще «кое-какую небольшую работку». Я терпеть не могу, когда дизайнеру не платят за его работу, почти так же как я терпеть не могу, когда дизайнер не делает все необходимое для того, чтобы ему заплатили.
Лучший способ борьбы с задержкой платежей – не допускать этой задержки. Это требует сочетания правильных условий, четко сформулированных соглашений и, самое главное, налаженных отношений. Тогда деньги продолжат поступать в хорошем, здоровом темпе. Достаточно уже того, что приходится беспокоиться об оплате аренды, и гораздо хуже, когда приходится беспокоиться об этом даже после того, как эти деньги уже заработаны.
Иногда с вами это все равно случается, как бы вы ни были осмотрительны. Компании проходят реорганизацию, компании покупают, меняется приоритетность проектов и так далее. Вы не можете контролировать ни одну из этих ситуаций, но при правильном ведении дел вы сможете не только пережить это, но и уйти с чеком в руках.
Позвольте мне рассказать вам одну историю. Несколько лет назад наша команда работала над проектом нового подразделения одной довольно крупной компании. Мы провели тщательную проверку. Компания была надежна. Бюджет был принят своевременно без лишних споров, точно так же был подписан контракт. Команда, с которой мы работали, была упрямой, умной и по сей день остается одной из любимых команд, с которыми я имел удовольствие работать. Несколько месяцев после начала проекта работа продвигалась очень хорошо. Честно говоря, это был один из тех проектов, где обе стороны действительно подталкивали друг друга к тому, чтобы работать еще лучше. Настолько, что они решили расширить сферу деятельности, от чего мы были в восторге. Мы представили отчет об этих изменениях, с которым они устно согласились, но еще не подписали.
Однажды мы пришли на очередную рабочую встречу, и нам показалось, что в здании жутко тихо. Нас провели в пустой кабинет и сказали ждать кого-то, кто придет побеседовать с нами. Сначала я подумал, что нам собираются дать под зад, но решил, что это не объясняет пустынности офиса. И вот мы ждем уже почти тридцать минут. Короче говоря, компания решила уволить всю команду, с которой мы работали. Так вот, я не собираюсь здесь критиковать деловые решения внутри этой компании. Но когда старший вице-президент говорил мне все это, моей первой реакцией было сочувствие к людям, с которыми я работал, а второй – осознание того, какие огромные ресурсы я выделил для этого проекта. Нам должны крупную сумму денег. Старший вице-президент заканчивает свою речь и спрашивает:
– У вас есть вопросы?
– На данный момент нет. Спасибо.
За этим последовала нервотрепка телефонных звонков. Первый звонок был нашему юристу, который прямо сказал нам, что, если ему повезет, удастся договориться о выплате половины причитающейся нам суммы за вычетом дополнительного соглашения, которое теперь зависло на ничейной корпоративной территории. Их юрист позвонил нам и попытался заключить сделку. Тогда мы сказали, что ему нужно поговорить с нашим юристом. (Помните: юристы разговаривают с юристами.) И, по удивительно удачному стечению обстоятельств, одна из уволенных сотрудниц согласилась задержаться на несколько недель, чтобы довести дела до конца. Она и связалась с нами. Она не только вступалась за нас – она нашла то дополнительное соглашение и проследила за тем, чтобы оно было оформлено.
Удивительно, но нам выплатили то, что нам причиталось. И это произошло потому, что мы имели гарантии (наш контракт), связали их юриста с нашим и, самое главное, имели сильную поддержку внутри компании клиента – кого-то готового выступить в нашу защиту, потому что мы хорошо вместе поработали. Не будь хотя бы одного из этих трех компонентов, мне нечем было бы платить зарплату и, вполне возможно, мне самому пришлось бы увольнять людей.
Мы уже поговорили о том, как важен контракт для рабочего процесса, но контракт – это и юридический документ, который защищает вас, когда что-то пошло не так. В конечном счете вы хотите, чтобы все шло хорошо, и вы хотите получить деньги за свою работу спокойно и вовремя.
Прежде чем мы продолжим, давайте рассмотрим несколько правил техники безопасности и методов, при помощи которых можно проверять, как обстоят дела в реальности. Подавляющее большинство клиентов оплачивает свои счета. Большинство оплачивает их в срок. Небольшой процент платит с опозданием. И очень немногие избегают вас, не заплатив по счетам. Каждый из нас обжигается, по крайней мере, один раз. Я обжигался несколько раз. Если бы не обжигался, не знал бы, что вам сказать.
Процесс оплаты не так уж сильно отличается от самого рабочего процесса в том смысле, что все начинается с исследования.
Делайте домашнее задание
Сроки оплаты подвластны вам больше, чем вы могли подумать. Первый шаг – понять, что влияет на эти сроки. Проведите свое исследование и обратите внимание на детали. И не забывайте очевидного.
Есть ли у них деньги, чтобы заплатить вам?
В своем стремлении получить проект, под действием магического обаяния клиента и собственного страстного желания заняться проектом вы можете забыть уточнить, действительно ли у них есть деньги, чтобы заплатить вам. Особенно следите за этим, имея дело со стартапами и серийными предпринимателями – людьми, которые специализируются на том, чтобы держать всех на безопасном расстоянии от своих денег. Что само по себе тонкое искусство. Просто убедитесь, что они проделывают это с венчурными капиталистами-мультимиллионерами, а не с вами.
«Мы вот-вот подпишем нашу стартовую (первую, вторую и так далее) сделку» можно перевести как: «У нас нет денег». Как бы вы ни были рады работать с кем-то, не ставьте себя в ситуацию, когда ваша оплата зависит от того, получит ли этот кто-то свое финансирование. Это не ваша проблема. У вас уже есть бизнес, который приходится держать на плаву.
Откуда берутся деньги, чтобы заплатить вам?
Однако наличия денег недостаточно. Деньги должны быть, когда пришло время раскошелиться, и они должны быть предназначены специально для вас. Выделила ли компания бюджет для этого проекта? Крупные организации обычно выделяют бюджет до того, как они выделяют ресурсы. Поэтому, если вам позвонили из GlobalMegaCo, скорее всего, бюджет уже выделен. Но когда вам звонят из Joe’sNewNapkinIdeaStartup, денег может и не быть. Вам предстоит узнать это наверняка. Каким образом? Спросите. Есть два вопроса, связанных с бюджетом, которые вы должны задать по ходу дела: «Каков ваш бюджет?» и «Был ли он утвержден?»
Если вам неловко задавать любой из этих вопросов, вернитесь на первую страницу книги и начните читать заново. Продолжайте, пока вам не станет удобно говорить о деньгах.
Если клиент отказывается отвечать на любой из этих вопросов, у вас проблема. Как правило, это будет первый вопрос, который встанет у них костью в горле. Некоторые клиенты считают, что, если вы своими «уловками» заставите их назвать вам их бюджет, вы привяжете к нему свою цену. И знаете что? Они правы. Если вы скажете мне, что у вас есть 200 тысяч долларов, и мне это покажется уместным, я покажу вам, как выглядит дизайнерское решение на сумму 200 тысяч долларов. Если у вас есть 40 тысяч, я посмотрю, смогу ли я предложить решение на 40 тысяч. Но это будут разные решения. Я не собираюсь брать с вас 200 тысяч за решение, которое стоит 40 тысяч, только потому, что я знаю, что они у вас есть. Но самое бесполезное – придумать решение на сумму 200 тысяч долларов, когда ваш бюджет составляет 40 тысяч. Это пустая трата времени для нас обоих. Так что скажите мне, каков ваш бюджет, и я не буду показывать вам «ауди», раз денег у вас хватает только на «цивик».
Чем с большей неловкостью вы будете вести разговоры о финансах, тем более неловко неопытным клиентам будет отвечать на них и тем меньше опытные клиенты будут склонны доверять вам.
Происходит ли в компании что-то такое, из-за чего финансирование проекта может прекратиться? Или даже она сама исчезнет? Как устроен их бизнес? Опирается ли он на венчурный капитал, доход от рекламы или подписку? Был ли он построен на куче наличных денег, украденных благородными разбойниками век или два назад? Если ваш клиент – стартап с венчурным капиталом, то когда был последний раунд финансирования? Появились ли вы в начале раунда или в конце? Должен ли совет директоров освободить средства?
Кое-что из этого чрезвычайно легко узнать. Черт возьми, большинство из этого они сами вам расскажут, если только вы знаете, как спросить. На самом деле такие вопросы внушают клиенту уверенность в том, что он нанимает кого-то, кто знает, как правильно задать вопрос. Некоторые ответы можно получить из новостей, блогов или благодаря вашим обширным связям. Вы можете не получить всех ответов, но вы можете получить большинство из них. И вы, конечно же, получите больше ответов, чем если бы совсем не спрашивали.
Процесс выплаты по счету
После того как вы установили, что у компании есть деньги, чтобы работать с вами, вы должны выяснить, кто выписывает чек. Это проще сделать в небольших компаниях и невозможно во всех остальных. Но не ждите, пока время платежа пройдет. Делайте это в рамках исследования.
Каков стандартный процесс выплаты по счетам в компании клиента? (Если его нет, это может оказаться хорошо.) Вам нужно посмотреть вебинар, чтобы в этом разобраться?
Помните те фильмы, которые вы смотрели в детстве, где вам показывали, откуда берется молоко? Эти фильмы начинались с крика петуха на рассвете и сцены, в которой фермер Билл идет с двумя ведрами в коровник на встречу с Бесси. А потом вдруг оказывается, что Бесси – это название невероятно сложной аппаратуры, разработанной военными, которая доит тысячу коров одновременно. А фермер Билл сидит в офисе с видом на это сооружение, поместив задницу в кресло Aeron[12], читает Moneyball и следит за панелью управления, которая говорит ему, сколько молока натекло и какая из коров недостаточно эффективна.
Вам растолкуют каждый шаг процесса, проследят путь молока от коровы до котла пастеризации, затем покажут, как его разливают по бутылкам, как их закупоривают крышками, упаковывают в ящики, ставят в грузовик, выгружают в супермаркете, где его покупает мама, а затем, наконец, его пьет некий маленький конопатый мальчик.
Что ж, процесс выплаты по счету примерно такой же. (Не спорьте. Я мог бы вообще провести аналогию с фабрикой клея.) Очень редко, в очень небольших компаниях клиент Билл идет к своему столу, достает чековую книжку, выписывает чек и отдает его вам. Чаще всего ваш счет проходит через фильтр сложного многоступенчатого запутанного процесса, где в любой точке его могут не туда отправить, исказить или вообще потерять, и он никогда не найдет дорогу обратно в ваши немытые маленькие конопатые ручки.
В ваших интересах выяснить, какой именно путь должен пройти ваш счет после того, как вы его выставили, кто контролирует его на каждом перепутье, сколько шагов отделяет вас от бутылочки с молоком, каковы возможные формы оплаты и что может пойти не так. Чем больше шагов, тем больше потенциальных заторов.
Примерно так же, как вы разрабатываете сайты для конкретных людей, а не просто «пользователей», вы не должны ждать оплаты от финансового отдела. Вам нужно постараться получить деньги от Боба, Дороти или Стеллы. До тех пор пока вы относитесь к финансовому отделу как к еще одному безликому процессу, они будут относиться к вам как к еще одному безликому инвойсу. Даже в самой большой и злобной корпорации работают чьи-то мамы и папы. Так подружитесь с ними! Сходите и выпейте вместе по молочному коктейлю!
Структура компании – важнейший фактор
Небольшие компании, как правило, понимают, что другим небольшим компаниям необходимо вовремя получить деньги. И вы с гораздо большей вероятностью будете работать или, по крайней мере, будете знакомы с лицом, которое несет прямую ответственность за выплаты вам. У них даже может не быть особого порядка выплат, и в этом случае возможны два варианта: вы можете убедить их заплатить вам сразу, что я всецело поддерживаю, или ваш счет может преспокойно пылиться на чьем-то столе. Или, если у них существует какой-то свой порядок оплаты, вам нужно всего лишь убедить человека, сидящего через два стола от вас, перенести вас в начало очереди.
У крупных компаний порядок, как правило, менее гибкий, в нем много процедур, он менее прозрачен, и поэтому труднее понять, кто именно отвечает за платеж. Но уверяю вас, что выяснение этого не является невозможным. Даже если вы подружитесь с Бетти из отдела выплат, что непременно нужно сделать, она не сможет повлиять на порядок выплат. Но она может помочь вам в нем разобраться. Она может стать и потрясающим источником маленьких полезных советов, которые помогут ускорить процесс.
Никогда, никогда не идите поверх головы Бетти, чтобы получить свою оплату. Вы нарушили ее мир, и она будет до бесконечности тянуть с вашими счетами. Кроме того, это некрасиво. И если вы надеетесь когда-нибудь снова работать с этим клиентом, между вами и вашими деньгами всегда будет стоять враждебный вам привратник.
Определение условий
Для непосвященных «условия» – это то, что относится к соглашению между вами и вашим клиентом по поводу сроков оплаты. Вы знали, что «условие» и «вокзал» – родственные слова? Потому что в конце концов вам придется спать на вокзале из-за того, что вы согласились на условия, которые не в ваших интересах, и теперь вам нечем платить за жилье.
Условия формулируются в таких чудных терминах, как оплата через 15, 30, 45 и, для особых весельчаков, через 60 дней. (Однажды у нас был клиент, который попробовал уговорить нас на 90. Ему это удалось настолько, насколько вы могли предположить.) Эта цифра означает количество времени, которое может пройти с даты на вашем инвойсе до даты на соответствующем чеке. И чем крупнее компания клиента, тем больше эта цифра.
Вы, наверное, уже поняли, что вам нужна как можно меньшая цифра, вроде 15, чтобы иметь возможность оплатить свои счета, тогда как вашему клиенту нужны цифра побольше, чтобы дольше держать свои деньги в банке, где те приносят прибыль в виде процентов.
Не соглашайтесь на условия, которые вас не устраивают. Продолжайте переговоры. Как всегда, обе стороны попытаются получить лучшие условия для себя. Вы предлагаете 15, они предлагают в ответ 60. Что же вы должны отвечать? 30? Кто вас учил вести переговоры? Стойте на 15. И не моргайте первым. Если вы сразу предложите 30, то в итоге застрянете на 45.
Помните, что они борются за дополнительные 30 дней прибыли. Вы боретесь за то, чтобы остаться в бизнесе. В чем и вы, и они заинтересованы одинаково, так это в том, чтобы закончить их проект. В интересах каждого, чтобы вам заплатили, чтобы вы могли сосредоточиться на работе, а не на финансах. Никогда не соглашайтесь на условия, которые ставят ваш бизнес под угрозу.
Есть и другие вопросы, о которых нужно договориться, помимо сроков оплаты. Иногда много мелких платежей лучше, чем немного больших. Не исключено, что компания может обеспечить вам более выгодные условия оплаты, если ваши инвойсы не превышают определенной суммы. Чем больше проект, тем чаще и на меньшую сумму я предпочитаю выставлять инвойс. В противном случае вы рискуете провести месяцы без оплаты, и каждая возможная отсрочка платежа несет в себе значительно больше рисков. Вам следует избегать сценария «то густо, то пусто».
Остерегайтесь компаний, которые относятся к выплатам вам как к одолжению. Вы предоставляете ценную услугу за справедливую и согласованную плату. Если потенциальный клиент начинает острить на тему денег, уносите ноги, пока дело не зашло дальше. Своим поведением он сообщает вам, что не ценит то, что вы делаете. Такие клиенты не любят платить.
Прежде всего, никогда не соглашайтесь на плохие условия только ради того, чтобы получить работу. Есть кое-что хуже бедности. А именно – бедность и обязательства перед кем-то.
Порядок оплаты
Мы занимаемся особой деятельностью, где принято получать наперед некую сумму, которая называется предоплатой. Это стандартная практика в нашей отрасли, и не позволяйте никому убедить вас, что это неправильно. Для большинства клиентов это не представляет абсолютно никаких проблем. Других это немного отпугивает. Но знаете что? Они просто играют на вашей неопытности.
Любая отрасль, которая должна выделить значительное количество ресурсов для работы на заказ, будь то ресурсы группы сотрудников или индивидуальное время, рискует, и этот риск нужно смягчить предоплатой. Дизайн – работа по заказу. Любой, кто делает что-то специально для вас с учетом ваших потребностей, возьмет с вас часть платы вперед. То, что вы создаете, – не товар, который можно пустить в оборот и продать кому-то другому. Ваш портной; фирма, обслуживающая мероприятие на дому; архитектор; чувак, производящий форму для вашей мини-лиги; торчок, собирающий ваш велосипед на заказ, – все эти люди делают что-то специально для вас. И если вам вздумается исчезнуть, они не смогут продать эти вещи, потому что круг людей, которым они могут понадобиться, либо мал, либо попросту не существует.
Если вы идете к портному, тот снимет с вас мерку, чтобы сшить костюм вам по размеру и из материала, который вы выбрали. (Обратите внимание, как часто я использую аналогии с портным. Это что-то подсознательное.) Если вы решите оказаться мерзавцем и не появиться, чтобы забрать костюм, ему придется искать кого-то не просто одного размера с вами, но и с одним вкусом. Это почти невозможно, и он не будет тратить на это время. Ему придется проглотить костюм. (Не в буквальном смысле, уверяю вас. Кроме того случая, когда у вас действительно странные вкусы.) Чтобы свести свои потери к минимуму и укрепить вашу заинтересованность, он попросит у вас предоплату. Теперь вы оба в игре. Он вложил в костюм свое время и материал, а вы вложили деньги. Если портной умен, то договорится с вами, что еще часть вы заплатите, когда придете на примерку. Таким образом он страхует свое время, потраченное на костюм на разных этапах, и минимизирует возможные потери. Когда костюм, наконец, готов, вы окончательно расплачиваетесь и забираете его. Вы также получите квитанцию, которая в нашей маленькой аналогии является эквивалентом права на интеллектуальную собственность, перешедшего от портного к вам.
Если бы вместо костюма я решил пояснить все это на примере из мореплавания, я бы сказал, что по мере разматывания каната ваш портной вязал на нем узлы. Поэтому канат не смог бы размотаться дальше последнего узла. Нет, серьезно, вам нужен костюм.
Убедитесь, что ваши платежи приурочены к четким вехам. «Когда их будет устраивать главная страница» не является четкой вехой. Приурочьте платеж к событию, которое можно внести в календарь. Клиенты могут намного дольше думать о том, утверждено что-то или нет, чем о том, была ли встреча. Так что если вехой является заключительная презентация дизайна, то счет можно выставлять сразу после встречи. Убедитесь, что вехи находятся у вас под контролем. Если только вы не ответственны за размещение сайта, запуск сайта является ужасной вехой.
Никогда не связывайте этап оплаты с показателями работы. В мире ни в чем нельзя быть уверенным. И даже когда вы правильно провели исследования, дизайн, разработку и испытания, нечто, что абсолютно не в вашей власти, может перевернуть мир с ног на голову. Вы просто не можете нести на себе эту ношу. Сегодня не существует никаких федеральных дотаций небольшим независимым дизайн-студиям, и я не питаю на этот счет ложных надежд.
В компании Mule Design мы разбиваем оплату большинства проектов на три или четыре платежа. Первая сумма должна выплачиваться при подписании контракта. Не начинайте работу без этого. Если начнете, потеряете все рычаги влияния, а это все равно что работать на условиях оплаты через 30 дней. Мы не пойдем на начальную встречу с клиентом, не получив чека с предоплатой. Исключение – работа с крупной компанией или организацией (читай: образовательные и государственные учреждения), где попытка удовлетворить это требование ставит клиента в неоправданно тяжелое положение. В этих случаях мы ждем, пока платеж будет обработан. И мы нечасто так поступаем.
Не стесняйтесь установить штраф за просрочку платежа. И пусть он будет достаточно высок, чтобы вам не пришлось расстраиваться, если компания примет это условие, и пусть его сумма растет с течением времени.
Что делать, когда оплата задерживается
В девяноста процентах случаев задержки оплаты можно избежать, если позаботиться об этом заранее. Так что, если вы взяли в руки эту книгу и сразу открыли ее на этой странице, потому что у вас срочная проблема, подождите секунду. Да, я понимаю, что это срочно. Да, я советую вам немного остыть. Потому что я не хочу, чтобы вы решали проблему с задержкой оплаты на горячую голову.
Первое правило в этом случае – оставаться спокойным. Ни при каких обстоятельствах вы не должны с криком врываться в офис клиента, требуя денег. Или начинать публично жаловаться об этом в Твиттере. Это может показаться правильным решением в какой-то момент, но ни одно из этих действий не приблизит вас к вашим деньгам.
Теперь, когда вы успокоились, вы можете попытаться понять, почему оплату задержали. Насколько ее задержали? И где она застряла? Давайте спокойно проследим ее путь. Позвоните своему клиенту. Напомните ему, что вы ждете оплату и так до сих пор ее не получили. Попросите подтвердить, что деньги перевели. Если вам говорят, что еще не перевели, напомните, что пора, и попросите сделать это сегодня же. Если клиент в одном с вами городе, предложите подъехать или отправить курьера. Получение своих денег стоит потраченных на это 30 долларов.
Если вам говорят, что деньги уже перевели, узнайте подробности: дата, когда были перечислены деньги, номер чека, почтовый идентификационный номер, если таковой существует.
Причина большинства задержек с оплатой – неорганизованность. Причина очень немногих – какая-то серьезная неприятность (кончились деньги). И совсем редких – коварный план (просто не хотят платить). Пока у вас не появились доказательства обратного, давайте предположим, что оплата задержалась из-за неорганизованности. Это самое вероятное объяснение, и это легче всего исправить.
В крупных компаниях существует строгий порядок выплат, но они производят так много платежей, что некоторые могут провалиться в какую-нибудь щель.
У быстро растущих компаний может быть много денег, но они могут запутаться в том, кому и за что нужно платить.
Случай из жизни: однажды я позвонил клиенту по поводу задержки оплаты. Мне сказали, что деньги были перечислены около недели назад, дали мне номер чека и все такое. Я не вполне поверил, но подыграл и попросил отменить этот чек и выписать новый. Они любезно согласились, и я завершил разговор, чувствуя себя мастером переговоров, которым я, вполне очевидно, и являюсь. Так вот, возвращаясь с обеда, мастер переговоров решил проверить почту и, как вы догадались, нашел в почтовом ящике теперь уже отмененный чек.
Что касается платежей, с которыми тянут специально, или случаев, когда кто-то просто ведет себя по-свински, – так вот для этого вам и нужен юрист. Приложите все усилия к тому, чтобы с вами рассчитались добросовестно. И если это не удалось, спустите на них своего юриста. Имейте в виду, что юристу придется платить, но 80 % с бакса все равно больше, чем 100 % дырки от бублика.
Что можно сделать, когда не удается свести концы с концами
Когда экономика дерьмовая, все платят с опозданием. Будьте к этому готовы. Договоритесь о поэтапных выплатах, чтобы каждая выплата была не слишком большой и чтобы промежутки между ними были не слишком велики. Перейдите в режим экономии. Откладывайте как можно больше денег. Сфера клиентских услуг – это территория, где вечно то густо, то пусто.
Наступят времена, когда придется платить по счетам, а у вас не будет наличных. Вы должны этого избегать, насколько возможно, разбивая инвойсы на несколько и сочетая крупные и мелкие. Небольшие проекты, за которые платят быстрее, и большие, за которые платят больше, разнообразят ваш график получения денег так, что у вас будет постоянный поток мелких платежей между несколькими крупными.
Но будут и тяжелые времена. Будьте к ним готовы и договоритесь со своим банком о кредитной линии[13]. Я буду с вами откровенен: банки сокращают кредитные линии по всем направлениям. (На радостях, что мы спасли их задницы от банкротства.) Но если вы владелец бизнеса и вы в хороших отношениях со своим банком – идите в банк и просите, это обыкновенная услуга. На всякий случай попробуйте договориться как минимум на сумму двух платежный ведомостей.
Не вешать нос, дружище
К сожалению, вам придется иметь дело с людьми, которые платят с опозданием. Есть меры, которые можно принять, чтобы свести эту неприятность к минимуму: провести исследование, чтобы убедиться, что вы не ввязываетесь в подобную ситуацию с самого начала, качественно делать свою работу, установить хорошие отношения с клиентом, обзавестись знакомствами в отделе выплат и добиться взаимного понимания по поводу сроков и сумм. Даже тогда что-то может пойти не так и вам нужно будет использовать свое знание ситуации, чтобы отследить платеж. Помоги себе получить свои деньги. Я не могу гарантировать, что вас никогда больше не надуют, но я уверен, что могу помочь вам уменьшить число таких происшествий.
И запомните самое главное: никогда не отступайтесь, когда вам должны денег. Идите и берите свое. Вы их заработали, вы честно вложили труд, и это заслуживает справедливой компенсации. Перестаньте чувствовать неловкость в отношении денег. Это ни очаровательно, ни «порядочно». Вы профессиональный дизайнер, а профессионалам платят.
Я не могу гарантировать, что разговоры с клиентом о деньгах не будут трудными. Я могу даже поручиться, что именно такими они и будут. Если вам страшно, это, как правило, признак того, что вы поступаете правильно. Но я могу обещать, что второй разговор о деньгах будет легче, чем первый, а третий будет легче, чем второй, и так далее. Пока в один прекрасный день вы не поймаете себя на том, что больше не боитесь этого и пишете об этом книгу.
10. Работа с другими людьми
Многое в этой книге посвящено тому, как вам защитить себя от других (а все остальное – как защититься от самих себя). До сих пор мы рассматривали в основном клиентов. За свою карьеру вам придется научиться иметь дело со множеством других людей, если вы хотите заниматься своим делом. Работаете ли вы в одиночку или в команде, умение общаться и слушать окружающих станет ключевым фактором качественной работы.
Вы будете иметь дело с множеством разных людей, движимых самыми различными побуждениями. Я могу дать вам стандартные рекомендации по поводу того, как общаться с клиентом или коллегой. Но в итоге вам придется самим выяснить, как лучше иметь дело с каждым конкретным клиентом и каждым сотрудником.
Для этого понадобится умение слушать, сопереживать и понимать, что движет людьми.
Чтобы установить хорошие рабочие отношения, требуется доверие, самосознание и дисциплина. Вы должны знать, что лично вам нужно от этих отношений и что беспокоит других. Вы также должны ясно представлять себе, каково место каждого в рабочем процессе.
Если вы стремитесь к одной цели, уважаете талант, время и мнение друг друга, понимаете, как использовать возможности друг друга для достижения общих целей, вы добьетесь успеха. Также важно уметь вовремя замолчать. Прямо и откровенно говорите, что вам нужно, и у вас будет больше шансов это получить.
Работа с другими дизайнерами
Сегодня утром я ехал на работу на автобусе. Был час пик, и я оказался плотно зажат между пассажирами на передней площадке рядом с водителем. Другой автобус приближался к нам по встречной полосе. Водители встретились глазами. Каждый из них поднял в приветствии руку, как бы говоря: «Привет, я веду автобус, как и ты». Автобус проехал вперед. Через десять минут каждый из них встретится с другим автобусом и сцена повторится.
Таксисты делают то же самое. Еще они пропускают вперед других таксистов, позволяя тем влиться в движение перед собой, что они никогда и ни за что не позволят сделать простому водителю. И я думаю, что и банкиры обмениваются секретным рукопожатием, сталкиваясь друг с другом в сауне. Прямо как масоны.
Большинство людей в мире связаны профессиональными узами. Достаточно тесными для того, чтобы помахать друг другу при встрече и признать, что они люди одной профессии.
Но дизайнеры – совсем другое дело. Встречаясь с командой клиента впервые, я, как правило, могу сказать, сидит ли с нами за столом дизайнер. Это тот, кто с усмешкой смотрит на меня сверху вниз. Меряет меня взглядом. Возможно, он в этот момент гадает, зачем меня пригласили делать работу, которую он, как ему кажется, вполне способен выполнить сам. Это, конечно, происходит не всегда. Но весьма часто.
Настолько часто, что это должно прекратиться. На протяжении своей карьеры я слышу одну и ту же жалобу почти от каждого дизайнера, которого встречаю на своем пути: «Никто меня не ценит». И в этой книге я указал на множество причин, почему это может быть действительно так и почему вы сами виноваты во многом. И как в ваших силах это исправить. И я говорю все это с любовью в сердце – к вам и к нашей общей профессии. Но пока вы не начнете относиться к себе с уважением, не ждите этого от других. Пока дизайнеры не перестанут относиться друг к другу как злобные соперники в духе какого-нибудь отвратительного реалити-шоу, не сделают взаимную поддержку нормой жизни, нельзя ждать от других, чтобы вас принимали всерьез.
Пока вы не прекратите ставить друг другу подножки, вас точно никто не примет за водителя автобуса.
Лучше вместе
Работа с другими (талантливыми) дизайнерами делает вас опытнее и имеет большое значение для вашего профессионального роста, особенно в начале вашей карьеры. Нет лучшего способа узнать свое ремесло, чем смотреть, как им занимается кто-то другой. Но даже на следующем этапе карьеры постоянный контакт с тем, кто говорит с вами на одном языке, позволит вам обоим совершенствоваться в профессии. Черт побери, иногда достаточно знать, что с вами в комнате еще один дизайнер, чтобы удержаться от халтуры.
Работа с дизайнерами, которые с вами не согласны, лучше, чем работа с такими, которые согласны во всем. Первые заставят вас отстаивать каждое решение! А это значит, что вы научитесь приводить по-настоящему железные аргументы и делать по-настоящему хорошую работу. Если вы не можете заставить сидящего рядом с вами коллегу, с которым вы каждый день обмениваетесь шутками, принять вашу работу, вы точно не сможете заставить ее принять требовательного клиента.
Критика коллег
Мнение коллег о вашей работе – совсем не то что отзывы клиентов. С коллегами вы говорите на одном языке. Это менее официально, но в то же время требует большего напряжения. В конце концов, это люди, которые знают вас лучше, чем клиенты. Может быть, вы работаете в одном и том же пространстве целыми днями, может быть, вы встречаетесь после работы и что-то показываете друг другу. Вы не против рассказать о своих неудачах, об упущенных проектах и поделиться сомнениями. В то же время это люди, которые видят, когда вы ошибаетесь. Они могут не только сказать вам, что что-то не работает, но и объяснить почему, и даже подсказать, как это исправить.
Вы должны этим воспользоваться.
Возможно, это побочный продукт моего собственного старения, но в последнее время я заметил, что стараюсь уходить от критики. «Критика» – слово, которое само по себе заставляет дизайнеров строить эту свою столь непривлекательную обиженную мину. Как смеете вы критиковать то, что было с любовью создано тем, кто руководствовался столь чистыми намерениями? Зачем такая суровость? Мы представляем свою работу в столь возвышенных тонах, что даже намек на косой взгляд может раздавить маленькие хрупкие косточки, на которых держатся наши проекты. Мы поддерживаем друг друга и похлопываем по плечу (нежно!) за то мужество, которое потребовалось, чтобы вывести наши любовно продуманные пиксели на экран для тех, кто умеет ценить лакомство.
Мало того что мы забыли, как использовать серьезные инструменты, но мы путаем навешивание полок из IКЕА с изготовлением мебели.
«Но я вложил в это столько труда!»
До того как появился «весь этот дизайн», я имел удовольствие разочаровать своих родителей, трудолюбивых иммигрантов, поступив в художественную школу. Нас учили самовыражаться, вкладывать душу, развивать свой словарный запас и читать чудовищные произведения французской литературы. А раз в неделю мы собирались вместе и критиковали работы друг друга. Мы выставляли все эти сугубо личные артефакты, в которые якобы вложили душу, и весь день изощрялись в придумывании наиболее жестоких критических разборок. Мы потрошили друг друга. Не имело значения, принадлежала ли работа вашему другу или кому-то, с кем вы не были знакомы. Задача была двоякой: развить навыки критического мышления и нарастить толстую кожу.
Но в том доме ужасов были правила. Можно было говорить все что угодно о самой работе, об усилиях, потраченных на нее, о мастерстве исполнения, но, если вы допускали личный комментарий об авторе, все в помещении замирали. Вас просили покинуть занятие. Конкретного человека нельзя было критиковать. Если вы доводили кого-то до слез, что происходило несколько раз в день, то это происходило потому, что кто-то был плохим художником, а не плохим человеком.
Теперь заметьте, я не пытаюсь установить связь между искусством и дизайном. Между этими понятиями пропасть: одно из них – корпоративный инструмент бизнеса для манипуляции бедными, а второе – дизайн. Но существует связь между теми, школьными, критическими отзывами и критикой коллег. Прошло несколько месяцев, и с критикой в художественной школе что-то произошло. Во-первых, кое-кто ушел. Тяжело, когда вашу работу регулярно критикуют. Но тем, кто остался, работа стала удаваться лучше. Улучшилась и способность критиковать. К концу года не только мы работали лучше, но и наши навыки критического мышления заострились, как ножи.
Простите за аналогию с искусством. Давайте вернемся в офис.
Я соглашусь с тем, что идти каждый день на работу, чтобы выслушивать критику коллег, не очень приятно. И так, конечно, дело не пойдет, если только вы не установите ряд основных правил. Дело пойдет, если все участники процесса уважают друг друга. Дело пойдет, если соблюдаются приличия. Вы должны говорить о работе, а не о человеке, который ее сделал. И вы должны понимать, что все, кто принимает участие в критике работы, действуют как в интересах проекта, так и в интересах дизайнера. (Если это не так, у вас большие проблемы.)
Начните с четкого определения целей, которые вы преследуете. Обсудите, удалось ли их достичь, и насколько хорошо это было сделано. Даже хорошую работу можно улучшить. Нельзя ставить перед собой цель выполнить что-то просто приемлемо. Также нельзя ставить перед собой цель много работать над чем-то. Цель всегда состоит в том, чтобы сделать все как надо. (Не путайте понятия «работать много» и «делать как надо!»)
Как человек, которого критикуют, вы должны понимать, что это отзыв не о вас, а о работе. И вы должны быть открыты хорошим идеям, которые родились не в вашей голове. Защите своей работы должна уравновешивать открытость лучшим идеям, а чтобы этого добиться, требуется время. Чтобы позволить другим помочь улучшить вашу работу, нужны уверенность в себе, ум и беспристрастность. А чтобы не позволить, нужно всего лишь иметь упрямую башку.
Никакого злобного соперничества
Воображаемая (или реально существующая) конкуренция отравляет рабочие отношения между дизайнерами.
Работая над заказами, мы часто оказываемся в ситуациях, когда в команде клиента есть свой дизайнер. Вы будете удивлены, как часто от нас скрывают факт его существования. Я не совсем понимаю, кого клиент пытается защитить таким маневром: нас, дизайнера или, что наиболее вероятно, самого себя.
Нас часто приглашают после того, как была предпринята попытка сделать эту работу своими силами. Это сложная ситуация для всех. Штатный дизайнер может воспринимать как угрозу то, что теперь кто-то другой отвечает за работу, которую он не смог сделать. (Скорее всего, ему для этого не хватало внутренней поддержки.) Иногда штатный дизайнер настаивал на том, что не нужно нанимать команду извне, и проиграл в этом споре. Это тоже неловкая ситуация.
Забавная история. Как-то раз мы уже около месяца работали над проектом для одного клиента. Переделывали их сайт. Я сижу в офисе клиента, и мы обсуждаем кое-какие новые идеи. Я упоминаю конкретный процесс, который рассматриваю.
– Не похоже ли это на то, что некоторое время назад придумал Сэм?
– Кто такой Сэм?
– Это дизайнер, который несколько месяцев занимался этим проектом. Кое-что придумал. Но потом кое-что поменялось.
– Могу я поговорить с ним?
На следующий день я иду разыскивать этого Сэма, пытаюсь его разговорить. Он копается у себя на столе и выуживает полный набор процессов и схем страниц для того продукта, над которым мы работаем. И там оказывается несколько очень хороших идей. Короче говоря, мы вовлекли Сэма в работу, и многое из того, что мы в итоге создали, уходило корнями в его модель. Вместо того чтобы изобретать решение с нуля, мы использовали его знание продукта и идеи, которые он уже изучил, и разработали их лучше, чем каждый из нас мог бы сделать это по отдельности.
Но то, что мы узнали о его существовании, было чистой случайностью.
Если вы кого-то обслуживаете, обязательно найдите штатных дизайнеров клиента. Их знание процесса изнутри станет потрясающим ресурсом для того, кто пришел извне. Если вы штатный дизайнер и ваша компания наняла команду дизайнеров, идите им навстречу. Их статус аутсайдеров позволит им работать, игнорируя корпоративную политику. Усмирите гордыню. Вы оба можете делать что-то такое, чего не могут другие. Вместе вы сильнее, чем по отдельности.
Сэм мог бы прийти в ярость от того, что кого-то другого пригласили работать над проектом, для которого у него уже были отличные идеи. Мы могли бы насторожиться оттого, что Сэм не только проделал всю подготовительную работу, но и мыслил в одном с нами направлении. Вместо этого оказалось, что мы одинаково понимаем проблему, и согласились решить ее вместе. Не говоря уже о том, что компании была достаточно гибкой, чтобы позволить нам сделать это.
Если вас посадили вместе работать над проектом или вы случайно обнаружили, что работаете над одним проектом, вам лучше объединиться во имя общей цели, чем конкурировать за внимание и ресурсы.
Мой первый арт-директор
Чаще всего, однако, описанная выше ситуация имеет иное продолжение. Дизайнер – это сводящее с ума сочетание соперничества и неуверенности в себе. На каждую историю, которую я могу рассказать о ком-то вроде Сэма, у меня найдется десять историй о том, как я пришел в офис клиента и застал его рассматривающим конкурирующий макет, сделанный штатным дизайнером. И я охотно признаюсь, что до того, как я поумнел, я и сам разрабатывал конкурирующие макеты, когда мой собственный босс нанимал дизайнеров извне. Зачем я это делал? Все просто. Я чувствовал, что я был лучше тех, кого нанимали. И, что еще более важно, я боялся, что окажусь хуже.
Как и все животные, мы жаждем признания. Мне было все равно, что мой босс думал о тех других дизайнерах до тех пор, пока обо мне он был лучшего мнения, чем о них. Мне очень повезло встретиться с дизайнером по имени Мэтт в начале моей карьеры. Мэтта пригласили сделать годовой отчет, подготовить который, по мнению нашего босса, я не был готов. (Кстати, тупица, я бы сам великолепно справился!) С того момента, как он вошел, я начал злиться. Он это чувствовал – мне не очень хорошо удается скрывать свое раздражение. Так вот, в один прекрасный день Мэтт приглашает меня на обед, и мы начинаем говорить о дизайне. Он расспрашивает меня о компании и представляет на мой суд свои идеи для годового отчета. И вот уже мы работаем вместе. Он дает мне задания. Мы даем друг другу отзывы. Он был моим первым арт-директором во всех смыслах. И он объяснил мне, чего можно достичь, идя к одной цели, вместо того чтобы пытаться вредить друг другу.
Так что теперь, когда я встречаю дизайнера, оказавшегося в ситуации, в которой раньше был сам, я иду на контакт. Как это сделал Мэтт. Мы все звенья в непрерывной цепи нашего общего ремесла. Мы несем ответственность за то, чтобы эта цепь оставалась крепкой. За то, чтобы к ней добавлялись новые звенья.
Ведите себя так, будто в ваших силах улучшить отношения с другими дизайнерами, и обычно это так и есть.
Правила работы с другими дизайнерами
Уважение. Вы не можете работать с людьми, которых не уважаете. Но я боюсь, что слишком часто мы сами решаем не уважать кого-то просто потому, что их идеи, взгляды и подход к проблеме отличаются от наших. А это значит, что мы сами себя надуваем, лишая себя возможности решить проблему новым (или старым!) способом. Всегда можно чему-то научиться, работая с другим дизайнером, будь то убеленный сединами ветеран или новичок.
Помните графических дизайнеров, над которыми мы когда-то смеялись? Так вот, веб-индустрия наконец-то достигла того этапа, когда все, что те знали о разметке, теории цвета и полиграфии, стало актуально. Мы не изобрели ничего нового в дизайне. Наши технологии еще не доросли до всех его возможностей.
Достигнуть мастерства в любимом деле означает иметь достаточно уверенности в себе, чтобы оценить свои возможности, достаточно скромности, чтобы признать свою некомпетентность, и мужество, чтобы уважать тех, кто замечает наши ошибки.
Четкое разграничение функций. Чтобы работать вместе, не спотыкаясь друг о друга и не дублируя действий друг друга, нужно четко распределить функции. Решите, кто за что отвечает. Решите, как будет работать обратная связь. В зависимости от обстоятельств, возможно, нужно будет установить порядок связи с клиентом. И да, одному из вас, возможно, придется руководить. (Подробнее об этом позже.)
Помните водителей автобусов в начале этой главы? Насколько хорошо, по вашему мнению, им удалось бы ладить друг с другом, если бы они решили сесть за руль автобусов друг друга, потому что им показалось, что у них получится лучше?
Как бы это ни было тяжело, но, как только вы решили, что другой дизайнер отвечает за определенную часть задачи, вы должны доверить ее ему целиком. Общайтесь друг с другом чаще. Обсуждайте работу друг друга. Если его работа ужасна, скажите ему об этом и вместе разработайте другие решения. Но ни в коем случае не преподносите другому дизайнеру «сюрприз» в виде собственного варианта того, за что он отвечает. И поверьте мне, как человеку, который работает с другими дизайнерами, – иногда бывает очень-очень трудно не взять у них из рук мышку. Бывает, я точно знаю, как что-то можно исправить, и мы это обсуждаем, и моя рука начинает медленно ползти к их мышке. Но это неудачный ход, неуважительный по отношению к другому. Это упущенная возможность чему-то его научить. И прежде всего это значит, что вы не доверяете своим навыкам обратной связи настолько, насколько доверяете своим навыкам исполнения.
Цели проекта – на первом месте. Чья это была идея? Кому какое дело, если это хорошая идея. Если вся команда сможет сплотиться вокруг общей цели, вероятность достижения этой цели увеличится в геометрической прогрессии. Когда мы тратим время на обсуждение того, принадлежала ли идея адаптации перехода Джиму или Бетти, мы не занимаемся осуществлением этой идеи. Важно то, что у нас есть хорошая идея.
Работаете ли вы с другими дизайнерами из вашей команды или с дизайнерами из команды клиента, о вас в конечном итоге будут судить по успеху проекта в целом, а не по вашим личным достижениям. Так зачем же позволять самомнению и мелочности портить себе праздник?
Вы можете научиться тешить свое самомнение по-семейному: празднуя завершение успешного проекта вместе со всеми.
Когда я оглядываюсь на проекты, над которыми я работал, вспоминаются те из них, на которых люди успешно сотрудничали, а не те, где выделялись отдельные идеи и достижения. И нимб успешного проекта имеет обыкновение сиять над всей командой.
Помните, что Джордан не получил ни одного кольца[14], пока не научился передавать пас и привлекать к игре своих товарищей по команде. Как только он этому научился, он получил шесть колец.
Не садитесь за руль чужого автобуса. Время от времени у нас появляется новый потенциальный клиент, который говорит нам, что хотел бы нанять нас, потому что не доволен работой фирмы, с которой в данный момент сотрудничает. Либо он как раз «разрывает отношения» с этой фирмой.
Либо не доволен работой нынешней фирмы и хочет, чтобы мы пересмотрели ее работу. Мы отказываем таким клиентам. И вы должны им отказывать. Никогда не наступайте на работу другого дизайнера. Все, что вы скажете о работе той фирмы, будет использовано против нее. Одно дело честно соревноваться за работу над проектом, и совсем другое – способствовать чьему-либо увольнению.
Если клиент не доволен нанятой фирмой, пусть сам это и расхлебывает. Вы же оставайтесь в стороне от этой каши.
То же самое относится к безобразной практике обнародования своей версии дизайна, который только что был запущен. Безусловно, вы можете его критиковать. Пишите о том, что работает и что не работает, но имейте в виду, что другой дизайнер работал в условиях ограничений и корпоративной политики, о которых вы можете не знать. Так что изложите свои мысли как пользователь или даже как пользователь, который также является дизайнером.
Но найти время, чтобы переделать их работу и публично обнародовать ее, самодовольно и мелочно. (Да, это случилось со мной. Да, я до сих пор злюсь на себя.)
Будьте едины. Или мне придется на вас наорать.
Но погодите, одних дизайнеров не хватит, чтоб сделать дело, верно? Давайте познакомимся кое с кем из остальных.
Эти остальные люди в офисе
Работать с другими людьми просто: выясните, чего они хотят, и убедитесь, что они понимают, чего хотите вы. Все остальное – небольшие погрешности.
Несколько лет назад, когда моя компания была в младенческом возрасте, я натурально подсел на одну телепередачу на канале «Дискавери» (канал, по которому показывают обезьян с молотками) под названием «Дом-монстр». Суть передачи в двух словах: прораб Стив собирает группу подрядчиков, каждый из которых имеет определенную специальность, и вместе они должны за неделю полностью переделать часть чьего-то дома. В течение недели подрядчики препираются. Но каким-то образом в конце им всегда удавалось завершить работу, и владельцы дома приходят либо в восторг, либо в ярость от того, что в гостиной у них теперь огнедышащий фонтан, а на месте газона теперь ров.
Но больше всего в этой передаче мне нравилось (по крайней мере, имея в виду нашу с вами сегодняшнюю беседу) самое начало. Прораб Стив собирал всю свою команду, и они начинали обсуждать, что можно сделать. На этом этапе все работали сообща. Плотник предлагал разводной мост на заднем дворе, генеральный исполнитель заводил речь о том, как это осуществить, разрушив при этом 75 % несущих стен дома, а электрик прикидывал, сколько электроэнергии придется украсть у соседей, чтобы это заработало.
Тогда я сказал Эрике, моему партнеру: «Вот как надо работать! Мы должны привлечь к проекту всех с самого начала».
И именно так мы и работаем. В начале каждого проекта все члены команды собираются вместе и подают идеи. В помещении накапливается фантастическое количество энергии, когда мы одновременно обсуждаем, как организовать, спроектировать и построить что-нибудь. Затем мы смотрим, заставит ли нас чья-то идея выйти за рамки бюджета или не уложиться в срок, тогда как наш ведущий исследователь подсказывает нам, что никто не захочет иметь сайт с огнедышащим фонтаном.
Таким образом, когда мы все отправляемся заниматься каждый своей работой, мы помним о том, что вместе собирались строить.
Я работал во многих компаниях, где мне на стол бросали уже полностью готовые схемы страниц и в качестве свершившегося факта отправляли разработчикам макеты, которые те зачастую видели впервые, и я могу сказать вам, что это не работает!
Если вам повезло работать в кабинете, где сидят дизайнеры всех специальностей, необходимо использовать их в полной мере. Работайте вместе. С самого начала и регулярно. Разделяйте неудачи и успехи друг с другом. Но я гарантирую, что, если вы найдете людей, с которыми сработаетесь, успех перевесит неудачи.
В зависимости от того, где вы работаете, у вас в офисе может быть множество других людей. Даже если вы работаете в одиночку в своей квартире-студии, вам, несомненно, приходится взаимодействовать с другими людьми (другими мастерами!) в течение дня.
Мы уже подробно обсудили клиентов, равно как и адвокатов и, конечно же, других дизайнеров. Но веб-дизайн – сложная вещь. В нем много компонентов. И все эти компоненты требуют мастеров своего дела.
Если вы работаете в небольшой компании, один и тот же человек может выполнять многие функции. Если вы работаете в крупной компании, каждая из этих функций может быть разбита на скучнейшие «подфункции».
Но так или иначе, все, с кем вы работаете, также отвечают за успех проекта и заслуживают вашего уважения.
Руководители проектов
Вы знаете, что самое классное в руководителях проектов? То, что они руководят проектами. Они следят за тем, чтобы все было вовремя и в рамках бюджета. Они распределяют ресурсы и следят, чтобы вы работали над тем, над чем должны работать. Они делают это, тщательно выстраивая всю структуру проекта. Они тратят уйму времени на сложные расписания, которые обеспечивают завершение проекта в срок, и, когда все сдвигается, они переделывают все заново.
Так же как вы несете ответственность за качество проекта, руководитель проекта несет ответственность за своевременное его выполнение. И с максимальным количеством прибыли. Это не означает, что вы оба не должны заботиться о работе другого. Это означает, что каждый отвечает за свою часть. Это часто приводит к напряженности, так как ваша основная цель – сделать работу хорошо, а основная цель руководителя проекта – сделать работу в срок. В принципе, так и должно быть. Каждая из сторон стремится добиться того, за что отвечает, и, борясь друг с другом, вы имеет шанс представить отличную работу в срок.
Руководитель проекта также служит для вас голосом клиента. Он следит за тем, чтобы требования клиента были учтены, и отвечает за повседневное общение с ним.
Руководитель проекта – не ваша мама. Он может быть мамой проекта, но не вашей. Он не обязан руководить вами за пределами того, что имеет отношение к проекту.
Самый лучший способ работы с руководителем проекта – ясно понимать, за что каждый из вас отвечает, и держать его в курсе работы над проектом. Не тяните бесконечно, чтобы сообщить руководителю проекта о проблеме. При малейшем намеке на срыв сроков поставьте его в известность. Помогите ему помочь вам, дав ему время решить эту проблему с клиентом.
Иной раз вам кажется, что вы и руководитель проекта работаете в противоположных направлениях, но это не так. Вы стремитесь к той же цели, просто у вас разные способы ее достижения.
Вы также можете облегчить ему (и, соответственно, себе) жизнь, сократив «творческий» процесс. Реально оценивайте время, придерживайтесь сроков, понимайте масштабы. Будьте человеком, на которого можно рассчитывать.
Исследователи
Хороший исследователь проследит за тем, чтобы вы не настроили домов с подвалами в зоне наводнения. Исследователи проводят беседы с командой клиента и с потенциальными пользователями. Они рассматривают аналитические показатели клиента. Их работа заключается не в том, чтобы сказать вам, что проектировать (в конце концов, ни один исследователь не мог сказать Генри Форду, что люди хотели ездить на автомобилях). Но хороший исследователь мог бы сказать ему, что людям нравится передвигаться с большей скоростью.
Подобно тому как руководитель проекта служит голосом клиента, исследователь служит голосом пользователя. Хороший исследователь будет непосредственно общаться с теми людьми, для которых предназначена ваша работа, и выяснит, каковы их привычки и склонности. Хорошее исследование бесценно для выбора верного пути.
Следует завести привычку как можно чаще присутствовать на таких интервью с потребителями. Это даст вам гораздо лучшее представление о тех, для кого предназначен ваш дизайн.
Успех любого проекта зависит от того, какой отклик он найдет у своей целевой аудитории. И ваш исследователь – это ваша способность понимать эту аудиторию. Обращайтесь с ним хорошо.
Информационные дизайнеры
Информационный дизайнер или информационный «архитектор» – одна из дизайнерских специальностей. Возможно, вы как раз им и являетесь! (Реплика в сторону: я ненавижу термин «информационный архитектор», это позорное словосочетание вроде «роман-комикс». Дизайнер – это дизайнер.) Он определяет структуру: как все устроено, как добраться из точки А в точку Б, систематику, принципы организации, категории и другое. В целом он определяет, где что находится и как до этого добраться.
Информационные дизайнеры конкретизируют структуру и основополагающие принципы сайта, то есть чертежи (отсюда и слово «архитектор»). Они, как правило, поддерживаются каркасами, также называемыми схемами страниц.
Клиент должен утвердить основную структуру сайта в виде голого каркаса до презентации. Таким образом мы получаем согласие клиента на различных этапах пути, и разногласия могут возникнуть только в пределах последнего полученного согласия. Это как завязывание узлов на канате.
Это не означает, что дизайнер, разрабатывающий визуальную часть, прохлаждается до тех пор, пока информационный дизайнер не получит добро. Лучше всего, когда обе стороны как можно теснее сотрудничают, придумывая варианты, а затем принимаются каждая за свое. Решаем вместе, исполняем порознь.
За годы своей карьеры я работал в разных местах, где веб-дизайнеры творили, не снимая наушников и не позволяя никому себя беспокоить, а затем бросали на мой стол около сотни прототипов сайтов. Выглядеть они могли по-разному: от карандашных набросков до полноценных макетов. Затем дизайнер с головой окунался в следующий проект. Процесс этот известен как «каскадное проектирование». Потому-то вам и хочется засунуть такого человека в бочку и бросить в настоящий водный каскад.
Мой любимый метод работы с информационным дизайнером – расположиться перед большой доской и схематично изобразить то, над чем мы вместе работаем. Чем раньше вы начнете совместно разрабатывать решения, тем удачнее будет проект. А доски позволяют легко и быстро вносить изменения. Мы делаем много фотографий. Рано или поздно вам придется вернуться назад и документировать весь этот материал для клиента. Но чем больше вы советуетесь друг с другом и обсуждаете все в процессе, тем вероятнее, что вы придете к хорошему решению, с которым оба будете согласны.
Кто отвечает за макет? Решим эту проблему раз и навсегда
Каждый день по всему миру, возможно и сейчас, когда вы читаете эти строки, некий дизайнер делает презентацию схем связей (страниц), или прототипов, клиенту. Схема страниц – это страшно запутанная вещь для того, кто не обучен в этом разбираться. Запутанная даже для тех, кто управляет сайтом. (Видели когда-нибудь схему электропроводки холодильника? Тем не менее вы суете в холодильник руку много раз в день.)
И словно показ очень запутанного документа уже сам по себе не достаточное наказание, мы добавляем самую большую ложь, которую только можно сказать клиенту: «Это не подра-зумевает реальное расположение блоков».
Чтоб мне провалиться! Как его можно не подразумевать?
Это обычно делается, чтобы оставить достаточно свободы действий дизайнеру визуальной части, который появится позже и будет иметь возможность все передвинуть и организовать пространство, чтобы приступить к своей работе. Что, кстати говоря, мы просто обожаем. Однажды я работал с информационным дизайнером, который орал на меня за то, что я «все передвигаю»! (Его уже нет с нами. Я имею в виду в нашей отрасли. Состава преступления не было обнаружено.) Мы по эстафете передае эту проблему клиентам. Но клиента нельзя просить игнорировать самое очевидное, что предстает перед его глазами, – организованное пространство! Подумайте о том, сколько времени мы сэкономим на собраниях, если перестанем постоянно повторять эту глупую фразу.
В течение многих лет мы пытаемся придумать способ заставить реку течь в гору, и что получается в результате, вы и сами поняли из моей метафоры. Так позвольте макету быть макетом. Пусть дизайнер визуальной части и информационный дизайнер работают вместе с самого начала. Пусть они придут к согласию по поводу основной сетки, потенциального макета, размещения основных функций и прочего. И пусть каждый развивает и то, и другое, и третье по мере продвижения проекта так, чтобы все понимали, что происходит.
Поэтому, когда вы кладете перед клиентом нечто, вы можете сказать примерно так: «Вот примерный набросок макета, который мы вместе продолжим разрабатывать».
Так кто же отвечает за макет? Вы все. Можно теперь перестать спорить по этому поводу? Это утомительно.
Разработчики
Если вы веб-дизайнер, то должны знать, как писать программы. Однако если, как и я, вы можете позволить себе роскошь работать с отличнейшими разработчиками, то можете обнаружить, что ваши практические навыки немного заржавели, даже если вы следили за всеми невероятными и удивительными новинками в нашей области в течение последних нескольких лет.
Из всех моих сотрудников в офисе теснее всего я сотрудничаю с разработчиками, потому что до тех пор, пока мы не начинаем писать программы, мы просто рисуем картинку сайта. Мы работаем в довольно быстром темпе в унисон. Я не передаю им куски на разработку, мы вместе работаем над теми частями, которые требуют совместных усилий. Чем быстрее мы доберемся до кодов, тем скорее мы сможем начать их пересматривать.
Читать бесплатно другие книги:
