Год с Питером Друкером: 52 недели тренировки эффективного руководителя Мачиариелло Джозеф
В 2008–2010 годах мне посчастливилось работать с отцом Беном Белтраном, основателем торговой сети «Э-Веритас» (E-Veritas Trading Network) в городе Манила, Филиппины, когда он организовывал сеть электронной торговли с помощью и для людей из Базовых духовных сообществ (БДС, Basic Ecclesiastical Communities) в районе манильских трущоб, Тондо. Б. Белтран создавал свою сеть, чтобы привлечь жителей Манилы к массовым заказам, закупкам, доставке и распространению свежей пищи, а также чтобы обеспечивать их этой свежей пищей каждый день и по более низким ценам по сравнению с местными магазинами. В процессе организации сеть E-Veritas готовила и обучала «работников умственного труда» для выполнения действий, связанных с электронной торговлей: прием заказов, сбор данных по заказам, размещение заказов у проверенных поставщиков, распределение продуктов питания между заказчиками и управление финансовыми операциями. Кроме этого, работников готовили к управлению инфраструктурой организации. Отец Белтран и его команда обучали электронной торговле и создали сеть поставщиков, при этом изучая и передавая своим сотрудникам знания об основных принципах лидерства и менеджмента. Никакая коррупция в правительстве не сможет отнять этого у работников, потому что знания уже живут внутри и перемещаются вместе с этими людьми. E-Veritas создает человеческий капитал среди тех, кто был в самом низу экономической и общественной пирамиды, так что эти люди могут быстро развиваться и избежать бедности.
E-Veritas (или «экономическая правда») организована как «коммерческая структура с морально-нравственной миссией», чтобы улучшить экономическое и социальное благополучие жителей района Тондо. Она подчиняется совету директоров как обычная акционерная компания. Однако в дополнение к доходу от своей коммерческой деятельности E-Veritas принимает взносы от меценатов во всем мире, которые заняты микрофинансированием, борьбой с бедностью и распространением экономического развития.
Морально-нравственная цель этой компании ясна. Смоки Маунтин в районе Тондо города Манилы – это свалка мусора{5}, выделяющая ядовитые испарения. Мусорщики весь день ищут на тлеющей горе еду и предметы первой необходимости. Отец Белтран был священником для 25 тысяч таких мусорщиков. Многие сотрудники E-Veritas были набраны из их числа и затем обучены информационным технологиям и менеджменту, чтобы осуществлять работу в сети электронной торговли.
В результате взаимодействия отца Белтрана с Высшей школой менеджмента последипломного образования Питера Ф. Друкера и Масатоши Ито{6}, а также сочувствующими благотворителями ему удалось собрать средства на проектирование и сооружение завода по очистке воды, который помогает обеспечивать чистой водой жителей района.
Все больше и больше данных свидетельствует, что благодаря сочетанию образования и менеджмента E-Veritas стала организацией работников умственного труда, поднимающей людей с экономического и социального дна. Она дает рабочую модель развития сегментов рынка для развивающихся стран. Но прежде чем возникнет такая экономическая единица, как E-Veritas, должна быть проведена долгая и кропотливая работа по организации сообщества, потому что прежде, чем организация будет готова для обучения и менеджмента{7}, должно возникнуть нечто похожее на БДС или местные советы по общественной деятельности. Преимущество БДС в том, что они защищены от коррупции в правительстве поддержкой кардинала Филиппин, епархии Манилы.
Корпорации, ведущие бизнес в мировом масштабе, могут помочь защитить местное население от коррупции и вовлечь его хотя бы в небольшую экономическую активность. Мы рассмотрим это ниже.
I. Текст
Наши традиционные теории развития пока полностью терпят крах. Пятьдесят лет назад я был советником у первых двух президентов Всемирного банка: Юджина Мейера в 1946 году и Джона Дж. Макклоя в 1947-м. Мы считали, что развитие создают инвестиции. Однако это воззрение было ошибочным. Иначе Египет достиг бы сейчас уровня Японии. Между инвестициями и развитием существует обратно пропорциональная зависимость.
Исключение: Корея и инвестиции в образование
Развитие Южной Кореи после корейской войны, возможно, самый удивительный случай, когда инвестиции стали импульсом к развитию. Я видел разруху в Японии, России и Германии, [но считаю, что] в послевоенной Корее все было бесконечно хуже. Во время корейской войны каждый раз, когда Север наступал на Юг, после отступления солдаты убивали всех мужчин, оставляя только женщин и детей.
Президент Дуайт Д. Эйзенхауэр предложил стратегию развития с приоритетом в сфере образования. Около 200 тысяч корейских студентов приезжали в страну ежегодно за счет США. Подавляющее большинство возвращалось в Корею с исключительно высоким уровнем высшего образования.
Сейчас в Корее есть своя высшая школа. И хотя японцы преследовали миссионеров и даже однажды расстреляли 5000 человек, было очевидно, что прогресс не сдержать. Поэтому миссионеры, миссии и высшее образование стали приемлемыми. А значит, обучение корейцев заложило основы той Южной Кореи, которая 20 лет спустя практически стала одной из ведущих экономических держав мира. Миссии и образование сыграли ключевую роль в развитии [Южной] Кореи. В каждом городе страны есть католический или протестантский университет.
Ислам стал провалом для экономического развития. Во всем исламском мире только в Индонезии существует предпринимательство. Только те страны, в которых сильно китайское национальное меньшинство, получили хоть какое-то развитие. Например, Индонезия и Малайзия. Опять же дело в образовании. Для китайцев оно приоритетно.
Питер Ф. Друкер. Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации. 5 февраля 2002 года. С. 1.
II. Размышления
Менеджмент становится основным ресурсом в развитых и развивающихся странах. Эффективнее распределить ресурсы по обучению руководителей и будущих руководителей в развивающихся странах, чем оказывать им финансовую помощь.
1. Образование как двигатель корейского экономического развития
За 20 лет – с 1950-х, когда закончилась американская оккупация Японии, по 1970-е – Япония стала второй экономической державой в мире и лидером в области технологий. Когда окончилась корейская война в начале 1950-х, Южная Корея была разрушена больше, чем Япония за семь лет до этого. А Корея всегда была отсталой страной, особенно в связи с тем, что японцы в течение 35 лет оккупации систематически подавляли в ней предпринимательскую деятельность и высшее образование. Но, используя высшие школы и университеты США для обучения способных молодых людей, а также импортируя и применяя принципы менеджмента (курсив мой. – Дж. М.), Корея стала высокоразвитой страной всего за 25 лет.
Питер Ф. Друкер. «Посткапиталистическое общество» (Post-Capitalist Society), 1993. С. 44.
2. Центр информационного общества
«Образование станет центром инормационного общества, а обучение – его ключевым институтом».
Согласно истории, ремесленник, обучившийся торговле, после пяти-семи лет ученичества, к 18–19 годам, усваивал все, что ему когда-либо понадобится за всю его жизнь. Работа нового образца требует продолжительного формального обучения и способности к применению теоретических и аналитических знаний на практике. Такая работа предполагает другой подход и склад ума. Помимо иных качеств от работника требуется постоянное обучение, чтобы предотвратить «моральное устаревание».
Какие же знания нужны всем? Что значит «качество» в образовании? Все это, в силу обстоятельств, станет центральным вопросом информационного общества и главной политической проблемой. На самом деле нет ничего фантастического в том, чтобы предполагать, что получение и распространение формальных знаний займет место в политике информационного общества, место, которое два или три века, то время, которое мы стали называть «эпохой капитализма», занимали приобретение собственности и обретение дохода.
Питер Ф. Друкер, 9 мая. Центр информационного общества (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
Менеджмент, который посвящает себя и свое дело развитию человека, сможет создать организацию, которая будет долго существовать на рынке, потому что по мере собственного роста ее сотрудники будут улучшать свои управленческие и предпринимательские способности, давая своей компании все более высокую продуктивность и инновации как непосредственно своей работой, так и косвенно через предложения по оптимизации.
Пример «Юхан-Кимберли» (Yuhan-Kimberly), приведенный ниже, иллюстрирует два момента: во-первых, работники производства могут становиться «работниками умственного труда», если им дать такую возможность, и, во-вторых, работники производства могут брать на себя определенную долю управленческих полномочий. Другими словами, они могут научиться осуществлять «руководство, основанное на ответственности», и брать на себя функции, относящиеся к понятию «заводского объединения» Друкера.
3. Парадигма непрерывного образования
Кук-Хён Мун, бывший исполнительный директор и президент компании «Юхан-Кимберли» [«Ю-К»], подчеркивает, что структурные преобразования и сокращения персонала устарели и являются непродуктивными. Он утверждает, что большинство руководителей в современном бизнесе не понимают, что практика инвестирования в развитие сотрудников – самая продуктивная из всех практик, которые компания может усвоить… Вместо веерных сокращений (во время азиатского финансового кризиса в конце 1990-х) г-н Мун предложил систему разделения работы, систему, которая стала известна как «четыре бригады/две смены». Система могла привести к еще большим финансовым трудностям, поскольку ее немедленное внедрение на самом деле увеличивало стоимость труда. Однако г-н Мун верил, что применение человекоориентированного принципа «Ю-К» и решение не сокращать персонал компании преодолеют возросшие расходы… В соответствии с предложенной системой одна команда работала в дневную смену четыре дня подряд с 7 утра до 7 вечера, затем другая команда работала в ночную смену 4 дня с 7 вечера до 7 утра. Через четыре дня две другие команды отрабатывали соответственно дневную и ночную смены, а предыдущие две уходили на четыре выходных (три дня отдыха и один день оплачиваемого обучения)… «Ю-К» предложила работникам корпоративные образовательные программы за счет компании в таких областях, как базовые и продвинутые навыки работы с персональным компьютером, иностранные языки, а также совершенствование профессиональных умений. Помимо этого, «Ю-К» поддерживала работников в получении дополнительного образования вне рабочего места, причем компания возмещала 70 % расходов. Применение новой системы привело к «парадигме непрерывного образования» среди сотрудников и дало впечатляющую финансовую отдачу за два года использования. Г-н Мун твердо убежден в необходимости непрерывного обучения для превращения рабочего в работника умственного труда. Такие работники, в свою очередь, предлагают больше идей (новшеств) и способны принимать больше самостоятельных решений.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Прецеденты управления». Перераб. изд. (Management Cases: Revised Edition). Изд-во «ХарперКоллинс», 2009. С. 4, 5, 7.
Нынешняя корпорация McDonald’s является результатом применения знаний к процессу приготовления гамбургеров. Рэй Крок, продавец машин для изготовления молочных коктейлей, заметил, что один из его клиентов, ресторанчик быстрого питания в Калифорнии, делал за один раз 40 коктейлей. Из любопытства он посетил ресторан. Так Рэй Крок увидел фактически конвейер по «сборке» фастфуда. Он был поражен и в товариществе с хозяевами ресторанчика, семьей Макдональд, начал готовить гамбургеры строго определенного качества. Начав с гамбургера и знаний о потребностях конечного потребителя, Крок переделал, а затем автоматизировал процесс управления. Были разработаны инструменты для производства каждого ингредиента в составе гамбургера. После этого Крок обучил команду ресторанчика выполнять операции стандартным способом и убедился, что все средства обслуживания чистые, а к клиентам относятся вежливо. Таким образом, Рэй Крок увеличил продуктивность знаний и создал большую ценность для клиентов и бизнеса. (Этот короткий пример применения знаний к менеджменту – который и сам по себе есть знание – в McDonald’s основан на материалах книги Друкера «Бизнес и инновации» (Innovation and Entrepreneurship), 1985. С. 17, 18.)
4. Эффективность знаний
Определяющим фактором для компании, индустрии или целой страны является эффективность применения знаний. Изначально ни одна страна, отрасль промышленности или компания не наделена каким-то конкретным недостатком. Единственным преимуществом может стать способность использовать имеющиеся в арсенале сотрудников знания. Единственное, что будет иметь значение на национальной и международной арене, – усилия топ-менеджмента по превращению знаний в идеи.
Питер Ф. Друкер. Посткапиталистическое общество, 1993. С. 193.
Когда я впервые узнал про McDonald’s, я сообщил инвестиционному комитету организации, на которую работал, что они всего лишь делают гамбургеры, что не является устойчивым конкурентным преимуществом. Как же я ошибся! Рэй Крок применил знания к производственной деятельности, маркетингу и сервису организации, которую возглавил. Он невероятно увеличил продуктивность компании, применив знания к существовавшему управленческому процессу.
III. Задание на неделю
Определите работников вашей компании, у которых есть потенциал стать работниками умственного труда и дорасти до управленческих обязанностей.
______________________
_______________________
Обсудите с вашим руководством возможности обучения этих сотрудников для делегирования им более ответственных поручений. Как можно этого достичь наиболее эффективным способом и в кратчайший срок?
_______________________
_______________________
_______________________
Если вы и ваша организация действуете в развивающихся странах, какие действия вы можете предпринять, чтобы повысить образовательный уровень и управленческие компетенции местных сотрудников – не только ради увеличения уровня их образования, но и для дальнейшей мотивации работать с вами и вашей организацией?
_______________________
_______________________
_______________________
Являются ли интересы сообщества, в котором вы работаете, интересами вашей компании?
_______________________
Если нет, какие первые шаги вы могли бы предложить вашим руководителям, чтобы эти интересы учитывались?
_______________________
_______________________
_______________________
Стало ли для вас постоянное обучение привычным?
_______________________
<>Если нет, составьте план на эту неделю. Начните с того, знаете ли вы ответ на вопрос: «Как я учусь?» Не ограничивайтесь новыми техническими и организационными знаниями, старайтесь искать себя и расширять горизонты._______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 5
Суть управления коренится в природе окружающей действительности
Введение
Как вы увидите из этой статьи, Питер Друкер считал, что Кир Великий, правивший в VI веке до н. э., был одним из выдающихся руководителей всех времен, бесспорно, благодаря верности своим принципам (Л. Хедрик, «Кир Великий глазами Ксенофонта» (Hedrick, Xenophon’s Cyrus the Great. С. XIV), а его биография «Киропедия», составленная Ксенофонтом, является одной из лучших книг о лидерстве. Друкер также полагал, что Гарри С. Трумэн был одним из наиболее эффективных президентов США{8}. Что у них общего? Во-первых, Кир Великий был кумиром Трумэна (Маккалоу Д. Трумэн. С. 58). Во-вторых, Трумэн считал, что признание им Израиля, когда Соединенные Штаты поддержали государственность на этой территории, автоматически возводит его в ранг современного Кира, так как он, как и Кир, действовал великодушно в интересах евреев. Хотя 33-й президент США по образованию всего лишь выпускник старшей школы, он был начитан, разбирался в истории и знал, что Кир Великий, царь Персии, завоевал Вавилонскую империю, а в 538 году вернул иудеев в Иерусалим после 70 лет Вавилонского пленения. Кир считал, что вавилоняне, пленившие евреев, были наказаны за свою непочтительность.
Какими лидерскими качествами обладали Кир Великий и Гарри С. Трумэн? Оба были людьми принципиальными и сочувствовали человеческой доле. И Кир Великий, и Гарри Трумэн способствовали справедливому возвращению евреев на израильскую землю. Быть верным принципам и поступать правильно – вот сущность лидерства. Трумэн действовал отнюдь не из соображений самовосхваления, ведь политические риски были для этого слишком высоки. Пожалуй, наибольшим из них было то, что генерал Джордж Маршалл, занимавший на тот момент пост госсекретаря, был резко против признания Израиля, потому что это решение практически гарантированно влияло на поток нефти из арабской части Палестины, нефти, которая была так нужна Европе. Перебои с поставками нефти шли вразрез с планом Маршалла в этом регионе. Трумэн же решил сначала поступить правильно, а уже потом беспокоиться о нефти.
Кларк Клиффорд, советник Трумэна, так характеризует его мотивы:
«Для президента были очень важны его чувства этического, морального и гуманистического порядка в отношении Израиля. Я понимаю, почему он боролся за него. Я знаю, он считал, что в Старом Завете есть упоминания о неизбежном появлении родины у евреев… Он хотел, чтобы у этих ущемляемых на протяжении всей жизни и всей истории людей появился шанс»{9}.
Таким образом, феномен лидерства высшего порядка в этой статье показан в его связи с историей, религией, сочувствием и человеческим естеством.
I. Текст
Однажды Дэвид Хаббард сказал Питеру Друкеру: «Многое из ваших воззрений коренится в природе реальности. Это одно из замечательнейших ваших качеств. Ведь обычно в магистратуре направления «Менеджмент» идет нагрузка по дисциплинам вроде математики, экономики и бог знает, чего еще, и студенты ровным счетом ничего не знают о философии, теологии или истории. Они не понимают сущность жизни».
Питер Друкер
Вы остановитесь и примете теологические принципы? Мертвым хорошо быть уже потому, что не слышишь свой некролог, и я не скромничаю, я говорю откровенно, но сможете ли вы принять тот факт, что все работает иначе? Одна из проблем школ менеджмента, как и семинаров, [в том], что они избыточно «профессиональны» и направлены на то, чтобы дать студентам первую работу, ведь им нужно обладать продаваемыми умениями. Сто пятьдесят лет назад в обучении коммерции концентрировались на чистописании, что тогда было столь же востребованным, как знание математики в настоящее время, просто потому, что, имея этот навык, клерки получали работу в 1830 году. Те, кто оставался в ремесле, становились старшими клерками, а те, кто обучал чистописанию, я уверяю вас, были убеждены, что именно оно раскручивает маховик коммерции. И это примечательно. Теперь я бы сказал: то, что вы делаете, – правильный путь, и смысл не в том, чтобы отлить бронзовый памятник какому-либо человеку (то есть Друкеру), а в том, что это создает… верный механизм, образцовую организацию, позволяет реагировать на необходимость и возможности. Я считаю, что это нужные люди (в первую очередь руководители организаций общественного сектора, затем – остальных организаций), действующие в нужное время.
Дэвид Хаббард, Питер Друкер, 24 февраля 1987 года.
II. Размышления
Шакер А. Захар беседовал с Питером Друкером по случаю 50-летней годовщины выхода в свет книги «Практика менеджмента» (The Practice of Management, 1954). Нижеприведенный текст представляет собой адаптированную версию опубликованного интервью{10}.
1. Образование в области менеджмента
Шакер А. Захар
Каково ваше мнение по поводу менеджмента как профессии в настоящее время? Что вы думаете об изучении менеджмента в качестве предмета научных изысканий?
Питер Друкер
На эту тему можно написать отдельную книгу. Что мне нравится – а я практикую это уже долгие годы в своей педагогической деятельности, – это:
1) образование в сфере менеджмента только для людей, уже добившихся успеха. Я считаю, что систематическое обучение менеджменту человека, у которого нет и пары лет опыта в управлении, – напрасная трата времени;
2) совместное обучение менеджменту представителей частного бизнеса, государственных и некоммерческих организаций;
3) одновременное обучение и планомерная, систематическая работа в реальных организациях и постановка реальных задач – примерно [как] магистратура с проживанием;
4) больший упор на изучение органов государственного управления, общества, истории, политических процессов;
5) преподаватели с практическим опытом управления и достаточным количеством консультативной практики, которые разбираются в трудных вопросах реальной работы;
6) основное внимание – численно-неизмеряемым областям, которые вызывают большие трудности, особенно вне коммерции, умение разбираться в пределах возможностей доступных числовых данных и в том, как ими пользоваться.
Шакер А. Захар. Интервью Питера Друкера. «Академия менеджмента», август 2003 года. С. 11–12.
Умение давать количественную оценку очень важно для менеджмента, однако выявить уникальное событие просто на уровне ощущения часто гораздо важнее. Изменившееся отношение к какому-либо явлению, например, может оказать существенное влияние на экономическую деятельность. Соединенные Штаты изменили отношение к здравоохранению. Стакан «наполовину пуст», нежели «наполовину полон». Это повлияло не только на политические дебаты и принятие Закона о доступном медицинском обслуживании, который вступил в силу 23 марта 2010 года, но и на Интернет, телепрограммы, посвященные охране здоровья, рекламу и публикации о здоровом образе жизни, которые теперь дают массу информации, потому что эта сфера в большей степени стала сферой личной ответственности. Открываются возможности для новых амбулаторных центров, так как медицинское обслуживание становится более рассредоточенным, и большее внимание уделяется физической культуре и снижению уровня стреса. «Осознанность» практикуется рядом организаций для уменьшения стресса и повышения творческого потенциала. Причем список возможностей для оздоровительных продуктов и сервисов только растет. Этот всплеск в сфере товаров и услуг для здоровья и его профилактики является результатом смены восприятия системы здравоохранения с оптимистичного на пессимистичное. Это пример уникального явления, выявить которое можно только на уровне ощущения. Его эффект по-прежнему сложно выразить количественно. А над ощущениями можно работать, чтобы суметь увидеть уникальное событие, когда оно еще только начинает разворачиваться. Мы можем почувствовать наличие какой-либо тенденции в дополнение к анализу соответствующих данных. То, что мы можем ощутить, формируется нашими знаниями, а здесь на помощь приходит самообразование в различных областях.
2. Менеджмент и гуманитарные науки
«Менеджмент – гуманитарная наука».
Сорок пять лет назад английский ученый и писатель Ч. П. Сноу говорил о «двух культурах» современного общества. Однако менеджмент не подходит Сноу ни как «гуманисту», ни как «ученому». Менеджмент имеет отношение к действиям и практике, а мерилом является результат. С этой точки зрения менеджмент – технология. Но он также имеет отношение к людям, их ценностям, их росту и развитию, и с этой точки зрения менеджмент – гуманитарная наука. Как гуманитарная дисциплина он занимается социальной структурой и обществом, а также оказывает на них влияние. Действительно, каждый, кто, как автор этой книги, на протяжении многих лет работал с руководителями организаций разного типа, знает, что менеджмент глубоко связан с духовными вопросами, человеческой природой, добром и злом. Таким образом, менеджмент все-таки гуманитарная наука: «гуманитарная», потому что имеет дело с основами знания, самопознанием, мудростью и лидерством, а «наука», потому что имеет отношение к практике и практическому применению.
Руководители черпают сведения из всех видов знаний, гуманитарных и общественных наук, психологии и философии, экономики и истории, естественных наук и этики. Но им приходится концентрироваться на эффективности и результатах: лечении пациента, обучении студента, возведении моста, разработке и продаже программного обеспечения, удобного для пользователя.
Питер Ф. Друкер. «Новые реалии» (The New Realities), 1989. С. 231.
Следующий вопрос был предварен комментарием Шахер А. Захар о постоянном акценте в книге «Практика менеджмента» на необходимости следования принципам в управлении. На это Друкер прямо не ответил, а привел пример лидера, у которого представления о мире не расходятся с делом. Затем Друкер углубился в тему постоянной коррупции среди руководителей на протяжении всей истории и привел ряд примеров.
3. Выживают те, кто следует принципам
Шакер А. Захар:
– На примерах из сегодняшней жизни, обнаруживающих жадность корпораций и их коррумпированность, как можно восстановить веру в принципы?
Питер Друкер:
– «Испытания – проверка для руководителя», – говорил Ксенофонт 2500 лет назад в своей «Киропедии» – по-прежнему лучшей книге по лидерству (после «Посланий» апостола Павла). Легко выглядеть хорошо в период внезапного коммерческого успеха, «бума». Но каждый успех – а мне довелось жить и работать во время четырех-пяти – ведет к появлению воров в топ-менеджменте. Я пришел в мир бизнеса и начал трудиться в неполных 19 лет в качестве стажера. Мне тогда поручили положить конец первому настоящему «скандалу» в период ранней депрессии: бельгийский барон Лёвенштайн систематически незаконно обогащался за счет компаний, занимающихся искусственным волокном в Европе, компаний, которые сам же по большей части и создавал. Год спустя, в январе 1930 года, мне как молодому журналисту было дано первое задание: осветить дело высшего руководства, которое систематически грабило эту свою некогда великолепную и самую большую в Европе страховую компанию (Frankfurter Allgemeine). Вот закономерный итог любого быстрого успеха. Но тогда, в период депрессии, процветали беспринципные – ничего нового. Разве что последний «бум» значительно увеличил соблазн подделки отчетности из-за исключительного внимания к квартальным показателям, излишнего акцента на курсе акций, благонамеренного, но крайне глупого мнения, что руководитель должен получать основную долю прибыли компании, опционов на покупку акций (которые я всегда считал явным стимулом должностного злоупотребления) и т. д. В остальном разницы нет.
Шакер А. Захар. Интервью Питера Друкера. Академия менеджмента, август 2003 года. С. 11.
Современные экономические кризисы серьезно отличаются от кризисов в прошлом широким распространением практики опционов на покупку акций, последующей излишней сосредоточенностью руководителей на курсе акций, соблазном фальсифицировать отчетность.
III. Задание на неделю
Разработайте план по углублению своих знаний в сфере гуманитарных и общественных наук, а также в вопросах технологий, с которыми приходится сталкиваться на вашей позиции, в вашей организации и отрасли.
Рассмотрите возможность прочесть «Киропедию» Ксенофонта, чтобы усвоить уроки лидерства Кира Великого.
Исследование «Посланий» апостола Павла показывает, насколько сильно они влияли на Друкера в вопросах развития, секуляризации и применения ключевых принципов менеджмента. Среди этих принципов:
– одновременная потребность в свободе и ответственности в практической деятельности руководителя,
– необходимость сосредоточиться на сильных сторонах личности в процессе подбора и расстановки кадров,
– метод достижения людьми единства разнообразия в рамках организации.
Концепция свободы и ответственности лежит в основе идеологии Друкера. Она является центром его философии целевого управления. Удивляет ли вас этот факт? Может быть, именно поэтому Друкер изучал так много вне сферы менеджмента, и, возможно, вам лучше тоже последовать его примеру и развивать себя в том же направлении?
Применение к правонарушителям строгих наказаний может снизить искушение совершить мошенничество, но не искоренит его, особенно в периоды экономического успеха. Верность принципам и сильный контроль весьма полезны. Тем не менее история учит нас быть бдительными в отношении мошеннических действий и злоупотреблений.
Какие превентивные меры принимаете вы и ваша организация?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Каков был ваш результат в последнее время?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Если он был неудовлетворительным, то как вы можете это исправить?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Определяющим фактором для компании, индустрии или целой страны является эффективность применения знаний. Изначально ни одна страна, отрасль промышленности или компания не наделена каким-то конкретным недостатком. Единственное, что будет иметь значение на национальной и международной арене, – усилия топ-менеджмента по превращению знаний в идеи.
Сосредоточиться на важном, а не срочном
Неделя 6
Приоритетом в жизни должно стать важное, а не срочное
Введение
На этой неделе текст от Друкера посвящен его личному выбору концентрировать свое время на важном, а не срочном. О многом можно узнать на его примере и применить в своей жизни.
Большая часть текстов в этой книге взята из работ Друкера пследней трети его очень длинной и продуктивной жизни. Свою деятельность он относил к категории важного. Каждый из нас может научиться отличать важное от срочного на примере того, как сам Питер Друкер это делал. Друкер дожил почти до 96, но многие из нас едва ли смогут достичь этой цифры. Научиться действовать, исходя из информации, полученной из данного раздела, должно стать приоритетом для нас прямо сейчас!
В течение 26 лет, которые я работал вместе с Питером Друкером, у меня была возможность наблюдать, как он распределяет свое время. С тех пор я продолжаю осваивать его наставления и изучать его взаимодействие с большими группами. Приятели становились друзьями за долгие годы обучения. Друкер помогал им отделять важное от срочного.
Я видел, как, старея, он отклонял просьбы написать вступительное слово к книгам других. Он отказался от работы в университетских комиссиях, научного руководства у докторантов (с одним-двумя исключениями), путешествий, которые отнимали много сил, отпуска в небольшом домике в Эстес Парк, Колорадо, потому что больше не мог переносить высоту. Единственным исключением по части путешествий стала поездка через всю страну в Вашингтон, штат Колумбия, в июле 2002 года, чтобы получить Президентскую медаль Свободы из рук Джорджа Буша-младшего.
Питер Друкер жил, сосредоточившись на исполнении того, к чему, как он считал, был призван. Он примирился с тем, как использовал свое время. Друкер управлял временем и вел подробный календарь мероприятий и проектов, которые он сам и его жена Дороти отнесли к категории приоритетных и решили довести до конца.
Он знал, что в жизни каждого человека наступает момент, когда нужно сделать выбор и работать, ограниченно расходуя энергию. У Друкера был опыт наблюдения за инвалидами, поэтому он осознавал, что в такие моменты особенно важно сосредоточиться на действительно важном, отметая все остальное. Он сделал ставку на свой блестящий ум, а не на ноги, которые были уже слабы. Друкер также понимал, что раз ему хотелось бы запомниться человеком, помогающим раскрыть человеческий потенциал, то нужно сконцентрировать свою ограниченную энергию на наставничестве для узкого круга людей, некоторые из которых упомянуты в этой книге. Наконец, Друкер был писателем, поэтому позаботился о том, чтобы его книги были доступны и после его смерти.
Создается впечатление, что Питер Друкер завершил все, к чему был призван, за две недели до своей смерти 11 ноября 2005 года, когда увидел сигнальный экземпляр своей последней книги «Эффективный руководитель» (2006). Хотя жизнь Питера Друкера весьма поучительна, каждый из нас, как бы он выразился, «особенный Питер». У каждого своя цель в жизни, которая подразумевает разный баланс между работой и удовольствием. Но в любом случае каждый сталкивается с необходимостью решить, что является важным, а что срочным. Несмотря на то, что в этом отношении пример Друкера полезен, эта статья посвящена приоритетам, которые именно вы будете расставлять в своей жизни.
I. Текст
К 1989 году Друкер пожалел, что ранее не так много времени в своей работе уделял менеджменту организаций общественного сектора. Об этом он решительно заявлял вплоть до своей смерти в 2005 году. Друкер так говорил об этом упущении в интервью своему другу:
«Когда я оглядываюсь назад – а теперь, по прошествии времени, я крепок задним умом, – наибольшее разочарование вызывает то, что я слишком часто делал срочное в ущерб важному, поэтому в результате не написал некоторые книги, которые мог бы. Я часто писал о срочном, обучая тому, что требовалось в тот момент, а не тому, что стало необходимым пять лет спустя. Я готов был бежать стометровку, но не кросс. Однако все это – выводы «задним числом».
Питер Ф. Друкер. Интервью с Реверендом Джеймсом Флеммингом, 1989 год.
Питер Друкер посвятил оставшуюся часть своей жизни – 20 с лишним лет – консультированию руководителей организаций общественного сектора, включая, помимо прочих, пасторов крупных церквей и межцерковных организаций. Его внимание было всегда сосредоточено на улучшении высшего управления, организационных процессов и менеджмента, в том числе развития людей, построения сообщества и планирования преемственности руководителей высшего звена. Как мы увидим, Друкер и его ученики совместно добились ошеломляющих успехов.
II. Размышления
Вы отвечаете за то, чтобы грамотно распорядиться своей жизнью.
1. Учитесь отделять важное от срочного у инвалидов
Лучшим доказательством того, что опасность чрезмерного отсекания срочного – это всего лишь воображаемый страх, является сверхъестественная эффективность, которая так часто достигается серьезно больными людьми или инвалидами. Хороший пример такого явления – Гарри Гопкинс, советник президента Рузвельта во времена Второй мировой войны. Он умирал, для него каждый шаг был мукой, он мог работать всего по несколько часов, и не каждый день. Это заставило Гопкинса отказаться от всего, кроме жизненно важных вещей. Причем он не потерял своей эффективности, наоборот, стал, как называл его Черчилль, «лордом «Суть вопроса» и достиг большего, чем кто бы то ни был, в Вашингтоне военного времени. Это, конечно, крайний пример. Но он иллюстрирует, с одной стороны, как сильно можно контролировать свое время, если действительно пытаться, а с другой – сколько лишнего можно выбросить из жизни без потери эффективности.
Питер Ф. Друкер. «Эффективный руководитель», 1967. С. 40.
Питер Друкер был очень успешен в качестве писателя, преподавателя и консультанта руководителей частного бизнеса, однако он сумел переключиться со срочного на то, что считал важным, когда был на вершине своего успеха и у него было предостаточно других возможностей, от которых пришлось отказаться. Это сильный пример для каждого из нас в плане концентрации на важном.
2. Спрашивайте себя: «Чем я призван заниматься?», а не: «Что я хочу делать?»
Невзирая на практически бесконечное разнообразие личных особенностей, стиля, возможностей и интересов, эффективные руководители, которых мне довелось встречать, поступали схожим образом. Они не начинали с вопроса: «Что я хочу?» Они начинали с вопроса: «Что нужно сделать?»
Питер Ф. Друкер. «Генералов слишком редко убивают» (Not Enough Generals Were Killed), 1996. С. XII–XIII.
«Если и есть «секрет» эффективности, то он заключается в концентрации».
Тем более в случае с лидерами, ведь их время нужно всем и каждому. Кроме того, для руководителя важно быть многозадачным. Однако ему или ей нужно научиться расставлять приоритеты, выбирать среди многочисленных задач не срочные, а важные и уделять им время и внимание.
3. Все остальное может быть не настолько важным, как определенные вещи
Быть руководителем означает не иметь свободного времени. Это значит, что все хотят его отнять. Всем нужно ваше время. Работы всегда больше [, чем] часов в сутках. И все всегда занимает гораздо больше времени, чем должно. И уж точно вдвое больше, чем полагает босс. Вот здесь-то и проявляется разница между тем, как распределяют время эффективные лидеры и большинство из нас. Важно отдавать себе отчет, сколько именно у вас времени и на что оно тратится. Все остальное может быть не столь важным, как определенные вещи. Действительно ли вы знаете, сколько времени отводите на деятельность, которая по-настоящему этого заслуживает? Возможно ли, что большое количество времени просто ускользает от вас?
Питер Ф. Друкер. Стенограмма серии видеозаписей, 1968.
Анализ обратной связи – древняя техника, применявшаяся еще святым Игнатием Лойолой для саморазвития и развития священнослужителей ордена иезуитов. Его медитации и ихсовременные и светские переработки дают инструмент для периодического анализа действий человека, сравнивая результаты и ожидания. Анализ обратной связи может использоваться для определения сильных сторон нашей личности и областей, в которых мы сможем сделать максимальный вклад. Для работы именно в этих областях мы и должны выделять время.
III. Задание на неделю
«Кадровые решения» – прием на работу, продвижение и увольнение – почти всегда самые важные решения, которые вам придется принимать. Не спешите, когда нужно принять одно из таких решений, потому что если вы ошибетесь, то потратите много времени на то, чтобы осознать ошибку и исправить ее!
Я использую брошюру Чарльза Хаммела «Тирания срочного» (The Tyranny of the Urgent){11} в качестве напоминания о необходимости различать срочные и важные задачи. Пока этот специфический подход к тайм-менеджменту приносил мне успех. Попробуйте уделить главное место «вашим вопросам» там, где требуется ваше время, и сформируйте привычку делать паузу, чтобы взвесить, что в контексте вашего времени важно, а что срочно.
Друкер использовал анализ обратной связи, чтобы грамотно распорядиться своей жизнью, включая принятие решения о том, чем он хотел бы запомниться. А чем бы хотели запомниться вы?
Ответ на вопрос: «Чем бы я хотел запомниться?» будет меняться в течение вашей жизни, поэтому важно задавать себе этот вопрос несколько раз на разных возрастных этапах. Ответ определит для вас концентрацию и цель. Люди склонны избегать подобных вопросов, особенно по мере того, как погружаются в ежедневную рутину. Кризисы же помогают нам остановиться и серьезно подойти к их решению. Но на самом деле вам не нужен кризис, чтобы сделать это. Я пришел к выводу, что первые дни нового года прекрасно подходят для того, чтобы задать себе вопрос: «Чем бы я хотел запомниться?» Однако если вы еще не ответили самому себе, почему бы не сделать это прямо сейчас?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
«Кадровые решения» – прием на работу, продвижение и увольнение – почти всегда самые важные решения, которые вам придется принимать. Не спешите, когда нужно принять одно из таких решений, потому что если вы ошибетесь, то потратите много времени на то, чтобы осознать ошибку и исправить ее!
Неделя 7
Управление в двух временных измерениях
Введение
Топ-менеджеры четко осознают необходимость сбалансировать краткосрочные и долгосрочные результаты. Они понимают и принимают во внимание плюсы и минусы. Например, всегда легко сократить расходы на исследования, а также развитие организации и персонала, когда требуемый уровень прибыли в краткосрочной перспективе подвергается риску. Но если вы это делаете, убедитесь, что сможете возвратить средства и восстановить соответствующую деятельность как можно быстрее, сохранив инновации, знания и умения на том уровне, на котором они вам понадобятся для успешной конкуренции в будущем. В этом случае, когда финансирование возобновится, ваши стратегические планы останутся нетронутыми.
И в этом вся суть стратегического планирования: мы принимаем решения о распределении ресурсов сегодня, а результаты этих решений влияют на наше будущее. Необходимо сознательно так распределять людей и финансы по проектам, чтобы будущее организации было в безопасности. Тем не менее краткосрочные результаты тоже важны, и это может заставить вас искать компромисс между краткосрочными и долгосрочными результатами.
Поскольку обычно у руководителей нет «мешка с золотом», чтобы одновременно финансировать и существующие, и перспективные продукты и услуги, им приходится высчитывать, сколько инвестиции в существующие продукты и услуги отнимут у инвестиций в перспективы организации. Если компромисс приемлемый, решение верное. Если нет, распределение ресурсов между настоящим и будущим должно быть пересмотрено, пока баланс не будет найден.
Теперь давайте осмыслим высказывание руководителя из текста этой недели, который пытается покрыть предыдущие потери прежде, чем сконцентрироваться на будущей продукции и услугах: «Отправной точкой является то, что мы сначала должны восполнить ранее потерянное, а затем уже строить будущее». Друкер предупреждает, что нелогично вести такую тактику в ущерб стратегии и благополучию организации.
I. Текст
Существуют краткосрочные и долгосрочные стратегии, [и они] должны быть сопоставимы. Но стоит посмотреть на некоторые современные организации – например, здесь присутствует очень способная женщина, которая недавно заняла руководящую должность в «Хьюлетт-Пакард» (Hewlett – Packard). Она написала эти две стратегии, когда принимала должность, но стратегии не совместимы. Кстати, она об этом знает. Это очень способная женщина. «Отправной точкой, – говорит она, – является то, что мы сначала должны восполнить ранее потерянное, а затем уже строить будущее» (курсив мой. – Дж. М.). Кстати, прежний консультант сказал тогда, как часто говорил и раньше, что подобное никогда не срабатывает. Не важно. Это [управление в двух измерениях] проблема для абсолютно всех людей, но это то, что нужно. Вам необходимо получить результат и в краткосрочной перспективе, и в долгосрочной. Есть такая старая притча на медицинскую тему. Старой больной женщине не поможет осознание, что завтра ее ждет операция, которая спасет ей жизнь, если женщина умрет этой ночью. Но ничто не поможет ей и в том случае, если она выживет ночью, а на следующий день операцию не сделают и не спасут ее жизнь. Поэтому надо понимать, что у вас есть краткосрочные и долгосрочные цели, и они должны сочетаться. При этом они часто различаются.
Питер Ф. Друкер. http://www.youtube.com/watch?v=V1xppECWZPw, 2 февраля 2009 года.
II. Размышления
Всегда существует компромисс между действиями, направленными на результат в настоящее время, и теми, которые способствуют долгому существованию на рынке. Приходя к таким компромиссам, руководители должны знать цену, которую придется заплатить долгосрочными результатами для достижения краткосрочных.
Миссии в двух временных измерениях могут быть различны, но они должны быть совместимы.
1. Задачи менеджера
«Менеджер должен работать не покладая рук, а глаза воздеть горе, – что требует ловкости».
У менеджера две специфические задачи. Первая – создать настоящую ценность из разрозненных фрагментов, а также продуктивную организацию, которая представляла бы собой больше, чем совокупность вложенных ресурсов. Вторая задача менеджера – гармонизовать срочные и перспективные результаты в каждом решении и действии. Руководитель не может пожертвовать ни одной из задач, не поставив организацию под угрозу.
Если руководитель не печется о следующих ста днях, то у организации не будет следующих ста лет. Что бы ни делал менеджер, это должно быть адекватно с точки зрения целесообразности, а также долгосрочных целей и принципов. А где не удается гармонизовать работу по двум временным измерениям, менеджер должен хотя бы сбалансировать их. Ему необходимо высчитать, какими жертвами со стороны долгосрочных целей окупается защита текущих интересов организации. Менеджер должен, насколько возможно, минимизировать все убытки. Ему нужно в кратчайшие сроки устранить нанесенный ущерб. Руководитель должен жить и действовать в двух измерениях: он отвечает за функционирование всего предприятия и за свой вклад в него.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент: задачи, обязанности, практика», 1973, 1974. Гл. 31. С. 398–399./strong>
Руководители, конечно, должны решать проблемы, вытекающие из прежни решений, но их основная роль заключается в том, чтобы правильно вложить ресурсы организации в ее будущие возможности.
2. Вложите сегодняшние ресурсы в будущее
Руководители, нравится им это или нет, всегда вынуждены выпутываться из неприятностей, порождаемых предыдущими решениями. Это неизбежно. Ситуация сегодня – всегда результат вчерашних действий и решений. А человек, независимо от его должности или звания, не может предсказывать будущее. Вчерашние решения и действия, неважно, насколько они были смелы или мудры, неизбежно становятся сегодняшними проблемами, кризисами, нелепостями. Тем не менее работа руководителя в том и состоит, чтобы вложить сегодняшние ресурсы в будущее.
Питер Ф. Друкер. «Эффективный руководитель», 1967. С. 103–104.
Формулировка миссии организации должна отражать как краткосрочные результаты, так и перспективы.
3. Миссия – это всегда долгосрочные задачи
Миссия [организации] всегда состоит в решении долгосрочных задач. Да, ей необходимы краткосрочные меры и очень часто краткосрочные результаты. Но все же начинается миссия с долгосрочной задачи. В одном из поучений великолепного поэта и религиозного мыслителя XVII века Джона Донна есть замечательная фраза: «Никогда не начинайте путь в вечность с завтрашнего дня. Вечности не достичь малыми шагами». Поэтому мы должны начать с постановки перспективной цели, а затем вернуться в день сегодняшний и спросить себя: «А что для нашей цели мы сделаем сегодня? Ключевое слово «сделаем»… У нас есть масса невероятно успешных компаний, долгое время существующих на рынке… Все они начинались с постановки очень ясной долгосрочной цели».
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика» (Managing the Non-Profit Organization: Principles and Practices), 1990. С. 46.
Руководитель не может жертвовать ни одним из направлений работы, так как в противном случае это создает угрозу для выживания организации в целом.
III. Задание на неделю
Прописаны ли краткосрочные и долгосрочные задачи в миссии вашей организации? Каковы эти задачи?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Совместимы ли краткосрочные и долгосрочные задачи, прописанные в миссии вашей организации?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Концентрируется ли ваша организация большую часть времени на проблемах, которые связаны с решениями, принятыми в прошлом?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Читать бесплатно другие книги:
