Год с Питером Друкером: 52 недели тренировки эффективного руководителя Мачиариелло Джозеф
Диалог Питера Друкера и Дэвида Хаббарда, 28 февраля 1988 года.
2. Профессиональное мастерство
Второй камнетес [из приведенной выше притчи] символизирует распространенную проблему. Профессиональное мастерство необходимо. Без него ни одна работа не принесет успеха. Организация деморализуется, если не требует от своих членов максимально ответственного профессионализма, на который они только способны. Но всегда есть опасность, что истинный профессионал, настоящий мастер своего дела, будет думать, что он чего-то достиг, а на самом деле он просто полирует камни или в своей работе всегда ссылается на других. Профессионализм должен поощряться в коммерческой организации. Но его необходимо прилагать к общим целям.
Питер Ф. Друкер. «Практика менеджмента», 1954. С. 123.
Разработка миссии, которая будет направлять работу организации, – это решение, при принятии которого ставки очень высоки, поэтому оно требует осторожности и конструктивных разногласий.
3. Использование разногласий для достижения единства и преданности миссии
Недавно в Фонде управления некоммерческими организациями, организованном 11 лет назад несколькими моими друзьями и названном в мою честь, проходило заседание совета директоров. Моя жена, которая является членом совета, весьма огорчилась: «Неужели нам нужно снова пересматривать формулировку миссии? И мы птратим на это целый день?» Я безуспешно пытался убедить ее, что цель здесь не в том, чтобы переписывать формулировку миссии. Цель – создать единство. Мы привлекли к сотрудничеству полдюжины новых людей, ранее с нами не работавших. Да, мы поменяем одно-два слова в формулировке миссии и потратим на это более трех часов. Моя жена, что вполне справедливо, не видит в этом смысла. Не думаю, что она приняла тот факт, что формулировка миссии [то есть сам документ] здесь не важна. Просто в этой ситуации новые сотрудники, да и не новые тоже, вынуждены продумывать миссию. Обсуждения по поводу «должно» или «следует» в формулировке – это способ создания единства [путем вовлечения сотрудников в процесс обдумывания миссии].
Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. 9.
То, что описано в миссии организации, должно соответствовать реальности. Следует часто обращаться к формулировке миссии, иначе деятельность вашей организации может стать неактуальной. Поощряя конструктивные разногласия, вы сумеете предотвратить моральное устаревание вашего учреждения.
4. Необходимость разногласий
Когда, в случае неудачи, решение касается риска для организации или если решение непросто отменить, эмоциональный накал весьма высок. К этому правильнее относиться как к конструктивным разногласиям и пути достижения взаимопонимания.
Если вы в состоянии трансформировать разногласия участников в понимание ими сути решения, то создадите единство действий во всех отношениях и будете способствовать возникновению доверия. А доверие предполагает, что несогласие выражается открыто и рассматривается как полемика.
Это особенно важно для некоммерческих институтов, где существует большая склонность к внутренним конфликтам, чем в бизнесе, потому что все преданы общему доброму делу. Разногласие – это не «твое мнение против моего», это твое и мое желание урегулировать спор.
Некоммерческим организациям следует особенно опасаться внутренней вражды и недоверия. Разногласия должны выражаться открыто и приниматься всерьез.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 124.
5. Преданность миссии
Если вы нарушаете принципы организации, вы, скорее всего, делаете свою работу плохо… В этом смысле миссия является личной. Я еще не видел, чтобы что-то делалось хорошо, если люди не преданы делу.
Все знают историю про автомобиль Edsel. Все думают, что его выпуск именно потому стал провалом для Ford, что автомобиль был плохо сделан. На самом деле это был прекрасно спроектированный, отлично проработанный автомобиль, он был замечателен во всем, кроме одного. Никто в автомобильной компании Ford не верил в Edsel. Он был создан искусственно, на основе исследований, а не преданности делу. И поэтому, когда возникли малейшие трудности, никто не поддержал этот проект. Я не говорю, что в противном случае Edsel непременно был бы успешен, но без личной преданности он, вне всякого сомнения, не мог быть удачен…
Итак, [для создания хорошей формулировки миссии] вам необходимы три пункта: благоприятные возможности, компетентность и преданность. В каждой миссии должны присутствовать все три, иначе организация потерпит неудачу в достижении своей главной цели, потеряет смысл деятельности и «не пройдет испытание». Такая миссия не сможет мобилизовать сотрудников для выполнения правильных задач.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 7.
III. Задание на неделю
Присутствует ли в вашей организации преданность миссии на всех уровнях?
_______________________
Если да, то каким образом был достигнут такой результат?
_______________________
_______________________
_______________________
Если нет, как можно его достичь?
_______________________
_______________________
_______________________
Определите сотрудников вашей организации, чье отношение отражает представления трех камнетесов.
_______________________
Есть ли те, кто похож на первого или второго?
_______________________
Как вы можете добиться одновременно профессионализма и вклада в достижение миссии организации от этих сотрудников?
_______________________
Сработает ли метод поощрений?
_______________________
А метод позитивной оценки?
_______________________
Организуйте дискуссию при принятии конкретного решения в рамках вашей ответственности. Отберите для этого людей, которые, по вашему мнению, могут представлять разные точки зрения.
Убедитесь, что вы сосредоточены на том, ЧТО правильно, а не КТО прав, во время обсуждения. Работайте над созданием культуры подобного подхода к решению ключевых вопросов, сделайте этот метод стандартным и общепризнанным.
Если после энергичных обсуждений принято решение в соответствии с формулировкой миссии, а реальные события не соответствуют ожиданиям, заложенным в миссии организации, попробуйте найти ответ на вопрос: «Почему результат не соответствует планам?» в содержании состоявшейся дискуссии. Постарайтесь скорректировать формулировку миссии, чтобы она более точно отражала условия, в которых работает организация, сферу ее компетенции и готовность к достижению цели.
Неделя 24
Вводный курс по изучению рынка лиц, не являющихся клиентами организации
Введение
Одной из важнейших идей Друкера, внесших вклад в развитие менеджмента, была следующая: «Суть [маркетинга] в том, чтобы видеть различия, это – единственное назначение бизнеса» («Практика менеджмента», 1954. С. 37). Друкер настаивал на этом. Более того, он писал: «Маркетинг настолько первичен, что организации недостаточно просто иметь сильный отдел продаж и поручить ему эту функцию. Маркетинг не только шире продаж, его вообще нельзя назвать специализированной деятельностью. Маркетинг задает направление всему бизнесу. Он рассматривает предпринимательскую деятельность с точки зрения ее конечного результата, а именно с точки зрения клиента. Участие в маркетинговой деятельности и ответственность за маркетинг должны охватывать все структуры организации» (Там же. С. 38).
Билл Хайбелс[2] был одним из первых последователей Друкера в социальном секторе в плане подхода к эффективному маркетингу. Хайбелс применил концепции маркетинговых исследований, пропагандируемые Друкером, и создал первую крупную пасторскую церковь в 1975 году{44}. Друкер взял интервью у Хайбелса в 1988-м и задал ему ряд вопросов, в том числе о его подходе к маркетинговым исследованиям лиц, не являющихся клиентами организации.
Учитывая тот факт, что тогда Билл Хайбелс уже далеко продвинулся в своей работе, я назвал фрагмент его интервью «Вводным курсом по изучению рынка лиц, не являющихся клиентами организации». В моем конспекте за каждым из четырех вопросов Друкера следует ответ Хайбелса в изложении Друкера. Полный конспект интервью, сделанный Друкером, находится в конце первого раздела. Стенограмма интервью из всех 5000 слов содержится во втором томе «Серии записей Друкера о некоммерческих организациях» (1988). Это развернутое интервью Друкера и Хайбелса по истории церкви Уиллоу Крик (Willow Creek Community Church) и управлению ею с упором на маркетинговые исследования. Из полного текста я отобрал (и отредактировал) новые идеи Хайбелса в отношении маркетинговых исследований.
Принципы определения ценности для клиента, которые применял Хайбелс, являются частью тех знаний, которыми Друкер десятилетиями делился в своих работах и на семинарах. Они остаются полезными для руководителей всех секторов общества, потому что дают убедительные примеры того, как все аспекты деятельности организации должны рассматриваться с позиций маркетинга. Глава 6 «Клиент и есть бизнес» из кнги Друкера «Менеджмент, ориентированный на результат» (Managing for Results, 1964) – возможно, лучшее освещение этой темы из всего по ней написанного.
I. Текст
[Билл Хайбелс обходил дома один за другим и задавал людям вопрос: посещают ли они церковь? Если ответ был утвердительным, он благодарил и уходил. Если же нет, он спрашивал: «Почему?», так как в богатых пригородах Чикаго уровень посещаемости храмов сравнительно высок. После этого Хайбелс составил список причин, почему люди не ходят в церковь. Друкер называл этих людей «неприхожанами». Позже он перефразировал и системно обобщил ответы, данные Хайбелсу, чтобы сделать их максимально полезными широкой аудитории].
Питер Друкер:
1. Вы задали вопрос «неприхожанам»: «Почему вы не ходите в церковь?»
Вы, Билл, по сути, отреагировали на новую возможность в Южном Баррингтоне, штат Иллинойс. Вы вышли к людям, чтобы исследовать тех, кто должен быть прихожанином вашей организации, но не является. И вот один из самых важных моментов, которые стоит проговорить. Обычно мы не спрашиваем. А вы спросили и выслушали ответ. И услышали: «Эти церкви все время твердят: «Нам нужны ваши деньги», но не спрашивают: «А мы вам нужны?»
2. Вы задали вопрос: «Что является ценностью для «неприхожанина»?»
Билл, если вы будете делать то, что для них ценно, вам не придется просить денег. Мы должны сказать людям: «Вот что мы делаем для вас, а вот результаты». Мы все так устали от разговоров о нуждах церкви. Во-первых, они бесконечны (то есть бесконечны нужды церкви), а в отличие от церквей, практически у всех у нас ограниченные ресурсы и по времени, и по деньгам. И нам нужно распределить их так, чтобы получить результаты. Я думаю, вот то важное, чему мы можем у вас научиться: не говорить о своих нуждах. Нам нужно то, что нужно вам.
3. Затем вы задали себе вопрос: «Как можно дать этим «неприхожанам» церковный опыт?»
[Получив ответы, Хайбелс решил создать церковь, отвечающую потребностям «неприхожан», и подвергнуть факт максимального, приоритетного удовлетворения их «ощущаемых потребностей» строгой проверке прежде, чем переходить к другим функциям священника. Он, например, сосредоточился на молитве, пока не возникли дополнительные ресурсы, позволяющие предложить дополнительные миссии].
Питер Друкер:
– Билл, вы сосредоточены на том, что у вас получается лучше всего; вы сконцентрированы на том, чего хочет рынок и на что он отвечает; вы стремитесь к совершенству прежде, чем расширять свое дело. А ведь многие рисковые предприниматели сразу чувствуют эти новые рыночные возможности и распыляются, не имея при этом достаточных ресурсов, чтобы сделать дело хорошо. Они просто принимаются откусывать от этого пирога по углам, потом работа начинает налаживаться, но скоро они теряют все, что специалисты по рынкам называют «дифференциацией продукта». Таких предпринимателей не отличишь друг от друга. Вам же удалось этого избежать.
[Хайбелс прекрасно осознавал, что ему придется привлекать к работе волонтеров и предлагать им за их услуги нематериальные поощрения. В своей статье «Чему бизнес может поучиться у некоммерческих организаций» (Harvard Business Review, июль – август 1989 года) Друкер предлагает рекомендации по привлечению и мотивированию работников умственного труда, почерпнутые из опыта некоммерческих организаций. Этот процесс похож на то, как некоммерческие организации привлекают волонтеров].
Питер Друкер:
4. Вы предлагаете новые миссии, только когда появляется возможность качественного светского управления. Вы делаете из обычных прихожан профессионалов, обучая и давая обратную связь.
Итак, по сути, с самого начала, Билл, вы с готовностью растили профессионалов из числа паствы. Разница в том, что они не рукоположены, они не работают полный день и не получают зарплаты, но требования к ним те же [они проходят обучение и получают обратную связь в отношении своей деятельности].
Билл, позвольте подытожить то, что вы мне сообщили. Во-первых, ваша стратегия основывается на объемном и глубоком исследовании людей, которые должны быть вашими клиентами, но не являются ими. Проведя эту работу, вы не только осознали потребности «неприхожан», но и получили список потенциальных прихожан, которые с большой вероятностью откликнутся на ваши призывы. Затем вы приложили много сил, чтобы предложить «неприхожанам» именно тот продукт, который им действительно необходим. И сначала вы придерживались этой линии, пока, обретя кадры, которые самым внимательным образом относились к своим подопечным, наблюдали за ними и качественно совершенствовали программы, не получили возможности расшириться и выйти в другие области.
Диалог Питера Друкера и Билла Хайбелса, 1988 год.
Примечание автора: публикации Питера Друкера часто появлялись в журнале «Экономист» (The Economist). В некрологе от этого издания «Специальное сообщение: Питер Друкер. Доверяя учителю в сером фланелевом костюме» (17 ноября 2005 года) редакторы особо отметили влияние Друкера на Билла Хайбелса:
«Вероятно, одним из неожиданных примеров «Друкеризма» является движение современных мегацерквей. Друкер предложил пасторам-евангелистам создать более удобное для «клиента» окружение (воздержаться от открытого религиозного символизма и предложить большое количество возможностей). Билл Хайбелс, пастор церкви Уиллоу Крик из города Южный Баррингтон, штат Иллинойс, насчитывающей 17 тысяч последователей, вывесил цитаты из произведений Друкера рядом со своим кабинетом: «В чем состоит наша деятельность? Кто наш клиент? Что для него является ценностью?»
Питер Друкер не просто применил приемы бизнеса в управлении некоммерческими организациями, но пошел дальше. Он считал, что бизнес-корпорациям тоже есть чему поучиться у добровольных объединений. Некоммерческие организации обычно эффективнее в вопросах воодушевления своих сотрудников-волонтеров, а также обращения «клиентов» в «пропагандистов». Сегодня бизнесу есть чему поучиться у церквей, а церквам есть чему поучиться у бизнеса{45}.
II. Размышления
Церкви – не единственные организации, уверенные в том, что удовлетворяют нужды клиентов, не выяснив, а что же клиенту на самом деле нужно.
1. «Клиент редко покупает то, что, по мнению бизнеса, ему продают»
И вот маркетинговые реалии, с которыми вам, скорее всего, придется столкнуться.
Та информация о клиенте и рынке, которой, по мнению представителей коммерческих компаний, они обладают, чаще оказывается ложной, нежели истинной. Только одна сторона действительно знает. Эта сторона – сам клиент. Только задавая вопросы клиенту, наблюдая за ним, пытаясь понять его поведение, можно выяснить, кто он, что он делает, как покупает, как использует то, что покупает, чего ждет, что ценит и т. д.
Клиент редко покупает то, что, по мнению бизнеса, ему продают. Одна из причин этого заключается, конечно, в том, что никто не платит за «продукт». Платят за удовлетворение. Однако никто не может сконструировать и предоставить клиенту удовлетворение как таковое, в лучшем случае продано и доставлено может быть лишь средство его достижения.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 94.
Ошибка считать, что потенциальный клиент иррационален, если ему/ей не интересна логика производителя. Скорее, это обязанность производителя – определить, что клиент сочтет ценным.
2. Почему возникает ощущение, что клиент иногда ведет себя иррационально?
Поведение клиента необходимо расценивать как рациональное. Но логика потребителя не всегда совпадает с логикой производителя, которая вытекает из его собственных обстоятельств. Считать, как в последнее время стало модным, клиента нерациональным так же опасно, как считать, что его логика совпадает или должа совпадать с логикой производителя или поставщика…
Выяснить, почему поведение клиента кажется нерациональным, как раз и есть задача производителя или поставщика. Их работа в том, чтобы или адаптироваться к логике клиента, или попытаться ее изменить. В любом случае для начала эту логику нужно понять и отнестись к ней с уважением.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 96–97.
Лица, не являющиеся клиентами организации, могут ими стать, если задать вопрос: «Что является ценным для вас?» – и предпринять серьезную попытку дать «неклиентам» желаемую ценность.
3. Как нам удовлетворить потребности лиц, не являющихся клиентами нашей организации?
Кто является «неклиентом»? Человек, который не покупает у нас, даже если он (она) потенциально на этом рынке? Можем ли мы выяснить, почему человек не покупает у нас?.. Какие продукты или услуги могли бы отвечать действительно важным требованиям таких людей: и среди тех, которые мы уже предлагаем, и среди тех, которые мы могли бы предложить?
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 101, 103.
Можно многому научиться в части мотивации работников умственного труда, если понять, как мотивировать волонтеров. Они не получают денежного вознаграждения, но делают дело ради самого дела. «Награда за сделанное – еще больше работы»{46}. Удовлетворение приходит от успешного применения своих знаний ради стоящей цели.
4. Управление работниками умственного труда
«Управление людьми – маркетинговая задача».
Ключом к сохранению лидерства в период того типа экономики и технологии, которые сейчас формируются, вероятно, станет социальное положение работника умственного труда и общественное признание его ценности. Сегодня же, напротив, мы пытаемся выстроить барьеры, чтобы сохранить традиционное видение отношений, при котором капитал является главным ресурсом, а инвестор – боссом, при этом работники умственного труда должны довольствоваться статусом наемников с подачками в виде бонусов и биржевых опционов. Но это, если вообще работает, работает только до тех пор, пока вновь возникшие отрасли находятся в стадии биржевого бума, как, например, интернет-компании.
Управление работниками умственного труда – «маркетинговая задача». А в маркетинге мы не начинаем с вопроса: «Чего хотим мы?» Мы начинаем с вопросов: «Чего хочет клиент? Что для него ценно? Каковы его цели? Что он считает результатом?» То, что движет волонтерами, мотивирует и работников умственного труда. Волонтеры должны получать большееудовольствие от работы, чем оплачиваемые работники, именно потому, что они не получают денежного вознаграждения. Им нужны в первую очередь сложные и интересные задачи.
Питер Ф. Друкер, 1 мая. «Управление работниками умственного труда» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
III. Задание на неделю
Задайте вашим клиентам вопрос: «Что вы цените в продуктах и услугах, которые мы предоставляем?» Соответствуют ли полученные данные вашим ожиданиям?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Определили ли вы, что является ценным для лиц, не являющихся клиентами вашей организации?
_______________________
_______________________
Считаете ли вы их поведение иррациональным?
_______________________
Переосмыслите его в свете информации о ценностях лиц, не являющихся вашими клиентами. Каким образом вы могли бы обратить хотя бы часть из них в клиентов?
_______________________
_______________________
_______________________
Обдумайте, что на самом деле мотивирует работников умственного труда в вашей организации. Обратитесь к полному спектру способов мотивации, не только к финансовой составляющей.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 25
Фазовый переход в связи с ростом и развитием организации
Введение
По мере роста организация может потерять свою жизнеспособность, если будет концентрироваться на внутренних потребностях, а не на клиентах. Это часто происходит, например, в учреждениях, управляемых «звездой», которые испытали значительный подъем под началом своего основателя. В определенный момент необходима «смена фаз» в управлении: основатель или должен стать топ-менеджером, или обязан подключить кого-либо другого к руководству организацией.
Например, Уилсон Грэйтбатч, выпускник Корнеллского университета, инженер-биомедик в Университете штата Нью-Йорк в Буффало, вместе с другими исследователями изучал взаимосвязь между сердцебиением и электрическими импульсами. Грэйтбатч надеялся, что, используя электростимуляцию, он сможет вернуть нерегулярное сердцебиение в норму. Он работал над созданием прибора, непрерывно регистрирующего тоны сердца, и однажды случайно поместил в него неправильный резистор. Новый резистор оказался в сто раз мощнее прежнего и задавал ритм, который имитировал ритм сердца. Это раскрыло тайну, над которой Грэйтбатч ломал голову много лет. Как следствие, в 1960 году кардиостимулятор Чардака – Грэйтбатча был имплантирован пациенту в больнице Милларда Филлмора города Буффало, штат Нью-Йорк.
Практически сразу же Грэйтбатч получил лицензию на производство кардиостимуляторов для компании Medtronic, занимающейся медицинским оборудованием и расположенной в Миннеаполисе. Это позволило быстро вывести новый прибор на рынок и запустить массовое производство. Грэйтбатч так описывал лицензионное соглашение и последующие отношения с Medtronic:
«Соглашение было очень жестким. Я принимал на себя контроль над разработкой всех имплантируемых кардиостимуляторов Medtronic. Я подписывал каждый чертеж, согласовывал все изменения, с моего согласия производились закупки у тех или иных поставщиков… На протяжении десяти лет отдел контроля качества находился у меня в прямом подчинении. Я также был в составе совета директоров и участвовал (зачастую весьма громогласно) во всех делах компании, продажах кардиостимуляторов и особенно в том, чтобы свернуть неприбыльные направления, такие, как кардиомониторы и дефибрилляторы с питанием от сети переменного тока. В 1960 году компания Medtronic была в плачевном финансовом состоянии, но в течение двух лет почти полностью оправилась и стала номером один на рынке кардиостимуляторов»{47}.
В 1970 году Грэйтбатч покидает Medtronic и создает свою собственную компанию, «Уилсон Грэйтбатч Лтд». (Wilson Greatbatch Ltd., WGL), в городе Кларенс (штат Нью-Йорк), совсем недалеко от Буффало. Эта компания разработала первые литий-ионные аккумуляторы для кардиостимуляторов, которые должны были заменить изначально используемые цинково-ртутные. Литий-ионные аккумуляторы дольше держали заряд, что позволило увеличить срок службы кардиостимулятора с нескольких месяцев до нескольких десятилетий. Именно новым аккумуляторам суждено было стать золотым стандартом среди источников питания. В настоящее время они используются в 90 % всех кардиостимуляторов.
Последней фазой карьеры Грэйтбатча стала передача в 1995 году управления в WGL своему сыну Уоррену, выпускнику Рочестерского университета и магистру бизнес-администрирования. Грэйтбатч осознал, что его истинным призванием, сферой интересов и компетенции является работа исследователя и изобретателя. Именно этим он и занимался до самой смерти в 2011 году. Грэйтбатч сделал правильный вывод о том, что компании нужен профессиональный руководитель и что он сам не в состоянии обеспечить должное руководство. Это решение пошло на пользу и ученому, и компании{48}.
I. Текст
За свою карьеруя повидал бессчетное количество организаций, которые превратились в бюрократические системы в силу того, что основатель-«звезда» выстроил бизнес, но не подготовил преемника, не увековечив тем самым себя самого. И в коммерческих, и в некоммерческих организациях в этой связи налицо две проблемы. Во-первых, основатель часто отказывается признавать тот факт, что организация изменилась. Во-вторых, многие [основатели] отвергают, чуть ли не боятся, любых способных преемников. И тут не важно, идет ли речь о бизнесе, церкви или университете. Разница не так уж велика.
Поработав как с коммерческими, так и с некоммерческими организациями, я считаю… основателю необходимо быть готовым признать тот факт, что организация уже не та, и сменить линию поведения. У него должно появиться стремление работать над тем, чтобы передать свое детище преемнику.
Диалог Друкера, Бафорда, Уоррена и Паттерсона, 29 января и 15 июня 1991 года.
II. Размышления
По мере того как роль предпринимателя сменяется ролью руководителя, основателям необходимо продолжать частично заниматься профессиональной работой, чтобы не потерять связь с организацией, ее сотрудниками и процессами.
В 1968 году Эндрю Гроув, друг Питера Друкера, вместе с Робертом Нойсом и Гордоном Муром основал Intel Corporation. В 1986-м Друкер попросил Гроува рассказать о своем опыте новатора и переходе к роли руководителя. В тексте 1 я поместил часть интервью, в котором Гроув рассказывает об этом. На момент интервью прошло 17 лет со дня основания компании.
1. Эндрю Гроув из Intel: новатор, ставший руководителем
Эндрю Гроув
То, чем я занимаюсь сейчас, значительно отличается от того, что я делал раньше. Семнадцать лет назад я сам покупал оборудование, ставил эксперименты и сводил полученные данные. Я тогда непосредственно занимался кремниевыми пластинами и т. п. Сегодня я далек от всего этого. Сейчас я имею дело с абстрактными данными, но и с людьми тоже. Люди были и остаются константой… Я прошел длинный путь трансформации. Все постепенно становилось сложнее. Сначала приходишь в новую компанию с идеей. Затем постепенно воплощаешь ее. Смена задач тоже происходит постепенно. Осознание моей роли пришло сравнительно рано: я организую и контролирую. Люди из первоначальной команды быстро стали выполнять свойственные им функции. Структура практически выстроилась. Необходимые роли распределялись между подходящими членами команды. Если не продумать функции ключевых сотрудников на раннем этапе, то структура организации будет напоминать дикое племя с борьбой за власть, что на первом этапе губительно. У новых сотрудников, подчиненных, были другие принципы работы, не такие, как у меня. У меня с ними была настоящая война. Эти люди не стремились выполнять свои функции и конфликтовали с первоначальной командой, но при этом сохраняли свои принципы работы. [Они настаивали], чтобы именно их принципы превалировали, и [пытались] оказывать давление на других. [В результате] у нас разразилась борьба за власть, которая стоила нам многих нервов. Это было погружение в те обязанности, которые мне приходилось выполнять против моей воли, но выбора не было.
Первоначальная группа хотела перемен, лишь с небольшими подвижками и непродолжительными дискуссиями. В большинстве из нас жила жажда познания, как у студентов, и убеждение двигаться в сторону новой области, а не применять наши взгляды к старому. Именно по этой причине мы не сопротивлялись выходу к потребителю. Моя задача в меньшей степени была связана с «выходом», я скорее был «мажордомом» на «входе» для новых сотрудников. И это закрепилось довольно рано. И вот [я], как уважающий себя исследователь полупроводников, стал предлагать представителям крупных корпораций новый инструментарий. Их же в основном заботила даже не техническая сторона, а жизнеспособность Intel как компании. Я начал заниматься этим практически сразу. Сфера, в которой мы работали, обещала все, что ранее просто не существовало. Поэтому наши клиенты были настроены скептически. И мы приняли девиз: Intel создает».
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Прецеденты управления». Перераб. изд., 2009. С. 185–186.
Проблемы с передачей руководства и преемственностью руководителя весьма распространены и обычно трудно решаются. Члены совета директоров с опытом разрешения подобных вопросов являются большой ценностью для организации.
Часто можно наблюдать, как организации теряют жизнеспособность по мере роста и старения. Это может быть губительным, особенно во время стремительных изменений в обстановке вокруг организации или в поведении клиентов.
2. Профессиональное управление как «фазовый переход»
Переход от бизнеса, управляемого основателем с «помощниками», к организации, требующей профессионального управления, – это то, что физики называют фазовым переходом[3], как, например, превращение воды в лед. Такой переход представляет собой резкую смену одного агрегатного состояния другим, смену одной структуры другой. Пример Альфреда П. Слоуна показывает, что фазовый переход возможен в рамках одной и той же организации. Но то, как Слоун реорганизовал General Motors, иллюстрирует тот факт, что это возможно, только еслифундаментальные понятия, базовые принципы и личное видение радикально меняются.
Генри Форд не хотел, чтобы компанией управляли профессиональные менеджеры (см. текст 3). В результате он давал неправильные указания своим управленцам, неверно налаживал их работу, создал атмосферу подозрительности и разочарования, дезорганизовал компанию, препятствовал развитию или просто «ломал» своих менеджеров. Поэтому единственный выбор, который стоит перед руководителями в такой ситуации, – делать свою работу хорошо или плохо. Сами позиции сохранятся в любом случае, потому что существует предприятие, которым нужно управлять. А вот насколько хорошо выполняется работа, предопределяет, выживет ли организация, будет ли она процветать или же придет в упадок и погибнет.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 238.
По мере роста и развития организации существует опасная тенденция концентрироваться на внутренних делах и не видеть того, что размер, нагрузка и сложность возрастают и требуют от руководителей смены роли с предпринимательской на управленческую.
3. Подъем, упадок и перерождение компании Ford – управляемый эксперимент ошибочного руководства
Генри Форд начал свое дело с нуля в 1905 году. За 15 лет ему удалось создать крупнейшее в мире и самое прибыльное производственное предприятие. В начале 1920-х годов компания Ford доминировала на американском автомобильном рынке и практически была монополистом. Кроме того, она успешно удерживала лидерство на важнейших автомобильных рынках других стран мира. А еще за счет прибылей компания накопила наличный резерв в размере около 1 млрд долларов.
Тем не менее спустя всего несколько лет, к 1927 году, эта, казалось бы, неуязвимая бизнес-империя превратилась в руины. Потеряв лидерство на рынке, едва занимая третье место, компания каждый год стала терпеть убытки. Так было в течение почти 20 лет, и в годы Второй мировой войны Ford по-прежнему не мог решительно конкурировать. В 1944 году внук основателя, Генри Форд II, которому тогда было только 26 лет, принял на себя руководство организацией, не имея ни соответствующей квалификации, ни опыта. Два года спустя он в ходе «переворота» вытеснил из компании ближайшее окружение своего деда, привлек совершенно новую управленческую команду и спас компанию.
Часто эту историю расценивают как цепь личных побед и поражений. Но это нечто большее. И в первую очередь ее можно назвать управляемым экспериментом ошибочного руководства.
Генри Форд, основатель компании, потерпел поражение, потому что твердо верил в то, что бизнесу не нужны менеджеры и менеджмент. Все, что нужно компании, это предприниматель с «помощниками». Единственным отличем Форда от большинства его современников в плане бизнеса было то, что он, как и во всем, что делал, бескомпромиссно следовал своим убеждениям. Он делал это строго, увольняя или отстраняя любого, невзирая на способности, кто осмеливался вести себя как «менеджер», принимал решение или действовал без указания Форда. То, как он воплощал в жизнь свою теорию, нельзя описать иначе, чем как эксперимент. Эксперимент, закончившийся полным опровержением гипотезы Форда.
Уникальна и важна эта история еще и потому, что основатель автогиганта действительномог проверять свою гипотезу. Отчасти это было возможно потому, что он прожил долгую жизнь, а отчасти потому, что у него был миллиард долларов, чтобы финансировать свои убеждения. Провал Форда не был связан ни с его личностью, ни с его темпераментом. В первую очередь и главным образом это был результат нежелания принимать факт необходимости менеджеров и менеджмента, необходимости, основанной на задачах и функциях, а не «указаниях» «босса».
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 235–236.
Управляемые эксперименты в области менеджмента трудно запланировать. Генри Форд дает нам редкую возможность наблюдать контролируемый эксперимент в плане ошибочного руководства. Он проверял гипотезу о том, что растущей организации не нужен профессиональный менеджмент. Вместо этого ею вполне могут руководить босс с «помощниками», а не профессиональные управленцы. Эксперимент Форда дал отрицательный результат, и мы можем учиться на его ошибках.
III. Задание на неделю
Наступает ли время для фазового перехода в вашей карьере?
_______________________
Готовите ли вы преемника?
_______________________
Есть ли рядом люди, которые успешно миновали этот этап и могли бы вас проконсультировать?
_______________________
Применяются ли в вашей организации официальные программы обучения для отдельных руководителей или административных групп?
_______________________
Как вы и ваша организация могли бы использовать опыт Эндрю Гроува?
_______________________
_______________________
_______________________
Чему может научить вас и вашу организацию опыт Уилсона Грэйтбатча и Генри Форда?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
* * *
Генри Форд, основатель компании, потерпел поражение, потому что твердо верил в то, что бизнесу не нужны менеджеры и менеджмент. Все, что нужно компании, это предприниматель с «помощниками». То, как он воплощал в жизнь свою теорию, нельзя описать иначе, чем как эксперимент. Эксперимент, закончившийся полным опровержением гипотезы Форда.
* * *
Структурирование организации
Неделя 26
Централизация, конфедерация и децентрализация
Введение
Статья этой недели затрагивает общие вопросы структурирования организации с точки зрения истории форм правления. Примеры централизации, конфедерации и децентрализации можно обнаружить среди различных форм правления, и они прямо применимы к управлению организациями любого сектора общества{49}.
Колонии в Америке были организованы Британской империей в первую очередь с целью удовлетворения меркантильных интересов. Король Англии назначал губернаторов колоний и принимал большинство важных решений. Это пример централизованной, или унитарной,формы организации, при которой практически вся автономия и все полномочия находятся наверху.
В ответ на ряд законов о налогообложении колоний последние в 1774 году созвали Континентальный конгресс[4], чтобы согласовать свои действия против британского господства. Каждая из колоний действовала в рамках своей конституции. 20 октября 1774 года конгресс принял Устав и начал предпринимать попытки получения независимости от Великобритании. Именно Второй Континентальный конгресс подписал Декларацию независимости 4 июля 1776 года. Континентальный конгресс, включавший представителей 13 колоний, стал национальным правительством. Государство во время принятия Декларации и в течение всего периода Войны за независимость было конфедерацией, действовавшей на основании Устава конфедерации, который давал максимум автономии колониям, но предписывал основные координирующие функции Континентальному конгрессу.
Конституционный Конвент 1787 года был созван для решения вопросов, вызванных слабостью центрального правительства. Конституция США, ратифицированная в 1789 году, закрепила федеративную систему правления с тремя ветвями власти: исполнительной, законодательной (конгресс) и судебной. Все полномочия, которые не делегированы федеральному правительству, были переданы штатам и народу десятой поправкой к Конституции. Систему правления, закрепленную Конституцией США, порой называют федеративной децентрализацией.
I. Текст
В широкомасштабном интервью Тому Ашбруку 8 декабря 2004 года Друкер отметил, что мир будет двигаться в сторону, противоположную западным политическим и культурным системам, но основываться на западной экономической модели, а значит, будет стремиться к организациям, работающим на основе информации.
Том Ашбрук:
– Как вы считаете, в каком направлении движется мир?
Питер Друкер:
– Вот что мы знаем… Господствовать будут западный тип производства и конкурентная борьба по западному типу. Мир будет скреплен информацией, а не силой. Вот направление, в котором мы движемся.
«Гуру менеджмента Питер Друкер», радиостанция WBUR для National Public Radio, 8 декабря 2004 года.
По мере того как корпорация становится конфедерацией или синдикатом, ей все больше нужны самостоятельные, деятельные и ответственные топ-менеджеры. В сферу ответственности таких топ-менеджеров войдут управление, планирование, стратегия, ценности и принципы всей организации; ее структура и отношения с различными ее членами; интеграция, партнерство и совместные предприятия; исследования, разработки и инновации. Руководителям высшего звена придется позаботиться об управлении двумя ресурсами, общими для всех подразделений организации: ключевыми кадрами и финансами. Они также будут представлять корпорацию на мировом уровне и поддерживать связи с правительствами, обществом, СМИ и профсоюзами.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 58.
II. Размышления
«Я знаю одно: чем больше контроля, тем меньше рост. Великий урок ХХ века состоит в том, что централизация не работает».
Рик Уоррен. Диалог Друкера и Уоррена, 22 января 2003 года.
1. Централизация не работает: «Лидерство и структурирование быстро растущих церквей»
Рик Уоррен:
– Мы планируем децентрализовать конгрегацию, как вне кампуса через небольшие группы, так и внутри, проводя бесчисленные службы в многочисленных зданиях многократно. Мы считаем, это создаст возможность для экспоненциального роста. В качестве образца мы взяли многозальный кинотеатр, который предлагает различные площадки, стилистику и время сеансов в одном месте. Я не люблю церкви размером с арену или стадион по нескольким причинам. Во-первых, чем масштабнее служба, тем больше прихожан из участников превращаются в пассивных наблюдателей. Во-вторых, история доказывает, что каждое следующее поколение никогда не заполняет гигантские храмы, выстроенные предыдущим. Молитвенный дом «Скиния Метрополитан» Сперджена (Spurgeon’s Tabernacle)[5] в Лондоне, например, ейчас занимает лишь четвертую часть своего размера в период расцвета. В-третьих, это весьма расточительно – строить здание на 7000 мест, которое будет заполняться лишь один раз в неделю, по воскресеньям, а в остальное время стоять пустым.
Я направил своего штатного пастора с визитом в другие целеустремленные церкви с целью доложить, какова обстановка на местах. Лично я всегда размышляю о тех людях, которые ещене с нами, а штатные и светские пасторы заботятся о тех, кто уже является нашим прихожанином.
Читать бесплатно другие книги:
