Школа будущего. Как вырастить талантливого ребенка Робинсон Кен

В ЦЕНТРЕ ЛЮБОГО ВЕЛИКОГО опыта обучения находятся две важнейшие фигуры: ученик и педагог. Но чтобы школа полностью выполняла свое предназначение, нужна и третья фигура – исполненный вдохновения лидер, который приносит в школу свое видение, знания, навыки и глубокое понимание того, в какой среде учащиеся могут и хотят учиться. Мне известно о многих действительно передовых школах, практикующих большинство, а иногда и все принципы, которые мы обсуждали в предыдущих главах. И у всех них одна общая особенность – мудрый и влюбленный в свое дело директор. Именно благодаря такому типу лидерства живет и процветает Бостонская академия искусств.

Осознав потребность в местной средней школе, специализирующейся на искусствах, шесть колледжей из Бостона, занимающихся подготовкой специалистов в области искусств (Музыкальный колледж в Беркли, Бостонский архитектурный колледж, Бостонская консерватория, Эменсонский колледж, Массачусетский колледж искусств и дизайна и Школа при Музее изобразительных искусств), создали в 1998 году Бостонскую академию искусств. Поскольку это экспериментальный проект в рамках системы бостонских государственных школ, академия входит в сферу компетенции местного школьного округа, но имеет автономию в некоторых областях, таких как распределение бюджета, рабочий график и подбор персонала.

Будучи государственной школой, расположенной в центре крупного города, Бостонская академия искусств сталкивается с серьезными проблемами, стоящими перед каждым учебным заведением с солидной долей учеников из малообеспеченных семей. В этой школе целых 65 процентов учащихся получают обеды бесплатно или по сниженным ценам; это очень большой процент. Кроме того, треть ребят приходят в академию с навыками чтения хуже требуемого уровня, причем существенно хуже. А между тем 94 процента ее выпускников поступают в колледжи – показатель, значительно превышающий норму по стране. Любопытно, что большинство выпускников Бостонской академии искусств идут не в колледжи искусств. В основном это объясняется тем, что школа открывает перед ними гораздо более широкие перспективы. «Наши выпускники чаще всего выбирают дизайн и инжиниринг, – говорит директор школы Энн Кларк. – То есть те области деятельности, в которых они никогда бы не смогли разобраться, если бы их не учили с применением междисциплинарного подхода, позволяющего им выявить свои таланты и сильные стороны.

Мы работаем на иных принципах успеха и сути образования. Они не определяются исключительно посредством стандартизированного оценивания, а учитывают и многое другое, чему учат в первую очередь творческие дисциплины, в частности настойчивости, сотрудничеству, творчеству, праву на собственное мнение. Мы обнаружили, что большинство наших учеников, до прихода в Бостонскую академию искусств явно не хватавших звезд с неба в плане учебы, находят способ влиться в учебный процесс через искусство, потому что наша школа не становится для них очередным местом, которое они ненавидят и где им некомфортно».

При этом, как уже говорилось, Бостонская академия искусств – это государственная школа, и, как и все другие государственные школы в Массачусетсе, она обязана проводить стандартизированные тесты. Для педагогов и администрации это означает, что они должны заниматься подготовкой школьников к экзаменам.

«Мы бы оказывали нашим детям медвежью услугу, если бы не готовили их к тестам, – утверждает Энн. – Мы всегда их к ним готовим. Как только дети сдают тесты, которые проводятся в соответствии с требованиями штата, нам приходится переключаться на подготовку к экзаменам на аттестат зрелости, то есть к тесту совсем иного типа».

Но школа компенсирует подобную деятельность средой, вдохновляющей ребят даже в ожидании тестирования, от которого во многом зависит их будущее. «Наши учащиеся обычно находятся в школе с восьми утра до четырех дня. В периоды творческих отчетов они могут оставаться и намного дольше. Половину учебного дня дети занимаются искусствами, а вторую половину изучают академические дисциплины. Они проходят полную академическую программу, хотя мы, насколько это возможно, стараемся их больше учить через искусство и с помощью междисциплинарного подхода. Все наши дети изучают математику, гуманитарные и естественные науки и иностранные языки. Но кроме этого, каждый ребенок специализируется на каком-то виде искусства: музыке (инструмент или вокал), танце, театральном или изобразительном искусстве. Чаще всего дети выбирают какое-то одно искусство, но в нашем учебном расписании выделено специальное время, когда ученики-новички могут исследовать разные виды искусств и, возможно, предпочесть что-то другое».

Каждый ученик в школе – самостоятельная личность, но их всех объединяет общая страсть к искусству. И это существенно влияет на подход школы буквально ко всем компонентам образовательного процесса. Энн Кларк, прежде чем занять пост директора, работала в академии учителем и не раз лично убеждалась, как много значит такая любовь.

«Наши дети счастливы, и это чрезвычайно важно для нас. Многие преподаватели академических дисциплин имеют образование в области искусств и преподают как разные виды искусств, так и академические предметы. Когда я была учителем, в круг моих обязанностей входило также обучение чтению ребят, которые были практически безграмотны. Иногда это были семнадцатилетние ученики, читавшие хуже третьеклашек. И я видела, что если они два-три часа занимаются делом, которое позволяло им проявить свои таланты и способности, мне гораздо проще работать с ними над тем, в чем они очевидно отставали. Один из родителей недавно сказал мне: “Знаете, это единственная школа, которая начала с того, что моя дочь умеет, а не с того, что у нее не получается”. Наша школа выявляет и демонстрирует таланты и сильные стороны учеников. И это в корне меняет все».

Модель Бостонской академии искусств еще раз подтверждает то, что я не раз наблюдал в разных школах мира: если учебная программа строится вокруг интересов учащихся, они достигают значительно больших успехов абсолютно во всех областях. Но тут есть и еще кое-что. Поскольку программа академии основана на искусстве, а люди искусства, как правило, привыкли к критике и умеют быстро и адекватно на нее реагировать, выпускники школы вступают во взрослую жизнь гораздо лучше подготовленными.

«Творчество и умение междисциплинарно мыслить – вот ключевые требования мира, в котором мы сегодня живем. Думаю, именно поэтому наши выпускники достигают столь серьезного успеха. Об этом нам говорили и в колледжах. Наши дети готовы рисковать, у них богатое воображение, они умеют много работать и сотрудничать с другими людьми. Они правильно реагируют на критику, которая действительно представляет собой важнейший компонент образовательного процесса, основанного на искусстве. Формальная оценка, анализ и обратная связь исходно присущи любому виду искусства. Меня, например, очень беспокоит тот факт, что мои собственные дети растут в мире, действующем по принципу: “Верно ли это? Ладно, подожду теста, тогда и узнаю”. А наших учеников поощряют давать на вопросы свои ответы, отстаивать их перед критиками и при необходимости менять свое мнение – но не для того, чтобы соответствовать тем или иным стандартам. Именно такой тип мышления нам сегодня нужен. Если подход к образованию базируется на изучении конкретного способа действий, проставлении нужных галочек в тестах и ожидании хорошей отметки, такого результата не добиться.

В наш школьный совет входит один весьма высокопоставленный чиновник. Он объясняет свой приход к нам тем, что обычно, принимая на работу людей, всегда ищет скрипачей. Он отдает предпочтение кандидатам с образованием в области искусства, потому что знает: такой человек умеет творчески мыслить и обладает богатым воображением, что он прошел специальную подготовку и способен оценить проблему свежим взглядом. Все это дает образование, основанное на искусстве».

Надо сказать, желающих учиться в Бостонской академии искусств значительно больше, чем она может принять. Школа получает более 500 заявлений о поступлении, а принимает ежегодно всего около 120 новых учащихся. Каждое заявление рассматривается предельно тщательно, но есть один фактор, который при отборе полностью игнорируется.

«Наше важное отличие от аналогичных школ страны состоит в том, что мы не обращаем никакого внимания на академическую успеваемость поступающих к нам детей, – говорит Энн. – Мы не смотрим на предыдущие отметки, результаты тестов или что-либо еще. Мы считаем, что образование на основе искусства должно быть доступно всем. Никто ведь не скажет ребенку: “Ты не будешь изучать историю, пока у тебя плохие оценки по математике”. Так почему мы должны запрещать ему изучать искусство, раз он не успевает по математике? А ведь, по сути, именно это и происходит в других школах страны. Они учитывают при приеме данные о предыдущей академической успеваемости детей. Некоторые школы утверждают, что не делают этого, и тут же заявляют поступающим, что им надо иметь за плечами пройденный курс “Алгебра 1”, и это становится для детей функциональным барьером.

Мы отбираем учеников посредством кастинга. Однако, если бы мы принимали только детей, которые знают, что и как надо делать на формальном кастинге, наша школа не стала бы зеркальным отражением населения Бостона, что, собственно, и является нашей миссией. Мы ищем открытых и заинтересованных ребят, но не обязательно обладающих формальными навыками. Мне нравится говорить, что мы ищем детей, которые не могут не танцевать. У большинства наших учеников нет соответствующей подготовки, потому что в государственных бостонских школах на творческие дисциплины обычно не хватает ресурсов. У нас много музыкантов, которые не знают нот; художников, которые раньше практически не посещали уроки рисования, потому что плохо успевали по академическим предметам; танцоров, которые танцевали на общественных мероприятиях, но не имеют никакой балетной подготовки. Мы ищем детей, которым изучение творческих дисциплин принесет реальную пользу, но которые не обязательно имели подобный опыт ранее».

То, о чем говорит Энн, – суть роли директора школы. Он должен признавать индивидуальность каждого учащегося, искать потенциал везде и во всем и стремиться к тому, чтобы его школа двигалась вперед в условиях постоянных изменений.

Роли директоров школ

Переоценить влияние лидерства на жизнеспособность и успех местных сообществ практически невозможно. Смена президента, назначение нового директора школы, руководителя компании или отдела может в корне изменить ожидания всех, кого они за собой ведут.

Между лидерством и управлением следует проводить четкую границу. Лидерство связано с видением, а управление – с его практической реализацией. Оба чрезвычайно важны. Великие лидеры могут быть великими управленцами, и наоборот. Разница заключается лишь в роли, которую они в данный момент на себя берут. Высокая эффективность исполнения всегда обусловлена мотивацией и мощными устремлениями, и великие лидеры знают, как породить их в человеческой душе. Они способны вселить надежду в пессимиста, вдохнуть радость в несчастного, указать путь заблудшему.

Конечно, одного видения недостаточно. Чтобы хорошо выполнять свою работу, люди нуждаются в поддержке, ресурсах и навыках. И задача менеджмента – обеспечить их. Но и одних ресурсов тоже недостаточно. Давайте ради еще одного примера отвлечемся на время от школ.

Недавно я выступал на одном корпоративном съезде вместе с сэром Алексом Фергюсоном, одним из самых успешных и знаменитых тренеров по футболу за всю историю этой игры. За двадцать шесть с половиной лет, в течение которых он управлял «Манчестер юнайтед», команда, которая до его прихода играла не слишком успешно, победила в тринадцати чемпионатах Премьер-лиги и пяти кубках Футбольной ассоциации, а самого Фергюсона целых четыре раза называли «Менеджером года» и «Менеджером десятилетия» в 1990-х. Этот великий человек воспитал нескольких самых знаменитых футболистов всех времен и народов, в том числе Дэвида Бекхэма, Криштиану Роналду и Уэйна Руни, и ушел из спорта на пике славы, выиграв в своем последнем сезоне чемпионат Премьер-лиги[153].

Как известно, «Манчестер юнайтед» – самая дорогая спортивная франшиза в мире (по сведениям Forbes, она стоит 2,33 миллиарда долларов, что на 26 процентов больше, чем New York Yankees)[154]. Возможно, кто-то объяснял небывалый успех клуба его богатством и ресурсами, а вовсе не способностью Алекса Фергюсона максимально реализовывать потенциал каждого игрока, но лишь до тех пор, пока тренер не ушел в отставку. При том же составе команды и таком же доступе к ресурсам, какие были при Фергюсоне, новый менеджер Дэвид Мойес не только не выиграл чемпионат Премьер-лиги (как Фергюсон годом ранее), а и впервые за два десятилетия не смог пробиться в Лигу чемпионов. В результате в апреле 2014 года, то есть менее чем через год после подписания шестилетнего контракта, Мойеса уволили[155].

Как эта история касается лидерства в школах? Практически напрямую. В Премьер-лиге играет множество очень талантливых парней. В Великобритании, да и не только, многие считают, что в Премьер-лиге самая высокая концентрация талантов среди всех футбольных лиг мира. Успешные команды вроде «Манчестер юнайтед» отличает от остальных подход к обучению игроков и мотивация, которую обеспечивают их лидеры, умеющие извлечь и развить в своих игроках лучшие качества. Иначе как еще объяснить столь резкое снижение эффективности команды всего за год после ухода Фергюсона и прихода в клуб Мойеса, учитывая то, что большинство условий остались прежними?

Какого-то единого стиля лидерства не существует, потому что нет какого-то одного типа личности, делающего лидера лидером. Одни лидеры стремятся к сотрудничеству с другими людьми, другие предпочитают командный стиль. Некоторые, прежде чем действовать, стараются достигать консенсуса, а некоторые предпочитают поступать по своему усмотрению. Но всех объединяет способность вдохновлять тех, кого они ведут за собой; внушать им уверенность в том, что они все делают правильно и это приведет к намеченной цели. Разные ситуации требуют разных стилей лидерства. В пылу битвы военный лидер может не иметь ни времени, ни желания с кем-либо консультироваться. Но в любой области деятельности наиболее почитаемы лидеры, которые искренне заботятся о тех, кто в них верит, и чье сострадание проявляется не только в их словах, но и в делах[156].

Великие директора школ знают, что их работа заключается вовсе не в обеспечении отличных результатов тестирования, а в том, чтобы сформировать из учащихся, родителей, учителей и школьного персонала сообщество, объединенное общим набором целей. Они также знают, что укоренившиеся традиции и условности школьного образования вторичны по отношению к этим целям, но оспаривание условностей – весьма непростой процесс, и они скорее добьются на этом пути успеха, если все участники данного процесса будут убеждены в необходимости изменений настолько, чтобы хотя бы попробовать их внедрить. Небезызвестный нам Ричард Джервер продемонстрировал это на примере школы Грейндж, о чем мы говорили в главе 2.

Ричард знал, что внедрять что-то новое нужно медленно и постепенно, чтобы не лишиться поддержки тех, кто не приемлет радикальных перемен. «Сначала мы подготовили проект Грейнджтона, города в школе, и представили его как деятельность, не входящую в стандартное школьное расписание и учебный план, которой дети будут заниматься после уроков, – говорит Джервер. – Мы сочли такой подход более деликатным, к тому же это давало нам время для дальнейшего развития проекта. Если бы я в один прекрасный день просто явился и продемонстрировал родителям эту новаторскую структуру, думаю, за этим последовало бы открытое восстание. Да и учителя, скорее всего, не приняли бы мою идею в одночасье. Но самое главное, что и ученики, похоже, были к этому не готовы, особенно старшеклассники. Поэтому я хотел, чтобы все погрузились в проект постепенно, не чувствуя для себя никакой угрозы и не усматривая в нем чего-то совершенно нового и чуждого.

Нам требовалось избежать ощущения предопределенности радикальных преобразований и навязывания их школьному сообществу. Чтобы безболезненно продвинуть новую идею, нужно подготовить сообщество к переменам и создать в нем соответствующий контекст. Изначальное позиционирование Грейнджтона как внеклассной программы позволило всем попробовать свои силы и понаблюдать за происходящим, и только потом, почувствовав себя достаточно уверенно, погрузиться в проект полностью».

Решение Ричарда внедрять идею Грейнджтона постепенно обеспечило ее последующее резкое развитие. Запуская проект как внешкольную программу, Ричард рассматривал его как начало пятилетней эволюции своей школы, которая со временем привлечет на сторону проекта все больше родителей, учащихся и учителей. Свежесть данного подхода сделала всех участников процесса намного восприимчивее. «Большинство систем школьного образования привыкли к программам, навязываемым им либо собственным руководством, либо государством. Наш проект так быстро обрел популярность потому, что люди наслаждались свободой и тем фактом, что на этот раз им никто ничего не навязывает. В результате программа Грейнджтона была запущена в полном объеме и окончательно внедрена буквально в течение полугода».

Изменение культуры

Я уже упоминал о сложных адаптивных системах. Примерами таких систем могут служить как системы образования, так и отдельные школы. Школам вполне по силам адаптироваться к изменениям. А задача их директоров – помочь им это делать осознанно.

Как известно, теория управления в числе прочего сосредоточена на вопросах повышения эффективности организаций; этим же, по сути, занято и движение за образовательные стандарты. Предполагается, что организации очень похожи на механизмы, и их эффективность можно повысить, ужесточив процедуры, сократив количество отходов и сфокусировавшись на выходе. Глядя на типичные административные диаграммы многих организаций, сразу понимаешь, что они очень сильно напоминают технические чертежи или электрические схемы. Вот пример:

Схема организационной структуры

Подобные иллюстрации и зачастую сопровождающая их риторика, базирующаяся на экономической эффективности, только укрепляют теорию, что организации похожи на механизмы. Проблема в том, что на самом деле это не так. Данная аналогия вполне приемлема для некоторых отраслей производства, но для большинства других видов организаций, в том числе школ, совершенно не подходит. Фокус на рентабельности и сокращении расходов – сам по себе неплохая цель, но общественные организации больше смахивают на живые организмы, причем каждый со своей уникальной культурой.

С социальной точки зрения культура означает образ жизни сообщества: его ценности, формы поведения и коды сосуществования. С точки зрения органики она предполагает рост и развитие. В своем наилучшем проявлении школы представляют собой сообщества людей, объединивших усилия ради общего дела – обучения и развития. И то, насколько они в этом преуспевают, всецело зависит от культуры школы.

Рассуждая о культуре организаций в книге «Образование против таланта», я провожу четкую грань между привычками и средой обитания. Трансформация школы предполагает тщательный анализ обоих компонентов, равно как и их влияния друг на друга.

Привычки

Чтобы выполнять свое предназначение, все организации и институты вырабатывают собственные процедуры. Это понятно. Любому сообществу необходимо согласовать способы, которыми в нем будут вестись дела. Проблема в том, что со временем эти процедуры могут стать абсолютно негибкими, и сообщество в результате утратит связь с целями, которым данные процедуры призваны служить. Институт сам превратится в процедуры. Как однажды сказал Уинстон Черчилль, «сначала мы формируем свои здания, а потом они формируют нас»[157].

Многие давно всем привычные школьные традиции и ритуалы не закреплены законодательно. Большинство школ имеют ту или иную структуру просто потому, что так было всегда, а не потому, что так должно быть. Многие из приведенных выше примеров новаторских школ включали в себя рассказ об отказе от старых привычек, мешающих обучению. В своем важном исследовании «Создание новаторов» известный эксперт в сфере образования Тони Вагнер пишет о том, что именно традиционная культура школы и настрой и ожидания, формируемые ею у учителей и учеников, становятся решающим фактором для выработки – либо, напротив, блокирования – оригинального новаторского мышления, привычек и ментальности[158]. Одним из лучших за последнее время отчетов о преобразующем влиянии школьной культуры я считаю книгу Comprehensive Achievements: All Our Geese Are Swans («Всеобъемлющие достижения: каждый кулик свое болото хвалит»). В ней изложена история двадцатилетней трансформации Хэмпстедской единой средней весьма успешной государственной школы из Северного Лондона. В книге задокументирована эволюция культуры этой школы под вдохновляющим руководством Тамсин Имисон и рассказывается о том, как Тамсин объединила группу успешных педагогов, чтобы предложить «всеобъемлющий, целостный и творческий подход к образованию, благодаря которому дети полюбят учебу и будут развиваться как многогранные личности, а не только успешно сдавать экзамены»[159]. В книгу вошли высказывания учеников, учителей, школьной администрации и родителей о том, что эта «эффективно управляемая школа с тщательно подобранным штатом сотрудников твердо придерживается своих профессиональных и моральных убеждений, и при этом ее действия находят отклик и у учеников, и у родителей, и в более широком школьном сообществе». Как во многих школах, о которых мы говорили в этой книге, к этим преобразованиям привело желание переосмыслить укоренившиеся привычки школьной культуры и выработать новые принципы совместного бытия с учетом потребностей и интересов конкретного школьного сообщества.

Среда обитания

Физическая школьная среда существенно влияет не только на то, как себя в ней чувствуют люди, но и на фактическую эффективность работы учебного заведения. Определенные чувства возникают у каждого человека, как только он переступает порог той или иной школы. Независимо от времени постройки некоторые школы кажутся безликими и казенными. Другие же, напротив, живые и человечные: на стенах развешены работы учащихся и учителей, повсюду какие-то выставки, инсталляции, перформансы, со всех сторон слышен шум активной деятельности. Физическая среда школы носит отнюдь не косметический характер. Она сильно влияет на настроение, мотивацию и жизнеспособность всего школьного сообщества. В своей замечательной книге The Third Teacher («Третий учитель») владелец преуспевающего дизайнерского агентства Брюс Мау и группа международных архитекторов и дизайнеров тщательно анализируют тесную и прочную связь между тем, как учащиеся учатся, и помещениями, в которых они это делают[160]. Авторы убедительно доказывают, что физическая среда школы воплощает в себе ее философию, и предлагают ряд практических дизайнерских идей и стратегий для преобразования школьного пространства.

Понятно, что различные виды деятельности требуют разных видов помещений и сред. То, какое пространство выделяется для той или иной деятельности, часто ясно указывает на то, насколько большое значение ей придается. Равно как и общая конфигурация зданий школы. Когда школьные объекты строго отделены друг от друга, это, как правило, свидетельствует о четком разделении предметов, входящих в учебную программу. Если во всех классах стоят ровные ряды отдельных парт, это посылает ученикам и учителям весьма недвусмысленный сигнал о том, какого рода процесс обучения имеет место в этой среде. А вот физическое пространство Хай-Тек-Хай целенаправленно распределено так, чтобы способствовать тесному взаимодействию между разными дисциплинами, что, как мы уже знаем, является центральным компонентом уникальной философии этой школы. И превращение школы Грейндж в городок в числе прочего вылилось в соответствующую реорганизацию ее физического пространства. Есть и другие модели трансформации школьной среды, воплощающие в себе отличные от традиционных и более новаторские концепции учебных программ и подходы к обучению.

Возделывание почвы

Однажды на протяжении нескольких лет мне довелось работать над всеобъемлющей стратегией творчества и инноваций для штата Оклахома. На стадии подготовки у меня состоялся ряд встреч с губернатором штата и членами его администрации. Очень хорошо помню одного из них, который все время твердил о том, как важно для будущего Оклахомы развивать культуру новаторства. «Только вот не знаю, – сетовал этот человек, – откуда нам брать все эти великие идеи». Я сказал ему, что идеи поступают из самых разных уголков страны. Люди их генерируют постоянно и очень хотели бы воплотить в жизнь, но им нужно чье-либо разрешение, чтобы опробовать их и посмотреть, насколько они работоспособны. Если люди изначально боятся провала, унижения или неодобрения, они обычно предпочитают ничего не предпринимать. Если же их активно поощряют испытать свои силы, они, как правило, это делают, и нередко с отличными результатами.

Любая культура неразрывно связана с разрешением. Она определяет, что приемлемо, а что нет, и кто устанавливает эти правила. Иногда разрешения меняются очень медленно, и мы можем оценить их истинные масштабы только с высоты прошедшего времени. Например, когда мне было двадцать и я жил в Великобритании, практически все курили сигареты. Я тоже курил, как, впрочем, и все, кого я знал. Рестораны, пабы и другие общественные места были постоянно окутаны серыми клубами табачного дыма, который пропитывал все вокруг и создавал то, что нам тогда казалось единственно подходящей атмосферой для хорошей тусовки. Если бы мне тогда сказали, что через какой-то десяток лет в ресторанах и барах запретят курить, я бы только посмеялся. Но курение в общественных местах в Великобритании действительно запретили, и этот запрет действует по сей день.

Далее, на момент написания этих строк в США штат за штатом принимают законы, легализирующие однополые браки. А ведь в самый разгар либеральных 1960-х никто не мог себе этого даже представить. Сегодня же это вполне приемлемо, как и должно быть. Иными словами, границы разрешений постепенно перерисовываются, и эти изменения, как правило, становятся результатом огромного множества сложных и взаимодействующих факторов. Школы тоже меняются – по причинам, о которых мы с вами уже неоднократно говорили. То, как быстро это происходит, в значительной мере зависит от видения управляющих ими людей, особенно директоров, и, в частности, от того, как они формируют ожидания окружающих и где проводят границы дозволенного.

Одно из неизгладимых впечатлений на меня произвел человек, много лет проработавший директором ряда государственных школ в Оклахоме. Это Джин Хендриксон, чья работа в системе школьного образования и позже на других постах в этой сфере наглядно демонстрирует, какую огромную роль могут сыграть видение и лидерство поистине великого руководителя в изменении культуры школы и повышении успеваемости ее учеников.

Джин на протяжении пятнадцати лет возглавляла три разные начальные школы, одна из которых в социально-экономическом плане относилась к самым престижным учебным заведениям Оклахома-Сити. «Она находилась по соседству с загородным клубом и обладала всеми преимуществами, какие только могут быть у государственной школы, – рассказывала Джин. – Чем ее не мог обеспечить школьный округ, обеспечивали состоятельные родители учеников и местное сообщество. Однако и в этой школе были дети, которые нуждались в повышенном внимании, и вещи, которые следовало изменить и улучшить. Например, нам нужно было добиться, чтобы к каждому ребенку относились как к личности.

Я проработала там шесть лет, и мы провели за это время кое-какую системную реорганизацию в плане общения учителей с учащимися, а также ввели ряд творческих дисциплин, что позволило сделать большой шаг в нужном направлении. А потом меня попросили возглавить другую школу, в которой училось уже четвертое поколение учеников из малоимущих семей и где был высокий процент латиноамериканских детей. Кроме того, перед этим школа пережила поистине ужасный год, поскольку прежний директор, мой предшественник, считал своим долгом перевернуть все с ног на голову, а учителя, соответственно, считали своим долгом хоть как-то защитить себя и детей. Меня спросили, смогу ли я внедрить в этой школе что-нибудь из того, что нам удалось в предыдущей. И мне потребовалось всего пять минут, чтобы ответить на этот вопрос положительно.

На момент моего прихода в школе сформировалось два отдельных сообщества. Во-первых, очень бедная иммигрантская латиноамериканская община, и во-вторых, очень сплоченная белая община четвертого поколения местных старожилов. Впервые переступив порог школы, я увидела там огромное количество жутких граффити. Это была совершенно разрушительная, враждебная среда. Меня страшно разозлило, что в моем городе есть дети, которые вынуждены ходить в подобное учебное заведение».

Оказавшись в этой школе, Джин поставила вопрос ребром. «Я спросила у коллег: “Считаете ли вы, что ребята, которые тут учатся, имеют такое же право на образование, как ваши собственные дети?” Так считали все. И мы приступили к реализации некоторых планов. Я понимала, что это нужно сделать в любой школе, в любом месте, куда ходят дети и где они проводят время. Речь шла о создании школы, в которую вы с легкой душой отправили бы своего ребенка. Для этого нам просто необходимо было прибегнуть к помощи искусства. Нам предстояло сформировать принципиально новое сообщество и построить комфортную и красивую среду, в которой люди чувствовали бы, что к ним относятся с уважением. По сути, нам требовалось все и сразу. И первое, что я сделала, чтобы помочь школе выйти из депрессивного состояния, – увеличила время на занятия изобразительным искусством и музыкой в два раза. На это я потратила все деньги, выделенные федеральной программой финансирования малообеспеченных школ Title I.

Затем Оклахома решила прошерстить страну в поисках лучшей модели школьного образования. Поиск велся по нескольким критериям: во-первых, штату требовалась модель для школы в целом, а не для одного класса или предметной области; во-вторых, модель должна была содержать компонент искусства; в-третьих, штат хотел видеть исследования, подтверждающие практическую эффективность модели. И такая модель нашлась; ей стала программа А+, разработанная в Северной Каролине. Меня включили в команду, которая отправилась в этот штат изучать приглянувшуюся нам модель.

Программа А+ стартовала в Северной Каролине, когда тему школьной отчетности стали обсуждать по всей стране. Она начиналась как проект Института искусств Кинана, сотрудники которого в один прекрасный момент задались вопросом: “Что произойдет в наших школах, если мы будем принимать искусство всерьез? А если детей будут учить искусству, окажет ли это какое-либо позитивное влияние на систему образования? И если да, то какое именно?” В результате была разработана экспериментальная программа с участием двадцати пяти школ из разных уголков штата, за ходом реализации которой на протяжении почти четырех лет наблюдали специалисты, анализируя, как школы отвечают на поставленные выше вопросы. В итоге было выявлено, что школа, заявляя, что она является частью сети A+, принимает на себя восемь конкретных обязательств.

Она обязуется ежедневно знакомить с миром искусства каждого ученика; использовать взаимосвязанную, всеобъемлющую и тщательно спланированную учебную программу; заниматься практическим обучением детей, не ограничиваясь теорией; помнить о важности многогранного обучения, разносторонней оценки и целенаправленного сотрудничества – не только между учителями, но и между семьей и школой, детьми и педагогами. Кроме того, школа должна быть решительно настроена на изменение инфраструктуры и создание позитивного климата, в котором учащиеся будут счастливы, учителя – с радостью ходить на работу, а родители и местное сообщество почувствуют себя неотъемлемой частью учебного процесса».

В 2001 году Джин включили в состав одной из школьных команд, проходившей летний специализированный тренинг. В течение дня она работала в школе, а по вечерам присоединялась к планировщикам и методистам, чтобы обсудить, как прошел день. И Джин поняла, что именно такого типа модель она искала на протяжении всей своей профессиональной карьеры. А в 2003 году ей предложили занять пост исполнительного директора программы A+ Schools.

Опыт и исследования в рамках A+ Schools четко показали, что эффективность и успехи работы школы в первую очередь определяются вовсе не ее типом и местоположением, а зависят от трех основных факторов, способных в корне трансформировать любую школьную среду: от стиля лидерства директора школы, готовности учителей участвовать в переменах и качества профессионального развития педагогов.

Школы-участницы программы A+ Schools могут похвастаться высокими результатами тестирования знаний учащихся. Так что с этим тут все в порядке. К тому же в них намного меньше проблем с дисциплиной и количеством обращений в органы по работе с несовершеннолетними правонарушителями. А еще в них используется так называемый фактор радости, базирующийся на показателях заинтересованности и активности учеников. Кроме того, исследование мнений педагогов выявило их более высокий уровень удовлетворенности и более мощный профессиональный потенциал – то есть ощущение, что ты как специалист наделен более широкими полномочиями.

«Я думаю, что главный извлеченный нами урок, – говорит Джин, – заключается в том, что нужно прежде всего четко понять, чего вы хотите для своих детей: дать им нечто большее, чем высокие баллы по стандартизированным тестам; сделать их активными, нацеленными на решение задач и высокие достижения; обеспечить их всеми возможностями для эффективной учебы; предложить им уникальную и яркую культуру и сообщество, значимые для школы, а затем создать структуру, которая будет систематически поддерживать эти культуру и сообщество и в полной мере гармонировать с ними».

Я лично исхожу из того, что мы все этого хотим для наших учеников. Надеюсь, я прав?

За школьными стенами

Великие школы неизменно творчески подходят к своим связям с местными сообществами, частью которых они являются. Школы – не изолированные гетто, а образовательные центры для всей местной общины. Например, мы привыкли думать об образовании как о процессе, состоящем из отдельных этапов: начальная школа, средняя школа, вуз, обучение для взрослых и дальнейшее профессиональное и личностное развитие. Однако зачастую эффективнее всего люди учатся в межвозрастных группах и не в одном, а сразу в нескольких учебных заведениях. Хотя начальная, средняя и высшая школы, как правило, представляют собой отдельные этапы образовательного процесса, некоторые ученики уже сегодня сообща работают над устранением разделяющих их барьеров. Возьмем, к примеру, Университет Кларка в Вустере.

Президент этого учебного заведения Дэвид Энджел вместе с преподавателями и студентами постоянно наводит мосты между кампусом, городом и жизнью, которую выпускники вуза будут вести после его окончания. В ходе недавней беседы Дэвид мне сказал: «Мы задали себе вопрос: “Если мы действительно хотим, чтобы наши выпускники были не только сильны в традиционных общеобразовательных предметах, но и несли свои знания в мир и оказывали на него позитивное влияние, то как нам подготовить их к неизбежным ударам судьбы? Как научить вырабатывать трехсторонние творческие решения проблем?” Если вы намерены сознательно и целенаправленно развивать эти навыки, ваши усилия будут намного эффективнее, если делать это в аутентичном контексте. Если студента включают в проектную группу и он принимает участие в устранении реальной проблемы, он будет развиваться гораздо быстрее».

Программа LEEP (Liberal Education and Effective Practice)[161] сочетает в себе междисциплинарное обучение с решением внеклассных задач реального мира, с которыми студенты наверняка столкнутся по окончании университета. Выпускники Университета Кларка прошлых лет и многие другие специалисты охотно набирают студентов для участия в тематических проектах. Эта программа выходит далеко за рамки традиционной студенческой практики, во время которой молодые люди могут разве что ощутить вкус своей будущей профессии. Цель LEEP – включить студентов в проектные группы, решающие реальные проблемы и нацеленные на достижение реального результата.

Например, одна из студенческих групп Университета Кларка под названием «Самые разные девочки» работает с девочками-подростками из своего района, помогая им справляться с проблемами самоидентификации и агрессивным поведением. Группа подошла к делу, что называется, с нуля, создав программу для более пятидесяти девочек-подростков, которая реализуется на территории кампуса университета каждую субботу. «Речь идет не о том, чтобы заслужить высокую оценку преподавателя, – говорит Дэвид, – а о реальной помощи конкретному ребенку. Участники программы пытаются достучаться до сердца и разума каждого подростка. Когда видишь, настолько ребята увлечены своим делом, и оцениваешь его результаты, то почти неизбежно становишься свидетелем роста их возможностей».

Местные жители вовлекаются и в другие инициативы Университета Кларка. Например, вуз стал сооснователем лагеря под названием «Университетский парк», чтобы помочь учащимся средних школ из бедных районов, расположенных вблизи университета. Три четверти этих школьников получают бесплатные обеды, а с ребятами, которые очень сильно отстают по уровню академической подготовки[162], ведутся индивидуальные занятия. Благодаря исключительно персонализированному подходу к каждому из двух сотен детей, посещающих этот детский лагерь до седьмого класса[163], почти все выпускники «Университетского парка» поступают в колледж. И почти все получают высшее образование первыми в своих семьях. Студенты Университета Кларка играют в «Университетском парке» активную роль; это часть общей программы вуза, позволяющая студентам выполнять действительно важную функцию, пусть пока и на университетском уровне.

Переосмысление образа идеального выпускника Университета Кларка привело Дэвида к радикально новому подходу к учебной программе. Традиционно колледжи подходят к ней так: программа для первого года обучения, для второго года обучения и далее. Кларк же решил ввести три фазы развития: переход в новое состояние (внедрение в академическое университетское сообщество), рост и исследования («выход за рамки» и выявление своих глубочайших страстей и интересов) и, наконец, синтез и демонстрация (объединение всего, что ты узнал благодаря основным и факультативным учебным курсам, и применение этих знаний на практике). Студентам предлагается пройти эти три фазы по собственному графику.

То, что Дэвид Энджел делает в Университете Кларка, по сути, представляет собой более сложную версию того, к чему должен стремиться каждый директор школы: он совершенствует и трансформирует свое учебное заведение так, чтобы оно максимально соответствовало постоянно меняющимся и растущим потребностям учащихся и общества. Дэвид рассматривает наше время как переломный, решающий период для нового подхода к школьному лидерству.

«На мой взгляд, образование сегодня достигло точки, в которой постоянно крепнущий акцент на результатах обучения становится основой для оценки образовательного опыта, доступного для студентов. Это может стать чрезвычайно мощным толчком для более тщательного осмысления будущего образования в нашей стране. И мы задаем такой вопрос: “Каких результатов мы хотим достичь и какие виды образовательной практики нам для этого нужны?”»

Подрывая устои и преодолевая препятствия

Национальная ассоциация директоров средних школ (National Association of Secondary School Principals – NASSP) размышляет над этим вопросом вот уже более трех десятилетий. В 1996 году NASSP опубликовала доклад «Разрушение устоявшихся традиций: изменения американской системы», основанный на многолетних тестированиях и наблюдениях. В нем предлагался ряд рекомендаций, призванных помочь директорам школ повысить качество обучения и более индивидуализированно подходить к каждому учащемуся и школьным сообществам[164]. Начиная с 2007 года NASSP в сотрудничестве с фондом MetLife ежегодно присваивает нескольким школам страны звание «Новаторская школа», отбирая их по таким критериям, как лидерство, индивидуальный подход, учебная программа, преподавание и оценивание[165].

А недавно NASSP создала специальную модель Breaking Ranks, построенную на принципах, похожих на те, по которым школам присваивается статус «новаторских». Цель данной модели не в том, чтобы стандартизировать действия школ по всей стране. Она предлагает алгоритм, позволяющий руководителям школ разрабатывать собственные программы с учетом конкретных потребностей своих школ. Модель, предложенная NASSP, касается трех основных направлений, которые должен учитывать каждый директор школы.

• Совместное лидерство: выработка общего видения, создание четкого и последовательного плана улучшений, распределение значимых ролей среди сотрудников школы.

• Персонификация школьной среды: избавление от культуры анонимности, позволяющей многим детям отучиться в школе практически незамеченными; составление планов персонального развития для каждого учащегося.

• Учебная программа, преподавание и оценивание, способствующие повышению успеваемости и прочим достижениям учащихся: акцент на качестве, а не количестве знаний; поиск альтернативы делению на классы и группы по уровню успеваемости; подкрепление изучаемого материала практическими занятиями[166].

Кроме того, данная модель помогает директорам школ развивать культуру, позволяющую внедрять устойчивые, долгосрочные изменения. Этот процесс включает в себя шесть этапов, начиная со сбора данных и выявления приоритетов и заканчивая донесением плана до исполнителей, отслеживанием его реализации и внесением в него коррективов в случае необходимости. А еще в модели Breaking Ranks перечисляются десять навыков, которые «охватывают львиную долю того, что требуется для эффективного лидерства в школе». В частности, этот список включает: методическое управление, развитие лидерства в других, усиление значимости командной работы и другое[167].

Благодаря этой модели NASSP предлагает директорам универсальный шаблон для всей системы среднего образования. Это не единственный подход к роли лидера школы, но он верой и правдой служит вот уже почти двадцать лет, с тех пор как NASSP впервые опубликовала свой отчет.

Корни успеха

В главе 2 я описал четыре общих принципа органического земледелия – здоровье, экология, справедливость и забота – в применении к сфере образования. В органическом земледелии акцент делается не только на выходе, но и на жизнеспособности почв и качестве окружающей среды, от которых в значительной мере зависит естественный и устойчивый рост посевов. Понятно, что и в образовательной сфере стабильность обучения во многом определяется культурой школы и качеством среды обучения. Поддержание живой культуры в школе – важнейшая роль ее директора.

Выше я приводил типичную административную диаграмму, базирующуюся на механистических принципах. Такие диаграммы дают определенное представление о структуре организации, но практически не объясняют, как она функционирует на практике. Несколько лет назад я работал с одной дизайнерской фирмой в Нью-Йорке; мы занимались проблемами изменений и инноваций и в числе прочего обсуждали мощь такой аналогии, как органическое земледелие. Через несколько недель компания провела выездное собрание и перерисовала схему своей организационной структуры, исходя уже из органических принципов.

Составители схемы объяснили, что корнями организации является ее клиентская база, в которой, собственно, и создается доход. Рост компании прежде всего зависит от перекрестного опыления двух основных стеблей деятельности, операций и прибыли, а также от их разных элементов. Если вся эта динамика работает как следует, компания процветает. Если нет, дела идут плохо. Роль президента заключается в том, чтобы частично защищать фирму от завышенных ожиданий совета директоров и поддерживать климат, в котором люди могут работать с комфортом и максимальной отдачей.

Школы в чем-то похожи на компании, а в чем-то нет. Каждая процветающая школа имеет свою особенную динамику, но в целом все они способствуют укреплению следующих важных признаков эффективной культуры обучения:

• Сообщество. Все, кто имеет отношение к школе, чувствуют себя частью гуманного сообщества, которое с вниманием относится к потребностям и желаниям каждого своего члена. Для такой среды характерно сильнейшее чувство единения и цели, которое простирается за стены учебного заведения и охватывает устремления и чаяния всех семей, которые обслуживает школа, и все организации, с которыми она сотрудничает.

• Индивидуальность. Все имеющие отношение к школе чувствуют, что их уважают как личности и что у каждого из них свои уникальные таланты, интересы и потребности. Их поощряют к более глубокому пониманию самих себя, своих ценностей и устремлений, равно как и своих страхов и тревог. Все они ощущают себя частью большего сообщества, но при этом уверены, что не затеряются в толпе.

• Возможности. Школа вселяет надежду и обеспечивает возможностями всех, кто является ее частью. Она признает наличие у этих людей огромного диапазона талантов и предлагает им различные пути самореализации. Школа обеспечивает учащихся шансом на приобретение знаний, которыми должен обладать каждый человек, а также позволяет каждому из них преуспеть, что называется, на своих собственных уникальных условиях.

Культура любой школы четко проявляется в ее учебной программе и подходе к преподаванию и оцениванию. В предыдущих главах я описал основные характеристики, связанные с ними. С моей точки зрения, все они соотносятся с общей культурой школы примерно следующим образом:

Условия для роста

Любая организация процветает благодаря эффективной адаптации к окружающей среде. Успех этого процесса во многом зависит от потока свежих идей и готовности пробовать новые подходы. Роль творческого лидера вовсе не предполагает, что он должен генерировать все идеи сам; он должен поощрять культуру, в которой это будет делать каждый. С этой точки зрения главная роль директора школы не в управлении и контроле, а в поддержании соответствующегоклимата.

Культура школ также сильно зависит от общего климата, в котором они функционируют. Создание наилучших возможностей для школ – важнейшая задача тех, кто принимает решения в сфере образования, о чем мы чуть позже поговорим подробнее. Но сначала давайте обсудим самых важных партнеров школы: семьи и родителей учеников.

ДЕТИ И ПОДРОСТКИ ОБЫЧНО проводят вне стен школы больше времени, чем в ней, и родители и другие родственники оказывают довольно сильное влияние на их достижения. Когда школа и семья действуют сообща и в правильном направлении, это обеспечивает огромные преимущества для всех участников процесса, независимо от социально-экономических групп, к которым они принадлежат. Между тем одной из наибольших сложностей для школ и учащихся на сегодняшний день являются глубочайшие изменения в самой природе института семьи. Итак, кого же мы подразумеваем, говоря сегодня о родителях?

С биологической точки зрения ответ, конечно же, очевиден, а вот с социальной все гораздо сложнее. В современных США весьма незначительная доля детей живет с двумя биологическими родителями, то есть в семье, которую называют полной (или нуклеарной)[168]. Многие живут только с одним родителем – либо из-за развода или раздельного проживания матери и отца, либо потому, что родившие их люди вообще не оформляли своих отношений. Некоторые братья и сестры имеют одну мать, но разных отцов (или наоборот), проживающих отдельно от них. Некоторые дети живут в смешанных семьях с более чем двумя родителями. Некоторых воспитывают братья и сестры или другие родственники. А есть и такие, кто воспитывает себя сам.

Пока еще незначительное, но постоянно растущее число детей воспитывается сегодня и однополыми родителями, ставшими таковыми в результате суррогатного материнства или усыновления. И большинство родителей, каков бы ни был состав семьи, в настоящее время очень много работают, иногда в нескольких местах, чтобы свести концы с концами. В результате увеличивается количество детей и подростков, предоставленных самим себе.

Так что картина, как видите, довольно запутанная. Условно говоря, основную ответственность за благосостояние учащихся за стенами школы несут их родители. В большинстве случаев это один или два биологических родителя или усыновителя; иногда состав другой. Поэтому информация о том, кто же все-таки отвечает за ребенка вне школы, сегодня является крайне важной для учителей и учеников.

Быть родителем порой намного труднее, чем себе представляешь, пока им не станешь. Можете мне поверить, я знаю, о чем говорю. Конечно, это прекрасно – видеть, как растут твои дети, чувствовать, как крепнут твои взаимоотношения с ними. Однако многие родители сегодня сталкиваются с массой практических и финансовых проблем, связанных с обеспечением своих семей и достижением баланса эмоциональных требований тех многочисленных ролей, которые им приходится играть.

Меняются и дети. Сейчас они физически созревают намного быстрее, чем прежде, и находятся под мощным прессингом: на них давят сверстники, более широкая и разнообразная культурная среда, безжалостные требования цифрового мира и социальные медиа. Не забудьте также о непрекращающемся потоке рекламы, активно борющейся за их внимание, самоидентификацию и карманные деньги.

Как же поддержать своего ребенка в столь трудных условиях? Это сложный вопрос, но я позволю себе дать вам два общих совета, основанных на научных исследованиях и опыте. При этом я безусловно признаю, что универсальных правил, как лучше растить, воспитывать и обучать детей, не существует. Очень многое тут зависит от культурной среды и личного опыта. На эту тему написаны куда более толстые научные книги, чем та, которую вы держите в руках, равно как и целые полки всевозможных докладов и отчетов по результатам исследований. Например, одни особо суровые мамы считают правильными строгость, контроль и дисциплину[169]; другие убеждены, что детей надо поощрять и ненавязчиво подталкивать в нужном направлении[170].

То, в каком месте этого спектра находитесь вы, зависит от многих факторов. И конечно же, на все советы, которые я вам тут даю, повлияли мой личный опыт и темперамент. Я предлагаю их потому, что абсолютно уверен: львиная доля того, что могут сказать по этому поводу другие люди, тоже сдобрена их личными предпочтениями. Итак, мои советы.

Видеть в ребенке личность

Я часто заключаю с людьми, имеющими двух и более детей, простое пари. И еще ни разу не проиграл. И никогда не проиграю. Я ставлю на то, что их дети совершенно не похожи друг на друга. Я знаю это потому, что каждый ребенок уникален – как любой человек в этом мире. Они могут быть в чем-то схожи, могут внешне напоминать кого-то из своих родственников. Я на кого-то похож, и вы, безусловно, тоже. Но во многих других отношениях они индивидуальности со своим уникальным темпераментом, интересами, талантами и наклонностями. И вы очень поможете своим детям, если будете относиться к ним как к личностям, а не исходить из того, что они должны повторить ваш путь, и не оценивать их успехи в школе по устаревшим критериям.

Одна из причин, по которым многим детям трудно и неинтересно учиться в школе, как раз и заключается в том, что к ним не относятся как к индивидуальностям, коими они, безо всякого сомнения, являются. Их уникальные сильные стороны не признаются или не принимаются в расчет. Внимательные родители всегда знают своих детей лучше кого бы то ни было, в том числе и учителей. И как родитель вы должны сыграть ключевую роль в том, чтобы школа выработала более всестороннее понимание уникальных качеств и способностей вашего ребенка.

Наши дети постоянно посылают нам сигналы о том, кем они становятся. И нам, родителям и учителям, надо быть очень бдительными и всегда обращать на эти сигналы внимание. В книгах серии «Призвание» мы приводим множество примеров людей, которых с первых лет жизни привлекали разные виды деятельности. Иногда их истинные таланты лежали буквально на поверхности, но родные и учителя их долгое время не замечали. Например, малыши, которых было не оторвать от конструктора LEGO, впоследствии становились успешными архитекторами; ребята, вечно рисовавшие разные каракули, – знаменитыми карикатуристами; гиперактивные дети – профессиональными танцорами или гимнастами; а спокойные «ботаны» превращались в великих ученых.

Помнить, что жизнь не линейна

Одна из главных опасностей стандартизированного образования кроется в идее, что всех детей можно мерить одной мерой и что человеческая жизнь линейна. На самом же деле существует бесконечное множество маршрутов, ведущих к самореализации. Жизнь большинства людей идет не по стандартному курсу. Люди обычно двигаются в самых неожиданных направлениях, открывают в себе новые таланты и увлечения или вдруг решают воспользоваться ранее незапланированными возможностями. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы школа сегодня не ограничивала будущее ваших детей исходя из убеждения, что образование, когда-то полученное вами, непременно подойдет и для них. Не исключено, что вы как родитель считаете, что одни предметы нужнее и полезнее для успешного карьерного роста, чем другие. Но наш мир непрерывно меняется, и, вполне возможно, на сегодняшний день ваше мнение ошибочно. Лучшее, что вы можете сделать, – это помочь своим детям активно развивать общие компетенции, которые мы обсуждали в главе 6, и как можно раньше выявить таланты и интересы, наиболее важные и привлекательные для них самих. Помните, что им предстоит пройти свой жизненный путь, как это делаете и вы сами. И как бы вы о них ни заботились и как бы ни старались, вам никогда не сделать это за них.

Каков ваш выбор?

В предисловии к этой книге я говорил, что если вы тем или иным образом задействованы в образовательном процессе, у вас есть три варианта: вы можете внедрять изменения внутри системы, настаивать на изменениях в ней и проявлять соответствующую инициативу за пределами системы. Такой же выбор имеется и у родителей учеников. Сотрудничая со школами и стараясь их изменить, они могут получить два типа преимуществ.

Во-первых, активное участие родителей в образовании детей непосредственно влияет на их мотивацию и успеваемость, независимо от их социально-экономического положения или культурной среды. Согласно отчету «Новая волна доказательств», если родители «постоянно разговаривают со своими детьми о школе, ожидают от них хороших оценок, помогают им планировать поступление в колледж и следят за тем, чтобы за стенами школы дети занимались конструктивными видами деятельности, дети учатся намного лучше»[171].

Тесные контакты с семьями позволяют школам больше узнать об интересах и характерах своих учащихся. Когда школы, семьи и местные общины сообща поддерживают учебный процесс, дети реже прогуливают уроки, дольше и с большим удовольствием находятся в школе, получают более высокие отметки, чаще успешно оканчивают школу и чаще поступают в высшие учебные заведения[172].

Многие типичные проблемы школ, в том числе злоупотребление наркотиками, запугивание, насилие и плохое поведение, проявляются в их стенах, но зарождаются, однако, не в них. Они приходят в школу из внешнего мира, в котором учащиеся проводят большую часть своего времени. Следовательно, укрепление связей с семьями и местными сообществами – один из лучших способов выявить и разрешить эти проблемы.

В 2010 году Чикагский университет опубликовал доклад по результатам семилетнего исследования, в котором оценивались улучшения в малобюджетных начальных школах Чикаго[173]. «Данное исследование показало, что у начальных школ с прочными связями с семьями учащихся в десять раз больше шансов улучшить показатели по математике и в четыре раза – по чтению, нежели у школ, не сотрудничающих с родителями».

Активное взаимодействие родителей с учителями обеспечивает и другое важное преимущество. Это мощный источник улучшения школы. Как мы уже продемонстрировали, у школ множество возможностей обогатить свой учебный процесс и учебную программу благодаря творческим партнерским взаимоотношениям с местными сообществами, частью которых они являются. Когда школы налаживают такие контакты и прислушиваются к идеям и мыслям людей по поводу образования их детей, это, как правило, ведет к созданию более эффективной среды обучения.

Согласно вышеупомянутому докладу Чикагского университета, «связи “родитель-сообщество”» представляют собой один из «пяти основных столпов» успеха (которые еще включают сильное школьное лидерство, профессионализм преподавательского персонала и других сотрудников школы, ориентированную на личностное развитие учебную среду и сбалансированную учебную программу) при проведении реформ в сфере образования. В докладе также говорилось, что родители и местные организации должны возглавить движение за улучшение материального и кадрового обеспечения школ, влиять на решения по поводу учебных программ и организовывать больше качественных внешкольных мероприятий для учащихся местных школ. Кроме того, если семьи и местные сообщества будут регулярно привлекать плохо работающие школы к ответственности, школьные округа с большей вероятностью изменят к лучшему свою политику, практику и ресурсы[174].

Родительский контроль

На протяжении многих лет меня мучает один вопрос: почему некоторые системы школьного образования столь неохотно используют опыт и предложения родителей и других представителей местных сообществ для усовершенствования своих программ? Как мы убедились на примере Стива Риза и его Minddrive, это дает поистине превосходные результаты, так что мне кажется совершенно нелогичным, что большинство школьных округов отказываются активнее задействовать эти ресурсы, а порой и вовсе игнорируют их.

А мой соавтор Лу Ароника ничуть не меньше озадачен личным опытом общения со школами, в которых учатся его дети. Дело в том, что в начале каждого учебного года Лу предлагает учителям своих ребят помощь в любом проекте, связанном с письмом и авторской деятельностью. Тут следует сказать, что Лу не только автор художественных и документальных бестселлеров, но и превосходный редактор, отмеченный многочисленными наградами. Более того, в колледже он факультативно изучал педагогику и официально имеет право преподавать английский язык в штате Нью-Йорк. Так что Лу вовсе не похож на энтузиаста-добровольца, по своему хотению вызвавшегося провести лоботомию. Он действительно отлично разбирается в том, что предлагает. И тем не менее год за годом учителя и администрация школ отказывались от его услуг. Его разве что пару раз пригласили на дни профориентации. Соседи тоже делились с Лу похожим опытом, имевшим место при попытке предложить школам их детей помощь в своих областях знаний.

И вот наконец в этом году начальная школа, в которой учится самая младшая дочь Лу, приступила к реализации серии развивающих программ (они назвали их кластерами) и пригласила его провести семинар по написанию рассказов в небольшой группе четверо– и пятиклассников. Ребята взялись за дело с явным энтузиазмом. Несмотря на то что их кластер был единственным в школе, членам которого задавали домашние задания, большинство детей к концу курса из пяти занятий написали рассказы, причем качество их письма за это время весьма заметно улучшилось. А когда чуть позже Лу пришлось пропустить одно занятие, замещавший его учитель не переставал удивляться энтузиазму и заинтересованности школьников.

А вот Лу данная ситуация совсем не удивила. Ученики сами выбрали его кластер, поскольку литературный труд их действительно интересовал. И именно потому они отнеслись к семинару Лу – известного автора и профессионального редактора – с большим энтузиазмом, нежели если бы занятия проводил школьный учитель литературы. В этом и заключается ценность привлечения местного сообщества к учебному процессу, а также объясняется, почему родители просто обязаны предлагать помощь школам своих детей. Это вовсе не замена отличного, хорошо подготовленного и опытного профессионального учителя. Если кто-то из родителей или другой член сообщества способен расширить и дополнить школьную программу, в результате выигрывают все.

Излишняя опека

Но здесь есть один нюанс. Хотя доказательства, подтверждающие важность участия родителей в работе школ, неоспоримы, существуют границы, которые пересекать не следует. По словам Патрика Бассетта, президента Национальной ассоциации независимых школ, некоторые родители используют так называемый вертолетный подход, что ведет к такому негативному явлению, как излишняя опека: «Они постоянно парят над своим ребенком и спешат на помощь при первых же признаках трудностей»[175].

Бассетт говорит о тех родителях, чья забота о благополучии детей простирается до точки, в которой они начинают оправдывать мелочную опеку над успехами их ребенка, зачастую в ущерб его личностному росту и развитию. Он указывает на то, что самыми опасными являются родители-«вертолеты», которым свойственно выпрашивать у учителей более высокие отметки или оправдывать проступки школьников, порой даже доходя до угроз судебным иском в случае, если их ребенок будет наказан.

«В результате такой гиперопеки дети на всю жизнь выучивают один важный урок – зависимость от других людей. “Поскольку я не способен сам справляться с трудностями или последствиями своего плохого поведения, слава Богу, что у меня есть родители, которые могут меня спасти”. Возможно, именно поэтому колледжи сегодня постоянно жалуются на родителей, выбирающих учебные курсы для своих детей; поэтому работодатели рассказывают о родителях, которые вместе с детьми приходят на первое собеседование и обсуждают их контракты; поэтому растет число случаев, когда совсем уже взрослые дети, окончив колледж, возвращаются в родительский дом, чтобы, как они выражаются, “сэкономить”»[176].

Крис Мено, психолог из Университета Индианы, с этим полностью согласна. Встречаясь со студентами, занявшими такую зависимую позицию в том время, когда их индивидуальность уже должна бы практически полностью сформироваться, Крис делает все возможное, чтобы переубедить этих молодых людей и заставить поверить в себя. Психолог признаёт, что чрезмерная опека часто коренится в исключительно добрых намерениях – в искренней заботе о своих детях; стремлении к «дружбе» с ними, которой не знали предыдущие поколения; в желании защитить их от опасностей окружающего мира, – но родители-«вертолеты» потенциально приносят своим чадам больше вреда, чем пользы.

«Если детей лишают возможности самостоятельно бороться с возникающими трудностями, они не научатся решать проблемы и не станут людьми, уверенными в своих силах, а это крайне негативно сказывается на их самооценке. Есть и другая проблема: если вы никогда не знали неудач, у вас может развиться маниакальный страх перед ними и разочарование в окружающих вас людях. А неуверенность в себе и страх перед провалом в совокупности часто ведут к депрессии или тревоге».

Хотя доктор Мено говорит конкретно о молодых людях студенческого возраста, все это в равной степени относится и к воспитанию ребенка в школьные годы. Держать руку на пульсе того, чему ваш ребенок учится и как его учат, – правильная позиция. А вот выполнять за него домашние задания или внушать ему, что он отличный ученик и всегда безупречно себя ведет, когда доказательства свидетельствуют об обратном, вовсе не правильно. Если ваш голос будет слышен на родительско-учительских собраниях, это, без сомнения, большой плюс. А вот добиваясь для своего ребенка особых условий, вы оказываете ему медвежью услугу.

Семья и школа

Так каковы же наилучшие способы взаимодействия школы и родителей? Во многих приведенных примерах мы рассказываем о родителях и других взрослых, работающих в партнерстве со школами над совместными проектами. Некоторые из этих проектов инициируются самими учебными заведениями, другие извне, но все они помогают по-новому сформулировать традиционные отношения между школой и семьей.

В книге «Образование против таланта» я описываю инновационную деятельность и уникальную атмосферу Blue School, начальной и средней школы в Манхэттене. Она основана нью-йоркской перформанс-группой Blue Man Group с целью «переосмыслить роль образования в изменяющемся мире». В основу новаторского подхода школы лег следующий вопрос: «Что в образовании наиболее важно для того, чтобы наши дети вели достойную жизнь и были достойны того мира, в котором мы хотим, чтобы они жили?» Blue School отвечает на этот вопрос путем создания «сообщества творческих, счастливых, отзывчивых учащихся, обладающих смелым и инновационным мышлением, необходимым для строительства гармоничного и стабильного мира». Работа школы базируется на «исследовательском подходе к образованию, способствующем творчеству и высокой академической успеваемости, укрепляющем взаимоотношения между людьми и порождающем искреннюю любовь к учебе».

Задача Blue School – помогать детям добиваться успеха, «обеспечивая их возможностями для глубоких человеческих отношений, пронизывающих все аспекты их жизни. Наш подход к образованию помогает детям выработать и закрепить такие навыки, как взаимное уважение, сотрудничество, лидерство, наставничество, умение слушать и оставаться личностью, способность ценить разнообразие и разрешать конфликты. Мы помогаем развивать социальные навыки, необходимые детям, чтобы добиться успеха во взаимоотношениях с окружающими на протяжении всей их дальнейшей жизни»[177].

Руководит школой Элисон Гейнс Пелл. В свое время она задалась такими важными вопросами: «Что, если школа изначально будет высоко оценивать интеллект детей, а не преуменьшать его? Что, если строить учебную программу на детских вопросах, детском любопытстве, естественном стремлении человека что-то создавать, делать? Что, если развивать образовательные практики, стимулирующие творчество и новаторство, а не препятствующие им? Что, если, освободившись от идеи “так было всегда”, мешающей школам двигаться вперед, и от стандартизированного тестирования, буквально парализовавшего обмен мнениями и практическими методиками в нашей стране, школа начнет генерировать изобретателей, художников и агентов перемен, которые будут смело и мужественно действовать в условиях постоянно меняющегося мира? Что, если мы точнее скоординируем обучение в школе с той жизнью, которой наши дети будут жить после ее окончания? С той, которой мы для них хотим?»

В основе философии Blue School лежит искренняя вера в важность партнерства семьи и школы в деле воспитания и образования детей. На протяжении учебного года родители принимают активное участие в работе и развитии школы – не только в качестве родителей учащихся, но и в качестве учеников. Родители, школьники, учителя и другие сотрудники школ объединяются для совместной учебы и налаживания связей, что является неотъемлемой составляющей школьной жизни. Они ежегодно проводят «дискуссионные группы, общие собрания, встречи и более официальные мероприятия… в поддержку миссии и видения школы, а также устанавливают контакты в среде сообщества взрослых».

На протяжении всего учебного года родителей приглашают к участию в «круглых столах» и прочих мероприятиях, нацеленных:

• на поддержку образовательной миссии и целей Blue School;

• укрепление связей между семьей и школой;

• привлечение родителей к активному участию в жизни школьного сообщества;

• налаживание тесных взаимосвязей между семьями учащихся;

• развитие эффективных коммуникаций между всеми членами сообщества Blue School;

• содействие более глубокому пониманию образовательной структуры Blue School.

Стоит заметить, что такие тесные рабочие связи между школой, партнерским сообществом и родителями не имеют ничего общего с мероприятиями по связям с общественностью или рекламой; это сердце философии школы и ее понимания себя и своей миссии в окружающем мире. Это неотъемлемая часть успеха Blue School в деле переосмысления целей образования и общества, в котором, по мнению школы и родителей, должны жить дети. И, надо сказать, школа в этом отнюдь не одинока. Национальная родительско-учительская ассоциация (National PTA) – крупнейшая и старейшая организация Америки, занимающаяся защитой прав детей в области образования и объединяющая миллионы семей, педагогов и представителей общественности, – разработала и выпустила набор из шести Национальных стандартов взаимодействия семьи и школы, которые предлагаются в качестве шаблона для коммуникаций, позволяющих учащимся добиваться успеха. Вот их перечень:

1. Приглашение всех семей в школьное сообщество. Семьи – активные, желанные и уважаемые участники школьной жизни, чувствующие себя тесно связанными друг с другом, школьным персоналом и тем, что учащиеся делают и учат в классе.

2. Эффективное общение. Семьи и персонал школы находятся в постоянном двустороннем конструктивном диалоге на тему образования учеников.

3. Поддержка успеха учащихся. Семьи и коллектив школы постоянно сотрудничают ради поддержки образовательного процесса и здорового развития детей как дома, так и в школе, и имеют регулярную возможность расширять знания и навыки, позволяющие делать это максимально эффективно.

4. Защита прав каждого ребенка. Семьи имеют право защищать интересы своих и чужих детей, требуя справедливого обращения со всеми учениками и равного доступа к возможностям образования, необходимым для долгосрочного успеха.

5. Распределение полномочий. Семьи и коллектив школы являются равноправными партнерами при принятии решений, влияющих на учеников и их родственников, и совместно вырабатывают политику, практические методики и учебные программы.

6. Сотрудничество с местным сообществом. Семьи и персонал школы активно сотрудничают с членами местного сообщества, объединяя учащихся, их родных и школьный коллектив с целью расширения возможностей образования, реализации общественных инициатив и повышения уровня гражданской активности[178].

Как утверждает президент Национальной родительско-учительской ассоциации Ота Торнтон, «участие семьи не ограничивается помощью детям в выполнении домашних заданий, посещением родительских собраний и беседами с учителями… Оно также предполагает разъяснительную работу с местными школьными советами и органами власти на уровне штата и федеральном уровне с целью обеспечения школ всеми необходимыми ресурсами для предоставления каждому ученику образовательных услуг мирового класса»[179].

Следует отметить, что Министерство образования США также высказалось по поводу взаимодействия семьи и школы, издав отчет, довольно запутанно озаглавленный «Партнеры в образовании: базовая структура совмещения ролей во имя эффективного сотрудничества семьи и школы»[180]. В документе подчеркивается важность партнерства семьи и школы и перечисляются условия, цели и результаты, к которым, по мнению авторов, должны стремиться родители и педагоги. Эта структура описывает процесс перехода (посредством четырех основных компонентов: благоприятные возможности, контакты, познание и уверенность в себе) от неэффективного партнерства, при котором школа и семья лишены шанса на конструктивное сотрудничество, к эффективному, которое позволит им сообща трудиться во имя стабильных достижений учащихся.

Педагогам данная структура открывает доступ к вековой мудрости и тесным семейным связям; дает возможность создать культуру, поощряющую участие родителей в образовании их детей и направленную на улучшение учебного процесса. Семью же, «независимо от расовой и этнической принадлежности, образовательного уровня, пола, социально-экономического статуса или инвалидности ребенка», эта структура обеспечивает средой, в которой родители могут поддерживать, стимулировать своих детей и защищать их интересы, служа при этом образцом для подражания[181].

Эффективное участие семьи в образовательном процессе чрезвычайно важно, но возможно только в случае, если школа сделает такое участие доступным. Школам, чтобы включить родителей в свою команду, зачастую нужно проявить активность: проводить рекомендательные семинары для родителей, регулярно организовывать личные встречи и строить и укреплять основанные на сотрудничестве взаимоотношения между учителями, семьями и представителями местного сообщества.

Edutopia – некоммерческая программа, инициированная Образовательным фондом Джорджа Лукаса, – предложила педагогам десять рекомендаций, которые позволяют сделать школы более привлекательной средой; эти советы могут использовать и родители для повышения эффективности взаимодействия со школами, в которых учатся их дети[182].

• Идите туда, где бывают родители ваших учеников. Посещайте сайты социальных сетей, таких как Facebook, Twitter и Pinterest, чтобы держать родителей в курсе и стимулировать взаимодействие с ними.

• Радушно встречайте всех. Признайте, что для многих семей в вашем сообществе английский язык неродной, и используйте передовые технологии, чтобы облегчить общение.

• Позвольте родителям виртуально присутствовать в школе. Используйте веб-инструменты, чтобы прорубить «виртуальное окно в класс». Edutopia предлагает мощный интернет-ресурс, образовательный сайт Edmodo, а также платформу электронного обучения Blackboard Learn, предназначенную для управления виртуальной обучающей средой и организации курсов дистанционного обучения.

• От смартфонов к смартшколам. Edutopia призывает задействовать смартфоны для привлечения семей к работе школ, предлагая использовать различные компьютерные приложения, которые могут способствовать этому процессу.

• Не упустите медиамомент. Используйте современные медиа (например, выход новой книги или фильма, касающихся образования) в качестве платформы для создания открытого форума для обсуждения школьных мероприятий и реформы образования.

• Сделайте чтение семейным занятием. Используйте такие программы, как Read Across America, First Book и Experience Corps, для пропаганды чтения как одного из видов семейного досуга.

• Перенесите разговор на дом. Переверните общение родитель-учитель с ног на голову; пусть учитель приходит домой к ученику, чтобы поговорить с его родными, а не вызывает их в школу.

• Практикуйте родительские собрания под председательством школьников. Разрешите ученикам вести родительские собрания и показывать на них свои работы, демонстрируя свои таланты и рассказывая о проблемах и целях.

• Популяризируйте семейный активный отдых. Проводите школьные мероприятия, пропагандирующие физическую активность и игры как вид семейного досуга.

• Укрепляйте сотрудничество с родителями. Используйте весь диапазон инструментов, например, открытие книжного клуба с участием родителей или задания, включающие в себя опросы членов семьи, чтобы максимально вовлечь родителей в работу школы.

В конце 1990-х государственные школы лос-анджелесского школьного округа выступили с инициативой создать комплексный подход к улучшению ситуации в школах, расположенных в центральной части города. Одним из главных уроков, вынесенных из этой инициативы, стало осознание несомненной важности активного участия родителей в работе школы. Однако достичь этого особенно сложно в школах центральных районов крупных городов, поскольку многие местные родители плохо говорят по-английски (а порой не знают его вовсе), зачастую имеют несколько мест работы и просто не располагают временем для участия в образовательном процессе и даже для встреч с учителями их детей.

Кроме того, неанглоязычные родители нередко чувствуют себя изолированными от системы школьного образования, ибо им настойчиво внушают мысль, что не зная языка, они не могут участвовать в деятельности школ своих детей. В результате была разработана программа Families in Schools, призванная объединить родителей, учащихся и учителей ради достижения общей цели, несмотря ни на какие трудности и преграды[183].

Оскар Круз, президент FamiliesinSchools, сказал мне следующее: «Мы прекрасно понимаем важность активного участия родителей в поддержке и воспитании их детей. Менее понятной до сих пор была роль школы в обеспечении этого условия. Участие родителей довольно долго считалось исключительно прерогативой их самих. Представьте, что родитель приходит в школу с тем или иным требованием или предложением, но говорит на другом языке, а там ему отвечают: “Слушайте, вам обязательно надо выучить английский. Сначала выучите язык, а затем мы вам поможем”. Вот с таким препятствием сталкивается родитель. Так что наша стратегия в данном направлении – обеспечить профессиональную переподготовку персонала, которая позволит гарантировать, что каждый родитель, приходя в школу, почувствует себя желанным гостем и увидит, что его мнение высоко ценят.

Если внимательно посмотреть на отношение системы образования к родителям, сразу видишь прочно укоренившиеся интересы. А поддержит ли учительский профсоюз обратную связь с родителями как компонент аттестации работы учителей? Согласится ли он на более активное участие родителей в переговорах при обсуждении контрактов со школьными округами? Бюрократия в образовательной сфере чрезвычайно мощная, а политика – давно и прочно устоявшаяся, и все это нередко отодвигает проблемы успеваемости учащихся на задний план.

Мы всегда подчеркивали огромную роль родителей в образовательном процессе. Вопрос в том, какие условия в школах необходимо изменить, чтобы они стали более дружественными и комфортными для родителей, особенно в сообществах, состоящих преимущественно из семей с низким уровнем дохода».

Программа Families in Schools решает эту проблему сразу на трех фронтах. Во-первых, создает разработанные с учетом культурных особенностей информационные материалы, из которых родители могут узнать, как начать принимать более активное участие в деятельности школы, где учится их ребенок. Во-вторых, помогает персоналу школы более эффективно строить общение с родителями. В-третьих, лоббирует позитивные политические изменения на уровне школьных округов с целью обеспечения инвестициями двух первых инициатив. Активисты Families in Schools даже согласны сами проводить профессиональные тренинги для персонала школ, если недостаток финансирования не позволит школам делать это самостоятельно.

Круз понимает, что единственный способ повысить активность родителей – максимально привлечь их к участию в учебе детей дома. Для этого инициированы еще две программы, о которых стоит упомянуть. Первая – Million Word Challenge. В ее рамках организация спонсирует конкурс для школ лос-анджелесского школьного округа, который призван поощрять чтение за стенами учебного заведения. Участие родителей играет в этом мероприятии центральную роль; они помогают детям вести читательский дневник и подтверждают их прогресс своими подписями. Вторая программа – Read With Me; она заключается в открытии библиотеки с выдачей книг на дом. В школу привозят двадцать мешков с книгами, и учащиеся могут брать их домой и читать вместе с родными. И следует сказать, благодаря доступности этих книг общее время чтения увеличилось на двадцать минут в день.

«В последнее время все чаще и чаще вспыхивают горячие дискуссии по поводу участия родителей в образовательном процессе, – говорит Оскар Круз. – Мы видим это в новостях, политике на государственном уровне. Вы заметили, что родители все чаще контролируют работу школ и все настойчивее требуют перемен? Люди сегодня получают более полную информацию, что делает их инициативнее. Еще одним позитивным моментом я считаю то, что латиноамериканцы и лидеры разных меньшинств, все чаще занимая высокие посты в обществе, лучше понимают суть проблем и, соответственно, предлагают эффективные решения».

«То, как родители участвуют в работе школ, на сегодняшний день чрезвычайно жестко регламентировано; способы, которыми они могут высказывать свое мнение, в высшей степени формальны, – объясняет Оскар. – В школе может быть родительско-учительский комитет – орган, создаваемый школой и защищающий ее интересы, – но в реальном понимании демократической организации, где имеет место информационный поток для принятия решений, честное партнерство и единое понимание ценностей, у нас пока очень мало достижений. Чтобы родители стали настоящими партнерами школ, их нужно детально информировать обо всем происходящем в сфере образования, и ответственность за это несут сами школы».

Оскар Круз и сотрудники Families in Schools решили изменить динамику отношений между родителями и школами из центральных районов города по причине, касающейся каждого из нас. «Независимо от места вашего проживания и социально-экономического статуса, – считает Круз, – если вы принимаете активное участие в образовании своего ребенка, у него гораздо больше шансов прожить достойную и успешную жизнь».

Учите своих детей хорошо

Высочайшая степень участия родителей в образовании детей – это, конечно же, обучение на дому – практика, уверенно набирающая обороты вот уже на протяжении нескольких лет. Если раньше это считалось прерогативой эксцентриков, то сегодня данный подход к образованию, по сути, становится мейнстримом. По сведениям Министерства образования США, в 2011/12 учебном году около трех процентов детей школьного возраста учились на дому[184]. И, надо признать, у современных родителей довольно много веских причин, чтобы рассматривать домашнее обучение как альтернативу традиционному образованию. Во-первых, оно позволяет решить ряд проблем, связанных с индивидуализацией образования, избавляя преподавание от зависимости от стандартизированных тестов и предоставляя детям возможность выявить, какие области знаний их интересуют больше всего. Уже имеющиеся у нас свидетельства вполне убедительно указывают на то, что при домашнем обучении учащиеся, как правило, превосходят своих сверстников по результатам академических тестов по успеваемости.

Куинн Каммингс – автор книги The Year of Learning Dangerously («Год, опасный для жизни»); это воспоминания Куинн об опыте обучения на дому ее дочери Элис. Каммингс пишет:

Мы с отцом Элис знали, что наша дочь лучше всех, и больше не могли игнорировать тот факт, что в школе ее достижения были не слишком впечатляющими. Когда у учителей закончились вежливые вариации на тему «девочка просто немного ленива», мы услышали, что наша дочь «не стремится полностью раскрыть свой потенциал». В то же время меня серьезно беспокоило, что домашняя нагрузка увеличивалась с каждым годом, и у девочки оставалось все меньше свободного времени, когда она могла бы удовлетворять свое природное любопытство, углубиться в изучение вдруг заинтересовавшей ее темы, полностью отдаться какому-нибудь бессмысленному, но интересному занятию или смастерить что-нибудь просто потому, что ее посетило вдохновение. Я была требовательной мамой и хотела, чтобы моя дочь напрягала свой интеллект и росла уверенным в себе человеком, но я также хотела, чтобы она играла с друзьями, читала книги, слушала музыку и время от времени просто била баклуши с чувством, что ей никуда не надо бежать и ничего не надо делать[185].

В этом отрывке Куинн выдвигает важнейший аргумент в пользу домашнего обучения – то, что оно позволяет подталкивать ребенка к учебе именно тогда, когда он в этом нуждается (ее Элис, например, довольно долго делала вид, что ей совершенно не дается деление в столбик с остатком), и при этом предоставлять ему огромную свободу действий для импровизаций и открытий.

Логан Ла Планте учится на дому с четвертого класса и наверняка бы согласился с данной точкой зрения. Он утверждает, что такой подход к образованию позволяет ему углубленно изучать некоторые предметы и темы, проходя при этом и обязательную школьную программу. «Конечно, я больше фокусируюсь на определенных вещах, – говори т он, – но не игнорирую и другие. Я изучаю все, что изучают в школе, просто делаю это иначе. Моя учебная программа представляет собой смесь из разных предметов. Я занимаюсь математикой по обычной программе – только через интернет, но также изучаю ее и с помощью дизайна, когда у меня стажировка. Мы делаем все что нужно, чтобы изучить предмет на уровне соответствующего класса».

Логан считает этот подход гораздо полезнее и эффективнее, нежели традиционное образование, которое получают большинство его друзей. «Моим друзьям приходится нелегко, потому что они вынуждены от истории сразу переходить к математике, потом к естественным наукам или чему-то еще и не имеют возможности в рамках урока достаточно глубоко погрузиться в особенно заинтересовавший их предмет. А они хотели бы иметь такую возможность. И хотели бы, чтобы разные предметы объединялись в одну тему, как, например, было у меня этой осенью во время изучения государственного правления, когда мы погрузились в историю начиная с Гражданской войны и параллельно изучали искусство того периода, то есть объединили под одной темой несколько предметов».

В 2013 году Логан выступал на ежегодной конференции TED в Университете Невады. Он рассказал, как «взломал» свое образование благодаря использованию различных ресурсов, имевшихся в его распоряжении, и в итоге разработал учебную программу, которую считал наиболее подходящей именно для себя. «Я пользуюсь благоприятными возможностями, предоставляемыми мне моим сообществом, друзьями и родными, – сказал Логан. – И они обеспечивают реальный практический опыт в изучаемой мною области знаний. И я не боюсь искать короткие пути или подсказки ради получения лучшего и более быстрого результата»[186].

В то время как некоторые родители обучают своих детей на дому исключительно самостоятельно, дополняя свое преподавание только онлайновыми курсами, репетиторами и специальными программами, Логан занимается с большой группой местных учителей и учится вместе с детьми, которые также перешли на домашнее обучение. «Среди наших преподавателей есть профессора химии из Университета штата Невада в Рино. Некоторые просто когда-то изучали литературу и теперь преподают ее нам и учат языку. Мы работаем с ними в течение приблизительно двух летних месяцев, по одному-два урока в неделю».

Безусловно, у обучения на дому есть свои недостатки. Недавно, например, в дело вмешалась Национальная образовательная ассоциация, заявившая, что, по ее убеждению, «программы домашнего обучения, составляемые по выбору родителей, не способны обеспечить учащегося комплексным образовательным опытом»[187]. Некоторые специалисты также серьезно обеспокоены тем, что обучение на дому мешает социализации ребенка. И конечно же, очень актуальна проблема дороговизны, ибо за домашнее обучение родителям приходится выкладывать от нескольких тысяч до более чем десяти тысяч долларов в год. И наконец, обучение на дому требует от нас готовности проводить со своими детьми по много часов в день, а это уровень участия родителей в жизни их чад, которого многие мамы и папы не могут себе даже представить. Ни одну из этих проблем быстро не решить, но для все большего числа родителей плюсы перевешивают минусы. Действительно, трудно отрицать тот факт, что домашнее обучение является высшим проявлением участия родных в индивидуализированном обучении. А где бы ни учился ребенок, дома или в школе, наша задача – сделать образование более персонифицированным, интересным и приносящим удовольствие, а не вселяющим скуку или страх.

ЧТО БЫ НИ ДЕЛАЛИ ШКОЛЫ ради своей трансформации, их культура очень сильно зависит от политической атмосферы в стране. И изменения, столь необходимые сегодня школам, укоренятся намного быстрее и легче, если их поддержат на местном и государственном уровне. Для этого люди, принимающие решения, должны понимать свою особую роль в деле внедрения этих изменений.

Кто же эти люди? Все те, кто определяет рамки и практические условия, в которых приходится работать школам страны: члены школьного совета, инспекторы школьных округов, политики и профсоюзные лидеры. Все они образуют сложнейшее переплетение разных, зачастую противоречивых интересов. Мне приходилось сталкиваться с такими людьми на всех уровнях образования по всему миру. Большинство из них искренне желают добра школам, входящим в сферу их влияния, и хотят принимать решения в интересах учащихся. Многие делают для этого все от них зависящее. Некоторые руководствуются исключительно благими намерениями, но эти намерения каким-то непостижимым образом мешают им достигать их же целей.

Как мы уже убедились, сфера образования – чрезвычайно сложная среда, и управлять ею весьма непросто. Но ситуация усугубляется еще больше, если политики изначально ставят перед отраслью неправильные цели или используемые стратегии идут вразрез с тем, как действительно нужно работать нашим школам. Итак, какую же роль политики и директивные органы должны играть в преобразовании школ? И что они должны делать, чтобы помочь школам достичь четырех основных целей образования: экономической, культурной, социальной и личной?

Прежде чем ответить на эти вопросы, хочу рассказать о работе группы политиков и педагогов, пытающихся изменить культуру образования в одном из беднейших регионов США. Ради радикальных преобразований в местных школах они выходят далеко за рамки культуры, базирующейся на стандартах.

Корни успеха

Южная Каролина не может похвастаться отличными показателями в сфере образования. По результатам Национальной оценки образовательного развития (NAEP – National Assessment of Educational Progress), в 2013 году процент учеников 4–8-х классов (именно в них проводится NAEP), знания которых по чтению и математике находились на среднем или выше уровне, оказался в этом штате ниже, чем в среднем по стране. Около четверти учеников вовсе не окончили среднюю школу, а 40 процентам тех, кому это удалось, для поступления в колледж потребовалась дополнительная помощь[188]. Кстати говоря, репетиторские программы обходятся отнюдь не богатому штату почти в 21 миллион долларов в год. Опрос общественного мнения показал, что три четверти родителей учеников государственных школ Южной Каролины считают, что система нуждается в серьезных преобразованиях. Но для этого нужно, прежде всего, преодолеть прочно укоренившиеся в самом обществе убеждения относительно того, как на самом деле должны выглядеть и работать школы.

Условия для трансформации были чрезвычайно сложными, но группа преданных делу педагогов смело приняла этот вызов. В октябре 2012 года они представили управлению по делам образования штата новаторский отчет, в котором были изложены основные проблемы системы. В нем также ставился вопрос: кто в штате может помочь внедрить столь необходимые школам изменения? Некоторые лидеры предложили на эту роль New Carolina, некоммерческую организацию, специализирующуюся на экономическом развитии штата. Группа педагогов встретилась с ее представителями, что вылилось в запуск программы TransformSC. И хотя на момент написания этих строк программа только набирает обороты, ее высокие амбиции и смелый подход дают все основания полагать, что развитие системы образования штата впредь пойдет в принципиально новом направлении.

По словам Мории Джексон, директора образовательных инициатив, реализуемых сегодня New Carolina, – New Carolina гордится собой «как организацией, которая связывает воедино отдельные факты и способна объединить людей на общественной, беспартийной основе». Первым делом было решено «проникнуть вглубь» местного сообщества, чтобы получить лучшее представление о том, что, по мнению общественности, должно измениться в системе образования штата прежде всего. Инициативная группа подготовила поистине инновационный доклад по этому вопросу, но чтобы обеспечить участие людей в планируемых масштабных изменениях, он должен был полностью согласовываться с настроениями общества. «Реакция людей меня просто поразила, – говорит Мориа. – Откликнулись все: сенаторы, члены парламента, городские чиновники, родители, учителя. Мы чувствовали, что действительно задели людей за живое и их по-настоящему волнует данная проблема. Это стало для нас очень-очень надежным фундаментом.