Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей Жалило Борис

В мире нет ничего постоянного кроме непостоянства…

Джонатан Свифт, 18 век

«Чтоб ты жил в эпоху перемен!» – самое страшное древнее китайское проклятие. А мы живем сегодня в эпоху перемен. Причем перемены стали постоянным атрибутом нашей жизни. Изменения во внешней среде бизнеса настолько динамичны, что буквально за полгода компания, о которой никто ничего еще вчера не знал, может стать лидером в отрасли. Требования клиентов изменяются и растут каждый день, конкуренты предпринимают все более изощренные методы для переманивания к себе клиентов… Таким образом, самое важное, что должна уметь компания – уметь быстро реагировать на изменения во внешней среде изменениями внутри, в течение краткого времени мобилизовать персонал и осуществить изменения.

От чего зависит возможность мобилизации персонала? Почему в некоторых компаниях решения принимаются и воплощаются быстро, в других для принятия решения должно пройти довольно много времени, но еще больше будет потрачено времени на его медленную реализацию? А в некоторых компаниях планы и решения так и не доводятся до конца. Любая компания может обеспечить оперативность и гибкость реакции на изменения во внешней среде, обеспечить способность к мобилизации персонала и реализации изменений, если акцентирует свое внимание (а значит, инвестирует достаточно средств и времени) на следующие вопросы:

– Децентрализация принятия решений – для того, чтобы решение принималось своевременно, оно должно приниматься непосредственно исполнителем, а не путешествовать вверх-вниз по организационной структуре. Как-то на вопрос «сколько времени может пройти, пока информация дойдет от исполнителя до руководителя, принимающего решение, и спустится обратно на уровень исполнителя?» Я получил от студентов программы бизнес-администрирования МИБа нестандартный ответ: «Много.» А необычный ответ: «Достаточно». Когда я переспросил: «Достаточно для чего?» Мне ответили: «Достаточно, чтобы клиент ушел к конкуренту!». Что и является, в свою очередь, достаточным аргументом в пользу децентрализации.

– Доступ к информации – как это ни крамольно звучит, но персонал компании должен иметь доступ к информации о компании, в том числе и к финансовой информации. Только владея достоверной информацией сотрудник может принимать качественные решения. Только зная суммы и структуру реальных затрат компании, сотрудник может ими управлять, снижать затраты, увеличивать объемы продаж, принимать повседневные управленческие решения;

– Свободный обмен информацией просто необходим для повышения качества принимаемого решения;

– Каналы информации, с помощью которых можно оперативно донести до всего персонала новую информацию, задачи, видение; каналы, которые потом будут использоваться для обмена информацией;

– Способности персонала к принятию быстрых правильных решений, оперативному выполнению работы, т. е. к мобилизации. Ценность любого выпускника хорошей программы МВА в том, что этот студент способен к быстрому принятию решений и к мобилизации, то есть к выполнению работы за короткий ограниченный срок. Для того, чтобы развивать эти способности, необходимо сделать такие изменения обычными, постоянными для компании или, хотя бы, обучать персонал и показывать естественность и постоянность изменений;

– Командная работа. Именно командная работа, а не индивидуальное выполнение задач. Командная работа позволит иметь больше идей, и во время их реализовывать;

– Видение является просто необходимым инструментом для управления изменениями. Представим ситуацию: Вы с группой коллег находитесь в лесу на поляне. Всем тепло и хорошо, каждый занимается своим делом, но Вы узнаете, что сейчас пойдет дождь и все могут промокнуть. В то же время, Вы знаете, что неподалеку растет большая груша, под ветвями которой все могут спрятаться. Что Вы можете предпринять?

– Во-первых, Вы можете подойти к группе коллег, потребовать чтобы они встали, срочно собрали вещи и побежали к растущей неподалеку груше… – это будет подход с позиции силы, административно-командный подход, он будет действовать только тогда, когда у Вас есть формальная власть над подчиненным. Причем, такой метод не может использоваться постоянно – это метод для решения разовых сложных проблем.

– Во-вторых, Вы можете подойти к группе коллег, попросить их встать, собрать вещи, построиться парами по двое, поднять левую ногу, сделать шаг вперед, поднять правую ногу, сделать шаг вперед… Это будет подход с позиции микро-менеджмента, когда мы расписываем все на процедуры и регламентируем всю работу сотрудников. Описанная картинка обычно вызывает ассоциацию с детским садом, что, в принципе, оправдано. Причем, реакцию сотрудников на применение подобного подхода можно получить тоже похожую на детский сад, где нормальными бывают два типа реакции: первый – это полное и беспрекословное подчинение без какой-либо инициативы снизу, и второй – невыполнение, бунт, стремление обойти, не выполнять указания, если нет контроля и т. п.;

– В-третьих, Вы можете подойти к группе и сказать: «Друзья! Нам сейчас хорошо – мы вместе сидим на поляне и отдыхаем. Но есть проблема: через минуту начнется ливень, и мы все можем простудиться. Хотя, проблема легко решается: здесь недалеко растет большя груша, под которой можно спрятаться и переждать дождь.» Это подход с точки зрения видения: Вы рисуете перед коллегами четкую картинку того, что и почему что-то необходимо сделать. Такой подход обычно работает хорошо!

– Четкая постановка целей перед персоналом и наличие свободных ресурсов, которые можно оперативно мобилизовать для решения проблем, – это очень важные факторы. Мы знаем, что многие швейные фирмы примерно три года назад, благодаря использованию необычных новых возможностей, смогли за несколько месяцев заработать объем продаж, соизмеримый с суммарным объемом продаж за несколько лет до этого. Речь идет об использовании возможности пошива одежды нового стиля, показанного в фильме для молодежи «Матрица», которая сразу полюбилась клиентам. Но, использовать эту возможность смогли только компании, в которых на это время были незагруженные ресурсы и время на реализацию решения;

– Системы стимулирования и контроля (для этого нужен отдельный разговор) должны очень четко показывать сотрудникам что для нас важно и что именно требуется. Кроме того, с помощью системы стимулирования мы обеспечиваем мотивацию сотрудника к выполнению данной задачи, а значит, мы можем доверить задачу сотруднику;

– Система ценностей должна включать в себя ценности постоянного развития, использования возможностей, открытости внешнему миру и т. п., то есть человек должен быть заинтересован в обмене информацией, использовании информации, в постоянном обновлении и переменах. Другие элементы корпоративной культуры должны соответствовать этим ценностям;

Перечисленные выше шаги не решат всех проблем Вашей компании, но все же снимут массу проблем в работе с персоналом, обеспечат более высокую способность компании к мобилизации персонала. В идеале, с помощью описанных выше шагов Вы можете сделать Вашу компанию «самообучающейся организацией» – то есть организацией, которой для изменения не требуется ни вмешательство внешних консультантов, ни даже высшего руководства компании – изменения в такой организации происходят постоянно и непрерывно…

Какая в этом роль менеджера по персоналу? Самая важная! Если Вы не просто клерк, занимающийся кадровым делопроизводством, а менеджер по персоналу, Вы должны быть одной из ключевых фигур при подготовке и реализации любых серьезных изменений в компании, поскольку Вы лучше других знаете специфику людей, которые будут внедрять эти изменения и для которых эти изменения будут проводиться. Кроме того, Вы должны быть экспертом во всех технологиях, методах, вопросах управления персоналом.

И еще один совет: «Отстреливайте революционеров!» В марте 2001 года в Harvard Business Review вышла статья с аналогичным названием. Знаете, кто может оказаться самым консервативным человеком в Вашей компании? Вчерашний бунтарь, революционер, инициировавший и проводивший изменения в компании. И не только потому, что он, как говорится, добился своего: реализовал свою идею, изменил то, что его не устраивало, добился признания и, скорее всего, продвижения в карьере. Для того, чтобы отстаивать и пробивать, внедрять какую либо новую идею, нужно в нее верить, нужно в нее вложить массу сил, времени, энергии, здоровья. Поэтому, вполне естественно, что идея будет и далее отстаиваться и защищаться, в том числе и от всяких посягательств выскочек-бунтарей…

Прежде чем предпринимать изменения, проверьте способность Вашей компании к оперативной мобилизации персонала и, соответственно, реализации изменений, с помощью приведенного мини-теста. Тест поможет Вам определить направления, в которых придется что-то сделать, для того, чтобы держать компанию «в тонусе», готовую к изменениям и непрерывно изменяющуюся.

Напоследок хочу пожелать читателям, всерьез пробующим что-либо изменить в компании, трех вещей. Во-первых, СМИРЕНИЯ и ТЕРПИМОСТИ…Поскольку не всё мы, к сожалению, можем изменить и не все нам подвластно. Во-вторых, СМЕЛОСТИ, ЭНЕРГИИ, УВЕРЕННОСТИ, МУЖЕСТВА, чтобы изменить то, что мы можем изменить, а такого очень много. И, в-третьих, МУДРОСТИ, чтобы отличить первое от второго и мудро это второе делать. Удачи Вам!

Экспресс-тест способности компании к мобилизации персонала

©2015, Борис Жалило

Ответьте «да» или «нет» на каждый из вопросов. За каждый ответ «да» засчитайте себе один балл. Ваша задача после подсчета результата – вначале изменить компанию таким образом, чтобы результат теста был как можно выше.

1) Готовы ли Вы четко поставить задачу перед персоналом (что именно требуется, зачем, в какой срок)?

ДА/НЕТ

2) Сформирована ли простая общая картина видения того, что, как и зачем мы хотим сделать?

ДА/НЕТ

3) Готов ли детальный план действий, которые необходимо выполнить для реализации видения и целей?

ДА/НЕТ

4) Есть ли в компании средство коммуникации, которое позволит очень быстро донести задачу и которое может использоваться для оперативного общения между всеми?

ДА/НЕТ

5) Способны ли сотрудники компании выполнить эту задачу?

ДА/НЕТ

6) Имеют ли сотрудники опыт проведения изменений (пусть даже незначительных или учебных)?

ДА/НЕТ

7) Имеют ли сотрудники необходимые полномочия для самостоятельного принятия решений, связанных с выполнением поставленной задачи?

ДА/НЕТ

8) Мотивированы ли они к выполнению этой задачи?

ДА/НЕТ

9) Есть ли в наличии свободные ресурсы для выполнения данной задачи?

ДА/НЕТ

10) Владеют ли все вовлекаемые лица доступом к требуемой информации, в т. ч. финансовой?

ДА/НЕТ

Эта глава будет интересна не всем. Лишь части руководителей. Тем, кто помнит, как начинался их бизнес три, пять, семь или десять лет назад. Кто знал еще несколько лет назад каждого сотрудника в лицо и по имени, а теперь, заходя в офис, часто видит там новые лица людей, которые, должно быть, тоже работают в компании…

Сказать, что Вы достигли очень многого, значит, ничего не сказать. Вы построили эту компанию, Вы болели за нее, благодаря Вам она стала такой, какой она есть. Вы выстрадали сегодняшний день и вполне заслуженно радуетесь успеху. Позвольте Вас поздравить: Вы выжили и твердо встали на ноги. И, в то же время, посочувствовать: Вам сейчас очень трудно и Вы дошли до того этапа, где рядом с большими возможностями стоят большие проблемы и риски. Это этап, который перешагнули многие, но далеко не все, кто до него дошел: некоторые не смогли перешагнуть. Некоторые потеряли на этом много денег. Многие потеряли бизнес. Были и те, кто потерял себя. Давайте сделаем пять шагов, которые позволят преодолеть этот этап с честью и приобрести, но не потерять…

Шаг первый: переоценка ценностей. Постановка новых целей и разработка стратегии нового этапа.

Стратегия – это игрушка для богатых? Миф для выкачивания денег консалтинговыми и тренинговыми компаниями? На самом деле, это несколько простых ответов на несколько очень сложных вопросов, которые позволяют Вам быстрее и правильнее принимать решения и видеть возникающие в бизнесе возможности и угрозы заблаговременно.

Еще вчера основной целью было выживание. Любой ценой и в любом виде. Следующей плавно и логично вытекающей целью было развитие: больше клиентов, больше продаж, больше проектов, больше персонала и производственных мощностей – гонка на увеличение мышечной массы и подкожного сала для обеспечения устойчивости и стабильности.

Если Вы сегодня спросите у своих менеджеров о том, каковы цели и стратегия бизнеса, часто услышите: «развитие». А может ли развитие быть целью? Можно ли развиваться до бесконечности? Если развиваться, то куда? К чему? В конце концов, что развивать? Как? Насколько? Если я захочу развивать интеллект, а мой сосед – бицепсы, мы будем это делать разными способами. Более того, через год мы оба получим великолепные результаты. Но они будут очень отличаться.

Подумайте, что для Вас действительно важно. Чем бы Вы хотели заниматься через 5–7 лет? Каким Вы представляете свой бизнес? Закройте минут на двадцать глаза и помечтайте… Время от времени открывайте глаза для того, чтобы подробно записать то, что Вы увидели. Решите, будете ли Вы диверсифицировать свой бизнес? Развивать совершенно новые направления? Концентрироваться и углубляться? Делать бизнес международным? Интегрироваться с другими компаниями? Или, возможно, Вы захотите продать/оставить этот бизнес и попробовать себя в чем-нибудь другом?

Определившись (желательно подробно на бумаге, еще желательнее подробно на бумаге и вместе с коллегами) с тем, что Вы хотите и к чему стремитесь, поставьте на пути к этой желаемой картине десяток «верстовых столбов» и опишите их, чтобы узнать их, когда будете проходить мимо. Эти столбы и будут стратегическими ориентирами или целями, которые Вы перед собой поставите сегодня. А стратегией мы назовем множество вариантов путей, которые должны провести Вас через «верстовые столбы» и привести Вас к цели.

Звучит довольно просто. Требует довольно серьезного анализа. Очень важно сделать это вовремя. И делать каждый раз, когда ответы на все эти вопросы могут отличаться от предыдущих…

Что произойдет, если не сделать этот шаг сейчас? Возможны разные варианты: можно погрязнуть в рутине, плывя по течению, или тратить массу усилий на движение не в ту сторону, можно разрастаться в размерах, что обычно приводит либо к ожирению и потере гибкости, скорости, прибыльности, либо к распаду на несколько компаний путем раскола либо почкования. В конце концов, возможен самый трагичный исход, который, к сожалению, встречается чаще всего. Компания может стать «одной из», ничем не выдающимся аутсайдером, работая «как все», зарабатывая минимальный процент прибыли, несмотря на прилагаемые усилия… Почему мы это считаем «самым трагичным исходом»? Потому что не ради этого Вы создавали этот бизнес и вкладывали в него столько сил! К тому же просто нечестно инвестировать силы и средства туда, где они принесут не наибольшую отдачу!

Шаг второй: назад к клиенту? Вперед к клиенту!

Находясь сегодня «на взлете», стремительно развиваясь, признайтесь себе в том, что Вы были не очень-то разборчивы в клиентах. Основным требованием было то, чтобы клиент был прибыльным для компании. Остановитесь. Четко определитесь с целевой группой для Вашего бизнеса. Или для каждого из бизнесов. Убедитесь в том, что это платежеспособная и прибыльная целевая группа. И в том, что она Ваша. Ориентируйте все свои усилия только на них. Остальные клиенты не стоят дополнительных усилий… Для чего это нужно? Для того, чтобы у Вашего бизнеса были и оставались постоянные клиенты. Лояльные клиенты. И чтобы развитие бизнеса базировалось на основных сильных сторонах Вашего бизнеса. Что произойдет, если не сделать этот шаг сейчас? Нельзя быть любимым всеми или угодить всем. Можно потерять бизнес, если клиенты каждой из целевых групп, с которыми Вы работаете сейчас, получат возможность поработать с кем-нибудь из «концентрирующихся» конкурентов…

Шаг третий: разработка маркетинговой стратегии.

Поняв, кто клиент, перечислите на чистом листике бумаги все особенности Вашего товара или услуги. Напротив каждой из них напишите, что ценного она дает клиенту. Проранжируйте их по степени важности для клиента. Вспомните аналогичные товары/услуги Ваших основных конкурентов. Сделайте подобные списки по конкурентам. Сравните эти списки со своим и вычеркните все совпадающие позиции. Сделайте выводы по всем позициям, которое остались у конкурентов – это Ваши слабые стороны. Посмотрите, что осталось у Вас: Ваши конкурентные преимущества. Обратите внимание на то, насколько важны они для клиента. Постарайтесь сделать так, чтобы у Вас осталось одно-два ярко выраженных важных для клиента конкурентных преимущества. Это и будет ответ на вопросы: «Чем Вы отличаетесь от конкурентов?» и «Чем Вы лучше конкурентов? Почему клиент выберет Вас?». Это и будет лежать в основе Вашей маркетинговой стратегии. Что произойдет, если не сделать этот шаг сейчас? Будем сами себя «обворовывать» конкурируя по ценовому принципу…

Шаг четвертый: расшифровка «генетического кода компании»

Генотип – генетическая конструкция индивидуума. Генетический код – система записи генетической информации (генетической конструкции) – зашифрован в молекуле ДНК в виде последовательности аминокислот. ДНК – сложное высокомолекулярное биологически активное соединение, которое служит носителем генетической информации организма. При репликации («размножении») генетическая информация передается от одной молекулы к другой. Ген – наследуемая частица, определяющая характерные признаки организма.

Ваша компания находится сегодня на очень опасном этапе развития. Этапе, на котором, продолжая развиваться прежним образом, она рискует потерять свои особенности, индивидуальность и даже целостность или может сохранить свой «генотип» и благодаря этому развиваться еще успешнее… Для сохранения «генотипа компании» его необходимо «расшифровать», то есть определить те свойства, которые важны для этого бизнеса, благодаря которым он был успешным, которые мы хотим сохранить. Дальнейшее развитие необходимо с учетом «генотипа» Вашей компании.

Шаг пятый: систематизация и формализация бизнеса.

Небольшой бизнес, в котором всё и все находится на виду, может обходится без формализации. В небольшом бизнесе всё могут делать люди. В большом (большем) бизнесе всё должны делать системы. Или, точнее, те же люди, но с помощью систем, облегчающих им эту работу. На этом этапе потребуется постановка систем управления персоналом (в частности, отбора, развития карьеры, оценки исполнения, мотивации и стимулирования), управления информационными потоками, планирования и контроля. Хотя, в некоторых компаниях формализация должна проводиться очень осторожно, для того чтобы не разрушить расшифрованный выше «генотип». Часто требуется анализ и изменение производственных процессов.

Что произойдет, если не сделать этот шаг сейчас? Компания очень быстро утратит свои конкурентные преимущества и «генотип». И рискует погрязнуть в рутине и исправлении массовых ошибок.

Эти пять шагов даны в произвольной последовательности. Последовательность индивидуальна для каждого бизнеса. На практике, когда мы помогаем компаниям делать эти шаги, они делаются параллельно и с учетом взаимозависимости друг от друга. Никто не гарантирует Вам успеха, если Вы попробуете сделать эти шаги. Но если их не делают, об успехе очень скоро говорят только в прошедшем времени… Иногда и о компании тоже…

А теперь пару слов ко всем читателям. Вашему бизнесу может быть уже гораздо больше десяти лет. Вы можете управлять крупным предприятием, которое имеет довольно древнюю историю. Однако, оно тоже может оказаться по целому ряду причин в описанной выше ситуации стеклянного потолка.

Проанализируйте то, чем Вы управляете, с помощью приведенного здесь экспресс-теста:

Экспресс-тест «Стеклянный потолок»

Дайте ответы на каждый из 5 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1. За последний год-два объем продаж компании увеличился больше чем на сорок процентов, что повлекло за собой увеличение производственных мощностей – как минимум набор нового персонала?

ДА/НЕТ

2. Вы (руководитель) работаете, не зная вечеров и, зачастую, выходных. Ваш последний отпуск был очень давно. Но Вы обещаете себе отдохнуть, «как только мы сделаем еще и это…»?

ДА/НЕТ

3. В течение последнего года Вы переехали в новый офис, потому что в предыдущем офисе было уже тесно и/или он не соответствовал уровню компании и/или Вы смогли себе это позволить?

ДА/НЕТ

4. За последний год-два у Вашего бизнеса появились совершенно новые направления, новые стратегические партнеры?

ДА/НЕТ

5. Вы чувствуете, что компания значительно изменилась в последнее время (например, значительно вырос или упал объем продаж, значительно выросла или упала прибыль, изменились отношения в компании, увеличилась текучесть, изменилась скорость принятия решения по важным вопросам, изменились отзывы клиентов…)?

ДА/НЕТ

Если Вы ответили на все вопросы твердое «Нет!» – не смею больше к Вам приставать.

Если Вы ответили «Да» лишь на один из вопросов – пожалуйста, прочтите тест еще раз и заново обдумайте вопросы.

Если Вы ответили «Да» на 2 и более вопросов – эта статься будет Вам полезна. Постарайтесь сделать эти 5 шагов пока не поздно. Причем будьте очень осторожны и постарайтесь сделать их профессионально. Удачи!

Персонал предприятия – это футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей.

Ли Якокка

Работаем ли мы как одна команда? «Да!» – можем кричать мы слаженным хором пройдя очень увлекательный тренинг по тимбилдингу и все же иметь массу проблем в работе друг с другом как только вернемся с тренинга. Почему так происходит? Как, а главное, для кого нужно проводить тимбилдинг, чтобы действительно обеспечить в результате работу всего предприятия как единой слаженной команды? Давайте посмотрим, как можно реализовать то, о чем мечтает любой руководитель.

Вначале – проза жизни. Представим себе компанию, снаружи которой находится клиент. Клиента обслуживает сотрудник компании, которого мы назовем «продавец». Неважно, как называется должность этого человека, торговый представитель, менеджер по продажам, директор по сбыту, или директор предприятия, но, если даже директор встречается с директором другого предприятия и заключает с ним контракт по продаже чего-либо, он выполняет функцию продажи, поэтому мы вправе назвать его «продавец». Итак, клиент говорит продавцу, что хочет приобрести 10,000 штук, предположим, шариковых ручек. Причем, половина ручек должна быть доставлена на склад в Дарнице к 9:00 в среду, а вторая половина – ровно в 17:45 в пятницу – в оптовый магазин в центре города. На что продавец с энтузиазмом отвечает:

«Да, конечно, мы выполним и доставим Ваш заказ!»

«Но только упакованы они должны быть не в обычные свои упаковки по 50 штук, а в маленькие, более удобные, по 20 штук. Причем, в связи с довольно специфическими условиями хранения и продажи, нам важно, чтобы упаковка состояла не только из традиционной картонной коробки, но и была обтянута водонепроницаемой пластиковой пленкой…» – продолжает клиент.

«Выполним все, что Вы захотите», – не сдается продавец.

Придя к соглашению, покупатель и продавец расходятся. Покупатель – надеясь вскоре получить обещанное, а продавец – надеясь все это выполнить и удовлетворить клиента.

В каком случае продавец сможет удовлетворить клиента?

Он будет удовлетворять клиента сам? Конечно же, нет! Какой бы он ни был «звездой», но сам удовлетворить своего клиента он не сможет. Он пойдет в производственное подразделение и скажет, что ему нужно произвести 5,000 ручек до среды и 5,000 до вечера пятницы. На что ему могут ответить все что угодно – от обещания выполнить заказ (если очень крупно повезет) до категорического отказа по причине загруженности мощностей или самих рабочих. Если удалось договориться здесь, нужно идти дальше – в транспортный отдел, и просить доставить часть заказа клиенту к 9 утра в среду и 17:45 в пятницу по указанному адресу. Для клиента это было важно и мы ему пообещали… Однако в транспортном отделе нам запросто могут сказать: «К 17:45? Когда доставят, тогда и доставят! И вообще, не мешай работать…». Если повезет и решится вопрос с доставкой, нужно идти в упаковочный цех для удовлетворения просьбы о нестандартной упаковки, к юрисконсульту для составления и заключения договора, в бухгалтерию для решения вопроса об оформлении документов и организации оплаты и т. п. Если все вышеперечисленные инстанции удовлетворят заказы нашего продавца, только в этом случае он сможет удовлетворить своего клиента. В свою очередь, упаковочный цех должен будет успешно решить вопрос с дизайнером о разработке новой упаковки, с отделом снабжения – о закупке полимерных материалов, обеспечивающих водонепроницаемость упаковки и т. п.

Таким образом, мы четко видим цепочку, выполняющую заказ внешнего клиента. Более того, работники «второй линии» тоже выполняют заказ непосредственного клиента, но уже внутреннего (!) – продавца. В свою очередь и они являются клиентами для своих внутренних поставщиков – дизайнера, отдела снабжения, склада и т. д. И, для того, чтобы продавец, в конце концов, удовлетворил клиента компании (своего клиента?), необходимо, чтобы слаженно сработала вся команда, обеспечивающая процесс, – цепочка внутренних поставщиков. Более того, чтобы не получалось как у Райкина: «К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет!» – необходима именно командная работа всей процессной цепочки, без «слабых звеньев».

Сегодня практически поголовно все говорят об ориентации на клиента, выяснении и удовлетворении его потребностей. Но при этом мало кто из сотрудников предприятия четко себе представляет, что же требуется именно от него и как он может повлиять на удовлетворение потребностей того самого клиента. Образно говоря, где та кнопка, на которую он должен нажать, чтобы клиент был доволен и, причем тут вообще он, если с клиентами он не работает? Есть хорошее выражение по этому поводу, которое я обычно привожу участникам всех моих тренингов: «Считать, что за маркетинг в компании отвечает только отдел маркетинга, это все равно, что считать, что за счастье в семье отвечает лишь один из супругов…» На самом деле, под «ориентацией на клиента», конечно, для того чтобы это был не пустой (но громкий и модный) звук, необходимо понимать ОРИЕНТАЦИЮ КАЖДОГО СОТРУДНИКА НА СВОЕГО ВНУТРЕННЕГО КЛИЕНТА И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ЕГО ПОТРЕБНОСТЕЙ. Только в этом случае удовлетворение по цепочке будет передано внешнему клиенту!

Желая слаженной работы команды, мы обычно проводим в отделе или проектной группе командный тренинг и на этом останавливаемся. Но на самом деле нам необходимо понимание ВСЕМИ сотрудниками предприятия цепочки от внешних клиентов до них и дальше – к поставщикам, выяснение и удовлетворение требований и ожиданий СВОИХ внутренних клиентов. Что делается не только с помощью хорошего тренинга (но уже ВСЕХ сотрудников предприятия) но и системной работы всех функций управления персоналом.

Должны ли сотрудники бэк-офиса в банке быть коммуникабельны, ориентированы на клиента, улыбчивы, конфликтоустойчивы? Обычно с такими качествами мы набираем сотрудников для фронт-офиса… Нужно ли обучать бухгалтеров, компьютерщиков, снабженцев, руководителей производственных подразделений работе с клиентами, технике выяснения потребностей клиента, делового общения, решения конфликтов, предоставления обратной связи (feedback)? Нужно ли стимулировать ориентацию на клиента и оценивать работу каждого сотрудника компании, в том числе по степени удовлетворенности клиента? Да! Да! Да! Потому что только при таком комплексном подходе мы сможем реализовать желаемые инструменты маркетинга, быть ориентированными на клиента, гибкими, даже реализовать модную сегодня модель «самообучающейся организации». И при этом сэкономить массу времени, сил и средств.

Как выглядит хороший командный тренинг? Да, так же как и те, к которым мы привыкли: можно ходить в горы, преодолевать сложные преграды, что-нибудь вместе строить, в конце концов, развлекаться и пить (из песни слова не выбросишь). Но между приятным и довольно полезным время провождением вместе нужно не забыть самого главного – показать каждому работнику компании процессы, в которых он участвует и содержание, и важность его роли в цепочке внутренних клиентов или «цепочке удовлетворения».

Экспресс-тест «Насколько хорошо работает наша команда?»

©2015, Борис Жалило

1. Знаю ли я, как связано все, что я делаю, с удовлетворением внешних клиентов и потребителей?

ДА/НЕТ

2. Всегда ли мне легко договориться с другими сотрудниками моего предприятия и получить от них то, что мне нужно в работе?

ДА/НЕТ

3. Всегда ли я доволен работой своих коллег, от которых тоже зависят результаты моей работы?

ДА/НЕТ

4. Выясняю ли я четко все требования, ожидания, пожелания тех, с кем работаю и выполняю ли все это затем?

ДА/НЕТ

5. Даю ли я обратную связь тем, кто что-то для меня делает, и помогаю ли им обслужить меня лучше?

ДА/НЕТ

За каждый ответ «да» засчитайте себе 1 очко. Подсчитайте результат. Сколько Вы поставили своей команде?

– Если «5» – то Вам завидует, наверное, процентов 99 работоспособного населения Земного шара…

– «3» или «4» – срочно думайте как команде «подтянуться» и стать отличником!

– Если «двоечку» – что ж, Вы не одиноки, таких команд очень много. Однако Вам не позавидуешь – большая часть Вашего времени тратится на конфликты, объяснения, выяснения, исправления… в общем, на ерунду. Соберитесь вместе и подумайте о том, что делать, чтобы исправить ситуацию. А еще лучше, собравшись, пригласите хорошего тренера…

Хотите стать правой рукой собственника? Научитесь управлять персоналом с помощью невидимых рычагов… Звучит интригующе? Давайте поговорим о корпоративной культуре. Но не как о «фотографии того, что есть», а как об одном из самых сильных способов управления персоналом компании.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура – это обычный стиль-образ поведения в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих каждый шаг и действие любого сотрудника компании. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы поведения, верования/убеждения. Кроме этих выделяют более поверхностные элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.

Почему для нас так важно управлять корпоративной культурой?

Потому что корпоративная культура определяет НОРМАЛЬНОЕ поведение каждого сотрудника. Если нормой для Вас является чистить зубы по утрам и здороваться, приходя на работу, вышестоящему руководству не нужно прилагать никаких усилий, чтобы Вы по утрам чистили зубы или здоровались. Не нужно это стимулировать. Нет необходимости контролировать. В то же время, если руководство посчитает такое Ваше поведение «ненужным и невыгодным», как Вы думаете, легко ли ему будет это поведение изменить?

Именно поэтому каждому бизнесу важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для бизнеса…

Какая она бывает?

В компании не может не быть корпоративной культуры, однако в некоторых компаниях она может быть более однородной – все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других может быть неоднородной – у отдельных групп свои, отличающиеся нормы и ценности. Культура может быть более сильной – в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или более слабой – тогда каждый новый сотрудник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором случае есть больше шансов для развития и гибкости. Все эти особенности желательно понять, прежде чем пытаться всерьез изменить корпоративную культуру.

Чего она нам стоит?

Конфликты в организации чаще всего происходят в результате нестыковки ценностей, норм или убеждений. Время, которое мы потратим на обсуждение, согласование, споры, напрямую зависит от того, насколько отличаются наши ценности и убеждения. Правильность принятых коллективно решений также зависят от того, что считается нормой, что считается ценным и от целого ряда отношений и убеждений. Наши затраты на стимулирование и контроль тоже зависят напрямую от корпоративной культуры. Нормальное поведение не нуждается ни в стимулировании, ни в контроле. Но если нормальным считается не то поведение, которое нужно и важно для бизнеса, то добиться этого «нужного и важного» будет довольно сложно.

Откуда она берется?

Корпоративная культура формируется постепенно. Из элементов индивидуальных культур (поэтому стоит уделять внимание при приеме на работу не только знаниям-навыкам-опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников постепенно формирует определенные закономерности, стили, нормы, поступки и их результаты, обсуждения, ситуации формируют ценности и убеждения. Однако, сформировавшись и «окрепнув», уже корпоративная культура определяет поведение сотрудников.

Кто ею управляет, когда/если ею не управляем мы?

Каждый сотрудник. В первую очередь неформальные лидеры. И все формальные лидеры, начиная с Генерального директора. Система стимулирования. Система контроля. Система отбора. Система обучения и развития персонала. И опять-таки мы, даже сами иногда не догадываясь об этом – путем личного примера и высказываний…

Какая корпоративная культура нам нужна?

Та, которая соответствует нашей стратегии. Если мы хотим быть лидерами рынка благодаря качеству сервиса – каждый наш сотрудник должен знать, что самое ценное для него – ориентация на клиента, открытость клиенту, удовлетворение ожиданий клиента и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания. Если наша стратегия – стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, сотрудники должны ценить креативность, считать норму инициативность, генерирование свежих идей, верить в допустимость проб и ошибок, ценить оригинальность и считать нормой непринятие на веру догм, правил, законов…

Подумайте, какая корпоративная культура необходима Вашей компании для реализации стратегии и достижения поставленных перед бизнесом целей? Опишите как можно подробнее, что должны ценить и считать важным сотрудники, в чем они должны быть уверены – убеждены, какое поведение они должны считать нормальным…

Как изменить корпоративную культуру? Внимание – алгоритм:

1. Определите, чего Вы хотите добиться в результате изменений;

2. Продумайте, какое поведение персонала будет оптимальным для реализации стратегии и достижения целей Вашего бизнеса;

3. Согласуйте вопрос со всеми наиболее влиятельными стейкхолдерами;

4. Опишите это поведение как можно подробнее и шире, определите, какие действия должны считаться нормой, опишите их; определите, во что должны верить и в чем должны быть убеждены сотрудники компании, что они должны считать наиболее важным, ценным, правильным для бизнеса и для себя. Старайтесь описать это простым, понятным каждому сотруднику языком, в виде конкретных действий, простых понятий, которые Вы с легкостью сможете объяснить любому из сотрудников. Если возможно, вовлеките в разработку высшее руководство. Желательно вовлечение в разработку максимального количества персонала. Возможна также предварительная проработка с высшим руководством, после чего можно проводить управляемые и направленные на четкий результат мероприятия по разработке элементов корпоративной культуры с вовлечением максимального количества персонала (в идеале – всех);

5. Согласуйте, утвердите разработанное у высшего руководства и убедитесь в согласии с разработанным сотрудников. Это будет легко сделать, если сотрудники принимали участие в разработке и трудно, если не принимали (В соответствии с народной поговоркой: «Есть две точки зрения: моя и неправильная!»);

6. Опубликуйте разработанные принципы, ценности, убеждения с помощью всех доступных средств коммуникации в компании;

7. Привяжите систему стимулирования к декларированным ценностям таким образом, чтобы для сотрудника лично было ценным то, что ценно для компании;

8. Привяжите систему контроля к ценностям – раз контролируем, значит, это важно, ценно;

9. Подберите, разработайте ряд иллюстраций – доказательств к каждому из убеждений, которые были описаны и продемонстрируйте эти доказательства персоналу. Одним из способов доказательства может быть создание легенд;

10. Добейтесь того, чтобы руководители постоянно личным примером демонстрировали поведение, которое должно считаться нормальным. И с искренним недоумением, живо реагировали на поведение сотрудников, которое не соответствует этим нормам. Параллельно можно создавать героев – награждать, поощрять публично (даже иногда преувеличивая их заслуги) тех, кто следуя этим нормам, добился важных для бизнеса результатов;

11. Замечайте тех, кто следует за Вами. Замечайте все, что делается правильно. Поощряйте это. И только это. Не замечайте тех, кто не следует и то, что неправильно, не говорите об этом;

12. Продолжайте проговаривать и демонстрировать все то, что хотите от персонала;

С чего начать?

Как обычно, с целей. Решите, чего вы хотите достичь. Зачем Вам заниматься корпоративной культурой. Что Вы ожидаете получить в результате? И только после этого имеет смысл начинать что-либо.

Что это нам даст?

То, что становится нормой, движимо ценностями и убеждениями, не нуждается в контроле и дополнительных стимулах. Как только Вы внедрите основные ценности, нормы поведения, убеждения, компанией будет легче управлять, будет легче договориться, и гораздо меньше станет производственных конфликтов, вызываемых зачастую конфликтом ценностей и разным пониманием определенных основополагающих вещей.

Сколько это стоит?

Дорого. В первую очередь потому, что это длительный процесс. Во вторую очередь потому, что львиная доля успеха зависит от высшего руководства компании. Именно руководитель расставляет приоритеты, показывая, что в настоящий момент наиболее важно, направляя деятельность, изменения, усиливая что-то (в случае если даете позитивную обратную связь) или ослабляя (если не даете обратной связи и не уделяете вопросу внимания-значения.

Существует «Закон моделирования» – все подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя и вышестоящих руководителей как «модель» или эталон поведения. То, как себя ведет руководитель, воспринимается как НОРМА поведения. И подчиненные всегда (как поняли, как умеют, как могут) копируют руководителя, иногда даже не осознавая этого, или на словах выступая против руководителя.

Поэтому руководитель должен определить, что он хочет увидеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример. Под ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ понимается «Я действую точно так, как хочу, чтобы действовали мои подчиненные». Если я хочу, чтобы они считали невозможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, я никогда не позволю этого сделать себе! Более того, буду акцентировать на этом внимание подчиненных. Если я хочу, чтобы они делегировали задачи и полномочия своим подчиненным, а не тянули все на себе, я делегирую все им, наделяю полномочиями, верю в них, помогаю им поверить в себя, помогаю на первоначальном этапе почувствовать их ответственность за результат, помогаю выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не принимая часть или всю задачу обратно!), терпимо отношусь к их ошибкам, но стараюсь сделать так, чтобы они больше не повторялись… Если я хочу, чтобы они не делегировали свою работу подчиненным, я тоже выполняю всю работу сам… Если хочу, чтобы они отчитывались о выполнении работы, и сам оперативно сообщаю им о результатах работы бизнеса в целом и некоторых результатах своей работы…

Довольно высока и цена ошибки – если Вы начнете декларировать ценности и нормы не подкрепляя их механизмом внедрения (в первую очередь, моделью поведения руководителей), то результаты могут быть очень плачевными – разочарование персонала, демотивация, скептицизм, цинизм, ложь, негативизм…Фактически, начиная внедрять корпоративную культуру не приготовив механизмы ее внедрения, можно легко внедрить совершенно противоположное желаемому. В любом случае, знайте, что персонал примет не те ценности и нормы, о которых они слышат, а те, которые они видят в своих руководителях и коллегах!

Еще два важных момента, касающиеся использования личного примера как инструмента изменения подчиненных:

а) еще никогда курящим родителям не удавалось объяснить ребенку, что курить нельзя/плохо/не нужно… Ребенок обычно верит тому, что он видит, а не тому, что слышит…

б) делая то и так, как требую, чтобы поступали они, я лучше понимаю, в чем возникают трудности и вовремя могу им подсказать или помочь. К тому же, требую уверенно, зная, что это возможно, законно, не голословно…

Для того, чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов культуры, пригласите хорошего консультанта, проведите тренинг-мастерскую по разработке элементов корпоративной культуры. Но за Вас и руководителей компании тренер-консультант эти изменения не сделает.

И еще один важный момент. Для Вас важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести (и периодически проводить) Корпоративную Встречу – The Big Event, в которой будут участвовать все сотрудники компании, или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания. Мой опыт проведения подобных мероприятий показывает, что и 50, и 100 и 200 человек (желательно не больше!) могут прекрасно работать на такой Встрече как одна команда: обсуждая общие ценности, цели, принципы работы компании… А в итоге, считая их своими, понимая их одинаково и приняв их в повседневную работу…

Вопросы автору можно задать по электронной почте: [email protected].

А теперь позвольте позадавать несколько вопросов ВАМ!

Мы предлагаем Вашему вниманию тест из серии авторских Экспресс-тестов, которые помогут менеджеру по персоналу комплексно оценить и качественно перестроить свою работу. Публикуемые тесты – это не просто инструмент для содержательного экспресс-анализа выполняемой работы, но и отличная «линейка» для оценки качества Вашей работы и работы функции. Они также могут послужить хорошим «контрольным списком» (check-list) в процессе разработки и реализации изменений в компании.

Экспресс-Тест «Управляем ли мы корпоративной культурой?»

©2015, Борис Жалило

Дайте ответы на каждый из 10 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1) Можете ли Вы перечислить все элементы, которые входят в понятие корпоративной культуры и объяснить причину, по которой для Вас и компании важно ими управлять?

ДА/НЕТ

2) Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) о том, какие ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы для нас важны в нашем персонале?

ДА/НЕТ

3) Если Вы ответили «Да» на второй вопрос, то измеряли ли Вы реальную картину – каковы сегодня ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы персонала Вашей компании?

ДА/НЕТ

4) Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующей системы стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании?

ДА/НЕТ

5) Есть ли у Вас четкое видение желаемой корпоративной культуры и план действий по формированию/изменению корпоративной культуры компании?

ДА/НЕТ