Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей Жалило Борис

– Предоставить подчиненному время для выполнения заданий, заполнения анкет или встреч по оценке потребностей в обучении;

– Попросить подчиненного предоставить после тренинга свои комментарии и оценку тренинга;

– Включить применение знаний/навыков, полученных во время тренинга в систему оценки исполнения;

В течение тренинга:

– Обеспечить возможность необходимого отсутствия на работе и участия в тренинге;

– Передать объем работы другим;

– Контролировать посещение и участие в тренинге;

– Подготовиться к изменению поведения сотрудника и, если необходимо, изменить свое поведение;

После тренинга:

– Потребовать обратную связь по тренингу;

– Потребовать план действий по внедрению новых знаний/навыков, приобретенных на тренинге;

– Немного снизить первоначальную нагрузку для того, чтобы человек «вошел» обратно в работу;

– Предоставить возможности использовать и продемонстрировать новые знания и навыки;

– Обсудить с подчиненными результаты тренинга и его процесс;

– Служить моделью требуемого поведения;

– Изменить, если необходимо, системы оценки и стимулирования и системы контроля с целью обеспечения изменения и закрепления поведения подчиненных.

Что тренер может и должен сделать

До тренинга

– Увязать программу тренинга с долгосрочными целями и планами развития персонала, с планами развития карьеры сотрудников;

– Попросить у участников сообщить их пожелания по содержанию и формату тренинга;

– Привлечь и участников и супервизоров к анализу потребностей в обучении;

– Обсудить с непосредственными руководителями, как они могут поддержать участников в процессе тренинга и после него;

– Пообщаться с участниками и руководителями для установления первоначального психологического контакта;

– Объяснить роли всех трех сторон (написанное здесь);

В течение тренинга

– Построить тренинг с учетом проблем и пожеланий, выявленных в процессе анализа потребностей в обучении и общения с участниками и супервизорами перед тренингом;

– Обеспечить равноценное вовлечение/участие всех участников тренинга;

– Сделать тренинг максимально активным и разнообразным;

– Обеспечить возможность попробовать приобретенные знания и навыки и стимулировать это;

– Использовать реальные примеры, по возможности, релевантные для участников;

– Убеждаться в том, что участники проводят параллели во время обучения со своей работой;

– Помочь в конце тренинга составить индивидуальные и групповые планы дальнейших действий;

– Обеспечить наличие хороших айс-брейкеров, знакомства, вступления и открытия;

– Быть открытым к вопросам и неформальному общению;

После тренинга

– Попросить участников предоставить обратную связь по тренингу;

– Провести оценку тренинга и сообщить о результатах участникам и их руководителям;

– Потребовать от участников отчет о применении приобретенного;

– Поддерживать контакт с участниками и их руководителями;

– Отвечать на возникающие вопросы;

– Послать дополнительные материалы, статьи для закрепления материала тренинга;

Что участник может и должен сделать?

До тренинга

– Помочь в анализе потребностей в обучении;

– Участвовать в пре-тренинговых мероприятиях;

– Выполнить необходимые предварительные задания;

– Выспаться…

В течение тренинга

– Быть открытым к новой информации;

– Управлять процессом «научения»;

– Активно работать;

– Задавать вопросы;

– Обмениваться идеями;

– Постоянно проводить параллели со своей работой;

– Делать пометки;

– Выполнять все упражнения с максимальной отдачей, демонстрировать тот максимум, на который способен;

После тренинга

– Подвести итог по приобретенным знаниям и навыкам. Сделать выводы;

– Поддерживать контакт с тренером;

– Стараться применить полученное на тренинге;

– Обсуждать с супервизором барьеры, мешающие воплотить приобретенное;

Один из гуру тренинга, Роберт Пайк, считает, что степень важности влияния на результат тренинга наибольшая у непосредственного руководителя тренируемого, а не у тренера. Если ранжировать степень важности от 1 до 9, где 1 – наибольшая, 9 – наименьшая, но все еще очень высокая, получим, по мнению Роберта Пайка, следующую картину:

Степень важности влияния на результативность тренинга:

Таким образом, оценивая результативность тренинга, то, что компания имеет в итоге, давайте будем помнить, что оцениваем мы в том числе себя.

4. Оценка результативности

Если перед Вами стоит цель понять, что же дал компании тренинг, оценить его результативность для того, чтобы от чего-то отталкиваться, что-то делать дальше, в первую очередь нужно обратиться к оценке результативности, определить, насколько достигнуты ожидаемые результаты обучения (установленные до тренинга), и выяснить, какие действия, изменения и улучшения необходимы, чтобы тренинг стал еще более эффективным.

Оценка результативности является неотъемлемой частью тренинга. В самой упрощенной форме, это – сравнение целей (желаемое поведение, желаемые результаты, изменения в бизнесе) и результатов (фактическое поведение, фактические результаты, изменения в бизнесе), которое позволяет ответить на вопрос: «насколько достигнута цель тренинга?». Поэтому, обязательной частью подготовки любого тренинга являются, или должны быть, четкая постановка целей и выбор методов оценки результатов.

Для понимания того, как лучше оценивать результаты, давайте вспомним общеизвестную Модель Кирпатрика и уровни оценки результатов тренинга.

Киркпатрик выделяет 4 уровня оценки результатов тренинга:

Первый уровень – реакция участников.

На данном уровне оценивается реакция на тренинг его участников. В некотором смысле, это оценка степени удовлетворенности обучаемых тренингом на основе немедленной обратной связи.

Киркпатрик дает рекомендации относительно методов оценки реакции на тренинг:

• Определите, что Вы хотите выяснить о реакции участников;

• Продумайте, какие количественные показатели Вы можете для этого применить;

• Побуждайте участников формулировать и записывать их комментарии и предложения;

• Обращайте внимание на немедленную реакцию;

• Обращайте внимание на искренность реакции;

• Разработайте «нормы» реакции;

• Сравнивайте реакцию обучаемых с «нормами» и действуйте соответствующим образом;

• Отвечайте на реакции участников.

Второй уровень – оценка эффективности обучения

На данном уровне происходит сбор информации и определяется, насколько достигнуты цели обучения (уровень знаний, навыков, отношения). А именно – что нового узнали участники, какие навыки они приобрели и отработали, и то, насколько их отношения изменились в желаемую сторону.

Поэтому, по возможности, при оценке эффективности обучения до и после тренинга следует применять различного рода тестовые задания.

Третий уровень – оценка изменений в поведении

Позволяет определить, произошли ли у обученных после тренинга изменения в поведении, т. е. применяют ли они полученные на тренинге знания, умения и навыки в своей работе.

Желательно, чтобы оценивание (фотография рабочего дня, «мистерии шопинг», наблюдение) проходило и до, и после тренинга. К тому же, следует учитывать, что изменения в поведении происходят лишь по прошествии времени после обучения. При этом оценка определяет, достигнуты ли отдельные цели обучения, и, следовательно, произошли ли изменения в поведении и применяемых знаниях, умениях и навыках обученных.

Четвертый уровень – оценка полученных результатов

Самый важный уровень оценивания, т. к. он позволяет сравнить выгоды и затраты тренинга. Такое оценивание проводится до и после тренинга и позволяет определить, насколько были достигнуты основные цели тренинга в таких сферах, как повышение объема продаж, рост производительности, повышение качества работы или степени удовлетворенности клиентов. Оценивать результаты значительно легче, если есть возможность измерить их количественные показатели. Однако, далеко не всегда легко определить, является ли улучшения в работе, наступившие после тренинга именно следствием тренинга, а не влиянием иных факторов. По этому поводу есть великолепное замечание, которое приводит Киркпатрик: «Довольствуйтесь признаками, ибо доказательства найти практически невозможно».

Подобно уровням оценки, предложенным Хэмблином в 1974 году (реакция – обучение – поведение обученных в рабочей обстановке, влияние на работу команды и на успешность организации), модель Киркпатрика также представляет собой цепочку, состоящую из нескольких звеньев. Вследствие реакции на тренинг происходит научение, затем – изменения в работе, и – как результат – успешная работа команды и организации. Реакция на тренинг обучаемых может быть позитивной: им может нравиться само участие в тренинге, но в результате они научатся немногому либо вовсе ничему. Может произойти и так, что они узнают что-то новое для себя, но не смогут либо не будут применять это в своей работе. Возможна и такая ситуация: применяя в работе полученные на тренинге знания, обученные не будут добиваться никаких изменений, либо им удастся изменить свою деятельность на функциональном уровне, однако, это никак не отразиться на успешности работы организации.

Оценку результативности тренинга можно проводить начиная с любого уровня. При использовании модели Киркпатрика целесообразно начинать оценку с первого уровня и постепенно достигать четвертого уровня. Можно оспорить тот факт, что единственная польза от оценки тренинга – это признание того, что более эффективная работа команды или лучшие показатели деятельности организации достигнуты именно благодаря тренингу. О результативности тренинга можно судить и по фактическим изменениям в поведении, которые, сложно измерить, но достижение которых и было целью проведения тренинга.

Оценивая результативность тренинга на более глубоком уровне, чем реакция участников, давайте также не будем забывать о том, что изменение поведения должно иметь причину или мотив. Заинтересованы ли участники тренинга в использовании знаний, навыков, подходов, которые дал тренинг? Обеспечивает ли система стимулирования такую заинтересованность? Есть ли у них необходимость во внедрении и использовании того, что дал тренинг? Если ответы на поставленные вопросы – «нет», тогда даже великолепный тренинг практически ничего не изменит в работе компании. Есть также фактор руководителя, который очень сильно влияет на результаты тренинга: непосредственный руководитель может требовать от сотрудника внедрения того, что было на тренинге, или, наоборот, тормозить внедрение. Не так давно я провел для группы сотрудников одной из украинских гостиниц тренинг по качественному обслуживанию клиентов. После чего узнал, что сотрудники были наказаны за активное обсуждение на тренинге проблем гостиницы, были наказаны те, кто задавал вопросы, а непосредственный руководитель предупредила сотрудников, чтобы слушали ее, а не делали то, что рассмотрели и решили на тренинге. При этом собственник гостиницы, заказавший тренинг, ожидает результат. И был бы очень недоволен тренингом, который не дал результат. Лишь благодаря дальнейшему общению с группой я узнал о происходящем торможении и обсудил с собственником ситуацию для скорейшего ее решения и обеспечения изменений.

Если Вам нужно оценить тренинг, поскольку этого требует руководитель, исходите из трех самых важных предпосылок. Во-первых, руководителя интересует, что получено компанией в обмен на затраченную сумму, во-вторых, руководителя интересует, достигнуты ли те результаты, которых он хотел достичь благодаря тренингу, в-третьих, руководителя интересует оценка Вашей работы (т. е. обеспечили ли Вы максимальную отдачу от тренинга). Постарайтесь в Вашем отчете подробно ответить на перечисленные три вопроса, при этом, приведены они в порядке уменьшения важности и объема текста ответа. На первые два вопроса Вы ответите благодаря рекомендациям, данным в этой статье, а свою работу сможете продемонстрировать, показав то, какие цели ставились перед тренером, отзывы участников и процент достижения целей, показав сами процессы выбора тренера, постановки задачи и оценки тренинга. А также рекомендовав то, что необходимо делать дальше, для максимальной отдачи от тренинга.

5. Как выбрать принца…

Напоследок, отвечу на один из наиболее актуальных вопросов, судя по различным форумам, в которых принимают активное участие HRы компаний: «Как выбрать тренинговую компанию?». Способ выбора тренинговой компании зависит от того, насколько Вы сами четко представляете, что именно Вы хотите в результате:

Если Вы четко представляете, каким именно навыкам нужно научить Вашу группу, выбирайте из готовых отработанных уже программ, ищите отзывы по данным программам и тренерам, отправляйте сотрудника на открытый тренинг/семинар. Делайте выводы. Кстати, можете попросить тренера провести презентацию кусочка своего тренинга (понимая при этом, что хороший тренер редко станет проводить такую презентацию бесплатно).

Если Вы четко не представляете, что именно Вам нужно, не прописали перечень навыков, вопросов, проблем, с которыми нужно справиться, или недостаточно детально прописали, тогда Вам нужно найти тренера, который захочет и сможет разобраться и помочь Вам понять, что именно Вам нужно. Если Вы с этим человеком четко поняли, что Вам нужно и как этого достичь – это Ваш тренер, с которым стоит работать. Если же речь шла о стандартных программах, уговаривании Вас, «продаже» того, что умеет тренер – ищите другого. Кстати, нужно также понимать, что если все-таки Вы с тренером проанализировали ситуацию, разобрались в том, что Вам нужно, определились с программой работы и ожидаемыми результатами, поймите, что это все стоит гораздо дороже, чем стандартный «штампованный» тренинг. И не пытайтесь найти теперь другого тренера, который согласится «по этой программе» провести тренинг. Он-то согласится… Но вот результата не ожидайте – ведь поняли, выстрадали и выстроили Вы эту программу с другим тренером.

Важное уточнение: все-таки стоит выбирать не «компанию», а тренера, поскольку даже в хороших тренинговых компаниях, к сожалению, есть плохие тренеры. Я собственноручно «переделывал» некоторые тренинги для клиентов после своих коллег из компаний, вошедших в опубликованные в журнале Стратегии, в Отделе Кадров, на сайтах и форумах списки.

Пообщайтесь с тренером. Убедитесь, что вы говорите на одном языке, понимаете друг друга (речь идет о руководителе компании-заказчика и тренере), приятны друг-другу. На всякий случай предупрежу: Не бойтесь тех, у кого не было опыта проектов, идентичных Вашему. Помните: ковчег был построен любителем, профессионалы построили Титаник!

И еще одно: если Вы уже нашли хорошего тренера и довольны его/ее результатами – не пытайтесь «сэкономить», не ищите дешевле, не теряйте то хорошее, что уже нашли…

Написав рекомендации по выбору тренера, тем не менее, прекрасно отдаю себе отчет в том, что, в любом случае, Ваше решение по выбору тренера будет похоже на анекдот о том, как султан выбирал себе жену:

– Сколько будет дважды два? – спросил он у первой кандидатки в жены.

– Четыре! – ответила кандидатка.

– Какая умная жена будет, – подумал султан.

– Сколько будет дважды два? – спросил он у второй кандидатки.

– Три, – ответила кандидатка.

– Какая экономная будет жена, – подумал султан.

– Сколько будет дважды два? – спросил он у третей кандидатки.

– Пять! – ответила кандидатка.

– Какая щедрая будет жена, – порадовался султан.

И как Вы думаете, кого из троих он выбрал? Ту, которая ему больше всех понравилась…

Таким образом, выбор тренера чем-то похож на выбор друга, супруги, любимой, выбор места и способа проведения отпуска, выбор своего стиля, выбор стратегии бизнеса, то есть это выбор, в котором будут пробы и ошибки, нестыковки, непонимание, неудачи. Даже если кому-то данный тренер или тренинговая компания подошли – еще не значит, что это подойдет и Вам. Так что запаситесь терпением.

Удачи!