Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров Уэлч Джек
2. Обладают ли наши люди за границей главным нужным там качеством: проницательностью?
Некоторые клише стали клише потому, что оправданны. К ним относится и представление о том, что на международные проекты нужно назначать лучших, самых талантливых людей. Издалека такие проекты могут выглядеть прелестно, но вблизи, из траншей, они оказываются невероятно сложными, полными борьбы с местной спецификой, препонами и бюрократией. Несомненно, гораздо легче управлять компанией с 50-летней историей и выручкой в 500 млн долл. дома, чем стартапом где-нибудь в Польше или Китае. Компания катится по привычным рельсам. Стартапы натыкаются на препятствия, кренятся на ухабах и глохнут с пугающей частотой.
Более того, все знают, как сложно найти желающих ехать за границу, особенно если, как мы говорили в предыдущем разделе, командировка продлится несколько лет. У людей есть семьи и друзья, дома и увлечения. У них есть представления о правильной траектории карьеры, они боятся, что о них забудут. Недаром так популярна старая песня из сериала «Веселая компания»[6]: «Часто хочется быть там, где все знают твое имя». И не просто «часто» – большую часть времени.
Вот почему нередко компании приходится отправлять за границу не лучших. Туда едут самые энергичные или амбициозные, авантюристы, заядлые путешественники, обладатели второго гражданства, степени МВА, которые провели в Индии первые пять лет своей жизни. Туда едет специалист из отдела по управлению персоналом или с производства, которому осталось до пенсии два года и который не прочь провести их вместе с супругой в своего рода отпуске. Конечно, некоторые, даже многие из них обладают ценными навыками и способностями. Но слишком многим при этом недостает проницательности, которая, как мы знаем по своему опыту, единственное качество, необходимое экспату для того, чтобы быть эффективным.
А что такое проницательность? Это умение выносить правильные суждения. Или, точнее, сочетание сообразительности, восприимчивости к чужой культуре и старой доброй мудрости. Это здравый смысл и уверенность, которые позволяют там, где надо, проталкивать интересы компании, а где не надо – отступить, не идти наперекор местным правилам.
Две истории из опыта компании Disney помогут понять, что мы имеем в виду.
Первая из них о том, как Disney открывала свой первый магазин в Японии. Он должен был быть диснеевским от начала до конца, обеспечивать покупателям яркие, незабываемые впечатления от общения с зазывалами, которые весело приветствовали их у входа.
Японцы из числа руководителей компании категорически возражали против этого плана. По их словам, покупатели в Японии привыкли к вежливому обращению и тому, что продавцы сохраняют дистанцию. Любое другое отношение, по их словам, покажется не только странным, но и грубым.
Руководитель проекта выслушал их мнение, но решил оставить приветствие без изменений. Личный контакт, дружелюбие, близость к потребителю были базовыми характеристиками бренда Disney. Поначалу японским покупателям могли не понравиться веселые зазывалы, но постепенно они должны были полюбить их. Так и вышло. За два года магазин Disney в Токио стал одной из самых прибыльных торговых точек компании в мире. (И сейчас зазывалы появились во многих «исконно» японских магазинах Токио.)
А вот при подготовке к открытию тематического парка в Гонконге руководители Disney решили учесть важную местную особенность. По словам Пола Пресслера, который до перехода в David’s Bridal пятнадцать лет проработал в Disney и хорошо знаком с обеими историями, вопрос был крайне важным. Это расстановка столов в ресторанах парка.
Во всем мире в ресторанах парков Disney есть столы разного размера, а поток посетителей распределен по времени. «На стадии исследования рынка в рамках гонконгского проекта мы выяснили, что частью той культуры было есть в одно время, обычно около полудня, причем всем сидеть за одним столом или в очень большой компании», – вспоминает Пол.
И снова были споры, и снова было принято решение. Но то, как люди принимают пищу, не было критичным для бренда Disney, поэтому попытка изменить сложившиеся привычки не улучшила бы впечатления посетителей. В итоге обеденные зоны ресторанов были спроектированы и обставлены так, чтобы в них было максимально удобно сидеть днем и большими компаниями. Местные привычки победили.
И снова успех. Вот к чему приводит проницательность. Это все очень тонко, мы понимаем. Но вы распознаете эту черту в людях, когда столкнетесь с ее проявлениями в их решениях, крупных и незначительных, вычислите ее по их взвешенным суждениям и уверенности в себе. Эти качества нужны и для того, чтобы убедить в чем-то штаб-квартиру, и для того, чтобы преодолеть противоречия, часто значительные, в спорах с местными менеджерами. Увидев в людях проявление такой проницательности, хватайтесь за них. Благодаря им ваш зарубежный бизнес получит наибольшие шансы на успех. Именно такие люди меняют мир.
3. Мы реально оцениваем риски?
Всем понятно (или почти всем), что международный проект означает более высокий уровень риска для бизнеса. Первый и самый очевидный способ cнизить риск – уменьшить зависимость от одной страны, особенно в деле аутсорсинга. Кстати, это главная причина того, что David’s Bridal решила открыть фабрику на Шри-Ланке. Компания была довольна сотрудничеством с китайскими партнерами (и по-прежнему довольна им), но «мы чувствовали, что риск слишком высок», как сказал Пол Пресслер.
Второй способ управления глобальными рисками тоже очевиден: отправляясь в зарубежное плавание, захватите с собой правила своей страны. Неважно, как принято вести бизнес там, где вы собираетесь развиваться: что там допустимо работать без выходных, можно строить фабрики без фундаментов и так далее. Вы должны соблюдать правила своей страны, которые неизбежно будут жестче, безопаснее и благоприятнее для работников и окружающей среды. Выстраивая бизнес-процессы, следует учесть лучшие мировые методики. Это дороже? Конечно. Но это неважно, поскольку моральные и финансовые потери в результате несчастного случая окажутся несопоставимыми.
Вы знаете трагические истории, которые это подтверждают. Их слишком много. Будьте осторожны!
К вопросу о соблюдении правил: может наступить момент, когда кто-то заговорит с вами о «подарке за решение вопроса» или «плате за решение вопроса». Именно так и начинается коррупция! Вы, скорее всего, будете шокированы, и это правильно. Но местные скажут: «Не переживай, тут все так делается». Кто-то из ваших коллег, измотанных многолетним стрессом из-за стремления не отстать от конкурентов, отведет глаза. Но оставайтесь твердыми. Уходите. Затыкайте уши, но не капитулируйте. Да, в краткосрочной перспективе вы можете проиграть другим компаниям, которые «блюдут правила». Но в долгосрочной перспективе будете вознаграждены, став образцом честности. Да и с точки зрения риска (не говоря уже о совести) поступать так гораздо лучше.
Винди Банга сказал об этом так: «Одной ошибки достаточно, чтобы свести на нет десятилетия тщательного строительства репутации, основанной на соблюдении этических норм». Лидеры должны беспощадно вычислять и наказывать нарушителей. Винди добавляет: «Но важнее то, чтобы об их беспощадности было известно». Нет смысла наказывать за взятки тайно.
И наконец, говоря о глобальных рисках, стоит упомянуть о том, на что редко обращают внимание: о важности самому в поте лица разбираться в мельчайших деталях.
Именно в поте лица. Потому что делегировать ответственность за зарубежные операции менеджерам среднего звена нельзя, особенно на начальном этапе. Вас обступит множество посредников, консультантов и им подобных: «Мы знаем местные особенности, людей, нормативную базу, мы поможем вам с экспансией на наш рынок…» Некоторые из них могут быть полезны. Но вы должны видеть, как они работают. В идеале сидеть с ними рядом.
Возьмем, например, Банни Уильямс, известного дизайнера интерьеров, которая после сорока лет работы в одиночку в 2010 году решила запустить линейку предметов декора под собственным брендом, причем производство отдать на аутсорсинг. Вот пример настоящего предпринимателя – идея нового бизнеса, основанного на глобализации! Да, глобализация – удел не только корпораций. Многие небольшие компании вроде Bunny Williams Home, как Банни назвала свой мебельный бизнес, представляют собой яркий пример успешной работы на международном уровне.
Сегодня бизнес Банни процветает, и она готова дать всем важный совет: «Вы не можете стать глобальными по телефону или через интернет. Вам нужно поехать в другую страну, построить взаимоотношения, поговорить с мастерами, посмотреть, как они работают, как упаковывают ваши изделия, обсудить с ними логистику. Никто не сделает это лучше вас, потому что никого это не волнует так же сильно».
Первое время Банни проводила шесть недель в году на фабриках поставщиков в Китае и Вьетнаме. Чтобы еще сильнее снизить риски, связанные с качеством и доставкой, поначалу она заказывала у каждого из них очень маленькие партии товара, по сотне штук.
«У меня маленький бизнес. Я не могу прийти и диктовать свои условия. Но могу хорошо подготовиться и вникнуть в каждую мелочь. На это требуется время. Однако это необходимо», – говорит Банни.
Важно, что такие инвестиции времени не прекращаются с ростом и взрослением бизнеса. До сих пор Банни минимум два раза в год посещает фабрики и несколько дней проводит, общаясь с менеджерами и (при помощи переводчика) с мастерами. «Это выматывает – там очень жарко», – признается она.
Но это и есть работа над снижением рисков. Помимо крупных очевидных мер вроде диверсификации сети поставщиков и соблюдения жестких правил, приходится попотеть над мелочами, иногда в буквальном смысле.
4. Мы пользуемся всеми преимуществами нашей международной деятельности?
Вы наверняка скажете, что глупо приехать в Нью-Йорк посмотреть на статую Свободы и вернуться домой, не посетив какое-нибудь бродвейское шоу, правда же? Но именно так во многих компаниях относятся к своей деятельности за рубежом. Скажем, они создают колл-центр в Индии или строят обувную фабрику в Индонезии и на этом останавливаются.
Это говорит о зашоренности. Выходить на международный рынок дорого и рискованно; чтобы получить прибыль, могут потребоваться годы. Но гораздо чаще, чем принято думать, можно приблизить окупаемость зарубежного проекта, расширив его на соседние рынки, если, как мы говорили, это выгодно для всех. Например, когда в David’s Bridal договорились о производстве свадебных платьев в Китае, целью было снизить их себестоимость и ускорить сроки доставки заказчикам в США. Однако вскоре стало понятно, что наличие офиса в Китае дает возможности выйти на рынки Японии и Бразилии. И действительно, все больше компаний используют свои зарубежные подразделения в качестве центра дистрибуции произведенных там товаров по всему миру.
Еще один способ задействовать все преимущества от своей международной деятельности – капитализировать то, что она может предложить с точки зрения инноваций.
Да, именно так. Каждый зарубежный рынок, на котором вы работаете, может стать настоящей лабораторией. Например, Банни Уильямс во время одного из своих визитов на вьетнамскую фабрику заметила, как мастера покрывают лаком какие-то местные изделия. «Это было так прекрасно, что я вернулась домой и придумала целую новую линейку лаковых изделий, производство которых заказала у них. Это был настоящий хит!» – рассказывает Банни. А в Unilever, начав продавать шампунь в Азии, быстро поняли, что у большинства потребителей нет денег на целый флакон. И тогда был выпущен шампунь в одноразовых упаковках, который стоил сущую безделицу. На этом Unilever могла бы и остановиться, но идея явно имела потенциал и на других рынках, и вскоре такой шампунь стал продаваться во всем мире, причем с феноменальным успехом.
Итак: глобальные рынки нужны не только для экспорта и аутсорсинга. Они важны также с точки зрения обучения и инноваций. И упустить эти возможности означает получить вполовину меньше радости (и пользы) от выхода на международный уровень.
Глобализация – очень популярная тема. Высказываются эксперты. Учат профессора. Рассказывают о своем боевом опыте ветераны работы на международных рынках. Никто из этих советчиков, включая нас, скорее всего, задачу вам не упростит. Да и с чего бы? Бизнес даже в своей стране – дело непростое.
Но мы уверены, что четыре сформулированных нами вопроса помогут добиться успеха при выходе на международные рынки. Стремитесь к тому, чтобы партнерство было взаимовыгодным. Ставьте на проект только самых проницательных. В поте лица занимайтесь снижением риска. И перестаньте думать о своей зарубежной деятельности узко. Она должна стать плацдармом для дальнейшей экспансии и инноваций.
Ну и наконец, получайте удовольствие от процесса. При правильном подходе глобализация может очень благотворно повлиять на финансовые результаты и коллективный разум компании.
И тогда ваша любовь окажется взаимной.
Глава 5
Боитесь финансов? Больше не будете!
Если вы работаете на Уолл-стрит, проводите дни в переговорных и офисах, занимаясь вопросами корпоративных финансов, являетесь дипломированным бухгалтером или финансовым аналитиком, эта глава не для вас.
Она для тех, кто, занимаясь бизнесом, боится и даже ненавидит финансы.
Имя им – легион. И не только среди новичков. Мы много раз сталкивались с тем, что финансовые вопросы вызывают панику даже у тертых калачей.
Чтобы было понятно: под финансами мы понимаем не базовые понятия. Выручка, расходы, чистая прибыль – вся эта ерунда проста и почти ни у кого проблем не вызывает. Более того, большинство тех, кто занимается бизнесом хотя бы год-два, хорошо понимают цифры, определяющие эффективность их подразделения. Для производственников это оборачиваемость запасов и себестоимость единицы продукции. Для маркетологов – количество привлеченных клиентов, коэффициент удержания и рост объема продаж. Для менеджера колл-центра – время ожидания ответа, количество потерянных вызовов и коэффициент удержания сотрудников.
Нет, мы имеем в виду то, что вас подташнивает от страха перед презентацией своего бюджета сильным мира сего. Или вы не очень понимаете, что на самом деле означают все эти показатели на слайдах, поскольку не очень сильны в математике. Или теряетесь на совещаниях с участием типов с дипломами, когда они, о боже, начинают сыпать всеми этими сокращениями… DCRR, EBIT, EBITDA, трам-тарарам…
Короче, финансы вам напоминают язык, на котором говорят в стране, где вы ни разу не были.
Цель этой главы в том, чтобы разобраться с этой «проблемой». Не то чтобы мы обещали мгновенно сделать из вас экспертов – нет, конечно. Финансы, как и любое другое функциональное направление бизнеса, – совокупность знаний, полная нюансов, на доскональное изучение которых уйдут годы. Но вам же не нужно свободно говорить по-французски, чтобы отлично провести время в Париже? Достаточно знать основные слова, необходимые для передвижения по городу, и главные достопримечательности, чтобы ваша поездка имела смысл. Благодаря этим знаниям вы превратитесь из ничего не понимающего туриста в информированного путешественника.
Так же и с финансами. Есть термины, с которыми вы точно должны быть знакомы: денежный поток плюс статьи баланса и операционного отчета о прибылях и убытках. Но больше всего вам нужна правильная психологическая установка, мантра, если хотите, которая звучит так: «Когда дело касается финансов, меня в первую очередь интересует анализ отклонений».
Как же мы любим анализ отклонений – сравнение месячных и годовых ключевых показателей, факта и плана, – который показывает, что работает в вашей организации, а что нет. Мы любим его, когда дело касается возможной покупки бизнеса, потому что его можно использовать для проверки допущений, лежащих в основе прогнозов. Мы любим анализ отклонений, который становится движущей силой вопросов вроде «Почему вы думаете, что ваши конкуренты будут стоять на месте, пока вы увеличиваете долю рынка?», полезных при долгосрочном планировании. И надеемся, что к концу этой главы и вы полюбите его. Потому что анализ отклонений – это момент истины финансов. Тот инструмент, который позволяет вглядеться в цифры, разобраться в них, обсудить их значимость и оценить возможности, которые за ними скрываются. Это финансовый инструмент, который подталкивает вас к пониманию «цифр» в том смысле, ради которого они и существуют: как средство принимать лучшие бизнес-решения.
Возвращаясь к императиву лидерства из главы 1, анализ отклонений можно считать финансовым инструментом отыскания истины. Он лучше всего отражает реальный мир со всеми его возможностями, рисками и сложностью. Это одновременно и софит, и микроскоп – просто суперинструмент. И бояться вам нужно только одного: сколько вы потеряете, если им не воспользуетесь.
Насколько мы здоровы?
Прежде чем перейти к компонентам финансовой отчетности и анализа отклонений, сделаем короткое отступление.
Часто люди спрашивают нас: «Какие цифры меня как менеджера должны беспокоить прежде всего?» Или так: «Какие финансовые коэффициенты помогут мне лучше всего разобраться в состоянии здоровья моей компании?» Иногда после этого выдвигаются предположения: «Это рентабельность инвестиций (ROI) или рентабельность продаж (ROS)? Или коэффициент быстрой ликвидности?» И так далее.
Эх, если бы степень благополучия бизнеса можно было выразить одним числом…
Да, это невозможно, но если вы управляете бизнесом – неважно, небольшим магазином или транснациональной корпорацией, – мы бы назвали самыми полезными три ключевых показателя: вовлеченность персонала, удовлетворенность клиентов (хотя, строго говоря, они не относятся к финансам напрямую) и, конечно, денежный поток.
Начнем с вовлеченности персонала. Не нужно повторять, что ни один бизнес, мелкий или крупный, не может быть успешным в долгосрочной перспективе без заряженных на успех сотрудников, разделяющих веру в миссию компании и понимающих, как ее реализовать. Вот почему нужно измерять вовлеченность минимум раз в год при помощи анонимных опросов, в которых люди могут совершенно свободно высказать то, что у них на уме.
Но будьте осторожны. Если вы можете повлиять на список вопросов, не попадите в стандартную ловушку и не превращайте опрос в исследование всякой ерунды вроде качества питания в корпоративной столовой или достаточности мест на парковке. Самые полезные опросы помогают понять, что люди думают о стратегии движения компании и о своих карьерных возможностях. В них встречаются такие вопросы: чувствуете ли вы, что компания заботится о вас и ваших возможностях роста? Чувствуете ли вы, что ваша повседневная работа связана с тем, что говорят лидеры компании в своих выступлениях и годовых отчетах? Лучший опрос отвечает на один вопрос: что у нас с ориентацией на миссию и правила?
Как мы отметили в главе 3, рост – ключ к долгосрочной жизнеспособности любой компании, и поэтому вторым жизненно важным показателем остается удовлетворенность клиентов. Мы уверены, что его правильнее всего оценивать на месте, у клиентов, причем не только «хороших». Менеджерам нужно встречаться и с теми, чьи заявки выполняются с ошибками или вовсе теряются: с теми, кого не очень любят посещать торговые представители. Считайте такие визиты обучением. Найдите десяток способов спросить: «Что мы можем улучшить?»
Советуем также рассчитывать индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS) – эту систему оценки лояльности потребителей придумал консультант Фред Райхельд. NPS основан на ответах на вопрос «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию, продукт или услугу другу или коллеге?» Известно, что у любимцев публики Amazon и Apple индекс лояльности равен примерно 70 баллам из 100 возможных, а у монополистов из области кабельного ТВ близок к 30.
Мы обнаружили, что NPS не только позволяет получить «нелакированные» отзывы потребителей, но и обладает еще одним громадным преимуществом. Мы используем систему NPS ежеквартально, чтобы измерять удовлетворенность студентов нашей программы МВА. Итоговый отчет представляет собой «дорожную карту» с содержательными комментариями, которая не только подстегивает нашу команду, но и, к счастью, дает много поводов для радости. Оказывается, что NPS не только измеряет удовлетворенность клиентов, но также – если его использовать для оперативного решения проблем, на которые указывают потребители, – улучшает вовлеченность персонала. То есть убивает двух зайцев.
И наконец, если говорить о пульсе компании, остается денежный поток, который мы не зря назвали одним из важнейших финансовых показателей.
Есть хорошие новости. Денежный поток – это несложно.
В каждой компании измеряется три компоненты денежного потока. Денежный поток от операционной деятельности – это денежные средства, поступающие в компанию в результате проведения обычных деловых операций, за вычетом оплаты текущих расходов. Денежный поток от инвестиционной деятельности в основном отражает приобретение и продажу крупных активов, а также доходы и расходы, связанные с операциями на финансовых рынках. Денежный поток от финансовой деятельности отражает изменение собственного капитала, выплату дивидендов и размера задолженности компании.
Главное, что нужно знать о денежном потоке, – что он не лжет, а прямо говорит, сколько денег пришло, сколько ушло и сколько у вас осталось. Вот почему столь многие менеджеры и инвесторы для оценки прибыльности бизнеса любят использовать скорее его, чем чистую прибыль. Та рассчитывается в отчете о прибылях и убытках, полном оценок и допущений. А свободный денежный поток показывает степень маневренности компании: можете ли вы вернуть деньги акционерам, погасить долги или, наоборот, занять еще, чтобы ускорить рост. Денежный поток помогает вам понимать и контролировать свою судьбу.
Несомненно, измерить пульс бизнеса можно множеством способов. Эти три нам нравятся потому, что верно показывают направление его развития. И помогают оценить здоровье вашего бизнеса.
Но их недостаточно, чтобы уверенно себя чувствовать на совещании, где в основном говорят о цифрах, например, где вы должны представить свой бюджет или рассказать об инвестиционном предложении своему руководителю или членам совета директоров, да хотя бы просто коллегам. Их недостаточно, чтобы чувствовать себя уверенно на совещании, которое вы сами созвали для оценки бюджета или инвестиционного предложения.
Ведь на таких совещаниях все вращается вокруг финансов, правда? Вокруг стола сидят люди, уставясь в распечатки таблиц, расчетов и форм, а на стене мелькают слайды презентации, как гигантские надувные лодки.
В таких ситуациях вы не можете быть просто зрителем. Вам нужно быть в теме – и вам это удастся.
Все дело в балансе
У каждой компании есть баланс. Но если вы работаете в небольшой организации или стартапе, где балом правит денежный поток, то можете вообще с ним не столкнуться. Это объяснимо: в основном он заботит тех, кто отвечает за финансовое состояние компании, думает о привлечении денег на рынке, одобрении инвестиций, скажем, для постройки нового завода или запуска нового проекта. Если акции вашей компании обращаются на бирже, баланс также интересует финансовых аналитиков и инвесторов, которые сидят и гадают: «Хм, а достаточно ли ликвидна эта компания для того, чтобы ответить по всем своим обязательствам?»
Если коротко – очень коротко, – то балансовый отчет обобщает активы, обязательства и собственный капитал компании, тем самым показывая, чем она владеет и сколько должна, а также сколько в нее инвестировали акционеры и игроки на рынке. Балансом он называется потому, что… ну, потому что сбалансирован. Слева вы видите активы компании. Справа – ее обязательства и собственный капитал.
Активами могут быть самые разные вещи в зависимости от типа бизнеса. Но обычно это денежные средства, дебиторская задолженность, сырье, здания, машины и оборудование, запасы и земля. Некоторые активы называются «нематериальными», потому что их нельзя увидеть, потрогать или посидеть на них, но для некоторых компаний они крайне важны: это гудвилл, патенты, лицензии и авторские права.
Обязательства? В мирском значении это задолженность (то, что компания должна третьим сторонам), как краткосрочная, так и долгосрочная. Собственный капитал – это деньги, вложенные в компанию владельцем(-ами), участниками рынка или и теми и другими.
Вот и все.
Правда все. Запомните только, что балансовый отчет – это картина финансовой «гибкости» компании на определенный момент. Это самое важное, что нужно знать тем, кто читает эту главу: людям, испытывающим страх и отвращение перед финансами.
А возможно – если только вы не вынашиваете тайные мечты стать следующим СЕО компании, – и единственное.
Прибыли и убытки – как без них?
Отчет о прибылях и убытках – совсем другая история. Он показывает не ликвидность, а прибыльность. А точнее, сколько было выручено от продаж, во сколько обошлось то, что было продано, и сколько осталось в итоге.
Отчет о прибылях и убытках – не самое увлекательное чтение.
Но знаете что? Он касается любого человека в компании. Конечно, вы можете занимать незначительную должность или вообще работать удаленно. Тогда непосредственно влиять на вашу повседневную деятельность отчет о прибылях и убытках не будет. Но будьте уверены: он влияет на жизнь вашего руководителя и, если ваша карьера окажется успешной, неизбежно станет влиять и на вашу.
Рассмотрим пример женщины, которую мы назовем Мэри. Она несколько лет проработала в крупной компании – производителе потребительских товаров в качестве дизайнера ароматов. У нее есть диплом химика и степень МВА. Она успешно руководила несколькими проектами, предлагала очень интересные концепции рекламных кампаний для новых духов и наконец была повышена до генерального менеджера отдельного подразделения по созданию духов в массовом сегменте рынка.
Еще до своего назначения – она заменила уволившегося руководителя – Мэри придумала множество идей, которые собиралась реализовать в будущем. Например, одним из ее любимых предложений были духи для беременных. У нее также сложилось четкое мнение о том, какие дизайнеры ароматов в ее подразделении должны уйти, поскольку их «чутье» устарело, и какого внешнего специалиста по ароматам стоит пригласить в компанию.
Ах да, все это было до первой встречи Мэри с новой командой для обсуждения годового бюджета и долгосрочного плана ее подразделения.
То есть, иначе говоря, до первого инфаркта Мэри.
Ладно, это был не совсем инфаркт, но удар в самое сердце. Представьте себя на месте Мэри, которая, приняв на себя ответственность за прибыли и убытки подразделения, впервые смотрит в цифры и видит, что его маркетинговые расходы в последние три года росли на пять процентов ежегодно, а выручка стояла на месте. Добило ее то, что прогноз ее предшественника на следующие три года был примерно таким же.
«Ну, теперь хоть понятно, почему он ушел. Но во что ввязалась я?» – подумала Мэри.
А ввязалась она в интересную историю, как и все менеджеры. Да, это так: отчет о прибылях и убытках рассказывает историю. Иногда очень страшную. Иногда немного тревожную. Бывает, что эта история дает повод открывать шампанское и начинать строить большие планы. В любом случае этот отчет говорит вам об очень многом. О том, на какие компромиссы приходится идти и к каким результатам это приводит.
Это история о прошлом и настоящем, а также, что важнее всего, приглашение к разговору о будущем.
Разговору важному, интересному, направленному на поиск истины.
Все относительно
Если вы и должны что-то запомнить из этой главы, то вот что: смысл не в том, чтобы просто рассчитать цифры. Смысл в том, чтобы их сравнить. Соответственно, есть смысл начать разговор об отклонениях.
Что же такое отклонение?
Например, это разница между результатами, которых вы ожидали, составляя план, и теми, которые были получены в реальности: «Что происходит? В прошлом квартале затраты на сырье не совпали с планом!»
Или разница между результатами, полученными в прошлом, и прогнозом: «Ух ты, так вы считаете, что в следующие два года продажи старого доброго продукта Х взлетят, как ракета. Почему вы думаете, что это возможно?»
Отклонение – практически любое изменение в финансовой отчетности (как в плюс, так и в минус), которое сбивает вас с толку, тревожит или вызывает любопытство, заставляя спросить «почему?».
У каждого менеджера есть свои финансовые показатели или коэффициенты, на отклонения которых он предпочитает смотреть. И в этом есть смысл. Проработав некоторое время и получив достаточный опыт в отрасли или компании, вы начнете понимать, какие цифры – самые надежные предвестники хороших новостей или приближающихся неприятностей. Конечно, на частоту проверок отклонений влияют природа бизнеса, цикл (короткий он или длинный), отрасль – технологии, промышленность или услуги. Руководители McDonald’s и Burger King, конечно, смотрят на выручку ежедневно. А в большинстве компаний с длинным циклом, например выпускающих турбины для электростанций или реактивные самолеты, анализ отклонений проводят ежемесячно или ежеквартально.
Имеет смысл упомянуть несколько отклонений, которые доказывали свою полезность на протяжении десятилетий, – просто чтобы дать вам варианты для обсуждения.
Выручку и чистую прибыль отслеживать, конечно, важно, но они рассказывают историю о прошлом и мало чем могут быть полезны, когда речь идет о будущем. В отличие от них заказы и количество работников, получающих зарплату, могут стать ориентирами будущей выручки и расходов. Значительный рост числа заказов – хорошая новость, но почти неизбежно означает необходимость корректировать затраты на производство и накладные расходы. Анализ количества работников – по функциональным направлениям, – который можно проводить ежемесячно, ежеквартально и ежегодно, поможет понять, в какой части организации идет набор людей, чтобы выяснить, зачем это делается. В рамках новой программы или кто-то просто строит империю? Как минимум эти цифры помогут предсказать изменения в структуре затрат.
Мы бы предложили такие хорошие индикаторы эффективности организации, как квартальные отклонения операционной прибыли и коэффициента оборачиваемости оборотных средств. Очевидно, лучше, чтобы эти цифры были высокими и стабильно росли.
В долгосрочной перспективе мы стараемся следить за рентабельностью инвестиций (Return on Investment, ROI) и долей рынка. Рост первого показателя радует инвесторов (и к этому стоит стремиться), а второй отражает удовлетворенность потребителей, о которой мы уже говорили.
Мы называем эти показатели потому, что считаем их полезными исходя из своего опыта. А если вы не имеете отношения к финансам, но вынуждены ими заниматься, вам нужно ориентироваться на анализ отклонений. На небольшой встрече, рассматривая инвестиционный проект. На формальном совещании, посвященном обсуждению бюджета. На важнейшей сессии долгосрочного стратегического планирования.
Всегда обращайте внимание на отклонения. Используйте их, чтобы выяснить обоснованность допущений, надежд, страхов и планов людей.
Копать и изучать
Давайте вернемся к Мэри, генеральному менеджеру парфюмерного подразделения. Она только что познакомилась с его финансовой отчетностью и обнаружила тревожную историю: маркетинговые расходы стабильно растут, а выручка стоит на месте.
Реакция ее была абсолютно правильной. Вместе с командой она на целый день заперлась в переговорной и погрузилась в детальное изучение данных. Эта техническая стадия тоже относится к анализу отклонений. Вы берете цифры, рассматриваете каждый показатель отдельно, спрашиваете, откуда он появился и почему, обсуждаете, как он меняется со временем и почему. В общем, копаете, копаете, копаете и смотрите, смотрите, смотрите.
Неудивительно, что в случае Мэри разговор быстро перешел к растущим маркетинговым затратам подразделения, и вскоре сидящие за столом согласились с тем, что виноват в этом их бывший руководитель, точнее, его любимый проект продвижения в социальных сетях.
– Предполагалось, что он окупится через полтора года. Вот, до сих пор ждем, – с сардонической улыбкой сообщил финансовый директор.
– Ладно, но кто отвечает за этот проект сейчас? Он же по-прежнему включен в бюджет. Кто его ведет и измеряет его эффективность? – поинтересовалась Мэри.
Оказалось, никто. Мэри немедленно собрала специальную группу, включив в нее некоторых присутствовавших в переговорной сотрудников. Группа должна была определить, что делать с кампанией продвижения в соцсетях: продолжать, прекратить или модифицировать.
Но важнее то, что обнаружение проекта-«сироты» привело к оживленному часовому обсуждению маркетингового бюджета и стратегии движения в целом. Мэри спросила коллег, куда лучше направить высвободившиеся средства, если кампания продвижения в соцсетях будет прекращена. На более традиционную рекламу в журналах или на разработку новых продуктов? «А может, ни на то ни на другое? – возразил кто-то. – Все наше благополучие строится на духах с именами знаменитостей. Или мы договариваемся со звездами, или нам конец».
Скажем так: не все согласились с этим, но Мэри выслушала всех. Это составная часть анализа отклонений, цель которого – поиск истины и учет каждой точки зрения.
Мэри и ее команда постарались также выяснить, почему начали расти коммерческие и управленческие расходы. «А нам действительно нужны восемь человек в кадровой службе?» – спросила она директора по персоналу. Тот не ожидал такого прямого вопроса и в первый момент отреагировал резко. Но затем последовал вполне откровенный и конструктивный обмен мнениями о роли службы в поиске, развитии и удержании талантливых сотрудников и о том, будет ли она способна лучше выполнять эту задачу, если людей в ней будет вдвое меньше, но квалификация их повысится.
Финальным аккордом того анализа отклонений стало оживленное обсуждение такой важной темы, как незадействованные источники выручки. «Теперь видно, что темпы роста в лучшем случае составляли три-четыре процента в год, – сказала Мэри коллегам. – Это должно стать нашей целью и на следующий год. Я прошу вас выдвигать самые безумные идеи о том, как нам удвоить эти темпы роста через три года. На следующей встрече давайте обсудим, что нужно будет сделать в следующем году, чтобы добиться этого, и определим, что нам может помешать».
Да, такие встречи часто бывают непростыми. Возникают ожесточенные споры, многим может быть некомфортно. Это нормально. Более чем. Поиски истины не сравнишь с днем, проведенным с коктейлем у бассейна.
Может, именно поэтому анализ отклонений и делает компанию лучше и умнее. Способствует ориентации на миссию и правила. Тяжело? Так и должно быть.
Если же нет, остается только радоваться жизни.
Подведем итоги?
Вам не нужно быть математическим гением – и даже просто многое знать о цифрах, – чтобы заниматься финансами. Достаточно быть любопытным – бесконечно любопытным в отношении отклонений, которые расскажут вам, как себя чувствует бизнес, в каком направлении движется, почему и насколько быстро.
Разбираться в финансах не значит пытаться сравниться с технократами, которые обмениваются непонятными аббревиатурами. Это значит уметь использовать цифры для поиска истины.
Поскольку истина дает вам свободу… принимать правильные бизнес-решения.
Решения, основанные на разумных допущениях, учитывающие все возможные варианты, принятые после тщательного анализа.
Неважно, чем вы занимаетесь в своей организации – продажами, производством или управлением персоналом, – вы должны принимать правильные бизнес-решения.
В этом смысле цифр бояться не нужно.
А анализ отклонений даже превращает их в ваших друзей.
Глава 6
Что c маркетингом?
Пару десятков лет назад (точная дата не имеет значения) один из нас поступил в бизнес-школу, и в первый день первым в расписании стояло занятие по маркетингу, на котором разбирался пример с хлопковыми покрывалами Fieldcrest.
И хлопковые покрывала Fieldcrest с тех пор почти не изменились.
А маркетинг изменился. Да еще как.
В частности, маркетинг потребительских товаров. Он стал гораздо более цифровым. Более глобальным. Более социальным. Более мобильным. Основанным на личном опыте. Гиперцелевым. Естественным. Человечным. Продолжать можно долго.
Благодаря непрекращающемуся потоку технологических инноваций и прорывов в изучении поведения потребителей дивный новый мир маркетинга каждый день становится все более дивным и новым. Вот почему мы ориентируемся не на передовые рубежи маркетинга, а на его основы. Наша цель не в том, чтобы превратить вас в специалиста по маркетингу. Это сделают лишь время и опыт (а еще, может, несколько ошибок). Но в этой главе мы постараемся научить вас задавать правильные вопросы по поводу маркетинга независимо от вашей роли в организации и типа ее бизнеса. Наша цель – дать вам место (и право голоса) за маркетинговым столом.
Мы знаем, что маркетинг, как и финансы, может сбивать с толку и казаться непонятным из-за терминов и сокращений, которыми так и сыплют армии виртуальных «гуру», похоже, задающих тон в игре. Наверняка вы заметили ажиотаж вокруг их «передовых» и «основанных на данных» идеях и посулах. По опыту нам известно, что некоторые из этих самозваных экспертов очень умны и кое-что важное знают. Но многие просто превращают современный маркетинг в аналог восточного базара, на котором то и дело натыкаешься на очередного предсказателя судьбы или заклинателя змей, пытающегося продать вам магическое решение по повышению ROI.
Изменился и потребитель. Он стал более продвинутым. Менее сосредоточенным. Еще менее восприимчивым к маркетинговым сообщениям. Исследования движения глаз показывают, что у многих пользователей интернета развилась «рекламная слепота»: просматривая сайт, они даже не смотрят на области страницы, где предполагают встретить рекламное объявление. Другие исследования подтверждают, что потребители доверяют рекомендациям знакомых в социальных сетях и сайтов с обзорами продуктов гораздо больше, чем тому, что они считают инициированным самой компанией маркетинговым контентом.
Неудивительно, что маркетингу приходится меняться. А как иначе?
Но вы не должны позволить какофонии, поднявшейся вокруг маркетинга, отвлечь вас от его сути: это правильный продукт, в правильном месте, по правильной цене, с правильным сообщением, направленным правильной командой.
Так было всегда.
Много раз опробованное… и все еще верное
Обычно мы стараемся держаться подальше от теоретических вопросов, потому что они слишком… ну, теоретические.
На это раз сделаем исключение. Схема 5Р[7], предложенная Джеромом Маккарти еще в 1960 году, до сих пор остается очень полезным практичным способом исследования потребительского маркетинга. Может, поэтому ее изучают во многих программах МВА, включая нашу. (Вообще в изначальном варианте схемы было всего 4 Р, пятый компонент добавили другие ученые позже. Кроме того, позже мы отойдем от темы 5Р потребительского маркетинга и поговорим о принципах близкой, но все же отдельной области маркетинга в области В2В.)
Схема 5Р предполагает, что эффективный потребительский маркетинг строится на основе правильного выбора продукта, его каналов дистрибуции, цены, продвижения и людей, то есть организационной поддержки.
Неудивительно, учитывая перемены в технологии и поведении потребителей, что со времен Маккарти представления о многих компонентах его схемы сильно изменились.
Но это не касается продукта.
Отличный продукт всегда был и, вероятно, всегда будет главным фактором успеха маркетинга. Даже несмотря на появление концепции «больших данных», социальных сетей, поисковой оптимизации и прозрачного ценообразования. Даже несмотря на достойные «Оскара» рекламные ролики на футбольных чемпионатах. Суть по-прежнему в том, что «приложение-убийца» в маркетинге – нужный людям продукт, способный хоть в чем-то сделать их жизнь лучше. И так будет всегда. Понятно, что можно продвигать соблазнительный продукт, не соответствующий этому стандарту. Но такие усилия окажутся слишком затратными и будут иметь краткосрочный эффект.
Нельзя бесконечно долго продвигать пустышку.
Конфетку – можно, но ее нужно вначале создать. Вот почему независимо от того, каким бизнесом вы занимаетесь, лучший маркетинг всегда начинается на этапе разработки: с постоянного улучшения существующих или изобретения неотразимых и волнующих новых продуктов, обладающих только важными для потребителей функциями и преимуществами.
Это было верно в 1960-м. Верно сегодня. И будет верно в 2060-м.
Что касается первого компонента 5Р, продукта, то компаниям стоит помнить лишь об одном новом факторе: рынок стал гораздо более насыщенным и многолюдным, чем прежде. Когда-то у Fieldcrest было всего три конкурента – и все из США. Сегодня их сотни, многие из них глобальные, продающие свои товары на самых разных платформах, и онлайн, и офлайн.
С точки зрения потребительского маркетинга главное следствие такого изобилия товаров и каналов продвижения – изменение характера проталкивания продуктов на рынок. В результате возросшей конкуренции это все сложнее и дороже, вот почему одновременно так важно тянуть к себе потребителей за счет свойств и преимуществ продукта, а также легенды бренда.
И если вы вдруг окажетесь на совещании – а такое происходит сплошь и рядом, – на котором люди бьются друг с другом по поводу мелких деталей маркетинговых планов и обсуждают все «за» и «против» множества подходов, вспомните, как полезно взглянуть на общую картину, и спросите о том, что действительно важно.
Мы продаем пустышку или конфетку?
Мы делаем это хорошо или отлично?
Мы с таким трудом толкаем, потому что не можем тянуть?
Если ответ на какой-то из этих вопросов вас встревожит, вы сможете продолжать оптимизировать свою маркетинговую программу. Но будьте уверены: вскоре вы и ваша команда вернетесь к истокам и заговорите о первом компоненте схемы 5Р – продукте. Потому что он действительно первый.
Канал, канал и еще раз канал
Не так давно наша дочь переехала работать в Лос-Анджелес, и нам (ладно, одному из нас) пришла в голову мысль подарить ей в новую квартиру ковер, чтобы было уютнее. Она ушла на работу, а мы отправились за подарком.
Казалось бы, что может быть проще? Ох, как вы ошибаетесь! Оказалось, купить отличный и относительно недорогой ковер недалеко от ее дома можно было не меньше чем в 30 местах и еще примерно в 300 – через интернет. Ошеломленные таким количеством вариантов, мы почти сдались. Но потом нашли магазин примерно в десяти километрах от ее дома, где нам сказали, что могут продать любой ковер из тех, что можно найти в интернете, по сходной цене. Это сработало, ковер мы купили. И, собираясь уходить, спросили продавца: «Как вам удается зарабатывать?» Он вздохнул и ответил: «Иногда не удается».
Предлагаем вспомнить похожую историю из вашей жизни, когда зайдет речь о выборе каналов продвижения (втором компоненте маркетинга). Естественно, бывают исключения, как в случае с выпуском нового iPhone, открытием модного ресторана или выходом очередного фильма из серии «Властелин колец»: покупатели готовы ждать часами и платить, сколько скажут, без вопросов. Но обычно у потребителей очень высокие ожидания. Они хотят ровно то, что хотят, когда хотят – обычно быстро – и за минимальные деньги.
Внимание: это не значит, что вам нужно соответствовать их ожиданиям. Это необходимо, только если в этом есть ценность для вашей организации.
Звучит тривиально, да? И все же в пылу битвы, видя, как конкуренты проталкивают свои продукты через все известные человечеству каналы дистрибуции, очень легко решить, что и вам нужно быть везде, только чтобы выжить.
Иногда это так. Порой приходится продавать товары по себестоимости или даже в убыток, чтобы поддержать узнаваемость бренда или порадовать важного дистрибьютора. Но, судя по нашему опыту, такие случаи редки. Чаще всего причина в том, что люди из отдела маркетинга настойчивее или влиятельнее, чем люди из отдела финансов.
Наша позиция предельно проста. Когда речь идет о каналах продвижения, вопрос должен звучать не так: «Сколько каналов нам нужно использовать, чтобы привлечь как можно больше покупателей?» Скорее так: «Какие каналы выбрать, чтобы прибыльно продавать как можно больше?» Точка.
Да, доступность продукта важна. За свою карьеру вы услышите этот аргумент много раз и время от времени сами будете его использовать.
Но когда речь идет о каналах продвижения, никогда не допускайте, чтобы все забыли о холодной, неподвижной, вечной истине: прибыль важна тоже.
Деньги и чувство
Поговорим о третьем и, вероятно, самом понятном компоненте маркетинга: цене.
Мы не подарим вам беспроигрышную формулу определения правильной цены на ваш продукт. Ее нет. По опыту бесконечных совещаний вы и сами знаете, что редко удается достичь консенсуса в вопросе о том, насколько чувствительны потребители к цене конкретных продуктов. Обычно по этому поводу разгораются яростные споры.
И это нормально. Схватки из-за ценообразования могут быть очень полезны для ответа на важные стратегические вопросы. Какие потребители нас интересуют? Не слишком ли много безликих продуктов мы делаем? Не слишком ли узко определяем рынок?
Но когда вы устанете от стратегических разговоров, задайте всего один, действительно важный вопрос: «Почему бы нам не протестировать цены?»
Эпоха гадания по поводу цен ушла в прошлое. Ее убили технологии. Тестировать цены можно легко. Быстро. Обычно недорого. И это дает вам новое, мощное чувство гибкости.
Возьмем в качестве примера RealReal, комиссионный онлайн-магазин женской одежды и ювелирных украшений класса люкс (мы владеем небольшим пакетом его акций). Компания многое делает хорошо, но в самом верху списка находится постоянное использование данных о пользователях для динамической корректировки цен в соответствии со спросом и предложением. Например, если платье было выставлено на продажу во вторник в 11 утра за 360 долл. и к часу дня набрало 700 просмотров, но не было куплено, цена снижается на восемь процентов. Алгоритмы изменения цены зависят от типа продукта, дня недели, времени дня и постоянно корректируются сами по результатам предыдущих тестов.
Приведенные цифры условны. Но не наша позиция. Ценообразование сегодня – это определение суммы, которую вы хотели бы получить, зависящей, естественно, от себестоимости и брендинга; суммы, которую ваши потребители хотят и ожидают заплатить; и тестирование всех значений в этом диапазоне.
В каком-то смысле компании занимались этим всегда. Просто сейчас можно делать это быстрее и продуктивнее. В общем, лучше.
Представление начинается
Если вы когда-нибудь плакали из-за рекламного ролика (а кто не плакал?), то знаете о силе четвертого компонента маркетинга: продвижения, иначе говоря, маркетинговой коммуникации.
И если вы когда-нибудь присутствовали на совещании, где люди пытаются договориться о маркетинговой коммуникации, то знаете, как это трудно, особенно в наши дни, когда потребители утратили чувствительность к постоянному маркетинговому шуму и остро реагируют на попытки манипулировать их чувствами.
И все же, чтобы расти, каждой компании приходится продавать свой товар. Как пробить эту стену?
Мы предлагаем два подхода. Если вы имеете отношение к маркетингу, то можете помочь их внедрить, если же нет – стать тем человеком, который предложит сделать это или вашим маркетологам, или агентству, которое призвано им помочь. В любом случае вы внесете свой вклад в решение одного из самых важных вопросов, с которыми сталкивается компания.
Первый подход мы называем «экспериментированием без предвзятости».
Для успешного продвижения уже недостаточно просто «креатива». Как и в случае с ценами, нужно тестировать креатив.
Мы знаем одного менеджера по маркетингу в компании, которая разрабатывает обучающие онлайн-курсы для отрасли управления персоналом. Этот человек, назовем его Джон, вместе с рекламным агентством тестирует разные ключевые слова и варианты рекламных объявлений для продуктов компании на разных сайтах, в разных форматах, с разными изображениями и в разных сегментах рынка. Время от времени Джону особенно нравятся какие-то творческие решения – не так давно, например, он влюбился в рекламу со слоганом «Превратите HR в свое конкурентное преимущество!», которую предложило агентство. Однако ему совсем не понравилась другая, где был изображен молодой человек с неприметной внешностью и классическим поднятым верх большим пальцем. Подпись была такой же банальной: «Обучайте персонал легко!»
В следующие несколько недель агентство показывало эти два объявления на разных сайтах, в разное время, в разных форматах – во всех комбинациях, перепробовали всё. Одновременно тестировали старое объявление с предложением скидки в случае приобретения продукта до конца года – компания использовала его два года назад.
Результаты понятны. Независимо от канала или времени показа, безусловным победителем стало объявление с большим пальцем, которое генерировало больше всего лидов и продаж. На втором месте оказался вариант со скидкой. (Джон, кстати, считал его особенно «уродливым» и «небрендовым».) А что же объявление с «конкурентным преимуществом»? Правильно, ноль интереса.
Но Джон расстраивался недолго. Он понял – такова реальность. Сегодня «креативность» означает необходимость забыть о своем эго и научиться любить данные или как минимум полагаться на них. В старые добрые времена такие данные получали от фокус-групп. Это была полезная информация. Иногда фокус-группы еще используют. Но из-за сегодняшних возможностей цифрового тестирования этот способ уже устарел.
Значит ли это, что модель маркетинга, основанная на «гениальном креативе», тоже устарела? Конечно, нет. Кто-то должен выдвигать идеи для тестирования. А в великих образцах маркетинговой коммуникации всегда будет магия. Такая реклама затрагивает невидимые струны в душе потребителя. Но поистине великой становится реклама, которая дает нужный результат. Как раз об этом и говорит тестирование.
Поэтому настаивайте на экспериментах без предвзятости. Результаты могут вас удивить.
Второй подход к маркетинговой коммуникации, который мы рекомендуем, связан с первым: это «эксперименты с удивлением».
Многие потребители по горло сыты рекламой и не хотят ее ни видеть, ни слышать. Вы можете попробовать достучаться до них при помощи перфоратора или докричаться через мегафон. Иногда это работает – иначе продавцы матрасов и автомобилей не орали бы на вас по ночам с телеэкранов.
Но есть и другой вариант, позволяющий пробиться к людям окольными путями, которые – при самом благоприятном сценарии – им могут даже понравиться.
И это вопрос инноваций.
Многие думают, что инновации – нечто из области исследований и разработки новых продуктов, когда технические гении изобретают продвинутые устройства, программы и функционал. Но маркетинг – тоже территория инноваций, причем не в меньшей степени, чем разработка продуктов. Инноваций в том, что вы говорите, как и где.
Это очень важный аспект продвижения, и именно им вы должны заниматься.
Считайте экспериментальный маркетинг – создание нового опыта у покупателей – средством повысить известность и ценность бренда, готовность потребителей делиться информацией о нем с другими людьми, ну и, конечно, продажи.
Конечно, экспериментальный маркетинг не нов: первые статьи и книги о нем появились в 1998 году. Но подлинный расцвет маркетинговых инноваций начался в последние годы. Абсолютным лидером в этой области стал производитель энергетических напитков Red Bull, привязывающий свой бренд к экстремальным спортивным событиям с наибольшей фантазией и максимально возбуждающими способами. Например, в 2012 году компания подняла свои маркетинговые приемы на новую высоту, став спонсором миссии Red Bull Stratos «по расширению пределов возможного для человека»: весь мир собрался перед мониторами, чтобы наблюдать за прыжком Феликса Баумгартнера со стратостата с высоты 39 километров, в ходе которого парашютист преодолел звуковой барьер.
Вот это был опыт – и для Феликса, конечно, и для всех видевших это тоже! Твиттер буквально взорвался от восторга. Это было так необычно.
То есть так удивительно.
Все мы знаем, что Red Bull спонсировала Stratos Mission, чтобы каждый из нас мог подумать однажды: «Через пятнадцать минут у меня важное совещание – думаю, мне нужен Red Bull!» Но восторг от того, что мы видели и чувствовали, столкнувшись с экспериментальным маркетингом компании, ослабил наше сопротивление тому, что было в чистом виде маркетинговым сообщением. Он притянул нас к бренду.
Таким и должно быть продвижение в наше время.
Neiman Marcus проводит благотворительные модные показы.
Инновация.
IBM снабжает своих клиентов информацией о передовых идеях и лучшими практическими советами из мира бизнеса.
Инновация.
Читать бесплатно другие книги:
