Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров Уэлч Джек
3. В некоторых областях, в частности творческой направленности, особенно высока доля – как же их назвать правильно – любителей драм. Тех, кто обожает устраивать шоу с собой в главной роли. К несчастью, такие люди, как правило, очень талантливы – а иначе они бы не попали в ваш список подходящих кандидатов. Однако вы колеблетесь: «Хм, мне очень нравится Боб, но он кажется излишне… эмоциональным».
Проблема излишней эмоциональности в том, что она распространяется во все стороны, пока не заполняет все доступное ей пространство, и порождает вечные дворцовые интриги, слухи и постоянные проблемы между людьми. Все люди вступают в брак и разводятся. Покупают дома. И большинство сотрудников знают, как справляться с этими событиями в своей жизни, не загружая других. Но любители драмы не могут пережить их без публики. Иногда их талант стоит снижения общей продуктивности. Но не очень часто.
4. Остерегайтесь людей, которые не осознают, что они просто люди. Мы говорим о чрезмерной самоуверенности. Не поймите нас превратно: уверенность в себе необходима, поскольку она повышает устойчивость к внешним воздействиям. Но если во время интервью с кандидатом вам покажется, что он склонен скорее раздуваться, чем расти, расценивайте это как признак заносчивости. Держитесь от таких подальше.
5. И наконец, спросите себя: «Проверил ли я рекомендации кандидата? В смысле по-настоящему проверил?»
Конечно, мы прекрасно понимаем, что такие проверки часто превращаются в профанацию. Или кандидат нашел кого-то, кто будет петь ему дифирамбы (почему бы и нет?), или вы упретесь в его бывшего руководителя, который перейдет в режим ПСЗ: «Мы не обсуждаем бывших сотрудников».
Не останавливайтесь на этом. Оторвите зад от стула и найдите того, кто действительно знает кандидата. И послушайте, что будет и не будет сказано. Если услышите сдержанные комментарии или заметите отсутствие упоминаний об успехах, не заканчивайте разговор, хоть это и соблазнительно. Боритесь с искушением оправдать кандидата. («Дурацкая компания; они не оценили Кэти».) Нужно учитывать рекомендации, особенно «плохие» и «злые». Иначе через три месяца Кэти начнет выкидывать фортели на работе, и тогда кричать «а я тебе говорил!» вам придется самому себе.
Место для жизни
Вернемся к вашему подчиненному, который собрался работать в гараже. Или в мастерской в Сан-Франциско. Или у вашего главного конкурента. Иными словами, к проблеме удержания сотрудников.
Об этом написаны многие тома, но большого смысла читать их нет. Удержание – это очень просто. Все упирается в вопрос, счастлив работник или нет. Счастливые сотрудники увлечены своим делом, решают трудные и интересные задачи, любят коллег и клиентов и искренне заботятся о них, любимы и теми и другими, продуктивны, готовы сотрудничать и в целом чувствуют себя прекрасно.
Они начинают и выигрывают.
Правильно? Тогда достаточно удостовериться в том, что ваши подчиненные работают с радостью, надеются на благоприятное будущее и для себя, и для компании, удовлетворены своей интересной и насыщенной жизнью.
Их счастье – ваша работа.
Пожалуйста, не слишком ломайте голову над этим императивом, иначе забудете, с чего все начинается.
Все начинается с денег.
А деньги кое-что значат для людей. Много значат. А как иначе? Вы не можете питаться престижем. Не можете отправить детей учиться за бесплатные обеды в корпоративной столовой или возможность приходить по пятницам в неформальной одежде. Вот почему вы, будучи менеджером любого уровня, должны платить людям щедро и в соответствии с их эффективностью. Это базовое требование и для мотивации, и для удержания сотрудников – то есть для их счастья, – и тем не менее поразительно, сколько лидеров забывает об этом, особенно продвигаясь вверх по иерархической лестнице. Не делайте этого. Даже если это было много лет назад, вспомните чувство, с которым вы получили первую прибавку к зарплате, первую премию, первый опцион на акции компании. Воодушевление. Чувство принадлежности. А потом вспомните день, когда узнали о том, что прибавка будет чисто символической, или вас лишили заслуженной, по вашему мнению, премии, и то, какими ненужными при этом себя почувствовали.
Если вы совсем недавно стали руководителем, вспомните, как мы говорили о гене щедрости. Может, вы с ним и не родились, но никогда не поздно его приобрести. Полюбите давать прибавки к зарплате, даже если ваша растет не так быстро, как хотелось бы. Продолжайте делать своих людей счастливыми: в конце концов, вы все в одной лодке.
Какими бы могущественными ни были деньги, к счастью, это не единственное имеющееся в вашем распоряжении средство сделать сотрудников счастливее.
У вас еще есть «вау». Мы имеем в виду радостную, воодушевляющую и мотивирующую к успеху атмосферу. Когда хочется приходить на работу.
Кстати, не нужно ждать этого от своего руководителя или его начальника. Обеспечить это – обязанность каждого менеджера, неважно, сколько у вас подчиненных, трое или три тысячи.
И как этого добиться?
Первый шаг – понять, что рано или поздно вы потеряете многих лучших людей, если не предложите им то, что могут предложить они. И это не сказочная зарплата, а позитивная энергия, ощущение «мы можем стать гигантами», возможность говорить и быть услышанными, шанс внести реальный вклад в общее дело, свободу от отупляющей, дурацкой бюрократии и ее обычного следствия: бессмысленной имитации бурной деятельности.
Вы потеряете лучших людей, если, конечно, не создадите корпоративную культуру, которая будет ориентирована не на давление, а на освобождение. Культуру, которая предполагает ответственность, радость и значительные материальные стимулы за выдающиеся результаты. Где никто не чувствует себя мелкой сошкой, все понимают значимость своего вклада. Где за отличные, но не сработавшие идеи не наказывают, а благодарят. Где людей могут повысить за их результаты раньше, чем они отработают положенное количество часов на бессмысленных проектах. Где им не приходится бродить по лабиринтам и отдавать честь каждому мелкому генералу, чтобы дело хоть как-то двигалось вперед.
Короче говоря, культуру, которая позволяет людям чувствовать себя и действовать как собственники.
Мы знаем, что такую энергичную культуру очень трудно сформировать в крупных старомодных организациях, но они не единственные «крепкие орешки». Мы сталкивались с примерами отупляющих корпоративных культур в компаниях практически любых размеров и типов. И понимаем, что организациям, в частности большим, контрольные механизмы необходимы, особенно в нынешних экономических условиях, после краха Enron и кризиса финансовой отрасли.
Но нельзя позволить этим контрольным механизмам помешать вам в создании вау-атмосферы. Не забывайте о правде и доверии, чтобы стимулировать идеи сотрудников и оптимизировать процессы, не забывайте о менеджменте ролевых моделей. Громко хвалите тех, кто делает атмосферу еще более радостной и вдохновляющей. А если кто-то мешает этому, так же громко призывайте их к порядку.
В конце концов, вы ведь хотите создать команду, в которой все хотели бы работать, так? Вроде полного веселья и движения дома кого-то из одноклассников, где любят тусоваться все. Там всегда можно найти друзей. Оттуда не хочется возвращаться домой к ужину.
Вы понимаете, о чем речь. Если в вашей компании все сотрудники будут счастливы, вы тоже станете счастливыми.
(Совсем не) ужасная парочка
Даже если вы уже создали вау-атмосферу, у нас есть для вас хорошая новость: вы можете сделать еще кое-что для создания отличной команды: дифференцировать сотрудников и усилить кадровую службу.
Конечно, мы слышали мнение, будто дифференциация может спровоцировать некоторых людей на бунт, а кадровые службы мало кто считает симпатичными.
И то и другое неверно.
Вначале о дифференциации. Это система оценки эффективности, которая олицетворяет лидерство, основанное на правде и доверии. Минимум дважды в год каждый сотрудник встречается со своим менеджером. Тот кладет перед работником лист бумаги, в идеале с рукописным текстом – так он покажется более личным. В левой колонке написано, что менеджер думает о результатах сотрудника, а в правой – что ему можно было бы улучшить. Затем они говорят о том, как сотрудник справляется со стоящими перед ним задачами, стратегическими или финансовыми, и насколько его поведение соответствует правилам, принятым в компании. Завершая разговор, менеджер становится максимально конкретным. «Джо, – говорит он, – ты суперзвезда. Ты относишься к верхним 20 процентам, то есть нашим лучшим сотрудникам. Твое будущее в компании безоблачно, и мы собираемся поднять твою зарплату на величину выше среднего, чтобы это отражало твой вклад в общее дело и нашу оценку твоих перспектив. Спасибо тебе!»
Или так: «Джо, у тебя все хорошо, но некоторые навыки нужно обязательно развить, и мы с удовольствием тебе поможем. В нашей команде ты входишь в средние 70 процентов, то есть в категорию ценных сотрудников, и рост твоей зарплаты отражает это». Ну, или так: «Джо, все не очень хорошо. Мы обсудили, что ты уже полгода не справляешься с поставленными перед тобой целями и не делишься новыми идеями, хотя это очень важно. Ты попал в нижние 10 процентов, то есть один из худших сотрудников, и повышать тебе зарплату мы не будем. В следующем году ты должен подыскать более подходящую работу. Готовы тебе в этом помочь».
Критики дифференциации, особенно непримиримые, считают ее дискриминационной, обвиняют в «жестоком отношении» к плохим работникам и субъективности. Мы отвечаем: неужели? А мы бы сказали, что дифференциация очень мотивирует. Она позволяет вырваться из тумана неопределенности, слишком типичного для компаний со слабым управлением, и получить контроль над будущим.
Увы, такую прозрачность и такие возможности встретишь нечасто. За последние 10 лет мы сотни раз спрашивали у толпы присутствующих: «Кто из вас знает о том, что ваши руководители думают о вашей эффективности?» В хорошие дни руки поднимали 20 процентов присутствующих. В обычные дни планка была ближе к пяти процентам. Как пишется слово «демотивированный»?
Дифференциацию также критикуют за то, что она якобы разрушает командный дух. Утверждается, что при конкуренции за право попасть в верхние 20 процентов все будут стараться уничтожить друг друга на пути наверх. Но этого не происходит. Вспомните, что дифференциация основана на эффективности работника, выраженной в цифрах и поведении. Менеджеру достаточно указать, что поддержание командного духа ценно для компании и что это вознаграждается. Вы просто не попадете в верхние 20 процентов, если не ведете себя так. Вы даже не попадете в средние 70. И угадайте, что тогда произойдет? Правильно. Будет процветать командная работа.
Но забудьте о критиках. Неизвестно, сколько их на самом деле, поскольку их злость непропорциональна их количеству. Поговорим о том, что действительно важно: дифференциация приводит к меритократии, а это означает создание вау-атмосферы.
Хорошие люди выступают за меритократию. Это правда жизни. Умные, талантливые знают себе цену, стремятся к победе и предпочитают тех, кто разделяет их убеждения. Они хотят работать там, где получат признание, как моральное, так и материальное. Никто из чемпионов не согласится трудиться там, где будет получать столько же, сколько никчемный лентяй за соседним столом, способный только слоняться по офису. Ему это покажется несправедливым, потому что так и есть. И это ужасно деморализует.
Да, мы понимаем, что дифференциация неидеальна. Идеальной системы оценки эффективности нет. Но по своему опыту мы знаем, что дифференциация лучше всего прочего. Ее ясность освобождает. Воодушевляет. Создает возможности. И для хороших людей все это поводы улыбнуться – и остаться.
Новая схема работы с персоналом
В 2013 году в New York Times вышла статья о том, что в большинстве компаний Кремниевой долины кадровых служб нет, потому что они считаются «врагами скорости и эффективности». К сожалению, Долина, с несколькими заметными исключениями, не одинока в своих настроениях. Но во многих отраслях кадровые службы обязательны. И это должны принять все СЕО и другие руководители компаний. Без таких подразделений развитие сотрудников, как правило, сходит на нет, а это опасно. Развитие – составная часть счастья.
Нет, розовые очки надевать не стоит. Мы понимаем, почему у кадровых служб плохая репутация. Потому что большинство организаций валят в кучу административную и реальную работу с персоналом.
Этому пора положить конец.
Вы наверняка понимаете, что мы имеем в виду под «административной» работой. Это учет рабочих часов, раздача карточек для входа в помещения, расчет компенсаций. В идеальном мире такие функции вообще не должна выполнять кадровая служба, скорее уж финансовая. Такое перераспределение обязанностей позволило бы кадровой службе заниматься реальной работой с персоналом.
В такой схеме руководитель службы подчиняется непосредственно лидеру организации и управляет группой опытных специалистов по работе с персоналом и здравомыслящих менеджеров всех функциональных направлений, ориентированных на интересы сотрудников. Например, ценным членом такой команды мог бы стать директор завода с огромным опытом руководства своим коллективом или человек, много лет управлявший отделом продаж компании.
В кадровой службе должны работать люди с практической закалкой. И не играть роль «лежачих полицейских», а стать настоящими партнерами функциональных менеджеров и помогать им выбирать лучших (верхние 20 процентов) и ценных (средние 70 процентов) сотрудников, а также разрабатывать тренинги и задания для их дальнейшего обучения и роста. Они же могли бы взаимодействовать с сотрудниками, которые попали в нижние 10 процентов, облегчая их переход на другую работу и следя за тем, чтобы «скамейка штрафников» всегда была укомплектована полностью. Итак, работа с персоналом не имеет ничего общего с администрированием. Это в первую очередь люди и все, что с ними связано: поиск, обучение, мотивация и удержание талантов.
Разве эта функция не кажется обязательной?
Нам она представляется краеугольным камнем любой организации, где командный дух имеет высший приоритет, а хорошие люди с воодушевлением вносят свой вклад и никуда не собираются уходить, поскольку видят, что их карьера важна не только для них.
Мы понимаем, что это скорее территория ответственности СЕО, и часто так и есть. Но если вы управляете небольшой компанией, или подразделением крупной корпорации, или, скажем, начинаете свой бизнес, то наверняка у вас будет возможность назначить ответственного за работу с персоналом. Воспользуйтесь ею. Выберите кого-то из отдела продаж или с производства, кто показал свое умение работать с людьми, пользуется их доверием, и назначьте руководителем кадровой службы, единственной обязанностью которого будет помощь в создании великой команды. Результат вас поразит.
Причем результат в главном: в том, как люди относятся к своей работе, карьере и самой компании. Неважно, насколько высокое положение вы занимаете как руководитель. Ответственность за рост, развитие и счастье ваших сотрудников лежит на вас. Позвольте кадровой службе помочь вам тащить эту ношу.
Ничего хорошего в бизнесе не выходит, если вы на поле один. Как уже было сказано, это командная игра.
Вот почему в вашей команде нужны подходящие игроки. Они должны иметь навыки и демонстрировать поведение, согласованные с вашим перечнем тщательно отобранных требований к кандидатам. Требования должны быть ориентированы на реализацию миссии организации, а в процессе отбора следует соблюдать строгую дисциплину. Этот процесс и сам по себе непрост, импровизация его только усложняет.
Найдя подходящих людей, нужно создать обстановку, которая помогает их мотивировать и удерживать. Этого можно добиться, избавляя корпоративную культуру от бюрократизма и зарегулированности и насыщая ее духом инноваций и возможностей, который побуждает людей думать об организации и вносить свой вклад в ее развитие так, как если бы они были ее собственниками.
Этого также можно добиться благодаря дифференциации сотрудников, которая устраняет неопределенность в оценке эффективности их труда и дает и рядовым работникам, и менеджерам возможность контролировать свою судьбу. Возникает меритократия.
И наконец, этого можно добиться, если освободить службу по работе с персоналом от административных обязанностей, чтобы она могла делать свою основную работу: находить таланты, выстраивать карьеры и помогать создавать команды, которые меняют к лучшему жизни и их членов, и компании в целом.
Реализуйте все эти методы создания вау-команд на практике и будьте готовы удивляться.
Глава 10
Гении, бродяги и воры
1971 год. В Белом доме президент Ричард Никсон. Китай отгорожен от мира, Япония начинает захват американского рынка бытовой электроники. Бензин стоит 10 центов за литр, компьютеры – размером с дом.
А еще в тот год хит-парады возглавляла песня Шер «Цыгане, бродяги и воры» (Gypsys, Tramps & Thieves), название которой мы перефразировали в этой главе. В ней Шер, которая случайно стала одним из самых долговечных «артефактов» года, пела о труппе бродячих артистов. А мы поговорим о другой группе персонажей. Скорее даже о трех группах, объединенных одной чертой.
Ими особенно трудно управлять.
Начнем – нет, не с цыган – с «гениев». С тех, чью работу вы не понимаете и не могли бы делать сами. Эти сотрудники обычно занимаются какими-то непостижимо сложными в техническом плане вещами. Представьте себе программистов, аналитиков, инженеров или любого другого коллегу, чей мозг для вас – черный ящик. Когда-то таких людей было мало. К моменту назначения руководителем вы обычно успевали поработать на всех должностях, начиная с самого низа, и либо на собственном опыте знали ту или иную работу, либо понимали, как она выполняется. Сегодня вы можете дорасти до самого верха, выйдя из маркетинга или финансов (да можете даже быть специалистом по английской филологии, как один из наших знакомых), – и вам придется управлять технарями, от которых зависит судьба организации.
Теперь о «бродягах» – людях, которые обычно работают дома, как фрилансеры или по трудовому договору. Поймите нас правильно: мы не принижаем их, называя бродягами, это лишь подчеркивает не привязанный к офису характер их работы. Они в команде и часто вносят очень важный вклад в общую копилку. Просто они не здесь, их не видно и поэтому их реже вспоминают.
И наконец, «воры». Мы уже говорили о тех, кто обманывает свою компанию. Надеемся, наша позиция абсолютно ясна. С такими случаями нужно разбираться быстро, строго и публично. Повторимся: нет смысла наказывать неправильное поведение тайно.
Но сейчас мы говорим о «ворах» другого типа. О тех, кто встречается гораздо чаще и крадет ваши время и энергию; о тех, кто плохо работает и постоянно создает конфликты. Наверное, вы не удивитесь, если узнаете, как мы намучились с такими людьми. Зато, скорее всего, удивитесь, когда узнаете, кого мы считаем самым опасным «вором» в любой организации. На самом деле это даже не человек. Это чувство: страх. Страх потери работы, коллапса в отрасли, экономического спада. Если вы лидер, то должны признавать, что беспокойство и страх – постоянные спутники жизни. И борьба с ними тоже входит в ваши обязанности.
Открываем «черный ящик»
Джой Левин вспоминает свой первый день в качестве СЕО Mindspark, производителя десятков компьютерных программ вроде Television Fanatic, Translation Buddy и Coupon Alert. Это было в 2009 году, а до того Джой работал в области слияний и поглощений: сначала в Credit Suisse, а потом в медиагруппе IAC/InterActiveCorp, материнской компании Mindspark. И вот стал руководителем производителя ПО, где работало несколько сот программистов.
«Никогда не забуду выражение лица технического директора в момент нашего знакомства. Назовем его скептическим, – вспоминает Джой. – Он знал о технологиях больше, чем я узнаю за всю свою жизнь, и мы оба это понимали».
Они обменялись рукопожатиями.
– Мне многому можно у вас поучиться, и я с нетерпением жду возможности начать, – с порога заявил Джой.
– Вы хотите учиться у меня? – недоверчиво отозвался технический директор.
– Да, я не понимаю, что вы делаете, но очень хочу понять.
Джой считает, что именно в этот момент все изменилось. «Я помню, как поменялось выражение его лица, как ушла тревога, а скепсис уступил место открытости. Похоже, он понял, что мы сможем работать вместе. Так и вышло», – говорит он.
Сегодня Джой управляет подразделением с выручкой 1,6 млрд долл., включающим в себя несколько бизнесов IAC (в том числе Mindspark). Но тот давний пример установления партнерских отношений с техническим директором компании показывает, как управлять гениями так, чтобы в результате выигрывали все.
Снова мы возвращаемся к правде и доверию.
Путь к правде начинается с понимания – обеими сторонами, – что в работе не место тайнам. Что менеджеры будут спрашивать, спрашивать и спрашивать о происходящем до тех пор, пока не начнут понимать его достаточно глубоко, а гении станут отвечать столько, сколько нужно, и не из-под палки, а с искренним желанием помочь.
Иногда такое стремление к правде означает, что работу приходится разбивать на части, небольшие и обозримые «за раз». Джой Левин вспоминает одну сделку, над которой он работал до прихода в Mindspark, когда технический директор уведомил руководство о необходимости срочного создания нового дата-центра. Цена вопроса: 100 млн долл.
Запрос был неожиданным, мягко говоря.
Команда менеджеров погрузилась в изучение предложения вместе с техническим директором, разбирая его пункт за пунктом. «Почему здание должно быть в собственности? – спрашивали они его. – Почему оно должно располагаться там, где вы указали? Какого типа оборудование должно быть в нем установлено? Как каждый его компонент повлияет на необходимый нам стратегический результат?»
Последний вопрос – привязка задачи к стратегическому результату – особенно важен для поиска истины. ИТ-гении ничем не отличаются от любых других функциональных экспертов. Они бьют во все колокола, стремясь привлечь к своим проектам как можно больше внимания. Разница только в том, что, когда другие службы просят денег, обычно легче понять, о чем речь.
Чтобы не тратить время, скажем, что результатом упражнения по поиску истины в том случае стало снижение объема необходимых инвестиций в ИТ-инфраструктуру со 100 до 20 млн долл., причем компания от этого ничуть не пострадала. По словам Джоя, более экономное решение оказалось также более гибким и продуктивным.
А что можно сказать о доверии, когда речь идет об управлении гениями? Оно основано на уважении, в чем убедился в свой первый день в Mindspark Джой Левин. А также на том, что ваши эксперты обладают не только высоким интеллектом, но и нужными ценностями.
Джой считает, что «лучшие технари двуязычны». Они свободно говорят на техническом языке, они – практики. И так же свободно они говорят на языке бизнеса. Они разделяют миссию и ценности компании. Понимают, какие факторы влияют на выручку и затраты. Беспокоятся по поводу конкуренции. И очень хорошо разбираются в цифрах.
Вполне нормально, если ваши лучшие разработчики – технари до мозга костей, которым недосуг разбираться в показателях отчета о прибылях и убытках и тому подобных «мелочах». А их руководитель? Это уже другое дело. Технические менеджеры должны думать о сроках, прибыли и качестве продуктов. Они должны быть практичными и аналитичными.
«Лучший технический директор – человек, который сам мечтает однажды стать СЕО, – замечает Джой. – Он не придет к вам торговаться за цифры. Вы с ним в одной команде».
Еще один яркий пример управления работниками типа «черный ящик» – случай из практики того самого специалиста по английской филологии из Университета Дьюка, о котором мы уже упоминали. Назовем его Роджером. Ему 34 года, и он управляет компанией из Атланты, которая специализируется на разработке и установке высокотехнологичных аудиовизуальных решений и объединяет 45 человек, знающих все о звуке, ТВ и интернете, поскольку участвовали в реализации сложных проектов на базе крупных торговых центров. Большинство работников компании имеют дипломы и ученые степени в соответствующих областях.
«Я понятия не имею, в чем они разбираются досконально», – охотно признается Роджер.
Как и Джоя Левина, это его не остановило. «Я задавал кучу вопросов, – говорит Роджер. – Я хотел показать им, как многому хочу у них научиться и насколько их работа меня интересует, потому что это было правдой».
Но Роджер считал получение технических знаний только одной, причем не главной, составляющей своей работы. Главным было создание команды, сплоченной вокруг долгосрочной стратегической цели компании. «Первое, о чем думал я и о чем должна была думать команда, – это впечатления клиентов. Иногда они приходили к нам сразу после того, как у них не сложились отношения с другим поставщиком или перестала устраивать наша же старая система. Порой мы только укрепляли и так хорошие отношения. В любом случае нашей задачей было теснее привязать к нам клиентов».
Роджер – практически хрестоматийный пример использования методов создания командного духа. Он ставит себя на место сотрудников и постоянно заботится об их жизни и интересах. И хочет, чтобы их работа была наполнена смыслом.
«Я стараюсь каждый день сообщать им полную картину, объяснять, почему компания делает то, что делает, и почему это положительно повлияет на них и на наших клиентов, – говорит он. – Моя работа в том, чтобы команда была мотивированной и воодушевленной. Я хочу управлять людьми, которым здесь нравится».
Да, отчасти эта роль связана с пониманием работы. Но также и с пониманием работников.
«Думаю, члены команды видят, что я искренне забочусь о них, – говорит Роджер, – и поэтому знают: всему, что я говорю о работе, можно доверять. И это помогает нам очень многое сделать вместе».
Выходит, управление гениями не так уж и сильно отличается от управления простыми смертными. Не позволяйте их уникальным навыкам помешать искренним отношениям, основанным на правде и доверии. В конце концов, гении – тоже люди.
Быть на связи (постоянно)
Сейчас каждый пятый сотрудник в США работает на дому, но таких людей было гораздо больше в 2013 году, до запрета этой практики у себя в компании Мариссой Майер, СЕО Yahoo. «Чтобы компания стала лучшим местом для работы, важны коммуникация и сотрудничество, поэтому нам нужно трудиться бок о бок, – объясняла она тогда. – Вот почему так важно, чтобы мы все находились в офисе».
Так, так, так. Если бы Марисса сказала что-то плохое про щенков или радугу, реакция была бы примерно такой же негативной. Да, некоторые ее поддержали, и мы были среди них. По своему опыту мы знаем, что совершить прорыв можно, только собрав всех людей в одной комнате. Но общая реакция на решение Yahoo – в том числе в самой компании – была примерно такой: «Я по-другому работать не могу» и «Вы не можете повернуть время вспять. Это будущее работы».
Мы не собираемся приводить здесь аргументы в пользу модели «все в офисе с 9 до 5». Виртуальные работники – это данность. В том же исследовании, которое выявило, что каждый пятый американец работает из дома, дается прогноз о том, что через пять лет их число вырастет до 60 процентов. (Исследование проведено компанией Telework Research Network, его результаты опубликованы в журнале Forbes.) Тенденция одинакова и для фрилансеров, и для тех, кто работает по трудовым контрактам. Все они, как правило, работают удаленно и часто имеют по нескольку клиентов – с 10 млн человек в 2005 году их количество увеличилось до 42 млн в 2013-м.
Что же могут сделать менеджеры, чтобы эти удаленные игроки чувствовали себя членами команды?
Ответ прост: используйте все средства для того, чтобы повысить социализацию. Под ней мы понимаем взаимодействие, в ходе которого проявляются и укрепляются корпоративная культура и дух компании, ее ценности и присущее ей поведение. Но социализация не должна быть бессистемной. Она должна стать реальным приоритетом, ее нужно поддерживать технологически и постоянно стимулировать.
В качестве примера можно сослаться на наш опыт в Институте управления Джека Уэлча Университета Стрэйера. Наша программа МВА, которую мы запустили в 2010 году и поддерживаем сейчас, полностью дистанционная. Этот формат идеально подходит 900 нашим студентам со всего мира: все они работают и не имеют возможности жить в кампусе и посещать занятия. Наша школа виртуальна настолько, что студенты встречаются лично только раз за два года – в момент выпуска.
В кампусе Университета Стрэйера в Херндоне у нас постоянно находятся 30 человек с административными функциями, а преподаватели работают удаленно, как и студенты. Это сорок профессоров, все с докторскими степенями, многие также окончили программу МВА и живут в разных уголках Северной Америки. Некоторые из них работают только в Институте Уэлча, другие совмещают преподавание с консалтингом и бизнесом. В их обязанности входят чтение лекций, активное участие в обсуждении материалов со студентами, оценка курсовых работ и проектов, а также контроль над тем, чтобы студенты одновременно и вносили свой вклад в процесс обучения, и сами максимально много получали от него, чтобы институт мог выполнить свою миссию: «Учись сегодня. Используй завтра».
Трудная задача управления распределенным коллективом преподавателей института в основном возложена на декана Майкла Зелифа. Он занимался и наукой, и бизнесом, так что полагается на свой опыт в обеих этих областях и на несколько практических методов, чтобы обеспечить максимальную социализацию команды.
Первый метод – использование программного обеспечения, аналогичного CRM-системе, которое позволяет упорядочить коммуникацию Майкла с профессорами института. Нет смысла углубляться в детали. Скажем только, что в ней отражаются все звонки, сообщения по электронной почте, разговоры по Skype и т. п., и Майкл следит за тем, чтобы у всех преподавателей была возможность пообщаться с ним хотя бы раз в неделю. Иногда это общение длительное, вроде личной встречи или часового телефонного разговора; иногда просто короткий обмен мнениями. Но каждую неделю каждый профессор имеет непосредственный контакт с Майклом. Раз в месяц проходят удаленные совещания всего преподавательского состава факультетов, на которых обсуждается учебный процесс. Эти встречи с участием Майкла могут длиться часами. Тоже пример социализации в действии.
Ясно, что общение Майкла с преподавателями не ограничивается запланированными звонками. Идет постоянный обмен электронными письмами, при необходимости быстро организуются сеансы конференц-связи. Но мы хотим подчеркнуть главное: социализацию нельзя ограничивать случайным взаимодействием. Этого недостаточно. Социализацией нужно заниматься сознательно.
Второй инструмент, которым пользуется Майкл для управления преподавателями института, – приложение, где отслеживается вся их активность в группах: насколько часто они комментируют ответы студентов, сколько времени у них занимает оценка работ, как часто они заходят в свои онлайн-аудитории и т. д. Все данные приводятся в относительном выражении, что облегчает анализ эффективности преподавания. Например, Майкл видит, что профессор маркетинга находится в верхнем дециле по частоте комментирования работ студентов. Но при этом по критерию средней длины комментария он относится к худшим 15 процентам сотрудников. Это дает возможность обеспечивать социализацию более осознанно – как в рамках регулярной коммуникации с преподавателями, так и в ходе спонтанного общения.
Последний инструмент, которым активно пользуется Майкл в своей работе, непривычен для научной среды, но, как оказалось, очень эффективен: в конце каждого семестра, но до получения итоговых отметок, студенты оценивают профессоров. Тех, кто живо преподает свой предмет и постоянно общается со студентами, вознаграждают и морально, и материально. Те, кто оказался в середнячках, проходят дополнительное обучение. Тем, у кого неудовлетворительные результаты, назначают испытательный срок. Такое использование метода дифференциации помогает добиться нужного поведения. Отдельным – и серьезным – преимуществом системы ранжирования стало то, что она дополнительно стимулирует общение между преподавателями. Оказывается, все хотят поговорить с профессором, который получил высшую оценку за задания студентам или «использование визуальных средств». Как говорит Майкл: «За годы работы я видел множество профессоров, которые встречались каждый день и никогда не делились мыслями друг с другом. Они хотели просто делать все так, как привыкли. Самое забавное в управлении виртуальным коллективом то, что у нас есть преподаватели со всего света, при этом они стремятся создать единую команду и постоянно делиться друг с другом идеями».
Нам нравится опыт нашего института, но отличные примеры использования инструментов социализации можно встретить повсюду. Сью Джекобсон – СЕО процветающей компании Jacobson Strategic Communications из Филадельфии, в которой всего один сотрудник работает на полную ставку (сама Сью), а остальные трудятся по разовым договорам, специализируясь на очень широком диапазоне задач, от написания статей до кризис-менеджмента. Сью подбирает членов команды в основном из числа женщин с маленькими детьми, которые отказались от офисных работ в пользу фрилансерской гибкости и зарегистрированы на специализированных биржах.
Бизнес-модель Сью вполне устраивала клиентов и приносила хорошую прибыль, но несколько лет назад она поняла, что мало делает для того, чтобы дать своим фрилансерам почувствовать себя членами сообщества (многие были этого лишены, работая дома), а также обучать и развивать их, что очень важно для роста. И теперь проводит по вторникам короткие встречи-«летучки», в ходе которых участвующие в проектах компании фрилансеры получают пять минут на то, чтобы рассказать о своей работе.
«Встречи устраиваются не для того, чтобы хвастаться, – говорит Сью. – Мы не допускаем этого. Их смысл – в обмене мнениями, мозговых штурмах и помощи друг другу».
Оказалось, эти летучки – одна из любимых черт компании для большинства ее работников. Они настолько ценят дух товарищества и советы коллег, что Сью считает эти встречи главной причиной стабильности команды. Как все мы знаем, фрилансеры приходят и уходят в поисках новых проектов и денег. А Сью за пять лет потеряла только шестерых.
И снова причина тому – социализация.
В управлении «бродягами» к социализации нужно стремиться постоянно. Используйте всю мощь технологий, чтобы быть на связи, и действуйте сознательно. Если человека не видно, это не повод о нем реже вспоминать.
Этот громкий свистящий звук
Некоторые работники в буквальном смысле крадут у вашей организации, но, как мы уже сказали, это случается редко, и решить проблему просто. Мощный, громкий, публичный пинок за дверь.
Те, кто крадет ваше время и энергию, встречаются чаще, но по какой-то причине – может, вина? – с ними справляться труднее всего.
Начнем с плохих работников, которые постоянно попадают в нижние 10 процентов. Метод дифференциации предполагает, что менеджерам нужно тратить на этих людей минимум времени и энергии, разве что с целью облегчить им переход на другую работу. Большая часть усилий должна быть направлена на поддержку корпоративных звезд из верхних 20 процентов и консультирование и обучение ценных сотрудников из средних 70 процентов.
Почему так почти никогда не бывает? Большинство менеджеров постоянно проводят бесконечные и выматывающие совещания и обсуждения, посвященные тем, кто работает плохо. «Рик снова не справился вовремя с расчетами, и Салли пришлось работать всю ночь, чтобы мы могли передать их клиентам. Что нам делать?»; «Клэр опять сорвала сроки, но я не могу давить на нее: она говорит, что у нее случился приступ мигрени»; «Ральф подрывает моральный дух всего коллектива своими вечными шуточками о банкротстве. Кто заставит его замолчать?» И дело не только в обсуждениях. Больше всего энергии уходит на то, чтобы пробиться сквозь бесконечные отговорки и оправдания нарушителей и заставить их наконец работать.
Если подняться над ситуацией с плохими работниками, то решение приходит сразу. От них нужно избавиться, и чем раньше, тем лучше. Но в организациях, как правило, тянут с увольнениями, беспокоясь об эмоциональной реакции того, кто должен уйти. Часто менеджеры чувствуют вину за то, что выгоняют с работы друга, или сожалеют, что, возможно, недостаточно помогали человеку в прошлом.
И они всё тянут и тянут. Встречаются с сотрудниками кадровой службы. Ворочаются с боку на бок по ночам. У нас есть друг, который возглавляет семейную девелоперскую компанию со штатом в 300 сотрудников. Он рассказывал нам, что потратил как-то все лето, пытаясь совладать со своими нервами и уволить человека по имени, скажем, Гарри, который проработал в компании сорок лет и руководил реализацией специальных проектов. Многие считали его душой компании; он посвятил ей так много лет; он любил рассказывать коллегам героические истории о давно минувших днях, когда в ней работали всего два человека – он и отец нынешнего СЕО, – а офис располагался в подвальном помещении. Но и СЕО, и другие высшие руководители компании знали, что на самом деле этот человек уже десять лет не справляется со своей работой.
«Страшно вспомнить, сколько совещаний мы провели, обсуждая ситуацию Гарри, – рассказывал нам наш друг. – Мы переживали, что с ним будет, когда мы скажем ему о своем решении. Какой будет реакция людей. Мы говорили, говорили, говорили и не могли ни на что решиться. Это был паралич воли».
Наконец после целого лета проволочек СЕО вызвал Гарри и попросил его уволиться до Рождества. Его проводят с помпой, предложат щедрое выходное пособие. Дверь в компанию будет всегда открыта для него.
К огромному удивлению СЕО, Гарри отреагировал спокойно. Он был благодарен за проявленное к нему уважение. Еще больше удивила СЕО реакция организации. Чуть ли не ликование. Да, людям нравился Гарри. Они ценили его вклад в историю компании. Но считать-то умеют все. Ему давно было пора уходить.
«Я не мог поверить тому, как сильно, оказывается, меня отвлекала и огорчала ситуация с Гарри, – сказал наш друг. – Такое ощущение, что после его ухода у меня высвободилось море времени и я наконец смог уделять внимание бизнесу. Жаль, что я не сделал этого пять лет назад».
То же мы можем посоветовать и вам, если история кажется вам хоть немного знакомой. Самый ценный ресурс, который есть у вас как у менеджера, – ваше внимание. Вкладывайте его в лучших и в тех, кто может пополнить их ряды.
То же касается и людей, которые постоянно становятся источником конфликтов. Вы знаете, кого мы имеем в виду. Это люди, которые считают, что в их служебные обязанности – или жизненные установки – входит постоянное несогласие со всеми и всем. Иногда они оказываются очень полезными. Они ставят под сомнение статус-кво, снижают уровень конформизма. И часто они показывают хорошие результаты. На самом деле эти результаты они считают своим щитом. «Вы не можете позволить мне уйти. Я слишком ценен».
Эти люди тоже крадут время и энергию, и не только у своих менеджеров, но и у всех остальных: в итоге совещания сводятся к обсуждению их возражений или мнений. Вы как менеджер не можете этого позволить. Иногда конфликт – это хорошо, но инициатива должна исходить от каждого члена команды. Когда же все внимание привлекает только один человек, с ним лучше попрощаться. Нежелание расстаться с вечным инициатором конфликтов не делает вас хорошим руководителем. Скорее, жертвой ограбления.
Паралич
И наконец, поговорим о чувстве, в котором люди из мира бизнеса обычно терпеть не могут признаваться: о страхе.
Давно прошли времена, когда работники считали, что их место гарантировано им пожизненно, а их компании и отрасли будут существовать вечно. Все мы видели, как увольняют людей, даже талантливых. Как за считаные месяцы идут на дно компании, даже целые отрасли.
В дивном новом мире глобальной конкуренции и экономической стагнации страх вечно пребудет с нами.
И вам, лидеру, придется справляться с этим. Говорить о том, чего вашим подчиненным действительно стоит бояться, а что только слухи и догадки. Если вы не сделаете этого, то, уверяем вас, воображение заведет их туда, где продуктивной работой и не пахнет.
Мы знаем одного регионального менеджера розничной сети, назовем его Джеймсом. В течение шести лет его карьера развивалась успешно: его команда умудрялась увеличивать продажи почти на 10 процентов в год. Но затем руководителя Джеймса – генерального менеджера – переманили в быстро растущий конкурирующий интернет-магазин. Каким был ее первый шаг? Позвонить Джеймсу и предложить присоединиться к ее новой команде.
«Она ударила в самое больное место, – вспоминает Джеймс. – Она сказала мне, что начало нашего спада – вопрос нескольких месяцев, об этом она слышала от своего руководителя перед уходом. Она сказала, что решилась на переход именно поэтому. Она считала, что вся наша отрасль в опасности. Мы были традиционным магазином, а наши потребители все больше покупали онлайн, где мы так и не смогли стать заметным игроком».
На несколько дней у Джеймса опустились руки. Его организация на пороге коллапса? Если так, почему об этом молчит СЕО? Он знал, что отрасль в кризисе, но весь его анализ говорил о ее скором восстановлении.
Джеймс начал обсуждать свои тревоги с коллегами. Это было естественно, но слухи стали распространяться, как вирус. Вскоре, стоило собраться вместе нескольким сотрудникам, как эта тема рано или поздно обязательно всплывала в разговоре. Действительно ли у компании проблемы? Грядут ли увольнения?
Страх Джеймса был умышленно вызван другим человеком: бывшая руководительница хотела переманить его к себе, – но вообще-то у страха могут быть разные источники. Выпуски новостей, мнения аналитиков, сообщения конкурентов. Неважно. Реагировать на них менеджеры должны одинаково.
Абсолютная открытость. По поводу эффективности и карьерных перспектив человека, финансового положения и перспектив роста компании, ваших представлений о будущем отрасли.
Не имея этой информации, люди не могут толком сосредоточиться на выполнении своих задач. Неведение на работе, о работе не есть благо. Это повод для непродуктивного беспокойства.
Франклин Рузвельт был прав. Единственное, чего нам нужно бояться, – это самого страха. Ваша работа как лидера заключается в том числе в том, чтобы искоренять страх и всегда говорить правду: и в хорошие времена, и в плохие.
Мы не собираемся заканчивать эту главу словами о Шер, хотя и очень рады тому, что ее песня задала схему разговора о трех группах работников, которые по разным причинам выделяются из общей массы.
Гении – растущая категория сотрудников, как количественно, так и с точки зрения ее важности. Затем идут сотрудники «виртуальные», которые работают дома или в дороге, иногда на полную ставку, иногда в качестве фрилансеров, и их количество также растет. Ну и, наконец, те, кто крадет время, иногда напрямую (не справляется со своими обязанностями), иногда косвенно (становится источником вечных конфликтов и неопределенности).
Теперь у вас есть арсенал тактик и инструментов для управления работниками всех трех категорий. Засыпайте своих «гениев» вопросами, копайте глубже. Покажите им, что заботитесь о них, относитесь к ним по-человечески. Разбивайте проекты на мелкие части, чтобы их было легче понять. С «бродягами», работающими удаленно, важно тщательно планировать коммуникацию. Разработайте процессы и используйте специальные инструменты, чтобы социализация была максимальной. Что касается «воров», то с ними нужно бороться, отважно и открыто.
Неудивительно, что все эти методы помогают создавать атмосферу правды и доверия. Настойчиво стремиться к первому, неустанно строить второе. В конце концов, неважно, какими типами людей вам управлять, так ведь? Гениям и середнячкам, виртуальным бродягам и офисным затворникам, паникерам и любителям страшилок нужен лидер, который знает, как из случайных попутчиков создать сплоченную команду.
Часть III
О вас
Глава 11
Что мне делать с моей жизнью?
В последние десять с лишним лет мы много раз писали о бизнесе (больше пятисот). Темы материалов были самыми разными: от вечных, вроде принципов лидерства, до злободневных, вроде подписания Джо Торре контракта с New York Yankees. Некоторые вызывали общее одобрение, другие – потоки нецензурщины. Ну, воспринимались неоднозначно. Но мало что из нами написанного породило такую эмоциональную волну, как «Четыре причины бросить вашу работу»[9]. Эту статью просмотрели более 750 тысяч раз, она собрала почти тысячу искренних и очень прочувствованных комментариев.
Слишком многие, сидя на рабочем месте, весь день ломают голову: «Какого черта я тут делаю?» Но большинство, по их же собственному признанию, не двигаются с места. Чаще всего виновата инерция. Бывает, что вырваться из безрадостной обстановки мешает страх упустить возможность карьерного роста, или нежелание менять стиль жизни, или и то и другое. Как написал один из комментаторов, «в условиях рецессии… придется терпеть все, лишь бы сохранить работу».
Но слишком многие остаются на опостылевшей работе потому, что понятия не имеют, как распорядиться своей жизнью. Они знают только одно: им не нравится то, чем они занимаются сейчас.
Знакомо? Если да, читайте дальше. Эта глава поможет вам избавиться от проблемы.
Встреча с судьбой
Несколько лет назад мы участвовали в шоу «Общее дело», спонсором которого выступала Microsoft. Каждый эпизод представлял собой посещение какой-то компании и помощь ее менеджменту в решении насущной проблемы. Именно в рамках того непривычного для нас проекта – который, кстати, оказался очень забавным – мы оказались в Herz, чтобы проконсультировать ее руководство по поводу запуска сервиса почасовой аренды автомобилей, который тогда назывался Herz Connect (его переименовали в Herz 24/7).
Во время съемок мы познакомились с 42-летним руководителем по имени Грифф Лонг. Встретиться с ним оказалось очень непросто. Грифф обладает бешеной энергией. Он настоящий гигант; кажется, на нем того и гляди пиджак разойдется. Вскоре мы узнали, что Грифф в свободное от попыток убедить руководство Hertz запустить новый проект время занимается триатлоном: бегает до 35 км в день, плавает и катается на велосипеде. А по выходным участвует в соревнованиях по триатлону или консультирует тех, кто к ним готовится.
В итоге Гриффа назначили руководителем проекта Hertz Connect, но это место он занимал недолго. Пожалуй, это хорошо; скорее всего, и Грифф с этим согласен. Ведь он перешел из Hertz в Equinox, сеть фитнес-клубов премиального класса. Теперь он дни напролет открывает новые клубы, встречается с менеджерами и лучшими тренерами сети и обсуждает с ними, как подтолкнуть больше людей к тому, чтобы чаще тренироваться.
Ради работы в Equinox Грифф распрощался с надеждой повысить свой уровень доходов и переехал с семьей на другой конец страны. Но, по его словам, «я стал намного счастливее, жена и дети – тоже. У меня нет ощущения, что я работаю. Я делаю то, ради чего рожден. И сожалею лишь о том, что мне понадобились двадцать лет, чтобы прийти к этому».
Наверняка и вы слышали подобные истории. Врач бросает практику в 50 лет, чтобы стать фотографом. Руководитель компании покидает пост, чтобы основать музей или уйти в науку. Основной сюжет всегда один – годы или десятилетия неволи в обмен на второй шанс жить по-настоящему, сдобренный моралью: делать нужно то, что любишь.
Конечно, таким историям остается только аплодировать. Так же нормально и даже необходимо пробовать себя на разных работах (и даже в разных отраслях) пару лет, прежде чем определиться с траекторией своей карьеры. Это вполне разумная разведка.
Огорчает только то, что Грифф искал свой путь так долго. Двадцать лет!
Это распространенное явление, но вовсе не неизбежное. Лекарство от него существует! Используйте процесс оценки карьеры под названием «Область судьбы» (ОС).
Работает он так. Представьте свою жизнь как два скоростных шоссе. Одно – то, что вы очень хорошо умеете, второе – то, что вам по-настоящему нравится. Теперь представьте их пересечение. Именно там, где накладываются друг на друга ваши возможности и ваше счастье, вы и должны в идеале строить свою карьеру.
Да ладно! Кто так делает?
Ну, Грифф Лонг, например, – в конечном счете. Просто, как и он, большинство людей начинают работать, не имея цели отыскать ОС. Они выбирают область деятельности исходя из того, какой предмет им лучше давался в университете. Скажем, студент с пятеркой по корпоративному праву становится юрисконсультом, а тот, кто опережал своих одногруппников по филологии, идет работать в издательство. Либо следуют отцовским советам вроде «в наше время работу легче найти в области высоких технологий» или «у тебя никогда не будет проблем с деньгами, если ты бухгалтер». Или принимают предложение о работе, потому что оно позволит им пару лет не переезжать от родителей или, наоборот, оказаться в том городе, где живет любимый человек.
В теории и на практике метод ОС отбрасывает такие основанные на инерции варианты карьеры. Хотелось бы подчеркнуть слово «инерция». Это слишком частая причина жизненных событий. Выбор вуза. Жилья. И работы тоже. ОС встает на пути инерции, этот метод – одно из лучших лекарств от инерции, которое мы знаем. Оно стимулирует вас думать о том, кто вы и что может наполнить вашу жизнь смыслом, успехом и счастьем. Как сказал Марк Твен, «два самых важных дня в твоей жизни: день, когда ты появился на свет, и день, когда ты понял зачем».
ОС – это способ приблизить второй день.
Может, поэтому проводить оценку методом ОС нелегко. Придется глубоко копать. Много думать. Быть предельно честным по поводу своих навыков, способностей и ценностей. И даже иметь некоторую склонность к самоанализу.
Возьмем первое шоссе – то, что вы очень хорошо умеете. Речь не о том, что вы умеете неплохо или более-менее хорошо, понятно? Такой список у большинства людей был бы длинным. Я хорошо делаю презентации, подумаете вы. Я вполне силен в математике. Я умею решать поставленные задачи. Неважно. Многие благодаря родителям, образованию и врожденным талантам в чем-то компетентны.
Выкиньте это из головы. Сила метода ОС – в слове «очень». В чем вы лучше других? Даже так: в чем вы лучше большинства людей?
При такой формулировке ответ будет точнее. «У меня особенно хорошо получается излагать сложные научные понятия простым языком, – можете сказать вы. – Меня все за это хвалят». Или «я чертовски хорошо анализирую затраты и прибыль при создании нового бизнеса». Или «я очень хорошо решаю поставленные задачи в составе команды в условиях чрезвычайно жестких временных ограничений, причем лучше всего мне это удается, когда люди не ладят друг с другом, потому что у меня есть редкий дар находить консенсус».
За последние несколько лет – мы начали использовать анализ ОС примерно в 2010 году – мы слышали самые разные ответы на этот вопрос. Например, одна молодая женщина – специалист по классической филологии, предполагавшая заниматься наукой, – в итоге ответила так: «Я очень гостеприимна и быстро нахожу общий язык с незнакомыми людьми. Мне всегда это говорили. Думаю, это правда». Она очень счастлива сейчас, работая администратором в зарубежном кампусе американского университета, расположенном в Греции. Специалист по подбору персонала (который в свои двадцать с небольшим уже столкнулся с карьерным кризисом на этой, по его словам, «невыразимо скучной» работе) предположил: «Мне очень хорошо дается общение с психологически неустойчивыми детьми. Их тянет ко мне, а меня – к ним. Им нужно поговорить. Мне нравится слушать». Он бросил свою работу на Мэдисон-авеню ради участия в программе внешкольного обучения для «трудных» старшеклассников.
Трудно переоценить важность подробного анализа своих навыков, способностей или черт личности, которые по-настоящему отличают вас от остальных. Поразмышляйте о своем жизненном опыте, полученном в школе, университете, семье. Что вам удавалось особенно хорошо? В каких ситуациях вы внесли самый большой вклад? Была ли это роль миротворца, переговорщика, слушателя, мастера убеждения, аналитика, изобретателя, критика, помощника, конкурента? Список бесконечен, как и возможности усовершенствования.
Выяснить, что вам действительно нравится, легче. Обычно люди знают это, потому что им редко удается насладиться этим в полной мере. Но чтобы несколько упорядочить процесс, подумайте о своем календаре на следующую неделю, месяц или год. Чего вы ждете сильнее всего? Какие дела приносят наибольший восторг, предвкушение и даже радость? Презентация нового бизнес-плана коллегам? Размышления над стратегическим решением, в одиночку или с близким советником? Встреча с друзьями за ужином? Волонтерская работа с детьми в рамках корпоративной программы кураторства над местной школой? Путешествия в места, где вы ни разу не были? И снова список возможностей обширен, и любить вы можете многое, но для успешного анализа ОС придется сузить число вариантов. Какие действия, занятия и типы времяпрепровождения вас по-настоящему заводят?
После ответа на эти два вопроса достаточно определить, какие отрасли, компании или виды работ находятся на пересечении ваших скоростных шоссе. Иногда это легко, иногда не очень, поскольку приходится учитывать реалии жизни со всеми ее финансовыми и личными ограничениями.
Гриффу Лонгу, например, все далось легко. Он был очень хорошим спортсменом и помощником тем, кто хотел заниматься спортом организованно и дисциплинированно. Больше всего в жизни ему нравилось тренироваться или разговаривать о тренировках с другими фанатами спорта. Неудивительно, что когда мы с ним познакомились после двадцати лет работы в бизнесе по прокату автомобилей, возникло ощущение, будто он вот-вот взорвется. Большую часть времени он занимался кабинетной работой, которая не идеально соответствовала его навыкам и совершенно не могла наполнить его эмоционально. К счастью, существует целая отрасль, где он может это получить.
Сравните это со случаем нашего знакомого, которого мы назовем Джимом. Ему было гораздо сложнее определиться с подходящей карьерой, попадающей в ОС. В университете Джим изучал сценическое мастерство и, получив диплом, переехал в Нью-Йорк в надежде добиться успеха на Бродвее. Однако, как это часто бывает, с Бродвеем не сложилось, и через два года он снова пошел учиться, на этот раз на ландшафтного дизайнера. Почему? Он всегда хорошо рисовал и любил бывать на воздухе. Стабильность опять же. Джим сказал себе, что это довольно хорошее решение.
Таким оно и казалось – пятнадцать лет. Джим получил диплом, работу в успешной компании, стал младшим партнером, женился, у него родились двое детей. По выходным он «баловал» свою музыкальную натуру: пел в церковном хоре.
Но чего-то не хватало. Он знал чего. И его жена тоже. Этим «чем-то» была профессиональная реализация. Вдохновение. Надежда.
При помощи ОС Джим смог найти то, в чем он был очень хорош. Открытие его удивило: это было сплочение команды. Он вспомнил, что во время учебы режиссеры боролись за право включить его в состав своей труппы. У него был легкий, веселый характер, он всегда умел сгладить противоречия и мобилизовать людей на продуктивную совместную работу. Руководитель Джима в компании также обратил внимание на этот его дар: когда проект предполагал работу с трудным клиентом, сложную логистику или непростые отношения между исполнителями, на него всегда ставили Джима.
А что же ему нравилось делать больше всего? Ну, помимо общения с близкими Джиму хотелось только одного: все время петь.
Пересечение? И где же?
Но, проявив творческий подход, Джим определился: это руководство музыкальным театром. Может, он и не будет петь каждый день, но по крайней мере окажется рядом с поющими, что почти так же хорошо. И при этом сможет реально что-то изменить, помогая согласованно работать сотням больших и маленьких шестеренок, из которых складывается любое представление.
Джим был в восторге от результата, который дал анализ ОС: «Я чувствую, что это правильно», – сказал он, зная, что воплотить изменения в жизнь будет нелегко в силу финансовых обязательств. Он предполагает, что на переход от ландшафтной архитектуры к театральному менеджменту ему потребуется пять-десять лет. Такие временные рамки – не редкость в тех случаях, когда анализ ОС выявил, что «пересечение» находится очень далеко. Иногда может показаться, что в вашу ОС вообще попасть нельзя, это приведет к слишком серьезным потрясениям. Что ж, можем только предположить, что даже знание того, где она находится, уже принесет вам пользу, подарит путеводную звезду.
Последний успешный пример применения метода ОС показывает, какой огромной подрывной (хотя и позитивной) мощью обладает этот вроде бы простой инструмент. Он из жизни молодого человека, назовем его Маркусом, который поступил в университет со страстным желанием специализироваться в геологии. Почему? Потому что в старших классах школы ему хорошо давались математика и естественные науки, а из всех направлений деятельности, связанных с ними, самой интересной ему казалась геология. Кроме того, он слышал, что в геологоразведочных партиях всегда есть вакантные места.
Уже к середине первого курса Маркус понял, что на самом деле значит «хорошо даются математика и естественные науки», и точно знал одно: он не из таких людей. А еще узнал, что успешная карьера геолога предполагает получение и степени магистра тоже, но мысль о том, что ему придется мучиться еще шесть-семь лет, только чтобы не отстать от остальных, приводила его в отчаяние. И примерно в это время он наткнулся на метод ОС. Точнее, на него наткнулись встревоженные родители Маркуса.
Они втроем стали искать то, что ему действительно удается чрезвычайно хорошо, и ответ пришел очень быстро. Это была музыка, точнее, прогнозирование того, какая музыка будет популярна через пару месяцев или год-два. Неочевидный талант, но действительно проявившийся у Маркуса еще в детстве. Он часто отмечал «потенциальные хиты» в еженедельной радиопередаче, которую записывал начиная с 14 лет и продолжал это делать в колледже. В их семье даже шутили, что он может предсказать победителей «Грэмми» за три года до выдвижения кандидатов.
А что любил Маркус? И тут загадки не было. Он любил слушать музыку. А еще говорить о музыке, делиться ею с друзьями, читать музыкальные блоги и ходить на концерты, и чем менее известной была группа, тем лучше.
Сегодня Маркус движется в сторону успешной музыкальной карьеры. Сказать, что он счастлив, – значит не сказать ничего.
Его родители тоже счастливы. Мы знаем, потому что его родители – мы.
Но это неважно.
Есть море книг, посвященных выбору профессионального пути, в них – океан инструментов оценки. Мы не собираемся изобретать велосипед, а просто предлагаем самый эффективный из известных нам способов ответить на вопрос «Что мне делать со своей жизнью?»
Проведите ее в Области судьбы. Это место, где достижения встречаются со счастьем. Место, где работа перестает быть работой и становится жизнью во всей ее полноте.
Больше чем стиль жизни
Некоторые читатели не помнят стародавние времена, когда предпринимательство вовсе не было мечтой всех и каждого. Ну, когда еще динозавры не вымерли. А если серьезно, когда карьеру в основном делали в небоскребах, полных людей в строгих костюмах. В 1970-х в результате нефтяного кризиса многие бросились на геологические факультеты. Работа в нефтегазовой отрасли обещала карьерные перспективы (и деньги). В последние 30 лет предпочтительными работодателями стали инвестиционные банки и консультационные компании, высасывающие с рынка обладателей МВА так же, как пылесос собирает хлебные крошки с ковра.
Предпринимательство получило шанс только в последние десять лет. И то это явление не особенно распространено. Как недавно написала Wall Street Journal, данные Федеральной резервной системы за 2013 год говорят о том, что доля людей моложе 30 лет, владеющих собственным бизнесом, снизилась до 24-летнего минимума. Но правда и то, что многие ведущие бизнес-школы культивируют настрой типа «или стартап, или провал». В Стэнфорде, например, считается делом чести не ходить на интервью с работодателями: зачем терять время, если все равно создавать собственный бизнес! А в школе менеджмента MIT Sloan один из нас (Джек) вел занятия в классе, где каждый шестой студент начал свое дело еще во время учебы.
Откуда такой энтузиазм? Быть предпринимателем – это же безумно весело, правда? Это работа для героев. Вы сами устанавливаете правила. Ваш офис расположен на складе. Совещания проходят за импровизированным столом. Вы работаете как проклятый несколько лет, но приходит день, и вы выходите на биржу. Еще через несколько лет вас приобретает крупная корпорация, и после путешествия вокруг света и покупки какого-нибудь профессионального спортивного клуба все начинается по новому кругу.
Вот это жизнь!
Но есть одно «но».
Чтобы стать предпринимателем, вам нужна идея. Большая, жирная, ценная, взрывающая мозг, революционная. Идея, которая отличается от тех, что уже имеются в изобилии, и лучше их.
Есть и второе «но».
Читать бесплатно другие книги:
