Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников Фаулер Сьюзен
Мотивация не работает, потому что вы не можете вынудить кого-либо испытать чувство принадлежности. Но в качестве руководителя вы можете поощрить принадлежность, отказавшись от убеждений и методик, которые разрушают ее у ваших сотрудников. Это означает, что нужно уделять внимание чувствам людей. Это означает, что пора получить знания, необходимые для работы с чужими эмоциями. Это означает, что пришло время принимать во всем личное участие.
Компетентность
Вы видели когда-нибудь ребенка, который только учится ходить? Что при этом бросается в глаза первым делом? Малыши падают – и падают часто. И мы не задаемся вопросом, почему так происходит. Это очевидно – потому что они учатся. Но почему они не сердятся? Поднимаясь, чтобы сделать новую попытку, они улыбаются, а вовсе не плачут. Ответ очень прост: они получают удовольствие от того, что растут, учатся и совершенствуют свои умения. Наша третья психологическая потребность – это компетентность.
Компетентность – это наша ежедневная потребность чувствовать себя в состоянии справиться с повседневными сложностями и задачами. Это навык, который мы демонстрируем каждый день и укрепляем тем самым наше чувство роста и процветания.
Каждый, кто хоть раз общался с ребенком двух-трех лет, был атакован бесчисленным количеством «почему?». Почему малыши постоянно задают именно этот вопрос? Потому что им нравится расти и учиться. Мы поощряем приобретение новых знаний, создаем системы обучения – такие, как школы. Но, загоняя ребенка в рамки системы, мы одновременно создаем стресс: нужно зарабатывать хорошие отметки, быть лучшим в классе, участвовать в клубах и кружках, которые дадут дополнительные очки при поступлении в колледж. Мы оцениваем приобретенные ребенком знания, вознаграждая его за отличные показатели «пряником» из золотых звезд, общественной похвалы и премии «студент месяца». Вы задумывались когда-нибудь о том, что происходит с 99,9 % детей, которые не получают вознаграждений?
Некоторые системы школьного образования уже обнаружили тщетность подобных программ стимулирования, настроенных на то, чтобы наградить только нескольких лучших и разочаровать всех остальных. Сейчас популярна тенденция «Трофей получают все!». Однако и это решение не обеспечивает эффективного обучения и обратной связи, в которых дети нуждаются для удовлетворения потребности в компетентности.
Мотивация детей к учебе не работает по той же причине, что и мотивация взрослых к работе: они уже мотивированы. У детей есть естественная психологическая потребность учиться и расти. Попытки подкупа пряником или угроза кнута лишь отталкивают их от естественной тяги к обучению. Мы спрашиваем себя, что произошло с тем ощущением чудесного, что живет в каждом ребенке, когда смотрим на него спустя несколько лет учебы в школе. Дети, которые когда-то уступили неэффективным методам мотивации, теперь потребляют на рабочих местах нездоровую мотивационную пищу, «состряпанную» из тщательно продуманных вознаграждений и программ стимулирования.
Вы не можете просто взять и «наложить» на человека рост и обучение. Но вы можете продвинуть идею такой среды обучения, которая не будет подрывать в людях чувство компетентности. Какой сигнал посылается сотрудникам, если обучение – это первое, на чем компания экономит средства в нестабильное время? Что говорит о нашей вере в чужие возможности тот факт, что дополнительное образование предоставляется в первую очередь топ-менеджерам и руководителям высшего звена? Ирония состоит в том, что компании вытаскивают их из офисов на мультитренинги, тем самым лишая их привычного окружения и возможности на деле усовершенствовать свои навыки лидерства. Еще реже такие компании склонны обеспечить обучение рядовых сотрудников, дать им шанс выделиться. Такое положение вещей ненормально. У людей должно быть ощущение компетентности на месте, где они проводят бльшую часть времени. Если они не чувствуют себя компетентными на работе, эта ущербность распространится на все области их жизни.
В конце каждого дня не спрашивайте себя: «Чего я достиг сегодня?» Спрашивайте: «Чему я сегодня научился? Как я вырос?»
Психологические потребности: радужный спектр
Рассмотрим связь между психологическими потребностями и мотивационными статусами. Из рисунка 2.1, где изображена модель спектра мотивации, следует: испытывая высококачественные психологические потребности, человек приобретает оптимальную мотивацию. Другими словами, если потребности в автономии, принадлежности и компетентности удовлетворены, то результатом будет мотивация согласованная, интегрированная и статус потока. (На цветном рисунке спектра мотивации эти три оптимальных мотивационных статуса были бы представлены, как высокочастотные цвета радуги: голубой, синий и фиолетовый.)
Когда человек испытывает потребности низкого качества, у него создается неоптимальная мотивация. Его автономия, компетентность и принадлежность при этом не удовлетворены, и результат – автоматическая, внешняя или навязанная мотивация. (В цветной модели они были бы представлены как три низкочастотных цвета радуги: красный, оранжевый и зеленый.)
Эффект домино
Выше я подробно описала каждую из психологических потребностей по отдельности. Теперь нужно сказать несколько слов о ценности интегрированной природы АПК.
Предположим, у вас есть менеджер, помешанный на контроле. Она управляет людьми и проектами на микроуровне – независимо от того, нужно им это или нет. Она или не признаёт самого факта, или не опасается последствий такого стиля руководства и его воздействия на психологические потребности тех, кем она управляет. Она кажется довольной и не собирается менять свою стратегию – в конце концов, с ней она поднялась на верхние ступени карьерной лестницы.
Вы доказываете ей свою компетентность долгие годы, особенно когда дело доходит до сбора данных для ежеквартального отчета, который нужно предоставить головному офису. Когда она взяла отпуск, вы фактически закончили отчет самостоятельно. Но все же она требует предоставлять ей все отчеты на проверку и хочет отсылать их в главный офис сама. Вам кажется, что все дополнения, которые она вносит, совершенно лишние. Ее микроуправление подрывает ваше чувство автономии – она управляет вашей работой и не позволяет вам думать самостоятельно. Вы боитесь жаловаться на нее, потому что видели, что происходит с такими искателями справедливости.
Это – начало эффекта домино. Отсутствие автономии вызывает у вас вопросы о вашей компетентности. Ваша неспособность управлять сверхучастием вашего менеджера или организационная политика компании разрушают вашу компетентность. Неэффективное руководство вашего менеджера, ее отсутствие внимания к вашим потребностям и концентрация на собственных пресекают любую возможность ощущения принадлежности. Внешние силы (ее стиль руководства и ваш страх) подрывают ваше внутреннее ощущение благополучия. Если бы у вас была возможность сменить место работы, вы бы сделали это.
Когда дело доходит до отчетов, вы составляете их только потому, что боитесь последствий. Ваш мотивационный статус – навязанный. Ведомые страхом и, быть может, небольшим чувством вины, вы выполняете работу и думаете: «Я пишу эти отчеты, потому что должен, но я ненавижу их. Я сделаю только то, что должен». Вы не относитесь к работе творчески и не стремитесь улучшить ее качество, потому что ваш менеджер, скорее всего, перечеркнет ваши старания в любом случае.
И – плохие новости. Вы обобщаете все неоптимальные состояния в один-единственный вывод: «Главная причина, по которой я каждый день поднимаюсь с постели, – заработать деньги!» У вас появляется внешний стимул – все дело только в деньгах.
Люди наслаждаются положительной энергией и благополучием, которые ощущают, когда их потребности удовлетворены. Но – и это очень большое «но» – одно зависит от другого. Эффект домино срабатывает, даже когда не удовлетворена только одна из потребностей.
Мотивация: искусство пудрить мозги
Арт, менеджер ресторана на небольшом курорте, был полностью удовлетворен своим подходом к работе: «Для официантов главное – чаевые». Он объяснял это так: «Я учу своих подчиненных, как получить от клиента чаевые, запудривая ему мозги. Они мотивированы, потому что чем больше они болтают с посетителями, называют их по именам, очаровывают, флиртуют – тем бльшие чаевые получают. Они видят причину и следствие».
Этот подход срабатывал. Большинство сотрудников действительно получали щедрые чаевые. Вопрос, который необходимо поднять: предполагает ли мотивационная тактика Арта какие-либо перспективы? Она позволила сотрудникам ощутить чувство автономии: я выбираю тактику флирта – и получаю больше чаевых. Арт сконцентрировался на определенной манере поведения, и быстрая обратная связь в виде чаевых подкрепила ее успех, рост, изучение – и, соответственно, чувство компетентности.
Меж тем, хотя подход Арта удовлетворял потребность сотрудников в автономии и компетентности, он полностью игнорировал чувство принадлежности. В бизнесе, ориентированном на людей, Арт не поощрял связь между персоналом и теми, кому они служат. «Вне» желания получить большие чаевые лишь немногие из его рабоников испытывали более глубокие и цельные чувства по отношению к своим обязанностям.
Прозвучавший под конец вечера типичный комментарий от официанта полностью отразил внешний мотивационный статус: «Эй, гляньте, сколько чаевых я сегодня получил!» Оцените, насколько отличается такой комментарий от отражающего оптимальную мотивацию комментария: «Сегодня я, возможно, был единственной приятной неожиданностью для этой пары. Они пришли к нам в плохом настроении, а ушли счастливыми. И я рад, что помог Тони, который не успевал обслуживать свои столики. Мы действительно работали как команда сегодня вечером – как отлично слаженный механизм. Я хорошо провел время! И – вау, кроме всего прочего, я еще и заработал отличные чаевые, занимаясь любимым делом, ощущая себя нужным и значимым».
Арт упустил отличную возможность создать рабочее место, где его сотрудники могли бы испытать на себе АПК во всей его полноте. Он мог бы обеспечить успех первого общения, сделав его основанием добрых отношений с клиентами, улучшать обслуживание, добиваться, чтобы посетители ресторана возвращались в него снова и снова, вместо того чтобы ставить целью только разовые щедрые чаевые. Этим Арт, возможно, помог бы своим сотрудникам ощутить их собственную ценность и пробудить в них креативность и желание улучшить качество своей работы. Он мог бы способствовать возникновению у своих подчиненных чувства удовлетворения при виде клиента, наслаждающегося обедом, или от собственной профессиональной значимости. Арт мог бы помочь им уйти от внешней мотивации.
Но он не понимал, что именно мотивирует людей, – и это незнание вскоре дало о себе знать. В конце концов, декларируемая им стратегия, что называется, дала трещину. В разгар курортного сезона работники успешно пудрили клиентам мозги и получали отличные чаевые. Когда сезон закончился, количество посетителей пошло на спад, размер чаевых стал меньше, а с ним упал и энтузиазм персонала. При такой мотивации работникам ресторана просто некуда было дальше расти.
Немногочисленные клиенты стали жаловаться на ухудшение обслуживания, а сотрудники – на безденежье. Прибыль ресторанчика изрядно уменьшилась. На новую реальность Арт отреагировал так: «Единственный способ, которым я могу заставить работников повысить качество обслуживания, – платить им больше, запустить программу поощрения и простимулировать их, чтобы они работали лучше. Но у меня нет для этого средств».
Арт поступил точно так же, как большинство компаний, использующих стандартные методы мотивации, когда у них не хватает денег, чтобы поднимать заработную плату и вводить дополнительные стимулы для мотивации: он успокоил себя тем, что высокая текучка кадров среди официантов – обычное дело. Далее он попытался оправдать свои повышенные траты на наем и обучение новых сотрудников тем, что это обычные издержки для данного бизнеса. Он обвинил своих некомпетентных подчиненных в том, что они «упустили» преданных клиентов и снизили прибыль.
Представим, что Арт действительно мотивировал бы своих работников. Он мог бы уделить внимание автономности, принадлежности и компетентности, обеспечив сотрудникам больший выбор в способах преуспеть, помогая им обнаружить свое значение и ценность, побуждая их к креативности и обретению новых навыков. В итоге все официанты были бы энергичны, довольны, выдерживали бы нагрузки и получали бы удовольствие от работы.
Ирония состоит в том, что владельцы курорта решили, что Арт некомпетентен, и уволили его. Они тоже пришли к выводу, что смена кадров на этой должности – обычное дело.
Вывод
Реальные истории подтверждают: все мы испытываем необходимость в автономности, компетентности и принадлежности. Ошибка – думать, что люди не мотивированы. Они просто нуждаются в том, что сами не могут назвать. Знаете ли вы кого-нибудь на своей работе, кто всегда делает здравый выбор, обладает детским ощущением чуда, открыт всему доброму и светлому? Я – нет.
Между тем реальная история мотивации свидетельствует, что люди – это, по сути, ученики, которые стремятся расти, наслаждаться работой, вкладывать свои силы и время в позитивные дела и строить длительные отношения. Не изза внешних мотивирующих сил, а по своей внутренней сущности. В главе 3 исследуется, почему людям так сложно удовлетворить свои потребности, столь необходимые для их собственного благополучия.
3. Опасность драйва
Будьте осторожны, давая согласие быть ведомым. Если вы ведомый, то кто же вас ведет? Я услышала это высказывание много лет назад, и с тех пор слова «быть ведомым» приобрели для меня негативный оттенок. Мне никогда не нравилась идея того, что кто-то, кроме меня, управляет мной. Однако кажется, моя интерпретация – мнение меньшинства. Вести разговор о мотивации на английском языке, не используя слов «стремление», «побуждение», «драйв», почти невозможно. Принято считать, что у человека с большим количеством стремлений и драйва нет проблем с мотивацией, а у его коллеги с малым количеством побуждений нет и достаточной мотивации. Внутреннее стремление считают хорошей вещью. С этим последним утверждением я, пожалуй, соглашусь, но с одной оговоркой: все зависит от природы внутреннего драйва. К чему вы стремитесь и почему?
Одну из самых популярных мотивационных теорий прошлых лет называют «теорией стремления». Она основывалась на идее, что все мы мотивированы на получение того, чего у нас нет. Мучаясь жаждой, мы целенаправленно ищем воду; если мы голодны, то стремимся найти еду. Эта теория распространилась – и появилась гонка за результатами, гонка за успехом, гонка за качеством исполнения. Проблема с теорией стремления в качестве «краеугольного камня» мотивации заключается в том, что после удовлетворения жажды или голода ваша потребность насыщена и вас больше не тянет пить или есть, пока ваше тело не почувствует эту потребность снова. Тогда и начинают проступать недостатки системы.
Наши психологические потребности не побуждают нас включаться в гонку. Фактически все наоборот. Обычные стремления угасают, когда они насыщены (такие как жажда, если мы выпили воды, или голод, если мы его утолили). Однако, когда психологические потребности удовлетворены, мы испытываем такой прилив положительной энергии и такое чувство благополучия, что хотим больше! Вы, вероятно, испытывали это, когда делали то, что вам нравится: занимались бегом, медитировали, работали волонтером или играли с детьми.
Процветают те люди, которые испытывают АПК. Им не нужно, чтобы что-то или кто-то побуждал их к гонке за чем-либо.
Когда Брандт, слушатель курса управленческого лидерства в университете Сан-Диего, где я преподаю, описал себя как «очень мотивированного», я задала ему целый ряд вопросов. Кто или что его мотивирует? Его «держит в тонусе» ожидание денег, вознаграждений, власти или статуса? Или желание уменьшить страх, стыд или вину? Или, может быть, боязнь разочаровать кого-то важного или себя самого?
Даже при том, что этот недельный курс предназначен для менеджеров высокого уровня, людей сильных, целеустремленных, открытых и весьма неглупых, я была впечатлена искренностью и стремлением Брандта разобраться в природе и качестве своей мотивации. Он уже был успешным руководителем в престижной компании, но, несмотря на это, жаждал чего-то, в чем не мог разобраться. Он чувствовал дисбаланс – физический, ментальный и эмоциональный. Брандт и я исследовали основные причины его энергичного поведения на рабочем месте, пропасти между ценностями, которые он разделял, и ценностями, которые на самом деле существовали в его жизни, и различием между действительностью и его мечтами и целями. У Брандта не заняло много времени, чтобы разобраться в этом: «Быть мотивированным чем-то» – лишь один из способов признаться: «Не я управляю ситуацией».
Брандт начал признавать, что что-то извне вело его и «дергало за ниточки». Этим «чем-то», как выяснилось, было его желание произвести впечатление на отца, живую легенду в компьютерной отрасли.
Открытие того, что в основе дисфункционального поведеия лежат неисследованные эмоции и убеждения, само по себе не революционно. А вот открытие того, почему наше чувство благополучия, намерения и поведение порой дисфункциональны, – действительно новаторское и инновационное.
Дисфункция возникает, потому что наши психологические потребности в АПК не удовлетворяются. Вооруженные этим пониманием, мы можем действовать в правильном направлении.
Оказывается, в течение многих лет Брандт метался от внешней мотивации – тяги к похвале, признанию и материальным вознаграждениям – к навязанной мотивации – страху разочаровать отца. Его мотивация, ведущая к соответствию стандартам, которые он сам изобрел и измерил посредством продвижения, финансового успеха и общественного признания, отняла у него его автономию. Как ни странно, его желание понравиться отцу воспрепятствовало тому, чтобы ощутить истинный смысл принадлежности. Компетентность Брандта всегда меркла, когда он сравнивал ее с компетентностью своего отца. Он искал способ ослабить хватку своих устремлений не там, где надо, и не теми способами.
Неоптимальная мотивация Брандта (внешняя и навязанная) была симптоматична для низкого качества АПК, его отрицательной энергии, отсутствия жизненных сил и неполного чувства благополучия. Ему нужен был способ преодолеть порочный круг «нездоровой пищи» и выйти из этой ситуации. Брандт очень точно высказался на этот счет: «Я просто переел картофеля-фри».
Саморегуляция: удовлетворяем потребности
Люди хотят процветать – и действительно процветают, когда испытывают автономию, принадлежность и компетентность. Так в чем проблема?
Психологические потребности хрупки. Их сила кроется в общем потенциале АПК – но, если хоть одна не сбалансирована, вразброд идут и остальные. Работа и жизненные коллизии могут легко отвлечь нас от достижения АПК. Компании подрывают нашу автономию, соблазняя нас «нездоровой пищей». Люди давят на эмоциональные кнопки, которые могут разрушить принадлежность. Темп перемен угрожает нашей компетентности. Как же нам защитить свои психологические потребности от всех этих непростых факторов? Ответ – на вертикальной оси модели спектра мотиваций, он помечен словом «саморегуляция». Саморегуляция управляет чувствами, мыслями, ценностями и целями для немедленных и продолжительных положительных усилий, которые вы предпринимаете. Вы должны осознать роль, которую саморегуляция играет в удовлетворении ваших психологических потребностей. Но также вам надо оценить и свою роль в работе над созданием высококачественной саморегуляции, необходимой для ваших сотрудников и удовлетворения их психологических потребностей.
Природа саморегуляции: любовь к зефиру
Положите перед ребенком зефиринку и попросите его выждать пятнадцать минут перед тем, как съесть ее. Затем покиньте комнату и наблюдайте за происходящим по скрытым камерам. Этот эксперимент был проведен в Стэнфордском университете в конце 1960х и в начале 1970х годов. Исследователи сказали детям, что если они подождут пятнадцать минут перед тем, как съесть одну конфету, то получат еще одну. В видеозаписи исследования можно увидеть, как глаза детей загораются от такой перспективы. Цель эксперимента состояла в том, чтобы измерить детскую способность к отсроченному удовлетворению. Дальнейшее оказалось шокирующим – и невероятным.
Некоторые дети продержались лишь несколько секунд, прежде чем засунуть зефир в рот. Другие попытались выждать. Методы, которыми дети отвлекали себя, заслуживают пера писателя. Они закрывали глаза, пробовали заснуть и начинали ходить кругами по комнате. Одни облизывали зефир, но не откусывали его. Другие втягивали носом запах сладости…
Несколько лет спустя исследователи пересмотрели данные эксперимента и сравнили их результаты, включая очки отсроченного удовлетворения, с текущими оценками уровня жизни подростков, такими как очки SAT (тест оценки успеваемости), уровень образования и индекс массы тела. Они нашли поразительную корреляцию. У детей, которые оказались в состоянии выдержать все пятнадцать минут перед тем, как съесть зефир, то есть с самой большой степенью саморегуляции, были лучшие показатели. Исследователи выявили, что дети с более высокой степенью саморегуляции имели бльшую вероятность достичь успеха в дальнейшей жизни.
Результаты «зефирного теста» говорят в пользу саморегуляции как ключевого элемента успеха во взрослом возрасте. Однако как у сторонницы теории личного лидерства у меня зародились некоторые опасения. Я боялась, что найдутся такие, кто интерпретирует результаты так, будто саморегуляция – что-то, с чем люди вынуждены смириться, а не что-то, что они выбирают или могут развить. Вот почему мое внимание захватило исследование Университета Рочестера 2012 года. Его авторы задались вопросом: какую роль в возможной саморегуляции у детей играл рациональный мыслительный процесс? В рочестерских экспериментах «учителя» запустили целый художественный проект, чтобы исследовать, почему некоторые дети демонстрируют более высокую степень саморегуляции, чем другие.
Участникам эксперимента предоставили действовать в одном из двух сценариев – надежная ситуация и ненадежная ситуация. Им сказали, что у них есть выбор: дети могли немедленно начать свой художественный проект из того, что есть под рукой (несколько старых, уже полустертых мелков в стеклянной баночке), или подождать учителя, чтобы получить множество разнообразных материалов. Все дети выбрали ожидание. Мгновение спустя учитель, задействованный в «надежном» сценарии, как и было обещано, возвратился к группе с большой коробкой; следуя же «ненадежному» сценарию, он вернулся в другую группу и объявил: он, мол, весьма сожалеет, но материалы закончились.
При просмотре видео экспериментов первое, что вы замечаете, – это радость детей, которым принесли новые канцтовары для работы, и глубокое разочарование тех, кто остался ни с чем. Невыполнение обещания в разы уменьшило их желание заниматься художественным проектом.
Этот интересный результат применим не только к детям и арт-проектам, но и к сотрудникам и их рабочим местам. Однако предмет исследования был другим – своего рода продолжение «зефирного теста». За детьми, реализующими свои арт-проекты, также наблюдали скрытые камеры. После часа работы учитель объявил, что подошло время полдника. Детям предоставили новый выбор: съесть зефир сейчас или ждать учителя, который вернется с двумя конфетами для каждого.
При просмотре видео вы увидите у детей ту же самую реакцию, что и в оригинальном исследовании. Вновь их глаза загораются от перспективы получить больше сладостей. Один ребенок обгрызает краешки зефирины и снова откладывает ее на поднос, надеясь, что никто ничего не заметит. Другой маленький мальчик… уселся на свой зефир: с глаз долой – из сердца вон? В конечном счете все дети съедают свой зефир в течение этих пятнадцати минут.
По сравнению с оригиналом это исследование имело одно принципиальное отличие. Дети в «надежной» группе, то есть те, кто получил обещанные материалы, в четыре раза дольше ждали (двенадцать минут в среднем), чем жертвы «ненадежного» сценария (три минуты в среднем). Качество детской саморегуляции значительно коррелирует с их средой и опытом.
Разочарованные дети предпочитают действовать импульсивно, а не сдерживать себя в надежде получить за это награду. Очевидно, у детей в «надежной» группе был другой опыт – и другая интерпретация вариантов развития событий. Они решили, что стоит подождать.
Все эти исследования применимы и к взрослой жизни, и к отношению взрослых к своей работе. Помните оценочный процесс, описанный в главе 1? Сотрудники постоянно оценивают свое рабочее место: надежное оно или ненадежное, безопасное или угрожающее, заслуживающее доверия или вызывающее подозрения. Намного более вероятно, что у человека в надежной, безопасной и вызывающей доверие среде будет более высококачественная саморегуляция.
Руководители компаний должны приложить больше усилий при создании рабочео места, на котором людям не придется так упорно прибегать к саморегуляции. К сожалению, даже великолепные, на первый взгляд, рабочие места при более детальном рассмотрении могут разочаровать нас, породить нехорошие чувства, надавить на слабые стороны характера и вызвать эмоции, которые пробудят желание съесть «нездоровую пищу» с такой скоростью, на какую только мы способны. Не имея возможности рассчитывать на идеальное рабочее место, люди должны изучить, как двигаться по жизни самому вместо того, чтобы быть ведомым.
Если исходить из того, что удовлетворение наших психологических потребностей само по себе является результатом, тогда саморегуляция – средство достижения этой цели.
Методы саморегуляции
Саморегуляция – механизм для противостояния эмоциональным триггерам и отвлекающим факторам, которые способны нарушить равновесие наших психологических потребностей. Людям нужна высококачественная саморегуляция, чтобы управлять событиями на рабочем месте. Возникновению высококачественной саморегуляции способствуют три мощных метода: осознанность, ценности и целеустремленность.
Осознанность
Осознанность дает нам возможность быть знающим и настроиться на то, что происходит в настоящий момент, без автоматических реакций. Она – основа существования, но является также и умением, которое требуется развивать практикой и терпением.
Как оказалось, у меня есть то, что называют диспозициональной осознанностью. Мне потребовались годы, чтобы стать более осознанной, и я до сих пор нуждаюсь в ежедневной практике. У каждого человека есть способности к осознанности – у одних она развивается быстрее, у других медленней. Изза диспозициональности я почти мгновенно осуждаю и реагирую на автомате. Я испытываю душевный подъем, когда разражаюсь праведным негодованием, которое проистекает из знания, что я права, а мой противник неправ. Я чувствую прилив энергии, размышляя над тем, что мой гнев оправдан несправедливостью, беззаконием или глупостью людей, организаций и систем. В моем случае, когда я реагирую неосознанно, мой диспозициональный ответ, экстравертный и прямой, – это ответ борьбы. Я получаю заряд «боевой» энергии и подавляю оппонента, иронизирую или жалуюсь. Иногда я набрасываюсь на человека, критикуя его характер или поведение.
Другие выражают свои неосознанные реакции иначе. Некоторые транслируют гнев, расстройство, негодование или убежденность в своей правоте, громко вопя, разглагольствуя или, будучи пассивно-агрессивными, запугивая других нарочито «холодным» поведением. Третьи предпочитают избегать людей или ситуаций, которые кажутся им вызывающими помехи в удовлетворении психологических потребностей.
Неосознанно мы склонны реагировать в соответствии с типичными образцами поведения – со многими из них мы родились или приобрели их вместе с жизненным опытом. Или же это могут быть безудержные эмоции, когда мы чувствуем, что:
• на нас оказывают давление или мы теряем контроль над человеком или ситуацией (отсутствие автономии);
• человек или организация разочаровали нас или подвели (отсутствие принадлежности);
• у нас нет способа эффективно справиться с человеком или ситуацией (отсутствие компетентности).
Между тем, осознанность обеспечивает представление о действительности без фильтров, эгоистичных мыслей и исторически сложившихся предпосылок, которые окрашивают наш взгляд на происходящее.
Когда люди не контролируют свои реакции, отсутствие осознанности отражает неэффективную саморегуляцию. Результат – появление одной из неоптимальных мотиваций:
• автоматическая: люди отстраняются, но не изза сознательного выбора по зрелом размышлении; они просто не способны связать свою деятельность с чем-то значимым или ценным;
• внешняя: люди упиваются властью, которой обладают, стимулируемые статусом или управляемые внешними вознаграждениями и стимулами;
• навязанная: люди чувствуют, что у них нет выбора и есть только один способ справиться с ситуацией.
Неоптимальная энергия захватывающа, но одновременно она истощает. Всплеск адреналина, который образуется из праведного негодования, злости, желания победить, может питать человека, но это нездоровая пища. Выражена эта энергия путем пассивной агрессии и тихой разобщенности или более явно, через расстройство и нетерпение, – в любом случае задумайтесь вот о чем: единственный способ поддержать эту негативную энергию состоит в том, чтобы следовать «выбранному курсу»: возмущаться, впадать в бешенство, культивировать в себе разочарованность – и таким образом поставить объект, возбудивший эти чувства, на первое место. Поддержка отрицательной энергии требует очередной порции отрицательной энергии. Так долго не протянешь.
Я советую людям, которые изучают эффект осознанности, присмотреться к тому, как неоптимальная мотивационная энергия бледнеет по сравнению с энергией, произведенной оптимальной мотивацией.
Осознанность и АПК тесно связаны. Эффективная саморегуляция, которая проистекает из осознанности, напрямую соотносится с мотивационным статусом человека. Кирк Уоррен Браун, ведущий исследователь в области осознанности, считает, что она связана с непосредственным опытом психологических потребностей. Другими словами, когда люди действуют осознанно, им почти невозможно не испытать АПК. Нейробиология осознанности захватывает. Сканирование головного мозга показывает, что осознанность и чувство АПК активизируют один и тот же участок вашего мозга. Чем вы более осознанны, тем более вероятно вы удовлетворите свои психологические потребности.
Я и мой коллега Дэвид Фэйсер наблюдали эту закономерность непосредственно на наших учебных семинарах по мотивации. Участники определяют задачу, цель или ситуацию, в которой у них возникает неоптимальная мотивация. Один из слушателей задает себе вопросы из нашего психологического контрольного списка потребностей, чтобы определить, испытывает ли он АПК. Почти все участники, получавшие список вопросов, сообщают об одном и том же: примерно на половине списка они ощущают, что их мотивация переходит в оптимальную. Мы наблюдали за этим процессом с непритворной радостью. Вопросы, поставленные в мягкой форме, позволяют участникам осознать, что они чувствуют, и в какой-то момент они понимают, что у них действительно есть выбор. Есть ценности, связанные с конечной целью. Есть возможность достичь цели в сложившейся ситуации. Именно через осознанность мы достигаем самых невероятных возможностей для роста и свободы.
Пространство возникает между тем, что происходит с вами, и вашей реакцией на это. Осознанность – это пространство. Оно – ваше поле, на котором вы выбираете, что ответить.
Когда человек осознал себя, он испытывает усиленное чувство автономии, потому что им не управляет его собственное, возможно, неверно истолкованное и принятое самовосприятие, основанное на неудачном личном опыте. В состоянии осознанности человек испытывает принадлежность, потому что он на самом деле заинтересован в другом человеке, без предубеждения или корысти. Осознанность усиливает и чувство компетентности, потому что у человека появляется возможность сделать наилучший выбор – он способен действовать вне зависимости от ситуации.
Когда глаз «замылен» предвзятой версией действительности, у людей гораздо меньше возможностей справиться с этой самой действительностью.
Ценности
Ценности – это стандарты того, что человек считает хорошим, а что – плохим, что будет получше для него, что похуже и что – хуже или лучше всего. Ценности олицетворяют принятые человеком рекомендации того, как стоит работать и жить.
Ценности лежат в основе качественной саморегуляции. При этом большинство людей не задумываются о ценностях, связанных с работой. Я вижу в этом некоторую иронию. Если вы остановите людей в коридоре вашей конторы и попросите их перечислить ценности организации, ее цель, сформулировать ее миссию – возможно, они приблиятся к решению задачи. В наши дни продвижение целей и ценностей компании входит в практику деловых отношений. Однако надо двигаться дальше. Люди должны осознать, развить, прояснить, огласить и ввести в действие свои личные, связанные с работой цели и ценности, а затем проследить, как они соотносятся с целями и ценностями компании.
Сотрудники, которые прояснили для себя ценности, с большей вероятностью обладают высококачественной саморегуляцией, даже несмотря на неизбежные «неполадки» на рабочем месте. Но в этом и заключается проблема. Вначале у людей должны быть сформулированы ценности! Если ценности – механизмы для изменений и принятия правильных решений, то не должны ли все сотрудники в компании иметь ясное представление о собственных ценностях и том, как они соотносятся с ценностями их компании?
Главная идея этой книги в том, что мотивация не работает, так как люди уже мотивированы. Имеет значение лишь качество их мотивации. То же самое верно и применительно к ценностям. Люди всегда исходят из собственных ценностей, и их качество имеет первостепенное значение.
Развитие руководителем ценностей для себя и сотрудников – это инвестиция в будущее. Привязка ценностей к сложной задаче, цели или ситуации способствует переходу от неоптимальной мотивации к оптимальной.
Осознанные ценности – это свободный выбор с ясным пониманием последствий этого выбора. Они действуют в течение долгого времени.
Интригующий аспект ценностей – то, что их развитие является глубоким мыслительным процессом. Он не только отражает необходимость нашего процветания. Размышляя, мы осознаём, в чем нуждаются люди вокруг нас. Соответствие сформулированным ценностям помогает нам удовлетворить наши психологические потребности.
Чтобы «повернуть» своих сотрудников к оптимальной мотивации, помогите им саморегулироваться, привязав поставленные задачи, цели или проекты к их ценностям. Это возможно только в том случае, если ваши сотрудники имеют развитые ценности. И видят в вас, своем руководителе, достойный пример для подражания.
Целеустремленность
Целеустремленность – глубокая и значимая причина совершения того или иного действия. Если вы при этом руководствуетесь благородными намерениями, ваши действия приобретают социальное значение.
Проезжая по висячему мосту между Сан-Франциско и Оклендом, консультант и автор книг доктор Чарльз Гарфилд услышал громкую музыку, раздающуюся из пункта оплаты за проезд. Он подъехал к кассе, заглянул в ее окошко и увидел… танцующего в своей кабинке оператора. «У меня тут вечеринка!» – объявил тот. Доктор Гарфилд поехал дальше, пребывая в гораздо лучшем настроении, чем в большинство других дней. Он понял, что только что видел оператора «на пике исполнительности».
Заинтригованный увиденным, доктор Гарфилд выяснил подробности. Оказалось, молодой человек всегда мечтал стать танцором. Его коллеги описывали свои кабинки как «вертикальные гробы» – он же увидел в ней сцену для выступлений. Он развил собственную философию работы, создал окружающую среду, поддерживающую это видение, и развлекал тех, кого обслуживал. «Рекордные» исполнители не стремятся к четкой цели. Они вдохновлены процессом и имеют ясные ценности.
Опасность драйва состоит в том, что он отвлекает людей от истинной причины, которая заставляет их «танцевать». Ваши сотрудники с большей вероятностью достигнут ожидаемого результата или превысят его, если будут преследовать цели в рамках контекста основной задачи. Если бы по тем или иным причинам танцующий оператор не выполнил задачу по взиманию правильной платы за проезд и предотвращению пробок на мосту, то вы, как его менеджер, знали бы, в чем кроется корень проблемы: его рабочая роль, ценности и цель не синхронизируются. Однако преимущество заключается в том, что рекордный исполнитель достигает и целей, которые вы делегировали ему, и своих собственных.
Сотрудники, прояснившие для себя свои личностные ценности и видение и объединившие их с установленными ценностями и видением компании, одинаково целеустремленно живут и работают.
У большинства компаний имеются видение, миссия или заявленные цели, но далеко не все сотрудники используют их для достижения целей, связанных с работой. Это – упущенная возможность и позор. Что кроме благородной цели способно удержать людей от потребления некачественной мотивационной пищи? Без «уважительной» причины или чувства значимости что побудит их бросить картофель-фри и ждать обещанного зефира?
Сотрудничайте со своими подчиненными, чтобы выровнять границы между их восприятием собственных ценностей и целью и вашим собственным восприятием того же. Придите вместе к заключениям, которые удовлетворяют и потребности компании, и потребности сотрудника. Действие с благородной целью отражает саморегуляцию высочайшего качества.
Мини-кейс по мотивации: Саморегуляция и мусульманин
Представьте себе триста фармацевтических представителей из стран Ближнего Востока и Африки, которые состязаются за обладание iPad mini. Правила максимально просты: все встают. Я подбрасываю монетку. В то время, когда монета находится в воздухе, все выкрикивают свои варианты – орел или решка. Если вы не угадали, то садитесь. Если угадали – остаетесь на следующий раунд. Так продолжается, пока не останется стоять только один человек – он и выигрывает iPad mini.
Победил мусульманин из Египта. Он был так взволнован своим выигрышем, что, уходя с со сцены, прихватил и мой микрофон. Он рассказал, что работает фармацевтическим представителем днем и певцом по вечерам. И начал петь на арабском языке. Зал подхватил его песню. Это было невероятно!
После того как веселье утихло, я объяснила собравшимся модель спектра мотивации. Мы исследовали горизонтальную ось психологических потребностей и то, как все люди на Земле, вне зависимости от культуры, вероисповедания, расы, пола или возраста, испытывают длительный прилив положительной энергии, когда их потребности в автономии, принадлежности и компетентности удовлетворены. Затем мы исследовали вертикальную ось саморегуляции. Мы на практике выяснили, как люди используют осознанность, ценности и целеустремленность, чтобы перейти от неоптимальной мотивации к оптимальной.
Все шло хорошо, пока позже в тот же день ко мне не подошла генеральный менеджер компании по региону: «Сьюзен, у нас проблема. Тот мусульманин обманул тебя». «Что ты имеешь в виду?» «Он все время оставался в кругу, даже когда называл неправильный ответ. И сейчас он хочет вернуть выигрыш. Что нам делать?» Менеджер была растеряна. Но я увидела в этой ситуации замечательную возможность.
Мусульманин, нервничая, все-таки согласился обнародовать то, что он понял и прочувствовал за прошедший день. Он вернулся на сцену. Он написал свое признание на бумаге. Его руки дрожали, когда он зачитывал его вслух. Он был переполнен эмоциями и объяснил, что пребывал во внешнем мотивационном статусе, когда играл в орлянку. Он действительно хотел выиграть iPad mini, но еще больше – произвести впечатление на своих коллег и стать звездой. Он выявил свою низкокачественную саморегуляцию – он не соответствовал ни ценностям аудитории, ни своим собственным представлениям о честности и целостности. Несмотря на выигрыш, он чувствовал себя глубоко несчастным. Он понял, что обман не удовлетворил его потребности в автономии, принадлежности и компетентности. Он хотел вернуть iPad тому, кто заслужил его больше.
И в этот момент произошло нечто удивительное. Его снова приветствовало триста человек – но на этот раз совсем по иной причине. Его искренность у многих вызывала слезы на глазах, и я была одной из них. Доброжелательность произвела волновой эффект среди сотен зрителей в том зале. И это была великолепная демонстрация мотивации, которая становится центром толпы.
Вывод
Опасность драйва состоит в том, что он продвигает внешние факторы мотивации, которые подрывают потребности людей в автономии, принадлежности и компетентности. В итоге ослабевает качество и стабильность их мотивации. Люди с внешней мотивацией ориентируются на материальные аспекты – такие как деньги, стимулы, громкое имя или внушительный кабинет, – и нематериальные вроде одобрения, статуса, позора и страха. Когда сотрудники сосредотачиваются на внешних факторах мотивации, те управляют ими, и люди теряют свою автономию.
Они в конечном счете возмущаются руководителями, которые создают замкнутые рабочие пространства, подрывающие автономию. Кроме того, работники оценивают менеджеров, борющихся за результат, как корыстных. Поддержка со стороны таких руководителей кажется им весьма условной: если ты выполнишь мою просьбу, я тебя вознагражу. Такие отношения подрывают чувство принадлежности.
Гонка за результатами провоцирует волнение и напряженность, блокирует креативность людей и способность сосредоточиться, оставляя их с ощущением некомпетентности, несоответствия и неэффективности при разрешении проблем.
Люди противостоят повседневной гонке, которая подрывает психологические потребности, при помощи высококачественной саморегуляции. Это – искусство мотивации, которое исследуется в главе 4.
Когда сотрудники процветают, лидерам не нужно их подгонять.
4. Мотивация – это навык
Несколько лет назад я познакомилась с доктором Эдвардом Деки, признанным основателем и ведущим исследователем в области внутренней мотивации. Я хотела получить его отзыв на модель и структуру, созданные мною и моими партнерами Дэвидом Фэсером и Дреа Зигарми. Представляя нашу модель спектра мотивации, я объяснила: «Мы помогаем строить совершенно новый мир на рабочих местах, где каждый человек берет на себя ответственность и инициативу „активировать“ себя и свою собственную оптимальную мотивацию. Для активации положительной энергии и чувства благополучия требуются три навыка:
• определить вашу текущую мотивацию, признав и поняв истоки вашего ощущения благополучия и основные причины делать то, что вы делаете;
• изменить и/или поддерживать оптимальную мотивацию при помощи саморегуляции, чтобы удовлетворить ваши психологические потребности;
• оценить разницу между неоптимальной и оптимальной мотивацией».
После изучения материалов Эд заявил: «У нас схожие взгляды». Ободренная его поддержкой, я продолжала: «Мы также хотим научить менеджеров оказывать содействие людям, использующим эти три навыка». Последовала долгая пауза. Наконец Эд сказал: «Хорошо. Но с оговоркой. Прежде чем вести за собой других, руководители должны опробовать эту модель на себе. Вы можете вообразить себе менеджера, который сам ненавидит составлять отчеты, но успешно мотивирует сотрудника на выполнение этой работы? Такая „мотивировка“ не закончится ничем хорошим».
Я согласилась с ним. Теперь, с проясненной миссией, я и мои партнеры собирались учить менеджеров применять новую науку, освоив для начала три навыка мотивации самих себя. Это оказалось гораздо более сложной задачей, чем мы себе представляли! Не потому, что руководители были закрыты для новых идей или и без того удовлетворены своими управленческими навыками, и уж совершенно определенно не потому, что они успешно взаимодействовали с неоптимально мотивированными и разъединенными сотрудниками. Обучать менеджеров мотивации оказалось сложным потому, что они были уверены: их работа заключается в том, чтобы мотивировать других людей – но никак не себя.
При этом все менеджеры боялись выпустить из рук контроль над сотрудниками. Они переставали чувствовать себя лидерами, если не распоряжались или не «приглядывали» за кем-нибудь.
Наконец, они испытывали необходимость в быстром и простом решении их главной проблемы: разъединенные сотрудники. Руководители компаний ответственны за достижение поставленных целей и улучшение показателей. Они хотят знать, как мотивировать людей прямо сейчас. У них не хватает терпения сначала научиться использовать навыки мотивации для себя и только затем – для помощи другим.
Выберите задачу, цели или ситуацию
Если вы не убеждены в том, стоит ли вам осваивать мотивационные навыки, попытайтесь проверить себя с помощью значимой задачи, цели или ситуации в вашей профессиональной или личной жизни.
Итак, ниже выберите задание, цель или ситуацию:
• которую вы неоднократно откладываете. Например, подача декларации о расходах;
• в которой вы расстраиваете других, потому что не советуетесь с ними. Например, утверждение бюджета;
• в которой вам не хватает смелости, чтобы начать действовать. Например, развитие прекрасной идеи;
• при одной только мысли о которой ваша энергия просто испаряется. Например, принять участие в заседании комиссии или беседе с персоналом;
• в которой перспектива перемены и анализ с новых позиций пробудили ощущение значимости и чувство собственного достоинства. Например, разрешение конфликта со сложным человеком.
Когда вы сосредотачиваетесь на конкретной цели, обучение становится более эффективным. Однако три навыка, о которых идет речь, ни в коем случае не должны стать для вас клином, на котором сошелся белый свет. Применяйте то, что изучаете, каждый раз, когда не испытываете ощущения комфорта, когда, как вам кажется, ваши биоритмы выключены или когда вы оказываетесь в плохом настроении.
Поскольку вы будете применять изучаемое в жизни, я тоже использую в качестве примера наглядную, вам знакомую ситуацию – попытку сесть на диету. Сегодня продвижению здорового образа жизни, правильному питанию и методикам снижения веса уделяется столько внимания и денег, что эти цели поистине стали программными. Не стоит удивляться, что многие из нас в какой-то момент жизни озаботились своими питанием и фигурой. К тому же нездоровая и здоровая пища – больше, чем удобные образы для освоения неоптимальных и оптимальных мотивационных статусов. Применение навыков мотивации сможет стать тайным оружием на пути преодоления тяги и к самым что ни на есть буквальным, а не только метафорическим зефиру и картошке фри.
Активируем оптимальную мотивацию
Три навыка для активации оптимальной мотивации – это:
1) определить текущий мотивационный статус;
2) изменить и/или поддерживать оптимальный мотивационный статус;
3) провести оценку.
Навык 1: определить текущий мотивационный статус
Выберите один из шести статусов, основываясь на своем интуитивном понимании. Абстрагируйтесь от того, насколько каждый из них хорош или плох, – вы лишь определяете свой текущий мотивационный статус.
Я подумываю сбросить двадцать пять фунтов за следующие шесть месяцев. И мои мотивационные варианты могут быть такими.
• Автоматический. Я не вижу никакой ценности в потере двадцати пяти фунтов. У меня нет намерений достичь цели, но меня слишком подавляет нынешняя ситуация.
• Внешний. Я хочу выиграть приз, предлагаемый страховой компанией, если я сумею сбросить вес в следующие шесть месяцев.
• Навязанный. Я ощущаю большое давление. Члены моей семьи волнуются по поводу моего здоровья и веса, я чувствую себя виновной в этом.
• Согласованный. Я здраво оцениваю свое здоровье, и похудение – один из способов улучшить его. Я надеюсь потерять двадцать пять фунтов. Это – мой свободный выбор.
• Интегрированный. Одна из моих задач по жизни – служить примером для своих детей и быть в хорошей физической форме, чтобы принимать участие в их играх и развлечениях, заниматься вместе с ними спортом. Сбросив двадцать пять фунтов, я достигну поставленной цели.
• Поток. Я в восторге по поводу перспективы потерять вес. Эта новая диета кажется занятной и забавной. Обожаю все новое!
Теперь вернитесь к мотивационному статусу, который вы определили ранее. Обратитесь к модели спектра мотивации и ответьте на следующие вопросы для подтверждения своих намерений.
• Вы описали бы свое удовлетворение психологических потребностей (АПК) как высоко– или низкокачественное?
• Качество вашей саморегуляции (использование ОЦЦ) связано с вашей целью высоко или низко?
• Ваши потребности в АПК удовлетворены полностью или нет?
• Вы используете ОЦЦ для саморегуляции?
С учетом моих психологических потребностей лично я бы ответила так.
• Как только я сказала себе, что должна придерживаться строгой диеты и не могу съесть ничего из любимых лакомств, моя автономия была разрушена. Теперь я точно хочу съесть все, что мне запрещено! Я компенсирую свою низкокачественную автономию, съедая все, что, как предполагается, я не ем. И тогда я чувствую себя виноватой и сержусь на себя.
• Я придерживаюсь диеты, чтобы успокоить моего доктора и мою семью. Я боюсь опечалить их. Иногда я негодую на их вмешательство в мою жизнь. Мой страх перед несоответствием их ожиданиям, потенциальным позором и чувство вины от того, что я ем «запрещенные» продукты, оставляют меня в низкокачественной принадлежности к моему доктору, моей семьей и самой себе.
• Мою компетентность убили. Давление моей семьи и моего доктора дает мне понять, что они недовольны мной и не доверяют моей собственной способности позаботиться о себе. Возможно, они правы, и я не делаю то, что является для меня правильным. Я не уверена, что смогу успешно придерживаться диеты. Когда мне в прошлом удавалось сбросить вес, он всегда возвращался, иногда даже в большем количестве.
Эти высказывания наверняка знакомы почти каждому, кто пытался похудеть. Они – примеры низкокачественных психологических потребностей. Неудивительно, что столь многие из нас разочаровываются в диетах!
Теперь внимательно изучите качество своей саморегуляции. Как бы вы оценили ОЦЦ? В примере с потерей веса я сделала бы следующие ремарки о своей осознанности, ценностях и целеустремленности.
• Я не практиковала осознанность. Поглощая то, что, как предполагается, есть не должна, я пытаюсь не думать об этом. Я говорю себе, что по-настоящему сяду на диету сразу после того, как закончу отчет. Ориентировочно это произойдет в пятницу.
• Я никогда не думала «выровнять» свои ценности по отношению к еде. Я не задумывалась, почему похудеть для меня так важно – кроме того, что быть стройной лучше, чем быть жирной, как мне кажется. Я стараюсь быть цельной и лояльной к рабочим отчетам, но не понимаю, как это связано с тем, что я ем.
• Я не заявляла никаких особых целей – у меня они просто отсутствуют. Да и у кого есть время на то, чтобы заявлять какие-то цели? Я слишком занята своей работой и семьей!
В каждом из приведенных выше предложений я описала низкокачественные АСК и ОЦЦ, подразумевая неоптимальный мотивационный статус. Я определила его для себя как навязанный, выраженный через ощущение манипуляции, негодование, страх и стыд.
Итак, какие выводы вы сделали после исследования качества своих психологических потребностей и саморегуляции? Каков ваш текущий мотивационный статус? Соответствует ли он тому, что вы интуитивно определили в начале чтения об этом навыке? Готовы ли вы перейти к навыку 2?
Навык 2: изменить и/или поддерживать оптимальный мотивационный статус
В разделе, посвященном навыку 1, вы определили свой текущий мотивационный статус. Таким образом, вы знаете, где находитесь на данный момент. Навык 2 включает выбор того, где вы хотите быть – какой мотивационный статус предпочтителен для вас, – и стратегию по его достижению. Чтобы сделать правильный выбор, рассмотрите различия всех шести мотивационных статусов.
Каждый имеет свои возможности, достоинства, недостатки и средства достижения поставленных целей и развития успеха.
Переход к автоматическому мотивационному статусу. Хорошие новости состоят в том, что при автоматическом мотивационном статусе вы избегаете затрат энергии, которой у вас нет, и не должны менять что-либо. Плохие новости: у вас как нет энергии, так и не будет – ничего не изменится.
Делая что-либо автоматически, без реальной потребности дойти до цели и быть связанным с ней, вы остаетесь в автоматическом мотивационном статусе. Ваше отношение к делу можно выразить так: «Мне не интересно. Это не имеет для меня значения. Я не обеспокоен тем, что кто-то хочет, чтобы я сделал эту работу. У меня нет энергии для управления этой целью или ситуацией».
Если бы вы находились в автоматическом мотивационном статусе по отношению к приобретению новых знаний по теме мотивации, то вместо этой книги вы читали бы сейчас приключенческий роман. Если бы я находилась в автоматическом мотивационном статусе по отношению к потере веса, то я бы плюнула на диету и сидела бы в кафе, поедая картофель-фри.
Важный вопрос таков: учитывая возможность выбора, почему вы хотели бы переключиться или остаться в автоматическом мотивационном статусе? У вас есть полный спектр мотивационных статусов. Почему вы принимаете решение быть там, где нет возможности проиграть, хотя нет и возможности продвинуться вперед?
Переход к внешнему мотивационному статусу. Обещания, обещания… Внешний мотивационный статус – весь о выполнении задачи взамен материального или неосязаемого вознаграждения. Материальное вознаграждение – то, что один персонаж просит в фильме «Джерри Магуайер»: «Покажите мне деньги!» Вы можете заменить деньги премией, повышением, стимулом, вознаграждением, угловым офисом, первым местом на соревнованиях, впечатляющим титулом или трофеем. Неосязаемые вознаграждения включают внимание, политическое влияние, власть, статус, принятие в круг избранных, общественное признание, похвалу или восхищение других людей.
К сожалению, обещание внешних вознаграждений является стратегией мотивации, принятой в большинстве компаний. Ведь они не требуют больших усилий или креативности – максимум организация очередного конкурса, переупаковка премиальных программ или выделение дополнительного финансирования. В корпоративной иерархии обязательно есть менеджеры, укрепляющие этот мотивационный статус, так как это была их идея – они «продвигают» результаты, на которые нацелились.
Во внешнем мотивационном статусе вы заявляете что-то вроде: «Я решаю принять в этом участие, потому что это гарантирует мне определенный уровень благополучия. Сделав данную работу, я добавлю значимую строчку в мое резюме. Я завоюю уважение и признание коллег. Я сделаю это, но взамен мне нужны денежное вознаграждение, общественное признание или продвижение по карьерной лестнице».
Весьма соблазнительно, что и говорить – внешним вознаграждениям трудно сопротивляться. Вы мудры, если помните, что внешний мотивационный статус – «нездоровая пища» мотивации, которая подрывает ваши психологические потребности в АПК. Вы испытываете прилив энергии, которая «катапультирует» вас в действие, потому что вы мечтаете о вознаграждениях, обещанных в обмен на ваши усилия. Но остерегайтесь: ваша креативность, желание инноваций и терпение, затраченные на достижение цели, могут пострадать, потому что вы целитесь в приз вместо самой цели. По пути вы можете заработать признание, но рано или поздно обнаружите, что оно мимолетно. Вы сможете извлечь выгоду из навыков, которые приобретаете, пока охотитесь за призом, но эти навыки легко и подорвать, поскольку вы срезаете путь в преследовании приза.
Однако, если смотреть беспристрастно, внешний мотивационный статус – не самый плохой выбор. Победа – доказательство, что вы чего-то стоите. Власть означает, что у вас есть сила, чтобы добиться цели. Чем же этот статус вас не устраивает?
Дело в том, что скрытые энергозатраты и потеря возможностей редко стоят потенциальной краткосрочной прибыли. Это – основной недостаток внешнего мотивационного статуса.
В моем примере с потерей веса я должна была достигнуть своей цели и выиграть приз, предлагаемый компанией-страховщиком, произвести на людей впечатление или завоевать чью-то любовь. Однако любой успех, вероятно, будет недолгим и принесет намного меньше удовлетворения, чем я вообразила.
Если в настоящее время вы находитесь во внешнем мотивационном статусе, возможные потери креативности, инноваций, качества, производительности, умственного и физического здоровья, а также окончательное отсутствие АПК делают целесообразным рассмотрение перехода к более оптимальной мотивации.
Переход к навязанному мотивационному статусу. Один из самых нездоровых вариантов! К сожалению, мы склонны проводить в нем много времени, выполняя задачи или преследуя цели из желания избегнуть отрицательных эмоций вины, позора и страха.
Вы находитесь в навязанном мотивационном статусе, заявляя себе нечто вроде: «Я должен сделать это. Я обязан участвовать! Я буду чувствовать себя виноватым, если я не сделаю этого. На меня оказывают сильное давление, чтобы я сделал это, а я боюсь, что не смогу. Я должен доказать себе обратное! Я боюсь разочаровать других. Я боюсь разочаровать самого себя!»
Зачастую вы оправдываете свой навязанный мотивационный статус, думая, что это поможет вам сохранить рабочее место. Вы боитесь нанести ущерб тем, о ком заботитесь и за кого переживаете. Однако принадлежность подразумевает взаимно бережные отношения без скрытых мотивов, она чиста и свободна от давления, напряжения или необходимости доказывать что-либо. Например, похудение из страха разочаровать супруга отличается от похудения как акта вашей к нему любви. Это – тонкое, но принципиальное различие.
Принадлежность не подразумевает жертвы во имя сохранения мира или боязни, что ваш партнер порвет отношения, если вы не соответствуете его ожиданиям.
Кто или что, по-вашему, играет самую большую роль в формировании у вас навязанного мотивационного статуса? Принимали ли вы когда-нибудь приглашение на встречу, зная, что вовсе не хотите идти на нее? Но вы почувствовали бы себя виноватым, если бы не пошли. Вы боитесь потерять расположение людей, которые имеют для вас значение. Вы понимаете, что вами управляют и оказывают на вас давление. В глубине души вы чувствуете себя обиженным. Эти мысли и эмоции подрывают вашу автономию – ощущение, что у вас есть выбор. Вы приняли приглашение – под давлением, с ощущением вины, позора и страха.
Ирония навязанного мотивационного статуса состоит в том, что вы сами себя принуждаете.
В моем примере с потерей веса давление, негодование и страх перед неудачей, которые соответствуют моему опыту, описывают навязанный мотивационный статус. Вместо него советую вам детально рассмотреть один из следующих трех оптимальных статусов.
Переход к согласованному мотивационному статусу. В этой ситуации вы ставите во главу угла не достижение цели, а создание смысла. Ваши действия напрямую связаны с вашими ценностями. Вы испытываете ощущение благополучия от согласованности целей и ценностей. Связывая свои собственные ценности с внешним запросом, вы обретаете более глубокий смысл в том, что делаете.
Вы, без сомнения, пребываете в согласованном мотивационном статусе, если ваше состояние описывается такими фразами, как: «Я добровольно вызвался сделать то, что делаю, меня не принуждали. Я продумал этот проект, участие и упорная работа в нем радуют меня. Я соглашаюсь с чужим объяснением того, почему это важно».
Но кроме положительных сторон у этого статуса есть и одна проблема. Ваши действия могут казаться эгоистичными другим людям, если вы не объявили о своих ценностях и не разъяснили своих намерений. Однако достоинства перевешивают недостатки.
Переход от неоптимального к согласованному мотивационному статусу обладает существенными преимуществами. Действие, продиктованное развитыми ценностями, отражает высококачественную саморегуляцию и приводит к высококачественным психологическим потребностям. Вы удовлетворяете свою потребность в автономии, поскольку делаете выбор, основанный на ценностях: вы чувствуете, что контролируете свои действия. Вы удовлетворяете свою потребность в принадлежности: ваша цель находится в гармонии с вашими ценностями, и ваши действия создают ощущение собственной значимости. Вы удовлетворяете свою потребность в компетентности, поскольку используете свою энергию творчески и продуктивно.
В моем примере потери веса я испытала бы подлинный прилив энергии, жизненных сил и ощущения благополучия с заменой навязанного мотивационного статуса на согласованный.
Думаю, то же самое испытали бы и вы. Но у вас есть и другой выбор, который тоже стоит рассмотреть: интегрированный мотивационный статус и поток.
Переход к интегрированному мотивационному статусу. В рамках этого статуса ваши ценности становятся вашей «второй натурой» и переходят в бессознательное. Вы отождествляете себя с тем, что с вас спрашивают или требуют. Когда вы делаете что-либо, активируются лучшие ваши стороны. Вы чувствуете ответственность за выполнение. Ваше эмоциональное состояние находится в плюсе. Вы движимы благородными целями.
Вы находитесь в интегрированном мотивационном статусе, если вам на ум приходят следующие мысли: «Эта работа чрезвычайно значима для меня. Я хочу продолжать заниматься этим, потому что наслаждаюсь, продвигаясь к цели. Я понимаю, чего от меня хотят, и это соответствует моему эго. Работа позволяет мне выявить мое подлинное "я", является желанной частью моей жизни. Препятствия не пугают меня, а деньги и прочие награды – лишь побочные продукты следования к цели».
Как вы заметили, интегрированный мотивационный статус главным образом положительный. Ваша энергия, жизненные силы и чувство благополучия – все высшего качества, потому что вы исходите из подлинного, мирного и целеустремленного чувства. Единственный минус? У вас должно быть ощущение цели!
В моем примере с потерей веса способность перейти к интегрированному мотивационному статусу дала совершенно другое качество энергии и вероятность как краткосрочного, так и долгосрочного успеха.
Если вы в состоянии постичь более глубокий смысл через свою задачу, цель или ситуацию, то есть основание предполагать, что вы находитесь в интегрированном мотивационном статусе. Подумайте, как ваша личная цель могла бы перерасти в нечто большее.
Переход к статусу потока. В состоянии потока у вас есть естественный, зачастую необъяснимый интерес к вашей цели и удовольствие от того, что вы делаете для ее достижения. Ваша задача, цель или ситуация могли бы потребовать большего количества вашей энергии, но то, что имеется, – это тоже хорошо. Наслаждаясь работой, вы часто теряете счет времени.
Вы находитесь в состоянии потока, если вам подходят следующие утверждения: «Я не знаю, почему делаю это, – мне просто нравится. Это забава. Мне настолько нравится эта работа, что я растворяюсь в ней. Я не думаю о ней как о возможности получить материальное или моральное вознаграждение – сама деятельность уже является для меня вознаграждением. Я хорошо провожу время, "закапываясь" во все это. Я получаю удовлетворение от разрешения трудных задач, связанных с этой работой».
Правда, у взрослых слишком мало моментов, не заполненных «делами», – возможно, вы должны прокрутить в памяти свое детство. Воспоминания помогут прояснить многое.
Когда мне было восемь лет, я проводила часы за составлением учебников для моих младших братьев и сестер, по которым учила их читать и писать до того, как они пошли в школу. Надеюсь, вы поняли, к чему я клоню. Я и сегодня получаю больше всего радости от разработки семинаров, обучения и написания книг.
Читать бесплатно другие книги:
