Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников Фаулер Сьюзен
Мэтт объясняет, что церковь в наше время сталкивается с такими проблемами, как нехватка кадров и объединение округов, в результате которого обязанности духовного пастыря возрастают в несколько раз. «Священники имеют дело не только со сложностями создания подлинного католического сообщества, но и с тем, что им предъявляют куда более высокие требования и ожидания, чем обычным руководителям. Организационная сторона давит на духовную, благодаря которой они и стали священниками. Они часто ощущают, что подводят всех, включая себя».
Обучение переходу в другой мотивационный статус – значимая часть опыта обучения священников. В самом деле, легко забыть о собственных психологических потребностях посреди такого количества требований! Иногда они забывают, что у них есть автономия, даже при том, что церковная структура поощряет ее в своих служителях. Проблемы управления подорвали смысл компетентности. Однако по завершении программы «Добрый лидер, добрый пастырь» они получают навыки эффективного управления паствой и осознают преимущества компетентности.
С самого начала курса священники работают над механизмами, которые помогают им изменить свой мотивационный статус. Они практикуют ОЦЦ саморегуляции, начинающейся с осознания своих чувств и эмоций. Они бросают вызов потенциально запрограммированным ценностям и тщательно размышляют над природой своих личных ценностей. Они осознают свою роль и связанные с ней цели. Они приводят эти цели в соответствие с целями округа и ожиданиями церкви. Они находят свою индивидуальность, естественный стиль поведения и анализируют причины, по которым одни действия, которые приходится предпринимать, поглощают намного больше энергии, чем другие.
С помощью этой программы более двух тысяч священников совершили переход от неоптимальной к оптимальной мотивации, упорядочили свои административные обязанности, получили возможность выделить больше времени на пастырские дела, которые и являются высшим смыслом их служения. Они чувствуют себя обновленными и нужными прихожанам.
Д-р Марджи Бланшар: создатель благих намерений
Марджи Бланшар – соучредитель Ken Blanchard Companies. Несколько лет назад, в ранге президента компании, Марджи встала на защиту постоянных клиентов и ввела в практику встречи тет-атет между менеджерами и их подчиненными в рамках реализуемых в компании программ «Ситуативное лидерство II» и «Ситуативное самолидерство». «Это показалось нам настолько важным, что мы приняли решение платить по $200 каждому менеджеру за проведение таких встреч раз в две недели. Я не очень люблю вспоминать этот факт, но горжусь тем, что сегодня эти встречи стали центральной частью нашей корпоративной культуры».
Подход Марджи сработал не потому, что она заплатила людям, но потому, что она представила свое предложение в разрезе оптимальной мотивации. Она объяснила сотрудникам: «На наш взгляд, эта практика настолько важна для построения успешных отношений, утверждения наших ценностей и может быть образцом для подражания для наших клиентов, что я готова заплатить вам за организацию этих встреч в течение хотя бы года. После этого года, я полагаю, ценность таких встреч скажет сама за себя». Как свидетель этой истории с самого ее начала, я могу подтвердить, что ровно так и произошло.
Марджи предостерегает: если вы считаете какую-либо пищу горьковатой и чувствуете потребность подсластить ее, перед тем как дать людям попробовать, будьте очень осторожным при презентации своего предложения.
• Фокусируйтесь на поведении, которого хотите добиться.
• Продемонстрируйте свою чуткость к частным проблемам.
• И, возможно, самое главное: внушите людям, что вознаграждение в данном случае – не пряник, которым их пытаются заставить соблюдать правила, а лишь средство показать, как сильно вы верите в эффективность этого варианта.
Марджи добавляет: «Сегодня, чтобы сделать для компании то, что необходимо сделать, мы обращаемся к менеджерам с просьбой провести мотивационные беседы. Качественная беседа – здоровая альтернатива подкупу людей пряником».
Д-р Скотт Ригби, д-р Ричард Райан и д-р Эдвард Деки: игра с целью
Доктор Скотт Ригби, доктор Ричард Райан и доктор Эдвард Деки – соучредители компании Immersyve. Они работают над исследованиями и применением науки мотивации к миру игр, сферам образования, корпоративного поведения и здравоохранения.
Эд и Рич, основатели теории самоопределения, являются, возможно, самыми выдающимися исследователями мотивации в мире. Почему они заинтересовались именно играми – и каким образом игры помогают руководить?
Специально для тех, кто не знаком с этим миром: если вы не играете ни в одну интерактивную игру онлайн, знайте, что вы находитесь в меньшинстве. В Соединенных Штатах продажи игр почти вдвое превышают доход от кинопроката[10]. Показателен результат игры World of Warcraft, заработавшей более чем $10 млрд. Для сравнения: самый кассовый за всю историю кино фильм «Аватар» принес создателям чуть более $3 млрд. «У игр есть невероятное мотивационное напряжение, – уверяет Рич. – Чем лучше мы разбираемся в том, что лежит в основе любви людей к играм, тем выше шанс разработки успешных вариантов в области образования и развития социальных навыков и навыков лидерства».
Особенно интересное явление – растущая «игрофикация». Не удивительно, что она завоевала популярность в подразделениях продаж, сотрудников которых традиционно стараются мотивировать деньгами, путешествиями и победами в различных конкурсах. Но, по иронии судьбы, игрофикация захватывает и HR-отделы, которые должны заниматься здоровьем и благополучием персонала. Таким образом, игры действительно широко применяются в корпоративной жизни. Но эксперты в Immersyve предупреждают: увлекаться игрофикацией, не имея представления о науке мотивации, особенно идеях, изложенных в этой книге, – опасно.
Когда дело доходит до игрофикации, указывает Скотт, «много компаний мчатся слишком быстро, путая тактику и цель. Они превращают внутренние сайты, посвященные продажам или человеческим ресурсам, в калейдоскоп игр или конкурсов. В результате этой гонки серьезные события, результаты сводятся к выдаче каких-нибудь значков или других подобных наград. Эта тактика не только не поддерживает мотивацию и не выстраивает никакой системы ценностей, но и может серьезно нарушить обратную связь с сотрудниками. Вы как бы даете им сигнал: ценность – в значках и рейтингах, а не в сущности вашего бизнеса или здоровье ваших сотрудников».
Тем, кто считает, что игры и конкурсы «мотивируют» сотрудников, Скотт, Рич и Эд дают два совета.
• Не заявляйте игру как цель – для начала придумайте вспомогательное средство оптмальной мотивации. «Вдумчивое применение игрового подхода может упростить путь к удовлетворению психологических потребностей людей в автономии, связанности и компетентности, – объясняет Скотт. – Понимание природы человеческой мотивации важно – таким образом вы даете своим сотрудникам понять, что ваша организация и ее ценности – не только памятные значки и рассыпанное на верхушке игрового рейтинга конфетти».
• Подумайте о вознаграждениях как об «антагонистах мотивации» – эти два понятия очень отличаются друг от друга. Исследование подтверждает: игры, прививающие любовь к работе через вознаграждение, вместо того чтобы признать и поддержать внутренние факторы мотивации, не приводят к удовлетворенности и погружению (которые увеличивают понимание и компетентность); вероятности, что человек будет играть на следующей неделе (указание на длительное обязательство и автономию), и желанию играть в большее количество других игр этого же «разработчика» (отражающему лояльность и связанность).
Эд – инициатор первых исследований денежных вознаграждений и внутренней мотивации – делает вывод: «Предоставление вознаграждений подрывает смысл краткосрочного обучения и долгосрочных обязательств в играх – а также в постановке и достижении целей на рабочем месте. Истинную награду и более глубокое удовлетворение люди обретают лишь тогда, когда их автономия, связанность и компетентность уважаются, поощряются и поддерживаются – как элементами игры, так и самыми что ни на есть реальными руководителями».
Послесловие
Я не сомневаюсь, что идеи, высказанные в этой книге, помогут вам изменить свой стиль руководства. При этом позволю себе задать немаловажный вопрос: а мотивированы ли вы сами, чтобы руководить? Ха! Я знаю, что это – глупый вопрос, поэтому позвольте его переформулировать таким образом: что мотивирует вас вести людей за собой?
Я убежден, что настоящее лидерство всегда вызвано душевной потребностью: сердце руководителя – это сердце слуги. Настоящее лидерство невозможно, если вы придерживаетесь неоптимальной мотивации.
Движимый автоматической мотивацией человек не способен никого привести к чему-либо значимому. Сосредоточившись исключительно на построении «организационных активов» или собственного наследия, бдительно следя за цифрами, вы игнорируете самую важную часть процесса, ту самую, которая обеспечивает стабильный успех, – помощь своим сотрудникам в личном преуспеянии. Если вы сами работаете с навязанной мотивацией, то ваши муки становятся муками ваших подчиненных, а они, в свою очередь, оборачиваются муками и для клиентов вашей компании.
И напротив, ваша оптимальная мотивация рождает положительный волновой эффект – конечно, при условии, что вы никому не навязываете своего образа мыслей и своих ценностей. Обсудите с сотрудниками изученное вами в этой книге. Если вы – ситуативный лидер, то проводите мотивационные беседы, во время которых вы и ваши непосредственные подчиненные выработаете общее понимание цели. Облегчите разговор, задав основной вопрос: «Почему вы считаете себя мотивированным на достижение этой цели?» Вы быстро обнаружите разницу в ответах сотрудников с разным мотивационным статусом. Вооружившись этим знанием, вы сможете обеспечить им как соответствующее направление, так и поддержку в приобретении ими большей компетентности и большей ответственности.
Руководители-слуги и лучшие ситуативные лидеры всегда оптимально мотивированы. Они поступают осмысленно, соотнося свои решения и поступки с развитыми ценностями. Они подчиняют свою работу благородной цели. Они находят радость в положительном влиянии на жизни своих сотрудников и содействии обществу. Руководитель всегда играет главенствующую роль. Но какова эта роль? Реализовав идеи из этой книги, вы приобретете шанс завоевать репутацию руководителя-слуги, а не корыстного властолюбца.
Кен Бланшар
Часто задаваемые вопросы (F.A.Q.)
1. Бывают ли ситуации, когда без вознаграждений не обойтись?
Вознаграждения не обязательны, но вы можете решить, что они необходимы. Например, Федеральное агентство воздушного транспорта США предлагало вознаграждение в размере $10 тыс. любому, кто сообщит о хулигане, ослепляющем пилотов лазерной указкой. Опасность такого «развлечения» слишком велика, чтобы ее проигнорировать. Печально, что можно продать кого бы то ни было за $10 тыс. Еще более печально, что от людей не ждут «бескорыстной» выдачи преступника, рискующего жизнями сотен человек. Вознаграждения необходимы в тех случаях, когда у людей, предположительно, отсутствует достаточная саморегуляция для совершения правильного поступка.
2. Мне нужны сотрудники, чтобы выполнить работу в срок. Как мне добиться этого без принуждения?
Как руководитель вы несете ответственность за результат. Но у вас есть возможность представить поставленные цели как общие, имеющие значение для компании в целом, а не только для узкого круга менеджеров. Мы никогда не будем свободны от «спущенных» сверху целей и дедлайнов. Задача руководителей – мобилизовать людей на достижение этих целей и сроков.
3. Почему вы заменяете термин «внешняя и внутренняя мотивация» неоптимальным и оптимальным мотивационным статусом?
Внешне-внутренняя модель служила хорошим доказательством тому, как неправильны традиционные подходы к мотивации. Однако упрощенная дуальность делает ее трудноприменимой. На самом деле, какой процент рабочего дня сотрудника можно «приписать» чисто внутренним действиям? Последнее исследование указывает, что некоторые формы внешней мотивации обеспечивают то же самое или, возможно, даже более высокое качество, чем внутренняя мотивация. В модели спектра мотивации они представлены согласованным и интегрированным мотивационными статусами. Решение перейти к оптимальной мотивационной перспективе, основанной на сформулированных ценностях и значимых целях, позволяет людям использовать в своих интересах выгоду внутренней мотивации, даже если их мотивация в действительности не совсем внутренняя.
4. Какие речевые «подсказки» свидетельствуют о наличии у человека того или иного мотивационного статуса?
Вот типичные фразы, как правило, отражающие неоптимальные мотивационные статусы:
Я должен…
Мне нужно…
Мне следует…
Я обязан…
Это необходимо…
Поскольку это моя обязанность…
Мне заплатят, если я сделаю это…
Я буду сожалеть, если я не сделаю этого…
Я не хочу подводить вас…
Я должен следовать правилам…
Я хочу, чтобы мной гордились…
Я боюсь разочаровать вас или себя самого…
Я должен вам.
А вот фразы, отражающие оптимальные мотивационные статусы:
Я собираюсь…
Я решил…
Мне выпала удача…
Я выбираю…
Я наметил…
Я следую…
Я в состоянии…
Я получаю удовольствие…
Это – привилегия действовать в соответствии с моими ценностями…
Это личное, и я ценю эти отношения…
Я буду расти и учиться, занимаясь этим…
Я наслаждаюсь этим…
У меня есть объяснение для этого…
Я принимаю решение следовать правилам…
Я понимаю цель, стоящую за тем, что я делаю…
Я рад содействовать чему-то большему.
5. Ценности молодого поколения сводят меня с ума. Они хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и не хотят работать, потому что знают: родители все равно оплатят их счета. Как мотивировать это поколение?
Не отчаивайтесь. Помните, мотивация не работает – независимо от того, какого люди возраста. Как правило, представители одного и того же поколения склонны принимать одни и те же «запрограммированные» ценности. Как руководитель вы должны помочь им исследовать запрограммированные и развить новые ценности, с пониманием последствий альтернатив, которые они формировали и исходя из которых действуют. Потратьте время, чтобы помочь представителям молодого поколения сознательно развиться, облегчить их переход к оптимальной мотивации, связав ситуацию, в которой они находятся, с ценностями и ощущением цели.
6. Почему вы говорите, что конкурсы не «работают»? Мне кажется, с их помощью люди начинают стремиться к тому, что изначально было им не особенно интересно.
Организуя конкурс, чтобы мотивировать людей, спросите себя: для чего? Если для создания забавного опыта, праздника для всех, то все отлично. Если для того чтобы привлечь внимание к важному сообщению или поощрить определенный стиль поведения, то имейте в виду: конкурс может стать опасным инструментом. Он отвлекает людей от вашего основного сообщения, сводя все внимание к чисто соревновательному аспекту. Подумайте, что вы будете делать, когда конкурс завершится? Лучше потратьте время и силы, чтобы составить основанное на ценностях объяснение для выполнения того, что вам нужно. Рассмотрите, как наилучшим образом удовлетворить психологические потребности людей в автономии, связанности и компетентности при выполнении вашей просьбы. Конкурсы – легкий и быстрый путь, который вызывает немедленную реакцию, но при длительном использовании станет нездоровой пищей мотивации.
7. Чем вам не нравятся соревнования? Именно с их помощью выявляются лучшие спортсмены, повара и продавцы. Разве такие соревнования не помогают проявиться лучшим профессиональным качествам?
Разберитесь хорошенько в мотивациях любой суперзвезды – и вы поймете: главные причины ее тяги к соревнованиям – это желание бросить все силы на осуществление дерзких планов (автономия); почувствовать дух товарищества и радость служения (принадлежность); доказать свое превосходство (компетентность) или получить чистое удовольствие от достижения поставленной цели. Звезды утверждают, что победа для них – это все, но что они действительно имеют в виду? Смена позиций на финишном табло подобна эхолоту, который помогает определить «вектор» профессионального роста. Как найти путь к сердцам клиентов, товарищей по команде или поклонников? Даже не суперзвезды извлекут выгоду из простой мысли: не конкуренты имеют значение – важна причина, которая заставляет нас конкурировать.
Благодарности
Каждый из нас несет персональную ответственность за качество своей мотивации. Но ближайшее окружение влияет на нашу саморегуляцию, необходимую для того, чтобы испытать оптимальную мотивацию.
Некоторые люди, перечисленные здесь, вошли в мою жизнь случайно, другие же были выбраны мною сознательно. Их поддержка помогла мне в жизни, которую я считаю удавшейся. Я надеюсь на то, что мои чувства взаимны.
Моя семья в Ken Blanchard Companies:
• мечты так и остались бы мечтами, если бы не наша команда разработки продукта оптимальной мотивации – Джей С., Ванесса Дж., Келли С., Майк Дж. и особенно Гэри Онстад и Виктория Катлер;
• мои коллеги по CHOMP (Сообщество здоровых оптимально мотивированных практиков), особенно Элс К., Джудит Д., Калла К., Марк П., Питер Б., Лэель Г., Дэвид К., Джон Л., Джон Х., Нэнси Б., Урсула Л., Белинда Б. и Жаклин Р.;
• храбрые девелоперы-первопроходцы, испытавшие на себе науку мотивации, особенно Лори Р., Кайлин С., Умберто М., Кэролайн Дж., Чед Дж., Дебби К., Стейси С., Джеки Дж., Вэй Т., Джон С., Джим О., Нил С. и Бренда Н.;
• наши глобальные партнеры, особенно – Рарес, Маджек, Александра и Спирос;
• все менеджеры проектов и сотрудники, такие как Брент Б., Джени Ф., Кэти Х. и Джони В.;
• маркетинговая команда – Дэвид В., Брайан А., Венди В. и Лиза М. Отдельное спасибо Патрику П.;
• исповедующие замечательные ценности клиенты, которые упоминаются в этой книге, – с дополнительными благодарностями Элайне Л., Тому П., Джозину П., Мартину Б., Сюзанне К. и Черил М.
Я могла бы написать еще одну книгу, состоящую исключительно из имен. У меня и в самом деле замечательная жизнь!
• Католический институт лидерства (The Catholic Leadership Institute) – Обучающие лидеры Мэтт М., Фр. Билл и Дэн К.
• Издательство Berrett-Koehler, благодаря которому книги появляются на свет, Нил М.; мой пастырь, Дивэн С.; человек, который стоит за ценностями BK, Стив П.; отдел производства и маркетинга, особенно Дайан П., Шарон Дж., Беверли Б., Кортни С., Кристен Ф., Кейти С., Кэт Э., Майк С. и Шарлотта А.
• Магистр естественных наук в Исполнительной программе лидерства Университета Сан-Диего – наши студенты, преподаватели и потрясающая команда для изучения на протяжении пятнадцати лет, особенно Кристина Д., Джина Ф. и Бриджит Б.
• Уважаемые коллеги и творческие соавторы – Эйлин Х., Дик Т., Труди П., Джет Б., Марта Л., Кенни Т., Джесси С., Паула Д., Крис Э., Кэрол С., Фил Р., Кери Н., Рикардо М., Курт Г. и сообщество SDT, особенно Жак Ф. и Мэрилин Г.
• Мои «дети», о которых я рассказываю в этой книге с большой любовью: Алекса Т., Блэр С., Грант С., Лайза З., Райан Т. и Эви Т.
• Моя команда PR – Cave Henricks Communications and Shelton Interactive – Барбара Х., Расти С. и Джессика К. Спасибо Weaving Influence – Бекки Р. и Кайле Ф.
Самые главные люди, мои соразработчики оптимальной мотивации, – доктор Дэвид Фэсер и доктор Дреа Зигарми:
• экспертные знания Дэвида неоценимы для меня лично и оказались важными для модели спектра мотивации и концептуальной логики структуры, представленной в этой книге. Дэвид помог вывести изложенные здесь идеи на более высокий уровень;
• мой партнер навсегда – Дреа Зигарми, любовь и мудрость которого изменили всю мою жизнь.
Об авторе
Сьюзен Фаулер находится в постоянных поисках и стремлении помочь руководителям всех уровней. Один из ведущих экспертов по мотивации и личному раскрепощению, Сьюзен черпает свои знания из обширного опыта в бизнесе, рекламе, продажах, производстве, маркетинге, лайфстайле и бизнес-коучинге и обучении лидерству во всех пятидесяти штатах США и сорока зарубежных странах. В числе ее клиентов – Google, Harley-Davidson, Kawasaki, Pfizer, Merck, T.J. Maxx, Reitmans of Canada, National Basketball Association, AkzoNobel и Apple.
Сьюзен – соавтор инновационных «оптимальных событий мотивации» для Ken Blanchard Companies, а также создатель и ведущий разработчик «ситуативного самолидерства», лучшей программы по самолидерству для организаций и частных лиц. Она награждена Lifetime Achievement Award ассоциацией North American Simulations and Gaming Association.
Сьюзен также является автором трех книг в соавторстве с Кеном Бланшаром: Self Leadership and the One Minute Manager, Leading at a Higher Level и Empowerment. В соавторстве она написала книги и программы обучения Achieve Leadership Genius, The Team Leader's Idea-a-Day Guide и Good Leaders, Good Shepherds. Она также создала аудиопрограммы Overcoming Procrastination и Mentoring. Сьюзен живет со своим мужем Дреа Зигарми в Сан-Диего. Она – старший консультационный партнер в Ken Blanchard Companies, консультант по лидерству и коуч; а также преподаватель и магистр естественных наук в Исполнительной программе лидерства Университета Сан-Диего и член правления в Angel Faces, некоммерческой организации, которая помогает девушкам, получившим травмы в результате ожогов.
Я счастливый человек, ведь у меня такая прекрасная работа: искать и издавать умные книги, общаться с их авторами, узнавать от них много нового и интересного.
Издав несколько сотен деловых и развивающих книг, могу уверенно сказать, что книга для автора почти всегда – не цель, а результат. В какой-то момент автор понимает, что обладает уникальным опытом, рассказ о котором поможет другим людям стать лучше и узнать о жизни что-то полезное. Через некоторое время это понимание становится настолько осознанным, что в прямом смысле слова доводит автора до ручки (или до клавиатуры), заставляя написать книгу.
Вполне возможно, что Вы, читающий эти строки сейчас, – потенциальный автор книги, которая станет бестселлером и даст людям нужные знания и навыки.
Мы будем очень рады стать издателем Вашей книги! Наша креативная команда приложит все усилия, чтобы Ваша книга получилась красивой и качественной, чтобы она была заметна в магазинах, чтобы ее активно обсуждали.
Присылайте нам Ваши рукописи,
Вам понравится работать с нами!
С уважением,
Сергей Турко,кандидат экономических наук,главный редактор издательства «Альпина Паблишер»
Заходите сюда alpina.ru/a
Читать бесплатно другие книги:
