Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников Фаулер Сьюзен
Он не знал, радоваться или печалиться, когда получил целых восемь откликов. Уже первый его разговор оказался сложным, но плодотворным. «У нас с собеседницей возникло взаимопонимание. Этот разговор помог осознать многое нам обоим, – поведал мне Уолтер. – Я подготовился к нему, составив вступительную речь. В начале я кратко объяснил пришедшей ко мне сотруднице модель спектра мотивации. Бльшую часть разговора я посвятил определению ее мотивационного статуса. Я понял, на чем должен сосредоточить свое внимание. В один из моментов разговора собеседница начала спрашивать меня "Почему?". Последние пятнадцать минут разговора ушли у нас на то, чтобы разобраться в этом».
Сохраняя конфиденциальность, Уолтер не разглашал содержание беседы и имя своей подчиненной, но отметил, что она попросила его о следующем разговоре. Сотрудница сказала Уолтеру, что высоко оценила практику подобных бесед – по ее словам, это был первый раз, когда кто-то попытался понять ее сложные мысли и эмоции. Оказывается, она была на грани ухода, но после этого разговора ее удержали мысли о принадлежности к команде, о которой они говорили с Уолтером. Неплохо для первой мотивационной беседы!
Вывод
Лидерство – это не роль; лидерство – это практика. Человек только принимает на себя роль доктора, юриста, аудитора, музыканта или художника. Но он рактикуется в медицине, законе, бухгалтерском учете, музыке или изобразительном искусстве. Сильное лидерство требует обширной практики. Чтобы мотивировать других, лидер обязан служить им образцом для подражания, применяя три навыка активации оптимальной мотивации к собственным задачам, целям и ситуациям. Руководство – это эмоциональный труд. Вы должны разбираться в том, что испытывают ваши подчиненные и почему они это испытывают, – а затем обсуждать это с ними. Лучшая форма такого общения – мотивационная беседа. Помогая людям определить их текущий мотивационный статус, вы облегчаете им переход к оптимальной мотивации. Ваши правильно поставленные вопросы наталкивают их на размышления. Этот аспект деятельности руководителя имеет огромное значение.
Чтобы научиться побуждать людей обсуждать с вами свою мотивацию, вы должны подготовиться к разговору. Ваши собеседники должны чувствовать, что у вас самого есть оптимальная мотивация. Время и усилия, затраченные на то, чтобы помочь людям изменить свой мотивационный статус, сторицей окупятся и для них, и для компании в целом, и лично для вас как руководителя. Однако успех таких разговоров достигается не только практикой – для этого может потребоваться и изменение ваших собственных убеждений относительно ведения бизнеса. Эту тему мы подробно рассмотрим в главе 6.
6. Пять убеждений, которые разрушают мотивацию на рабочем месте
Мотивация – один из самых существенных аспектов руководства и одновременно один из самых запутанных и недооцененных. Побочный продукт этого недоразумения – руководители-догматики, которые толком не различают, какие методы работают, а какие нет. Они совершают абсолютно контрпродуктивные действия, полагая, что поступают правильно и разумно. Эти руководители так ослеплены пятью разрушающими мотивацию убеждениями, что не слышат, когда им предлагают узнать, а тем паче сделать что-то новое.
Исследования последних шестидесяти лет подтверждают это наблюдение. Рейтинг факторов мотивации на рабочем месте у рядовых сотрудников сильно отличается от представлений их руководителей по этому вопросу. Судя по результатам исследований, менеджеры элементарно не знают, что на самом деле мотивирует их починенных. Они склонны приписывать своим сотрудникам внешнюю мотивацию (действия вне предела контроля работников), основанную на таких «пряниках», как высокая заработная плата, карьерный рост и сам факт обеспеченности работой. Сами же сотрудники предпочитают внутреннюю мотивацию (действия в пределах своего контроля): интересное дело, личностный рост и повышение квалификации.
Изза чего появилось это колоссальное недопонимание? Одна из причин заключается в том, что руководители не имеют доступа к чьему-либо внутреннему мотивационному статусу – только к своему собственному. Это, вероятно, и объясняет, почему менеджеры склонны себе приписывать внутренние мотивации, а другим – исключительно внешние. Им нужно изменить подход – наблюдать за поведением своих работников и точно оценивать их мотивацию. К сожалению, большинство менеджеров никак нельзя отнести к разряду проницательных наблюдателей и мудрых толкователей увиденного. Между тем внутреннюю мотивацию другого человека почти невозможно понять из его внешнего поведения. (Это – еще один серьезный довод в пользу мотивационных бесед.)
Ситуацию еще сильнее запутывает и то обстоятельство, что разные люди, как я говорила выше, усваивают одну и ту же информацию совершенно по-разному. Например, организуя встречу, участников которой просят поделиться личным опытом, вы можете счесть, что все шесть мотивационных статусов ни на что не годятся. Руководитель должен найти способы сформировать запрос и окружающую среду так, чтобы люди стремились выбрать именно оптимальный мотивационный статус.
Как предполагают исследователи, еще одна причина разного восприятия факторов мотивации у сотрудников и их менеджеров состоит в том, что первые не всегда понимают истинный характер собственной мотивации. Например, работник, которого загрузили дополнительными обязанностями «выше крыши», чувствует, что он «попал», и… решает попросить прибавки к зарплате. Про себя он думает: «Пусть платят мне достаточно, чтобы я терпел и выполнял все это». Он пока не понимает, что никакое количество денег не сможет восполнить пустоту, появляющуюся, когда не удовлетворены психологические потребности в автономии, принадлежности и компетентности. А не понимая, человек не может определить, что ему действительно нужно.
Приписывая свою неудовлетворенность работой размеру заработной платы или другим внешним факторам, руководители и их сотрудники «запускают» серию ошибочных предположений, которые в итоге приводят к вредным или неконструктивным действиям. Во-первых, возлагая слишком большие надежды на деньги и другого рода вознаграждения, люди отвлекаются от того, что делает их счастливыми на самом деле. Во-вторых, руководители, как правило, не имеющие прямого контроля над выплатами, «выводятся» из системы мотивации. Они опускают руки и объявляют, что ничего не могут сделать с недовольством работников. В-третьих, предъявление внешних факторов мотивации в качестве причины неудовлетворенности на рабочем месте только укрепляет устаревшие убеждения, которые приводят к неэффективному мотивационному лидерству.
Основная цель этой главы – исследовать, как ваши убеждения о лидерстве влияют на ваш подход к мотивации, а возможно, даже губят его на корню.
Доктор Дэвид Фэсер исследовал взгляды руководителей на факторы, мотивирующие сотрудников. Сам он рассматривал мотивацию не только как узкую проблему благополучия отдельного сотрудника, но и более широко – как стратегию. «То, что менеджеры, особенно высшего звена, интересуются эмоциональным настроем сотрудников, есть ценный результат тонкого творческого процесса. Мне бесконечно любопытно, как руководители истолковывают смешанные результаты, полученные частично путем их давления на персонал, а частично за счет стандартных программ стимулирования. Но прислушайтесь к разговорам сотрудников за ланчем. Между собой они мечтают совсем о другом подходе».
Этот новый подход потребует пересмотра убеждений, говорит Дэвид, но руководителей редко просят задуматься над своими убеждениями. Для облегчения этой непростой задачи он разработал реестр убеждений мотивации – краткий обзор, который консультанты и коучи могут использовать, чтобы помочь лидерам сознательно исследовать свои убеждения мотивации и при желании «примерить» на себя новые. Дэвид уверен, что, к сожалению, большинство руководителей не понимает, что их основные мотивационные убеждения формируют проблемы, которые затем приходится «разруливать». «Отрицательные доказательства слишком очевидны, чтобы их можно было игнорировать, – объясняет Дэвид. – Сотрудники жаждут новых подходов к мотивации – подходов, которые наконец помогут им заняться инновационными задачами».
Во введении к этой книге я привела несколько незавершенных фраз и попросила, чтобы вы их завершили. Привожу их снова.
1. Ничего личного, это…
2. Цель бизнеса…
3. Руководители – это люди, которые…
4. Единственное, что на самом деле важно, это…
5. Если вы не можете измерить…
Эти фразы – не что иное как особо устойчивые убеждения, которые разрушают мотивацию на рабочем месте. Задумывались ли вы над тем, откуда возникают эти обобщения? Они так укрепились в нашем сознании, что мы принимаем их без малейших сомнений. Я мечтаю найти хотя бы одного руководителя, который не сможет закончить большинство (я уже не говорю обо всех!) этих предложений. Вот она, проблема! Стереотипы становятся базой для «запрограммированных» ценностей. А запрограммированные ценности, в свою очередь, – крепкое основание для создания твердых правил, процессов, процедур, действий и вашего поведения в целом.
Ваша миссия – и вы должны это принять – состоит в том, чтобы исследовать эти убеждения, осознать, как они подрывают оптимальную мотивацию ваших сотрудников, а затем рассмотреть альтернативные убеждения и методы их наиболее успешного внедрения в практику.
Убеждение 1: «Ничего личного, это просто бизнес»
Люди в наши дни, как правило, посвящают себя работе и всему, что с ней связано, – например, взаимодействию с коллегами. На общение с членами семьи времени почти не остается. И все же менеджеры полагают, что их действия «не личные», а сугубо деловые, словно бы не затрагивающие реальную жизнь сотрудника.
Каждый день вы обеспечиваете поле для деятельности, обратную связь или новости для тех, кого ведете за собой. От вашего умения и отношения зависят их профессиональная успешность, статус, доход, настроение и здоровье. Разве это все «не личное»?
Можете быть абсолютно уверены: все, что вы говорите и делаете, ваши подчиненные ощущают как глубоко личное! Вот где коренится проблема – в чувствах. Выше мы исследовали проблему конфликтов в организациях. Вы полагаете, что выражению чувств на работе не место? Проверьте себя, спросив, каким образом это убеждение стало аксиомой для меня? Откуда оно появилось?
Один из возможных ответов на вопрос, почему проявления чувств на рабочем месте так обескураживают, состоит в том, что у менеджеров нет навыков для того, чтобы эффективно отвечать на них. Правда, некоторые сотрудники не умеют применять саморегуляцию и позволяют эмоциям брать над собой верх. Но страх перед бесконтрольным проявлением эмоций непропорционален частоте возникновения и серьезности эмоциональных вспышек. Вспышки единичны, а страх повсеместен.
Что если вы измените свои взгляды и дадите себе еще один шанс активировать оптимальную мотивацию? Работа для сотрудника – самое что ни на есть личное.
Свыкнитесь с мыслью, что на работе приемлемы все эмоции, но не всякое поведение. Признайте и примите право сотрудника на выражение своих чувств. Практикуйте саморегуляцию, слушайте свое сердце и согласитесь с тем, что на работе, как и в остальной жизни, эмоции играют важную роль.
Обдумайте и откажитесь от приемов руководства, которые подрывают психологические потребности людей, и воспользуйтесь методами, которые поощряют их. Измените свои убеждения – и методы руководства изменятся вслед за ними. Вы увидите, как позитивно ваши сотрудники отреагируют на это.
Убеждение 2: «Цель бизнеса – делать деньги»
Твердо веря в то, что цель бизнеса – исключительно делать деньги, вы, вероятно, сосредотачиваетесь на статистике и цифрах, вместо того чтобы сосредоточиться на людях, ответственных за предоставление качественных услуг вашим заказчикам и клиентам. Вы склонны излишне подчеркивать важность определенных результатов и давить на людей, чтобы эти результаты получить, порой прибегая к сомнительным этическим методам. Даже имея возможность выбора, вы склонны предпочесть количество качеству, краткосрочные результаты – долгосрочным и прибыль – людям.
Давайте рассмотрим, как альтернативные убеждения могли бы изменить стиль вашего руководства. Как отличались бы ваши решения и действия, если бы они были основаны на следующем убеждении: цель бизнеса состоит в том, чтобы служить?
Обдумайте, как этот новый подход мог бы изменить лицо вашей компании – или, по крайней мере, сущность и качество ее целей. Как формулировать цели таким образом, чтобы они сосредотачивались на качестве усилий людей и результатах этих усилий?
Рациональные читатели, возможно, возразят: «Служа высоким целям, много не заработаешь. Недополучение прибыли – прямой путь к банкротству. Тогда вообще некому будет служить».
Несомненно, бизнес должен приносить прибыль – это его суть. Но из этого еще не следует, что прибыль – единственная цель бизнеса. Чтобы жить, нужны воздух, вода и еда. Но цель вашей жизни не состоит в том, чтобы просто дышать, пить и есть. Она глубже, чем элементарное выживание. Чем благороднее ваша цель и более развиты ваши ценности, тем сильнее они влияют на вашу повседневную жизнь.
Природа человеческой мотивации не в зарабатывании денег. Она в создании значимого.
Получать прибыль или обслуживать сотрудников, которые, в свою очередь, обслуживают ваших клиентов, – перед вами не стоит такой альтернативы. Оба варианта вполне можно совместить. Но обслуживание должно идти перед прибылью. Позволю себе перефразировать слова, которые часто произносит Кен Бланшар: «Прибыль – это аплодисменты, которые вы получаете от создания оптимально мотивирующей среды для ваших сотрудников: находясь в ней, они хотят заботиться о ваших клиентах». Все свидетельствует о том, что жизнеспособность компании, измеренная в возврате на инвестиции, доходе от акций, доступе к венчурному капиталу, курсе акций, долговой нагрузке и другим финансовым индикаторам, зависит от двух факторов: страсть сотрудника к работе и лояльность клиентов.
Когда вы сосредотачиваетесь на удовлетворении психологических потребностей ваших сотрудников, они, в свою очередь, удовлетворяют потребности клиентов – и ваша компания процветает. Здесь работает аналогия со спортом: сосредоточенный на прибыли менеджер напоминает игрока, который смотрит на табло вместо мяча.
Поставьте под сомнение веру в то, что цель бизнеса – делать деньги, и рассмотрите оптимальную мотивацию: цель бизнеса в том, чтобы служить – своим сотрудникам и своим клиентам. Прибыль – побочный продукт удовлетворенности и тех и других.
Посмотрите, как ваши подчиненные отреагируют на ваши обновленные убеждения. Приняв за исходный посыл, что цель бизнеса состоит в служении, вы начинаете вести себя по-другому. Ваши решения и действия с большей вероятностью создадут рабочую среду, которая будет поддерживать оптимальную мотивацию сотрудников. Как только это случится, вы сразу заметите результаты. Наградой вам будет многократно возросшая устойчивость вашей компании (подразделения). Всегда придерживайтесь этой линии: избегайте методов, которые подрывают психологические потребности людей, и берите на вооружение наиболее успешные методы их поощрения.
Убеждение 3: «Руководители – это те, кто обладает силой и властью»
Представьте, что вы работаете в крупной компании. Вы вызвали лифт, он подъехал, дверцы раскрылись, и – вот сюрприз! – в нем находится генеральный директор компании собственной персоной! Вы никогда не встречались лично, но знаете его в лицо. Вы чувствуете, как бухает сердце в вашей груди. Вам стоит хорошенько подумать, прежде чем заговаривать с боссом. Вы чувствуете себя взволнованным возможностью завести с ним знакомство и нервничаете от страха произвести плохое впечатление. Логично предположить, что, встреть вы человека не с такой высокой должностью или не узнай вы его, ваши чувства не пришли бы в такое смятение.
«Менеджеры должны быть невероятно внимательными и ясно сознавать, какую власть они имеют. Большинство лидеров неприятно удивились бы тому, насколько сильные отрицательные эмоции рождает в подчиненных сам факт наличия этой власти и возможность ее использовать». Это слова доктора Дреа Зигарми, пораженного результатами собственного исследования о том, как власть лидера затрагивает мотивационные статусы людей. Даже если вы не используете свою власть, уже один тот факт, что она у вас есть, требует деликатности и внимания к нуждам окружающих.
Д-р Дреа и его коллеги изучили особенности применения власти руководителями на рабочих местах. Ниже описаны распространенные типы власти и потенциальный эффект, который каждый из них оказывает на эмоциональное состояние сотрудников, их намерения и мотивационные статусы. «Расклад» может изрядно удивить вас.
• Премиальная власть – власть обещать денежную или иную компенсацию. Существует два типа премиальной власти:
– безличная премиальная власть – власть предоставить специальные преимущества, продвижения или иные приятные бонусы;
– личная премиальная власть – власть над чувствами подчиненных, их абсолютная зависимость от того, насколько начальник принимает их и ценит.
Как вытекает из опросов работников, любая форма премиальной власти рождает в них неоптимальный мотивационный статус.
• Принуждающая власть – власть прибегать к угрозам и наказаниям, если работа не соответствуют желаемым результатам. Очевидно, что использование принуждающей власти обычно приводит к обратной зависимости между руководителем и наказуемым; итогом становится опять же неоптимальный мотивационный статус. Эту форму власти часто рассматривают как самую легкую, эффективную и допустимую. Добавлю: она же и самая нездоровая.
• Референтная власть основана на том, что сотрудники отождествляют себя с начальником. Как ни странно, последний может быть доволен такими трудовыми отношениями, потому что самоидентификация сотрудников усилена через взаимодействие с ним; их действия основаны на желании быть похожими на него и связанными с ним; порой они оценивают руководителя так высоко, что боятся не согласиться с ним. Читателей наверняка удивит такая деталь: сообщая, что их руководитель обладает референтной властью, сотрудники тем самым «сигналят» о преодолении неоптимального мотивационного статуса. Однако их зависимость от руководителя имеет тенденцию подрывать их автономию, принадлежность и компетентность.
• Законная власть даруется через положение или звание, которое дает руководителю право требовать что-либо от другого человека. Наличие законной власти – благословение и проклятие одновременно. Ее обладатель может делать много полезного, но, как говаривал Человек-паук: «С великой силой наступает великая ответственность». Вы должны быть чувствительны к тому, как другие воспринимают вашу законную власть, не интерпретируют ли они ее как уменьшение их опыта АПК. Законная власть проявляется во множестве форм.
• Взаимность: власть, происходящая от ощущения сотрудников, что они обязаны выполнить указания или пожелания руководителя, потому что он сделал для них что-то хорошее.
• Власть акции (quid pro quo – «услуга за услугу») – власть, при которой сотрудник чувствует, что руководитель ожидает некую компенсацию за его работу или усилия, приложенные к установлению хороших отношений.
• Власть зависимости: власть, при которой сотрудники чувствуют себя обязанными помочь руководителю, потому что он нуждается в помощи, но не из ощущения принадлежности, а от ложно понятой социальной ответственности.
• Власть опыта: власть, проистекающая из превосходящих знаний и опыта руководителя.
• Информационная власть полагается на уверенность сотрудников в том, что их руководитель умеет убеждать и логически мыслить.
Даже при укоренении последних двух типов власти могут появиться сотрудники с неоптимальным мотивационным статусом. Они чувствуют, что ими управляют, угрожают или что их подавляют знания руководителя и его умение использовать информацию.
В итоге власть подрывает психологические потребности людей. Это отнюдь не означает, что руководитель злоупотребляет своим положением; это – восприятие людей, их представление о том, как он может использовать власть. Руководителю следует помочь подчиненным испытывать на рабочем месте автономию, принадлежность и компетентность. «Власть – весьма заманчивая штука, – любит повторять Дреа. – Она искушает руководителя впасть в самообольщение и отстраниться от тех, кого он должен направлять».
Если вы – тот самый описанный выше генеральный директор в лифте, то у вас достаточно власти изменить динамику отношений между собой и своими подчиненными. Что же требуется сделать?
Когда будущий доктор Кен Бланшар в четырнадцать лет был избран президентом класса, отец напутствовал его такими словами: «Теперь, когда у тебя есть власть, никогда не используй ее. Великие лидеры потому и великие, что люди доверяют им и уважают их, а не потому что у них есть власть». Теодор Бланшар имел звание адмирала военно-морского флота, и он сказал Кену: любой, кто жестко поступает с подчиненными, думая, что уподобляется полководцу, не нюхал пороху. По словам Бланшара, «если бы таким образом действовали командиры на войне, собственные солдаты застрелили бы их раньше, чем противник».
Вы можете употребить всю свою власть, заставляя сотрудников «встать на путь» оптимальной мотивации, но это не сработает. Переход к оптимальному мотивационному статусу невозможно насадить извне, каждый совершает его самостоятельно. Но созданные вами для других рабочие места имеют огромное влияние на то, насколько легко люди смогут заниматься саморегуляцией, чтобы удовлетворить свои психологические потребности АПК и испытать оптимальную мотивацию.
Необходимо отказаться от убеждения, что руководитель управляет исключительно с позиции силы. Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные имели оптимальную мотивацию, начините свое руководство «с создания рабочего места», на котором люди с большей вероятностью удовлетворят свои психологические потребности в АПК.
Этого можно достичь, только избегая неверных методов и основываясь на наиболее успешной практике.
Убеждение 4: «Единственное, что на самом деле важно, – это результат»
На одном из своих недавних выступлений я спросила: «Как вы закончите фразу: „Единственное, что на самом деле имеет значение, – это…“?» Ответ был так очевиден, что более чем триста человек спонтанно закричали хором: «Результаты!»
Тогда я попросила проанализировать эффект, который эта «тирания результатов» оказывает на работу. Это оказалось нелегко. Руководители сразу напрягаются, стоит вам напортачить с результатами. Они не могут представить, что еще в мире может иметь значение помимо результатов, измеренных вдоль и поперек статистическим отделом вашего предприятия. Я попрошу вас рассмотреть три альтернативы традиционной «зацикленности» на результатах.
Альтернатива 1: оцените и пересмотрите результаты
Люди не прочь добиться требуемых результатов и поставленных целей (когда они справедливы и согласованы), но часто воспринимают их как принуждение. Вы можете помочь сотрудникам обрести согласованный мотивационный статус, разъяснив основные ценности, которые стоят за сухими цифрами. Известны случаи, когда под впечатлением статистики, иллюстрирующей благородную цель, сотрудники даже переходили к интегрированному мотивационному статусу.
На недавней конференции владельцев франшизы Express Employment Professionals я напомнила собравшимся, что цель их бизнеса состоит в том, чтобы найти работу для миллиона человек. Произведенный эффект был просто фантастическим! Издательство Berrett-Koehler выпускает свой каталог под девизом: «Сообщество, посвященное созданию мира, который работает на всех». Эта идея лежит в основе каждой цели, цифры и решения, выходящих из стен Berrett-Koehler. Получив от них подробный производственный график, я не ощущала обозначенные в нем сроки как принуждение, скорее – как полезные рекомендации, позволяющие каждому из нас внести свой вклад в общее дело. Это – моя шестая книга, но первая в сотрудничестве с Berrett-Koehler. Никогда еще я не была так оптимально мотивирована на выполнение работы в срок!
«Переоформление» результатов и вера в достижение необходимых показателей помогут работникам пересмотреть свой мотивационный статус.
Альтернатива 2: установите высококачественные цели
Исследование показывает, что руководители должны помочь своим сотрудникам избегать замены внутренних целей чисто внешними – такими как:
• социальное признание (увеличить число друзей или контактов для того, чтобы повысить социальный или профессиональный статус);
• повышенное внимание к внешности (похудеть, чтобы выглядеть более привлекательным);
• материальный успех (зарабатывать большое количество денег, купить автомобиль повышенной комфортности или переехать в престижный район).
Вместо этого лидеры должны помочь людям установить цели, которые продвигают более оптимальные мотивационные статусы, включая:
• личный рост (улучшение навыков слушания и повышение внимательности);
• присоединение (формирование отношений наставничества или более тесного сотрудничества с коллегами);
• сообщество (содействие в чем-то большем, чем личная выгода);
• физическое здоровье (похудеть, чтобы уменьшить нагрузку на сердечно-сосудистую систему, привести себя в более активную физическую форму).
Между этими двумя целями есть реальное и значимое различие:
• если вы станете правильно питаться, то с большей вероятностью станете привлекательны и будете выглядеть моложе в зрелом возрасте;
• если вы станете правильно питаться, то с большей вероятностью будете здоровы и останетесь здоровыми в зрелом возрасте.
Применительно к деловому урегулированию рассмотрите реальное и значимое различие в выражении этих двух целей:
• если вы достигнете необходимых результатов, то с большей вероятностью будете иметь членство в президентском Клубе и право на премиальную поездку;
• если вы достигнете необходимых результатов, то с большей вероятностью будете решать проблемы своих клиентов и сделаете мир лучше.
Люди извлекают выгоду из целей более высокого порядка. Определение таких целей является также способом перейти от просто результатов к значимым результатам.
Качество целей, которые устанавливают ваши сотрудники, во многом продиктовано их опытом.
Альтернатива 3: не подразумевайте, что цель оправдывает средства
Полагая результаты единственным, что действительно имеет значение, и не рассматривая, почему эти результаты значимы и как люди достигнут их, вы, в сущности, признаете, что цель оправдывает средства. Печальная картина! Нам отнюдь не нужна наука о мотивации, чтобы доказать: средства имеют значение. Каждый день в теленовостях мы становимся свидетелями скандалов и страшных историй в компаниях, целых отраслях промышленности и странах, которые считают значимой только цель и не обращают внимания на средства.
В 2005 году на премию «Оскар» был номинирован документальный фильм «Enron. Самые смышленые парни в комнате». Его зрители имели возможность слышать записанные на пленку разговоры легкомысленных энергетических брокеров. Они радовались, что Калифорния разорена пожарами, что ее жители потеряли все, что имели. Брокеры потирали руки: мол, пожары «зажгут» цены на рынке и в итоге повысят результаты, за которые они считали себя ответственными.
Скандал с Enron считается одним из самых вопиющих в американской корпоративной истории. Он – тревожный сигнал того, что происходит, когда «приз» значит для сотрудников больше, чем средства его достижения. Сострадая жертвам энергетических брокеров, можно посочувствовать и самим брокерам, которые настолько увлеклись нездоровой мотивационной пищей, что морально отравились. Каждый человек на рабочем месте несет ответственность за свои действия – это еще один аргумент в пользу освоения навыка оптимальной мотивации. Однако руководители этих брокеров также несут большую ответственность за создание корпоративной культуры, разрушившей автономию, связанность и компетентность – и приведшую к негуманному поведению.
Сосредоточение исключительно на результатах часто оказывается весьма прибыльным. Однако эта прибыль становится попросту опасной, когда в угоду ей автономия сменяется давлением, принадлежность – разъединением, а компетентность – циничным использованием человеческих навыков.
Последствия налицо: люди могут достигнуть результатов, желаемых руководством, даже вопреки своим психологическим потребностям. Но их отрицательная энергия и дискомфорт делают невозможными долгосрочную гонку или повторение единожды показанных результатов, не говоря уже об их превышении.
Измените свое убеждение в том, что результаты – это единственное, что имеет значение. Единственное, что действительно имеет значение, – не то, что люди достигают результатов, но почему и как они делают это.
Наблюдайте изменения в настрое подчиненных – и своем собственном, – когда сосредотачиваетесь на том, что действительно имеет значение, – на рабочем месте. Сфокусируйтесь на значимых результатах, которые удовлетворяют психологические потребности сотрудников в оптимальной мотивации, а затем просто поверьте, что такие результаты принесут плоды.
Убеждение 5: «То, что невозможно измерить, не имеет значения»
Я была давним поклонником постановки цели по технике SMART[6], где M значило измеримый. Однако спустя долгое время я пришла к выводу, что определенная, измеримая, достижимая, соответствующая и ограниченная по времени цель просто недостаточно «умна». Я изменила M на мотивацию, а измеримость добавила к S (конкретный). Добавление другого измерения, которое сделало мои цели более эмоционально значимыми, имело большое значение для меня и, как оказалось, для других тоже. Теперь наука о мотивации объясняет истоки моих ощущений.
Природа вещей, которые невозможно с легкостью измерить
Установление измеримых целей и результатов, безусловно, важно. Наличие определенной финишной черты вселяет надежду в тех, кто к ней движется. Ранее я сама советовала руководителям гарантировать более высокий уровень результатов, включив измеримые цели в состав значимых. Однако необходимо выйти за рамки SMART-целей и аспектов работы, которые не могут быть измерены так легко.
Рассмотрим проблему: если вы – родитель, у вас, вероятно, есть SMART-цели обучения вашего ребенка и приобретения им навыков. Как бы вы ответили на такой вопрос: «На что вы больше всего надеетесь в отношении своих детей?» Судя по ответам большинства родителей, они надеются на то, что их дети наслаждаются глубиной своей связи с миром, помогают обществу, дают и получают любовь, воодушевлены благородными целями, увлечены своим делом, находят для себя то, что делает их счастливыми, чувствуют себя в безопасности, знают, что у них есть выбор и они в состоянии справиться с проблемами.
Эти мечты родителей относительно их детей нельзя легко измерить. То же самое происходит, когда я спрашиваю руководителей, какие надежды они возлагают на своих подчиненных. Они оперируют разными понятиями, но суть одна – начальники хотят видеть своих подчиненных благополучными, удовлетворяющими свои психологические потребности в автономии, принадлежности и компетентности. Но хотя руководители уверены, что ими движут эмоции, их внимание сконцентрировано на том, что легко поддается измерению.
Однако, как и в жизни, самые полезные аспекты работы – самые трудноизмеримые.
Вы верите заявлению: «Если вы не можете измерить нечто, оно не имеет значения»? Тогда спросите себя – почему? Может быть, необходимость иметь дело с эмоциональной природой вещей, которую не так-то легко измерить, выходит за пределы вашей зоны комфорта? Вы полагаете, что ваша работа состоит в том, чтобы управлять обстоятельствами, но трудно управлять тем, что не может быть измерено?
Некоторые вещи лучше оставить не измеряемыми
Одна из больших радостей жизни – итальянская еда. Спросите любого, кто путешествовал в эту страну, – в Италии любая еда кажется лучше на вкус. У меня был незабываемый опыт посещения недельного курса по кулинарии в Тоскане. Я говорю «незабываемый», потому что он буквально изменил качество моей жизни – не только мои кулинарные способности, но и мой взгляд на повседневное существование. Между тем повар не смог назвать мне точные пропорции ингредиентов, которые он использовал для приготовления кушаний. «Как я могу сказать вам, сколько воды влить в тесто для пасты? Это зависит от качества вашей муки и того, какой день на дворе – температура, влажность. Вы должны понемногу добавлять воду и масло, пока тесто не станет идеальным». Он также затруднился огласить мне меню на неделю. Мол, если цветы цукини расцветут, мы пожарим их, в противном случае «гвоздем» салата «Капрезе» станут зрелые помидоры. Фактически повар преподал нам мастер-класс по осознанности – умению присутствовать в каждом моменте, замечать детали окружающего мира и помнить о многочисленных вариантах выбора. При таком подходе еда становится возможностью подметить что-то более глубокое. И это отличие от привычной жизни так глубоко, что ощущается на вкус.
Пересмотрите свое убеждение о том, что вещи и явления, не поддающиеся измерению, априори носят второстепенный характер. Замените его оптимальной мотивацией. Нечто настолько важно, что даже не поддается измерению!
Конечно, в жизни и работе есть множество вещей, которые необходимо измерить. Приготовление печенья – наука, где точность измерений создает разницу между пышным капкейком и хоккейной шайбой. Но истинный профессиональный рост для лидера заключается в том, чтобы помнить о мечтах, идеалах и событиях, которые не могут быть легко измерены. Благодаря этому вам как руководителю станет комфортней мириться со своими чувствами. Исключая эмоциональный фактор людей на работе (в том числе свои собственные эмоции) изза невнимательности или недостатка квалификации, руководитель теряет «человеческое начало». Такая потеря – слишком высокая цена за кажущийся комфорт. Наблюдайте за тем, как изменяется ваш энергетический потенциал, когда вы концентрируете усилия на продвижении того, что не может быть легко измерено: любви, радости и благодарности. Ваши сотрудники оценят ваше старание.
Бросьте вызов собственной зоне комфорта – побудите людей обращать внимание на свои психологические потребности.
Вывод
Стало ли вам ясно, почему мотивация сотрудников не работает и что теперь делать? Надеюсь, теперь вы готовы отбросить свои нынешние убеждения и выстроить ценности на фундаменте новых убеждений, исходящих из мотивации.
Задайтесь вопросом о характере ваших основных убеждений и ценностей: продвигают ли они или, напротив, разрушают оптимальную мотивацию на рабочем месте?
Не все убеждения являются ценностями, но все ценности основаны на убеждениях. Именно качество убеждений определяет качество ценностей руководителя, а не наоборот. А ценности в конечном счете определяют и ваше поведение, и стиль руководства, и качество рабочего места, которое вы создаете.
7. Оптимальные мотивационные статусы
Быть руководителем означает находиться в привилегированном положении. Что вы говорите, как и почему – все это имеет значение для сотрудников, которыми вы руководите.
Оптимальная мотивация лидера
Дэвид Фэсер и я всегда задаем нашим слушателям такой вопрос: «Чего вы хотите от своих подчиненных?»
Ответы обычно просты и разумны: «Я хочу от них внимания, усилий, самоотверженности и лояльности». «Я хочу, чтобы они оправдали надежды, выполнили поставленные перед ними задачи, достигли поставленных целей и получили результаты».
Тогда мы задаем следующий вопрос: «Чего вы хотите для своих подчиненных?»
Забавно видеть, как замена одного лишь слова в вопросе рождает смятение, недоверие, скептические ухмылки на большинстве лиц. Наши собеседники справедливо ощущают, что мы, похоже, собираемся поднять щекотливую тему. С некоторой заминкой аудитория начинает перечислять: счастье, безопасность, здоровье, веселье, удовлетворение и мир.
Мы довольны этими ответами – они вполне совпадают с «основами благополучия», перечисленными в главе 4. Беда в том, что, формируя свой перечень «благих пожеланий», руководители опять-таки держат в голове будущие результаты и именно из них исходят. Они идут задом наперед.
Сосредотачиваясь на том, что вы хотите для сотрудников, вы с большей вероятностью получите от них желанные результаты.
Оптимальная мотивация компании
Большинство руководителей «продвигают» корпоративные системы, основанные на изначально ошибочном предположении, что сотрудников нужно подтолкнуть, вознаградить, а то и прямо заставить достичь намеченных наверху целей. Они недооценивают главные потребности людей – вырасти, выделиться и жертвовать.
Даже взяв на вооружение новую науку о мотивации, многие компании продолжают полагаться на стимулирование сотрудников так называемыми внешними средствами, которые кажутся целесообразными и легкими в управлении. Какова цена такой мотивации? Высокие зарплаты, премии, привилегии оборачиваются для компании высокими затратами. Но задумываются ли топ-менеджеры, сосредоточенные на вознаграждении лучших 10 % сотрудников, что происходит с мотивацией оставшихся 90 %? Эти 90 % ощущают ухудшение морального и физического состояния, апатию. Их приходится «приводить в порядок» увеличенными размерами страховых выплат. Об их лояльности компании, креативности, новаторской активности вообще не приходится говорить.
Настало время подсчитать потенциальную прибыль от обучения руководителей и сотрудников навыкам оптимальной мотивации. Что произойдет, если компании, традиционно уделяющие внимание результатам и производительности труда, сосредоточатся и на том, чтобы помочь сотрудникам удовлетворить свои потребности в АПК? Если руководители примут наконец на вооружение методы наиболее успешной практики, включая мотивационные беседы? Если будут развивать ценности, основанные на оптимальных, а не устаревших убеждениях мотивации?
А будет вот что: появятся рабочие места, где автономные сотрудники считают себя ответственными за происходящее в компании; ведут себя подобно примерным гражданам государства; где компетентность претворяется в инновационные преобразования, качественные продукты и услуги, оптимизированные бизнес-процессы.
Я надеюсь, что, воплотившись на практике, идеи, изложенные в данной книге, создадут рабочую среду для креативных, увлеченных своим делом людей, будут способствовать появлению у них ощущения комфорта и благополучия.
Оптимальная мотивация сотрудников
Когда вы помогаете своим сотрудникам пересмотреть мотивацию, основываясь при этом на своем личном опыте, процесс идет гораздо успешнее.
…Этот волейбольный матч мог обернуться для Алексы как глобальной катастрофой, так и поездкой на чемпионат штата. Школьная команда, за которую она играла, билась с соперниками за выход в плей-офф. Любой болельщик знает, насколько напряженны и захватывающи подобные матчи – родители юных спортсменов порой входят в азарт больше, чем их чада. Папа Алексы, Дреа, и я кричали и подпрыгивали с каждым новым набранным очком. В серии до двух побед команды были вынуждены сыграть третий матч. Положение складывалось отчаянное: команда Алексы проигрывала. Когда Алекса вышла на подачу, я задержала дыхание.
Она отыграла первое очко. Затем второе… Ее команда вырвалась вперед! Дреа и я были в восторге! Я сбежала – нет, слетела вниз, чтобы поздравить девочку. Муж обогнал меня и повел себя, как все итальянские отцы: стал осыпать дочку поцелуями и обнимать ее.
Я нетерпеливо ждала своей очереди. Наконец Дреа выпустил Алексу из своих объятий, посмотрел ей в глаза и спросил: «Алекса, когда ты встала на подачу, твоя команда проигрывала 9:12. Благодаря тебе она вырвалась вперед 13:12 и удержала преимущество. Что ты сейчас чувствуешь?»
Вопрос показался мне неуместным. «Что за черт? – подумала я. – К чему разговоры? Давайте уже праздновать!» Но тут я заметила то, чего никогда не видела прежде. Глаза Алексы засверкали. Она сказала: «Папа! Ты знаешь, как я расстраивалась этим летом от своих неуклюжих подач? Даже хотела оставить волейбол! Сегодня я вошла в поток, и это было удивительно! Я так счастлива за свою команду!»
Я стала свидетельницей того, как человек за считаные минуты приобрел оптимальную мотивацию блгодаря отцовской мудрости! Дреа сначала практиковал мотивацию для себя. Благодаря своей высококачественной саморегуляции он прочувствовал ситуацию Алексы. Хорошо, что я не добежала до Алексы первой. Я бы свела весь разговор на себя: рассказала бы Алексе, как я волновалась и как радуюсь за нее, – вместо того чтобы остановиться и спросить себя: почему я взволнована? Чей опыт я праздную?
«Закружив» Алексу в вихре своей радости, я бы подавила ее психологические потребности удовлетворением собственных. Дреа же «самоотрегулировался» из любви к дочери. Выяснив у Алексы, что она чувствовала, отец сделал ей бесценный подарок автономии – дал возможность высказать свою интерпретацию происшедшего и тем самым навсегда запечатлеть в памяти этот волнующий момент своей жизни.
Также он помог ей связать ее удачу с опытом всей команды. Она поняла, что ее радость вызвана не только собственным успехом, но и ее принадлежностью ко всей команде.
Дреа также «подарил» Алексе ощущение компетентности – возможно, впервые за свою жизнь она увидела связь между тяжелой работой и результатом. Она почувствовала себя мастером. Теперь она будет культивировать в себе это чувство всю дальнейшую жизнь.
Отцовский вопрос помог Алексе понять, что смысл этого великого дня заключается для нее не только в победе, но и в достижениях более глубоких. Разговор между отцом и дочерью укрепил власть оптимальной мотивации. Этот пример – не только о родителях и детях, он применим в любой рабочей среде.
Суть оптимальной мотивации
Как я уже отмечала, ирония для руководителей состоит в том, что их попытки мотивировать сотрудников не работают, потому что те уже мотивированы. Люди всегда мотивированы. А что же работает? Отвечу: попытка помочь своим коллегам понять, почему они мотивированы; иными словами, облегчение перехода к оптимальной мотивации. Активируя оптимальную мотивацию для себя, вы не просто становитесь образцом для подражания – вы создаете волновой эффект, который поощряет оптимальную мотивацию ваших сотрудников.
Вообразите себе человека, который идет на работу с ощущением комфорта; чувством сопричастности чему-то большему, чем собственный успех; человека, который испытывает радость от непрерывного профессионального роста и изучения нового. Люди процветают, когда они преуспевают. Это и есть оптимальная мотивация.
Эпилог: мастера мотивации
Вспомните лучшего руководителя в вашей жизни. Кто приходит на ум? Наверняка этот человек имел что-то общее с боссами, представленными в этом разделе: всех их объединяет ответственный подход к лидерству, основанному на высоко развитых ценностях и благородных целях. Убеждена, что большинство из них использовали идеи этой книги – одни инстинктивно, другие же намеренно. Более пятнадцати лет я общаюсь с руководителями, создающими рабочие места, на которых сотрудники чувствуют себя комфортно, и это чувство благополучия непременно передается их клиентам.
Я представляю, как через десять лет молодой руководитель будет читать пятое издание этой книги. Я мечтаю о том, что в ответ на вопрос, кто был лучшим боссом в его жизни, человек назовет вас. Надеюсь, что, исповедуя идеи, которые я в общих чертах изложила на этих страницах, вы станете чьим-то мастером мотивации.
Фил Джексон: необычные методы, необычные результаты
Фил Джексон – президент баскетбольного клуба «Нью-Йорк Никс». Несколько лет назад он решил уйти на покой, но затем передумал и принял предложение вернуться на свой пост. Контракт предусматривал пятилетний срок и сумму в $60 млн. Многие СМИ уличили Джексона в жажде власти и денег. В самом деле, что еще могло побудить 68-летнего мужчину променять семью и спокойное Западное побережье на суматоху Нью-Йорка?
Чтобы понять причины его решения, нужно иметь представление о его подходе к жизни и работе. Фил – тренер, на счету которого больше всего побед в истории Национальной баскетбольной ассоциации (NBA). Он знает, как удовлетворить психологические потребности – свои собственные и тренируемых им игроков. И вот наконец у него появилась возможность организовать процесс в соответствии со своими ценностями и опытом! Ему готовы предоставить полномочия принимать ключевые решения (автономия), внушить игрокам более глубокое ощущение цели и привлечь новые таланты (принадлежность). Свой почти пятидесятилетний опыт игр и тренировок в NBA Фил сможет применить при воспитании игроков-победителей (компетентность).
За всю свою легендарную карьеру он неоднократно награждался прозвищами. Из всех за ним закрепилось одно – Дзен-Мастер, оно родилось от его привычки медитировать и проводить в раздевалке особые ритуалы. Фил использовал метод, который многие считают нетрадиционным, – саморегуляции через осознанность. Для игроков, «задавленных» высокими зарплатами, известностью и властью, очень важно отойти от внешних факторов мотивации. По словам Фила, он хотел помочь им проснуться хотя бы на мгновение, чтобы увидеть невидимое, услышать неслышимое и получить доступ к богатым внутренним ресурсам, которые способствуют получению опыта более высокого качества.
Независимо от того, как вы зовете Фила, налицо впечатляющая связь между его подходом к лидерству и наукой о мотивации, описанной в этой книге. Нужно отметить, что легендарный тренер скептически относится ко многим книгам по лидерству. По его опыту, так называемые универсальные принципы, изложенные в большинстве учебников, редко работают. Он полагает, что тренер сам должен найти рычаги для перехода команды из одной стадии в другую, более высокую. То же самое правило работает и в отношении мотивации. Даже не надейтесь мотивировать других, если вы не «пропустили сквозь себя» методы, которыми собираетесь мотивировать подчиненных.
Годы побед показали, что рычаги для мотивации, применяемые Филом, отличаются от тех, которыми пользуются большинство его коллег-тренеров. В своей книге Eleven Rings: The Soul of Success он рассказывает, что есть два типа тренеров: те, кто управляет, и те, кто приводит команды к победе. Фил решительно отдает свои симпатии вторым. Искреннее желание помочь сотрудникам достичь результатов способствует созданию рабочего места, на котором они не подвергаются внешнему давлению, истощающему их внутренние ресурсы.
Наука о мотивации проливает свет на то, почему подход Фила помог выиграть шесть чемпионатов с командой «Чикаго Буллз» и пять – с «Лос-Анджелес Лейкерс». Мир больших ставок профессионального спорта, в котором работал Фил, находится во власти отвлекающих факторов, которые легко «выключают» спортсмена из всего, что действительно важно в работе и в жизни. Этот мир всегда был озабочен тем, чтобы «сфокусировать» игроков на подачу, которая приводит к выигрышу.
Успех Фила Джексона напоминает нам, почему важно сосредотачиваться на том, что действительно значимо в работе руководителя. «Такая концентрация требует времени, но, как только вам удалось ее добиться, невидимое становится видимым и игра на ваших глазах разворачивается, как увлекательная история», – утверждает Фил[7].
Коллин Барретт: АПК обращается в бегство
Коллин Барретт – почетный президент Southwest Airlines. Это звание даровано ей в знак признания ее заслуг перед компанией. Но Коллин – человек действия. Она по-прежнему ежедневно выходит на работу в штаб-квартире Southwest в Далласе – не потому что имеет официальные обязанности или считается ответственной за результаты, а потому что полна решимости поддерживать на должном уровне культуру компании, которой более сорока лет.
Если вы летали самолетами Southwest Airlines, то, несомненно, заметили отпечаток этой культуры буквально на всем – от униформы, которую носят сотрудники, до объявлений перед взлетом. Во время недавнего рейса наша стюардесса спросила по системе громкой связи: «Кто уронил бумажник?» Все начали проверять, не выпал ли у них бумажник. Тогда она сказала: «Отлично, теперь, когда все обратили на меня внимание, пожалуйста, проверьте, надежно ли закреплены ваши ремни безопасности». Салон взорвался от смеха. Теперь пассажиры уже точно не пропустят ни одного объявления!
Чувство юмора – приятный «бонус» для клиентов Southwest, но оно не возникло само по себе. Оно – заслуга Коллин и ее сотрудников, убедивших Федеральное агентство воздушного транспорта США и потребительские фокус-группы, что стюардессы не просто механически выполняют все правила техники безопасности, требуемые законом, но и общаются с людьми. Когда компании сделали замечание относительно униформы ее сотрудников, Коллин язвительно спросила: «В чрезвычайной ситуации вы предпочтете, чтобы рядом был кто-нибудь в удобных слаксах и теннисных туфлях или на высоких каблуках и в нейлоновых чулках?»
Работа Коллин в Southwest – пример ежедневной упорной борьбы с бюрократизмом. В сущности, она борется за чувство автономии своих сотрудников, их право на творчество. Она никогда не считала, что перед началом рабочего дня сотрудники должны надевать маски. «Я объяснила людям: мы нанимаем разных людей по разным причинам – так используйте же свои преимущества! Я уверена, что компания извлекает выгоду, не только объединяя сотрудников в команду, но и сохраняя при этом их индивидуальность».
В своей деятельности Southwest Airlines демонстрирует то, что называется силой АСК. Автономия, за которую Коллин боролась, породила веру сотрудников в свою компетентность для принятия необходимых решений и в конечном счете обеспечила более эффективное исполнение ими своих обязанностей. Борясь за их автономию и доверяя их компетентности, Коллин также помогла подчиненным испытать принадлежность.
Отношение Коллин к своей команде можно обозначить словом «любовь» не в том расхожем смысле, который часто используется в американской корпоративной лексике, но в самом высоком значении. Будучи прирожденным лидером, Коллин демонстрирует свою любовь через честность. В этой женщине нет кошачьей мягкости, но она любит своих подчиненных достаточно, чтобы говорить им правду, если их работа не оправдывает ее ожиданий или ожиданий клиентов. Правда, были случаи, когда компания даже теряла их с подачи той же Коллин, которая вставала на сторону своих сотрудников. Например, столкнувшись с капризами одной дамы, которая заявила, что сервис Southwest ее не удовлетворяет, Коллин без лишних расшаркиваний пожелала ей счастливого пути рейсом компании-конкурента.
В одном Коллин непреклонна: «Руководители должны заботиться о своих сотрудниках, уделяя как можно больше времени общению с ними, – утверждает она. – Я чувствую, что минуты и часы, посвященные поддержке тысяч сотрудников через личные сообщения, телефонные звонки и встречи, – это самые ценные мои инвестиции».
Своему подходу Коллин осталась верна и по выходе на пенсию Он по-прежнему «инвестирует» в помощь сотрудникам, в том числе ушедшим на заслуженный отдых; клиентам и деловым партнерам. Успех Southwest Airlines – безусловное доказательство, что созданная Коллин Барретт культура автономии сегодня, как и много лет назад, «не сложила крылья».
Майк Исли: СЕО добирается до глубин
Майк Исли – генеральный директор Powder River Energy Corporation (PREcorp) в Джиллетт на «диком, диком Западе». PREcorp – кооператив, который поставляет энергию в сельские районы, слишком отдаленные для охвата предприятиями коммунального обслуживания. За несколько прошлых лет Майк и его коллеги разработали стратегическую модель, которая обеспечивает членов его кооператива 20 %-ной прибылью. Спросите Майка, как ему удалось добиться такого успеха, – и будете изрядно удивлены услышанным.
Поворотного момента в своей карьере Майк достиг в 2011 году, когда решил оставить PREcorp и начать искать новое место. Разочаровавшись в работе своей мечты, он впал в отчаяние. В этот момент его попросили подобрать музыку для религиозной мессы в частном санатории (музыкой он баловался когда-то в далеком прошлом). Майк прочел молитвы, сопровождая их игрой на гитаре. Это был судьбоносный день! По словам «разочарованного энергетика», он испытал связь с каждым, кто находился тогда в зале.
Майк – один из самых ранних последователей идей, изложенных в этой книге. Он превратил свои визиты в санаторий в еженедельный ритуал. Он заново открыл себя, и это изменило все – его музыка, пение, сострадание и эмпатия вышли на новый уровень. Будучи по натуре интровертом, он стал общаться более свободно. Он расцветал на глазах и становился «целым Майком», а не группой отдельно взятых парней – один дома, другой на работе, а третий играет музыку пенсионерам. Он стремился испытать связанность. Он стремился распространить радость, испытанную на музыкальных вечерах в санатории, на все аспекты своей жизни.
Он обнаружил, что именно поиски связанности подтолкнули его начать поиск новой работы. Как генеральный директор PREcorp, он обладал автономией. За годы работы он приобрел компетентность. Постепенно он понял: ему не нужна новая работа; ему нужно ощущение принадлежности в PREcorp!
Это открытие заставило Майка под новым углом посмотреть на организацию, которую он вот-вот был готов покинуть. Он показал сотрудникам PREcorp видео, повествующее о том, какое значение энергия реки Паудер-Ривер имеет для населенных пунктов. Он работал с правлением, чтобы изменить его роль и передать большинство эксплуатационных обязанностей новому исполнительному директору, чтобы тот мог сосредоточиться на создании новой культуры. Майк хотел, чтобы все его коллеги испытали чувство связанности на работе.
Достигнув выдающихся результатов, команда Майка обучает новой стратегической модели сто других энергетических кооперативов в Соединенных Штатах. Майк хочет создать новую, более сильную промышленность. Он продолжает размышлять над поворотом в своей судьбе: «Я никогда не захочу застыть на одном месте. Но я стремлюсь к гармонии с миром и дальнейшему личностному росту. Я думаю, руководители должны развивать в себе навыки, которые, как они надеются, "зарядят" их товарищей по команде. Я не знаю другого способа руководства. Если вы хотите быть настоящим лидером, необходимо вначале победить себя. Я не хочу, оглянувшись через плечо в конце своей карьеры, увидеть позади выжженную землю. Я хочу поддерживать других на их пути к успеху. Будучи руководителем, я должен нести гармонию, которую обрел со "всеми Майками" разом – я хочу, чтобы эта гармония проявлялась в самых разных аспектах моей жизни».
Билли Ямагучи: лидер со стилем
Билли Ямагучи – совладелец «Салонов Ямагучи». Мне очень понравилась его книга «Фэншуй: революция в красоте»[8]. Мне было любопытно, что именно знаменитый стилист, который работал с такими звездами, как Дженнифер Энистон, поведает участницам нашего семинара Angel Faces Retreat. Это были молодые женщины, получившие тяжелые травмы в результате ожогов. Идолы Голливуда с их внешней красотой являлись полной противоположностью идеалу внутренней красоты, которую мы надеялись привить изуродованным внешне девушкам.
Билли покорил всех одной фразой: «Для вас действительно важно знать, кто вы есть, потому что много людей не признают красоты за пределами обыденного». Он подчеркнул необходимость соединиться со своим внутренним обликом и отразить это внешне. Его выступление стало настоящим откровением. Глубокая радость Билли от работы с клиентами – не важно, являются ли они знаменитостями или изуродованными молодыми женщинами – была искренней. Билли оказался мастером мотивации – в тот день он «вывел наружу» внутреннюю красоту своих слушательниц.
Позже он признался, что чувствует себя гораздо менее уверенным, сталкиваясь с необходимостью мотивировать своих сотрудников. В то время как один из его салонов вошел в пятерку лучших студий красоты Калифорнии и был назван одной из двадцати пяти главных причин посетить Калифорнию, Билли изо всех сил пытался понять мотивы своего сотрудника-стилиста, который отнюдь не горел желанием набрать собственную клиентуру или воспользоваться возможностью профессионального роста. Такое равнодушие озадачивало Билли.
Как и многие другие успешные предприниматели, он предполагал, что его персонал мотивирован теми же причинами, что и он сам: он попытался вселить в других свои ценности и ощущение цели. Когда этот подход не сработал, он начал исследовать альтернативы традиционным способам мотивации и обнаружил, в чем пробуксовка. Люди мотивированы собственными ценностями и целями, а отнюдь не внешними вознаграждениями или страхом потерять работу. Как ни странно, Билли начал практиковать с подчиненными то, что так хорошо удавалось ему с клиентами, – вывод наружу лучшего, что в них есть. Билли объясняет: «Я посвятил много времени, помогая стилистам развить их собственные ценности и выработать цели. Теперь, обращаясь к сотрудникам с различными просьбами, такими как посещение учебного семинара, проба нового метода моделирования или помощь в налаживании бизнес-процесса, я и мои менеджеры также облегчаем формирование мотивации разговорами, объясняя, как наши просьбы связаны с собственными ценностями и целями персонала. Мы помогаем людям понять, что заставляет их каждый день выходить на работу.
Наши сотрудники находят большее удовлетворение в своей работе, чем раньше, и наши клиенты тоже чувствуют разницу между тем, что было, и тем, что есть сейчас. Дополнительный бонус – мощная энергия, которая передается от одного человека к другому. Заботиться о клиентах всегда было для меня удовольствием. Теперь я испытываю его и оттого, что помогаю выявить лучшие стороны своим сотрудникам».
Гарри Ридж: специальная формула успеха
Гарри Ридж – президент и генеральный директор компании WD-40. Спросите Гарри, как идут дела, и он с гордостью поведает, что очки вовлеченности его сотрудников равняются 93,8 % – третий средний национальный показатель. Столь же высока и норма прибыли. Рыночная капитализация возросла с $200 млн до $1,2 млрд и превысила показатели Russell 2000 и S&P за прошлые десять лет. Бренд сегодня сильнее, чем когда-либо.
Спросите Гарри, как он и его компания достигли таких выдающихся результатов, – и он ответит гладко, как по маслу (или по промышленной смазке WD-40). Он убежден, что их успех основан на культуре принадлежности. Он быстро добавляет, что принадлежность не означает пение спиричуэла «Приди, Господь!». Принадлежность, по его словам, является «золотой серединой» между практичностью и добросердечностью. Это промежуточная точка – место, где люди чувствуют себя в безопасности и одновременно способны сделать работу как можно лучше.
Ответ № 1 (98 %) из отчета о вовлеченности сотрудников компании WD-40 2012 года: «Здесь ко мне относятся с уважением». Какими способами Гарри и его менеджеры высказывают это уважение? В отличие от формулы WD-40, свою методику достижения успеха в бизнесе Гарри в секрете не держит. По его словам, она базируется на трех важных моментах.
«Преимущество номер один, которым хороший руководитель обеспечивает своих подчиненных, – время. Фраза "Я хочу уделить вам время, потому что забочусь о вас" производит на людей сильное впечатление. Есть связь между заботой и искренностью. Я забочусь о вас достаточно, чтобы честно подсказать, каким образом вы можете вырасти профессионально. Я забочусь о вас достаточно, чтобы помочь вам стать новой, лучшей версией себя.
Второй момент – путь от страха к свободе. Мы устранили один из самых больших страхов сотрудников – страх перед неудачей. В компании WD-40 нет понятия "неудача", а есть понятие "изучение опыта" – положительный или отрицательный результат всегда обсуждается открыто и свободно. Мы радуемся этим разговорам.
Третий момент заключается в том, чтобы помочь людям "ценить ценность ценностей". Да-да, именно так, извините за тавтологию! Вместо того чтобы навязывать сотрудникам сторонние ценности, мы стараемся помочь им развить их собственные ценности, используя компанию в качестве модели. Вообще мы часто и много говорим о ценностях. Менеджеры объясняют, как их собственные ценности влияют на решения, действия и стиль их руководства. В конце концов, люди понимают, что, действуя в соответствии с ценностями компании, они чувствуют себя лучше».
По мнению Гарри, хорошее рабочее место должно облегчать сотрудникам процесс саморегуляции. Гарри наслаждается властью АСК, видя, как люди осуществляют автономию в пределах ясно определенных и справедливых границ. Они чувствуют связанность через культуру принадлежности. Они наблюдают свою постоянно растущую компетентность, фокусируясь на изучении возникающих ситуаций, пробуя что-то новое, обращаясь за помощью и учась на собственном опыте.
«Общей мотивации не существует. Каждый выбирает свою собственную, – убежден Гарри. – Задача руководителя состоит в создании такой среды, которая облегчает подчиненным выбор оптимальной мотивации. Это потрясающе – "сконструировать" безопасную площадку, где люди переходят от страха к свободе; площадку, защищенную ценностями и вдохновленную видением. Это великолепное вложение в будущее».
Д-р Бет Скэлоун: практикуя здоровое лидерство
Доктор Бет Скэлоун – основательница North County Water and Sports Therapy Center. Я восторгаюсь ее навыками мотивации – мы с мужем являемся давними клиентами этого медицинского центра. О, Бет могла бы рассказать множество историй! В свое время необходимость заставила ее стать единоличной владелицей малого бизнеса.
Я рекомендовала ее центр своему коллеге Дику, страдающему от последствий отравления «агентом оранж»[9] во время войны во Вьетнаме. Изза плотного графика Бет пришлось передать Дика одной из своих сотрудниц, Кэтлин. Несколько недель спустя он кинулся ко мне с благодарностями, объявив: «Кэтлин изменила мою жизнь! Я едва мог ходить, когда мы начали лечение; теперь я почти свободно двигаю правой ногой. Это похоже на чудо!»
На чудо похоже и то, насколько оптимально мотивированы сотрудники Бэт. В 2012 году этой необычной женщине присвоили титул Профессионала года в области водной терапии. Сама она подчеркивает: есть большая разница между тем, чтобы самому быть хорошим врачом, и тем, чтобы успешно руководить другими врачами.
«Я научилась работать с клиентами – вести их через страхи и гнев на судьбу после трагических несчастных случаев; прорываться с ними через культурные барьеры, помогать им строить доверительные отношения в больничной среде, которая может быть невыносимо гнетущей, – рассказывает Бет. – По отношению к своим пациентам я бесконечно терпима. Сотрудники – это другое дело. Я не собираюсь потворствовать их слабостям. Как руководитель я исповедую девиз: "Полюби это, смирись с этим и живи с этим"».
Как же этой сугубо деловой женщине удалось создать коллектив преданных сотрудников, которых так любят клиенты?
Бет имеет ясный набор ценностей, трудовой этики и ощущение цели, о котором прекрасно осведомлены претенденты на должности. Они либо сразу вписываются в коллектив, либо нет. Те же, кто стал частью семьи, с самого начала испытывают чувство связанности.
Сотрудники Бет скажут вам, что она прививает уважение к работе. Но как? Райан, физиотерапевт, объясняет: «Бет лучшая в том, что делает. Она все время занята, но успевает замечать и то, что делаю я. Не то чтобы меня контролирует или придирается – она делится со мной информацией, которая помогает мне профессионально расти. Бет не хвалит слишком много, но всегда даст понять, что довольна, когда мой пациент идет на поправку. Помните фильм о поросенке Бэйбе? Бет походит на Фермера Хоггетта, говорящего: "Сделай это, свинка!" Для меня это лучшее признание моих способностей».
Я, в свою очередь, тоже отмечу, что руководители, ценящие компетентность в своих сотрудниках, не упускающие случая подчеркнуть ее, пользуются большим авторитетом.
Бет понимает, что власть становится более продуктивной, когда ею делятся, – и все физиотеапевты в штате медцентра уполномочены делать все необходимое для удовлетворения потребностей клиентов, выполнения предписаний страховых компаний и поддержания жизнедеятельности клиники. Она просит своих сотрудников сообщать ей, когда ее решения как руководителя доставляют им неудобства. Бет и ее офис-менеджер даже договорились о кодовом слове, которое идет в ход, если действия руководителя нарушают автономию, связанность или компетентность.
По словам Бет, ей приятно осознавать, что ее персоналу дана свобода хорошо делать свою работу – потому что люди действительно делают ее хорошо!
Мэтт Мэньон: добрый лидер, добрый пастырь
Мэтт – президент и генеральный директор Catholic Leadership Institute (CLI). Когда Мэтт говорит о CLI, трудно не проникнуться его ощущением цели и его духом. CLI помогает священникам в их труде с помощью уникального интегрированного учебного плана лидерства.
CLI – один из первых последователей модели Спектра Мотивации. «Священники должны быть инструментом Евангелия, – считает Мэтт. – Если они не ощущают себя цельными, они не в состоянии самоотрегулироваться, если плохо отдают себе отчет в собственных чувствах и потребностях, они не могут удовлетворить потребности других».
Читать бесплатно другие книги:
