Как усилить свою силу? Коучинг Мелия Марина
Выбор
Представим себе богатыря из русских сказок, стоящего на распутье перед камнем: направо пойдешь – коня потеряешь, налево пойдешь – меч потеряешь, прямо пойдешь – назад не вернешься.
Муки выбора связаны именно с пониманием неизбежности потери, особенно если приходится метаться между равными по значимости ценностями. Выбирая, мы должны решить, какую же из имеющихся возможностей мы сделаем реальностью. Для этого нужно понимать, что несет в себе каждая из альтернатив: обыграть их, «прокатать», «попробовать на зубок», сжиться с ними. И важно в результате осмелиться выбрать то, чего действительно хочешь. Консультант создает атмосферу, в которой клиент может осуществить выбор без внутренней цензуры, без запретов, не боясь осуждения. Полезно представить свою жизнь «после», проанализировав не только приобретения, но и потери.
А как иногда хочется оттянуть момент выбора! Постоянно откладывая принятие решения, мы тешим себя иллюзией, что в нашем распоряжении всё еще есть все мыслимые и немыслимые возможности, каждую из которых можно использовать. Нам кажется, что ситуация статична и мы можем выбирать чуть ли не до конца своей жизни. Однако часто время, когда можно ступить на тот или иной путь, при том же раскладе, оказывается упущенным. Поэтому нужно осознать, что именно эти альтернативы и именно эти ресурсы существуют лишь в данный момент выбора. Все течет, все изменяется, и через некоторое время картина наших возможностей будет уже другая.
Безусловно, выбор есть всегда, но уже при других ресурсах. Несколько возможностей бывают равнозначными лишь на каком-то отрезке времени. Так и в бизнесе: рыночная ситуация все время меняется, а у человека даже по прошествии определенного времени может складываться ощущение, что он располагает полной информацией, поскольку все тщательно проанализировал. И он продолжает и продолжает сравнивать, как будто условия все те же. Например, владелец компании планирует запустить новый проект. Он взвешивает возможности, тщательно выбирает лучшую технологию. Своих ведущих сотрудников он держит в состоянии боевой готовности почти год, а они, пока тот «выбирал», сделали свой выбор – нашли другую работу. К этому моменту на рынке уже появились другие игроки. Стоимость проекта увеличилась в три раза. И ему уже надо рассматривать иные альтернативы, учитывать иные ресурсы и делать выбор в иной реальности.
Однажды, обсуждая с клиентом взаимосвязь выбора и ресурсов, я использовала такую аналогию: девушке 25, из предлагающих ей руку и сердце добрых молодцев она выбирает жениха. Ей 30 – а она все выбирает, думая о них и о себе так же, как и пять лет назад, прикидывает, кто лучше. Ей 35, а она считает, что по-прежнему находится в той же самой ситуации выбора, и ей кажется, что так будет продолжаться вечно. Если она затянет до 70, то все ее «добры молодцы» давно уже будут по другим «девушкам», да, кстати, уж вовсе они и не молодцы. «Да, – рассмеялся клиент, – определяться надо сейчас».
Почему выбор всегда сложен? Потому что, выбирая одно, отказываешься от чего-то другого. Решившись на какой-то из вариантов, мы всегда что-то приобретаем, но что-то и теряем. Ведь если пойдешь по одному пути, будешь жить с последствиями этого выбора – не только с позитивными, но и с негативными. Поэтому важно, чтобы выбор и отказ от альтернатив были осознанными. Иначе впоследствии могут появиться сомнения, вновь начнется ревизия и корректировка цели.
В каждом нашем решении есть не только «рождение», но и «смерть». Бывает, что человек при выборе сомневается и отступает. Иногда даже хочет вернуться назад и говорит себе: «Это невозможно», «Кто же это делает в моем возрасте?», «Где я возьму на это деньги?», «Где я найду людей для реализации этого?», «Сейчас это, наверное, никому не нужно». Тогда консультант может сказать: «Давайте помечтаем. Представьте себе, что никаких ограничений нет, их просто не существует. Все необходимое у вас есть. Что вы выбираете?» И тогда, сбросив оковы ограничений, он может подтвердить, что действительно хочет именно того, о чем говорил, и ради этого готов от многого отказываться, многое терпеть и упорно работать. И если до этого мы «распахивали» ассоциативное поле, видели много ресурсов и альтернатив, то сейчас все концентрируется на одном конкретном пути, который ведет к конкретной цели.
Теперь мы делаем только то, что работает на достижение этой цели, и масса ненужных вещей отпадает. Ведь выбор – это отказ от многого во имя одного. Мы отсекаем лишнее без сожаления, у нас больше не возникает соблазна заниматься чем-то другим. Это наша цель и наш выбор.
План
План достижения цели – это выработка программы действий. Мы определяем, что нужно сделать, чтобы добиться желаемого, описываем конкретные действия и намечаем конкретные сроки, то есть отвечаем на вопросы «что?» и «когда?». Ведь можно так увлечься своими мечтами (тем более что до этого мы специально поощряли фантазию), что будет трудно «спуститься на землю» и заняться чем-то обязательным. Своеобразным мостиком от фантазий и мечтаний к «трудовым будням» и является план.
У клиента есть мечта, цель – привлекательная и значимая. Но, чтобы ее добиться, надо выполнить массу определенных действий. Зрелость человека во многом выражается в его понимании того, что мечта достигается подчас рутинной работой. Мы должны сознательно загонять себя в прокрустово ложе плана, чтобы у нас оставалось меньше возможностей для других действий, уводящих в сторону от реализации поставленной цели. Порой бывает так: и мечта прекрасна, и цель хороша, и ресурсов в избытке, но делать что-то изо дня в день – ну очень тягостно. Поэтому многих и «выносит» за пределы ими же составленного плана.
Консультант может задавать по-разному сформулированный, но по сути один и тот же вопрос: «Это работает на вашу цель? Это приближает к ней или отдаляет от нее?» Например, клиент уже после всего пройденного (тема, цель, реальность, альтернатива, выбор, план) начинает взахлеб рассказывать о своей новой идее. И вовремя заданный вопрос консультанта позволит ему понять, что она, может, и хороша, но уводит его в другую сторону, отдаляя от достижения им же поставленной цели.
Усталость от обязательных дел и желание разнообразить их чем-то более приятным вполне закономерны. И тут главное не сбиться с курса. Хотя если неприятное перевешивает, то, возможно, следует скорректировать саму цель или пересмотреть план ее достижения, например, изменить сроки. Ведь распланировав что-то неправильно, можно «себя загнать» и тогда самые привлекательные дела могут перейти в разряд навязанных и неприемлемых. Нужно сохранять баланс стратегической цели, конкретных задач, действий и сроков выполнения.
При составлении плана надо понимать, как работать с каждым клиентом – на каком уровне отдаления/приближения, конкретности/абстрактности, стратегии/тактики. Если одному полезно увидеть, чем он будет заниматься через пять лет (и только после этого он может намечать ближайшие дела), то другому важно отчетливо представлять, что он будет делать завтра, через неделю – так ему проще выстраивать стратегию достижения цели «от достигнутого».
План должен быть вдохновляющим, ведь при его реализации потребуются воля и решимость действовать. Есть клиенты, которые находят источники вдохновения в себе и заряжают своим энтузиазмом других, но есть и такие, которым необходима внешняя «подпитка». Таким людям нужно чаще напоминать о будущих результатах их упорной работы. Поэтому формирование образа «привлекательного будущего» продолжается. Клиент понимает: да, я буду двигаться в выбранном направлении, осознавая не только плюсы, но, безусловно, и минусы своего выбора. Ведь за привлекательное будущее надо платить уже сегодня. Например, когда мы с клиентом решили, что нужно расширить его коммуникативный репертуар, то обнаружилось, что он сможет выделить на это лишь один день в неделю – субботу. Мы спланировали еженедельные четырехчасовые индивидуальные тренинги на год вперед, на все это время он отказался от привычного для него стиля жизни, потому что понимал – это необходимо.
Включенность клиента в составление такого плана должна быть максимальной, ведь именно ему предстоит его реализовывать и заниматься изо дня в день абсолютно конкретными, нередко однообразными делами. Он должен взять на себя ответственность за их осуществление. Осознание и ответственность – вот ключевые слова, характеризующие совместную работу консультанта и клиента.
Итак, на стадии планирования консультант помогает клиенту «вспоминать» цель, мобилизует его ресурсы для достижения этой цели, отслеживает выполнение плана, а также обсуждает те действия, которые отдаляют от намеченных результатов. Коуч-консультант создает то самое пространство для откровенного диалога, в котором клиент может не только радоваться, но сомневаться и «маяться». Консультант должен быть всегда принимающим и последовательным, а клиент в диалоге с ним может быть любым: и уверенным, и вдохновенным, и разочарованным, и недовольным, и даже раздраженным.
В такой совместной работе нужно постоянно поддерживать своеобразный баланс противоположностей. Должна быть определенная суггестия со стороны консультанта, который убеждает клиента в том, что сейчас в соответствии с им же составленным планом надо делать именно это, а не что-то иное. В то же время коуч понимает, что не он принимает решение и не он за него впоследствии платит. С одной стороны – великая мечта, с другой – планирование выполнения обязательных и рутинных действий.
Когда план составлен, клиент должен захотеть его реализовать. Если он будет воспринимать план лишь как жестокую необходимость, если будет страдать от того, что, например, тратит на тренинги свои субботы, то шансов на успех и пользы от таких занятий мало.
Поэтому здесь очень важна психологическая поддержка со стороны коуча. Бывает, клиент проявляет нежелание что-то делать, даже жалость к самому себе. Необходимо понимать эти чувства и постоянно их прояснять. Порой помощь консультанта может выражаться и в виде конфронтации: «Вы же сами решили это делать», «Безусловно, это требует определенных усилий с вашей стороны, но по-другому не бывает», «А разве это мероприятие работает на вашу цель?».
В работе с одним клиентом я привела такой пример. «Я видела план спортсмена, который готовился к победе на чемпионате мира, и весь этот план был сориентирован на миг, когда он будет стоять на пьедестале почета. Этот план предполагал “килограммы” пота, многие часы тяжелых тренировок, сотни километров по беговой дорожке, тысячи приседаний со штангой. Разве тысячи однообразных приседаний очень интересное занятие? Нет, конечно. А была ли у спортсмена гарантия того, что он выиграет чемпионат мира? Нет. Он, например, мог порвать связку в самый неподходящий момент. Понимая это, он все равно делал то, что намечено. У этого спортсмена был лишь шанс. А у вас – почти гарантия. И если вы выполните запланированное, то продвинетесь к своей цели».
Реализация
Итак, план достижения цели разработан. Например, в нем прописано, что с половиной нынешних сотрудников нашему клиенту надо расстаться, набрать людей других специальностей, продать непрофильные активы, вложить деньги в основной бизнес и выполнить другие вполне конкретные действия. Помимо этого, необходимо развить в себе нужные личностные качества, расширить свой коммуникативный репертуар, научиться выступать публично и многое другое.
Несмотря на то, что все, казалось бы, не раз проговорено и однозначно сформулировано, со временем обязательно возникает что-то новое, чего мы не учли раньше. Ведь жизнь всегда преподносит нам свои сюрпризы, она богаче и разнообразнее того, что мы прописали на бумаге, как бы предусмотрительны мы ни были. Таким образом, наш план, который мы составили и отшлифовали, может корректироваться в зависимости от изменения цели, задач и обстоятельств. Клиент в этих случаях может испытывать чувство тревоги, опасение, неудовлетворенность из-за того, что все стало складываться по-другому, не так, как планировалось. Поэтому консультанту необходимо, с одной стороны, учитывать спонтанность и непредсказуемость человеческих реакций, а с другой – отслеживать выполнение принятого плана, представлять (несмотря на все изменения), что конкретно делается в каждый промежуток времени. Если у консультанта есть понимание происходящего, это вселяет уверенность в клиента. Консультант помогает клиенту увидеть в каждом действии шаг к реализации его мечты. Ведь даже простые напоминания могут мотивировать человека к дальнейшей работе. Получается, что мы должны вести клиента к цели и при этом понимать, что вся ответственность лежит на нем. Иными словами – опять соблюдать баланс противоположностей.
Я считаю, что коучинг – это еще и тренинг воли. Сколько прекрасных планов у каждого из нас пылится в ящиках стола! Сколько каждый произнес красивых тостов за то, чтобы мечты сбывались, а результатов, увы, добились далеко не все. Моменты сомнений бывают в любом деле. Клиент, например, говорит: «Жил же себе до этого. И деньги были, и время свободное. Зачем я все это на себя взвалил?» Иногда сомнения перевешивают, и человек отказывается от своих планов. Многие, разуверившись в успехе, бросают все на полпути, а потом вновь начинают сомневаться, правильно ли поступили. Очень важно, чтобы клиент чувствовал, что может обсудить с консультантом все свои опасения и с его помощью утвердиться в своем решении, либо сознательно отказаться от него с наименьшими потерями. В первом случае его тревоги – лишь временная преграда, которую надо преодолеть, для чего следует еще больше сконцентрироваться на цели, задействовать все ресурсы, придерживаясь выбранной стратегии. Во втором лучше отказаться от намеченных планов и начать «сворачивать лагерь». При этом консультант может помочь клиенту воспринимать такое решение не как катастрофу, а как сложную жизненную ситуацию, которую надо достойно принять. Коучинг является трансформирующим процессом, в котором консультант сопровождает и поддерживает клиента в его решимости осуществлять реальные изменения в своей жизни и самому этой жизнью управлять.
Когда клиент делает конкретные шаги в направлении выбранной цели и получает конкретные результаты, их нужно отмечать и обсуждать. Эти промежуточные финиши приносят удовлетворение и мотивируют к дальнейшей работе.
Консультанту всегда нужно понимать, на каком моменте консультативной работы они с клиентом находятся: «Проясняем тему», «Формулируем цель», «Анализируем реальность», «Делаем выбор», «Составляем план», «Реализуем намеченное», «Возникают непредвиденные трудности – корректируем план», «Корректируем цель, потому что ситуация поменялась». Коуч внимательно отслеживает весь процесс, органично увязывает одни моменты с другими, держит происходящее в голове и обсуждает с клиентом, мотивирует к достижению цели, которой тот действительно хочет добиться, дает конструктивную обратную связь, осуществляя таким образом сопровождение.
Сложность и длительность описанных выше шагов варьируют в зависимости от многих факторов: от целей, от особенностей личности клиента, его ресурсов. Однако последовательность их прохождения не меняется. Ведь реализовать план можно только после того, как он намечен, а наметить – после того, как сделан выбор, осуществить выбор – лишь после того, как проанализированы альтернативы, и т. д. При этом корректировке может подвергаться все: и сама цель, и ресурсы, и выбор, и план реализации. Процесс консультирования развивается по спирали: поэтому можно опять корректировать цель, опять делать выбор, опять анализировать альтернативы – но уже на новом уровне. Весь рассмотренный цикл мы проходим как на каждой сессии, так и в течение всей длительной работы с клиентом.
«Почему горит огонь в очаге?», или Эмоциональный компонент коучинга
Установление контакта
Клиент приходит к коучу, испытывая надежду и тревогу. Он ожидает, что не зря потратит время и консультирование принесет ему пользу. Вместе с тем он не знает, что за человек консультант, сомневается, можно ли ему доверять как профессионалу, имеет ли он опыт решения аналогичных проблем, работал ли с такими клиентами, сумеет ли он действительно помочь или будет лишь «ставить диагнозы» и «выставлять оценки». Клиента волнует, будут ли эти встречи конфиденциальными: тем более что коуч знает многих людей из его круга общения. Он постоянно взвешивает, туда ли пришел, в «тот ли поезд сел», да и вообще, нужно ли ему все это. Такая реакция может быть у любого человека, но у наших клиентов, для которых ресурс времени ограничен, а опасения, связанные с конфиденциальностью важной информации особенно сильны, – она просто закономерна.
Надо понимать, что тревога клиента обусловлена не только его личностными особенностями, но и неопределенностью самой ситуации консультирования. В нашей стране мало тех, кто сталкивался с коучингом, поэтому представления о нем формируются на основе фильмов, телепередач и рассказов «бывалых людей».
Чем еще усугубляется тревога? Боязнью зависимости. Клиент зачастую приходит с мыслью, что его могут «подсадить на иглу» консультирования, сделать несамостоятельным и зависимым от консультанта. Беспокойство может проявляться в таких «маскировочных» фразах: «Я не слишком верю в эти психологические штучки, но прочитал вашу книгу, и стало любопытно, что человек пишет так же, как думаю я. Вот решил прийти с вами познакомиться». Или, например: «Вы знаете, я не уверен, что мне все это действительно нужно, но хотелось бы посмотреть, за что другие платят такие деньги». Так клиент делает ситуацию для себя более безопасной, ведь если консультант не соответствует его представлениям, ничего страшного, он как бы «зашел просто так».
Какие вопросы при первом контакте можно услышать? О квалификации консультанта, о его опыте и его клиентах. Во многих консультативных теориях такой интерес считается чуть ли не защитной реакцией клиента. А по сути человек просто хочет узнать, с кем он имеет дело. Надо спокойно относиться к этим вопросам и, не нарушая конфиденциальности, говорить ровно столько, чтобы клиент понял: он имеет дело с профессионалом. Если мы будем отвечать невнятно, неохотно, клиент может увидеть в этом неуважение, нежелание работать с ним, идти на контакт. Конечно, не следует превращать ответ в длинный рассказ о себе. Ведь задача первого этапа – как можно быстрее и точнее определить тему, «территорию», на которой мы будем работать дальше, понять ее и прочувствовать. В начале разговора уместно обсуждение таких вопросов: что побудило клиента обратиться к коучингу? Каким образом он узнал о нас? Почему решил прийти именно к нам?
Клиента также волнует, как мы будем работать, какими методами пользоваться. Иногда консультант, пытаясь снизить уровень его тревоги, начинает давать поспешные, преждевременные ответы. Важно сначала понять, в чем суть проблемы, с которой пришел клиент, а уже потом предлагать адекватные инструменты для ее решения. Об этом можно прямо говорить клиенту. Например, так: «Когда мы с вами ближе познакомимся и нам станут более понятны вопросы, которые мы должны решать, вот тогда и можно будет говорить о том, как мы будем работать, какими методами пользоваться». Суета и спешка не прибавят консультанту профессионализма в глазах клиента, а могут, наоборот, отпугнуть и разочаровать его (тем более что в такой ситуации велика вероятность неточного ответа). Надо, с одной стороны, быть динамичным, а с другой – ни в коем случае не торопиться, не делать преждевременных заявлений.
Многие клиенты сразу же хотят знать, сколько понадобится встреч. Однажды я ответила так: «Проблемы, которые мы с вами обсуждаем, возникли не сразу, они усиливались постепенно, вы прожили с ними длительное время. Чтобы разобраться в них, а уж тем более решить, нам тоже понадобится время. Невозможно за один час устранить или изменить то, что накапливалось годами». Клиент задумчиво, но с улыбкой сказал: «Понятно, работать надо».
Как на этом этапе снижать тревогу и укреплять веру в успех коучинга? Консультанту не нужно агрессивно нарушать дистанцию между собой и клиентом, слишком быстро раскрываться – этим можно даже испугать клиента, и он инстинктивно отстранится и закроется. Но при этом уже с первых минут контакта нужна оптимальная степень открытости и искренности. Клиент должен почувствовать заинтересованность, заботу, тепло, исходящее от коуч-консультанта. Если же консультант будет старательно демонстрировать объективность и отстраненность, то вряд ли дождется откровенности, искренности и открытости. Такие отношения могут быть только взаимными.
Когда определена и сформулирована основная тема беседы и даже когда получено подтверждение, что именно эта тема является для клиента значимой, коуч не спешит с выводами, не забегает вперед, не предлагает скорых интерпретаций и не настаивает, чтобы клиент рассказывал о своей жизни больше, чем готов. Ведь он понимает, что впоследствии клиент может испытывать чувство неловкости, вины, даже стыда перед другими людьми, о которых он так откровенно рассказал пока чужому для него человеку. Итак, коуч создает атмосферу для открытого, искреннего общения, но в то же время помнит, что развивать этот процесс надо очень осторожно. И тогда тревога клиента будет постепенно уходить, а его надежда и уверенность – расти.
Что испытывает при первом контакте консультант? Те же чувства – тревоги и надежды. Если клиент спрашивает себя: «Могу ли я довериться этому человеку? Компетентен ли он? Нужно ли мне все это?», – то консультант, встречая клиента, может рассуждать так: «Способен ли я в самом деле быть ему полезным? Смогу ли я понять те проблемы, с которыми он пришел? Что клиент думает обо мне? К ак начать разговор?» А если консультант к тому же не имеет большого опыта, он может думать: «Заметит ли клиент мою неопытность? Поймет ли, что я никогда не работал с людьми такого уровня? Как показать, что я действительно профессионал? Что сделать, чтобы он мне поверил? Придет ли он в следующий раз?» Такая тревога и напряжение совершенно естественны и лишь свидетельствуют о профессиональной ответственности и понимании непредсказуемости и сложности процесса консультирования.
Коучу приходится работать с разными людьми, несхожими по характеру. Многие клиенты старше консультанта, имеют более богатый жизненный опыт и практически все более обеспечены материально. Все это может повышать тревогу и даже порождать неуверенность в своих силах. Нужно принять эту тревогу в себе как абсолютно естественную. Ведь если консультант не волнуется перед встречей с клиентом, это заставляет сомневаться в его профессионализме. Проведя аналогию со спортсменом, который не волнуется перед стартом, артистом, который не испытывает волнений перед выходом на сцену, можно сказать, что их уже коснулась личностная девальвация: даже если раньше они добивались высоких результатов в своей профессии, то теперь уже лишь «отбывают свой номер». Ответственному и творческому человеку, стремящемуся к достижениям в своем деле, безусловно, свойственно волнение, особенно в ситуации неопределенности. Но важно, чтобы уровень этого волнения был оптимальным и не мешал работе. Консультант перед «стартом» должен «поймать» в себе это чувство, он не отбрасывает, не вытесняет возникающую тревогу, а осознает ее в себе, принимает и трансформирует ее, как в спорте, в состояние «боевой готовности». Тогда интерес и желание взаимодействовать с другим человеком усиливаются.
Уверенность возрастет, если консультант перестанет оценивать себя и клиента, навешивать ярлыки (например, относить клиента к категории VIP, а себя – к неопытным специалистам) и будет воспринимать коучинг как профессиональное взаимодействие двух равных и самодостаточных людей.
Нужно помнить, что вопрос о перспективе совместной работы может решать для себя не только клиент, но и консультант. Коуч может спросить себя, «его» ли это клиент, разделяет ли он те же ценности, одной ли они «крови», готов ли он помогать этому человеку в достижении его целей как специалист. И если ответ отрицательный, то консультант вправе отказаться от этой работы. Только нужно сделать это достаточно профессионально, чтобы «выход из контакта» был выбран в «пользу роста» и способствовал развитию обоих его участников. Консультант – специалист, который оказывает клиенту услуги и которого нанимают на работу. Это надо воспринимать спокойно и достойно, помня: «Да, меня нанимают, но я могу и не наниматься».
Другая причина отказа от работы с клиентом может быть связана с профессиональными ограничениями. Например, человек обращается с определенной личностной проблемой, но коуч не чувствует себя достаточно компетентным, чтобы за нее взяться. В этом случае можно порекомендовать обратиться к другому консультанту. В подобной ситуации, я однажды ответила так: «Действительно, ваша проблема достаточно серьезна, но я знаю, что психолог N сможет вам помочь лучше. У меня, к сожалению, нет большого опыта работы именно с этой проблемой». Как только начинаешь спокойно принимать свои ограничения, это добавляет уверенности в своих силах.
Вступая в контакт, консультант, конечно, испытывает надежду, что это как раз его клиент, что впереди интересная работа, которая не только принесет пользу клиенту, но еще и будет способствовать их совместному развитию и будет хорошо оплачена. Однако эта надежда не должна провоцировать на поспешные шаги к сближению и перерастать в стремление как можно быстрее сделать клиента «своим».
Главная задача консультанта на первом этапе – установить контакт с клиентом и способствовать формированию взаимного доверия. Здесь, конечно, нужны профессиональные навыки. Но существует нечто более важное, чем оснащенность коуча техниками консультирования: должно произойти некое чудо «химической реакции», реальное взаимодействие двух самостоятельных личностей. Встречаются два человека, каждый из которых имеет свой собственный внутренний мир – огромный и сложный. Именно в этом внутреннем мире коренятся наши цели, надежды, смыслы, ценности. Там и берут начало ключевые источники – ресурсы, ориентиры – всех существенных изменений нашей жизни. Все наши дела, достижения, успехи, неудачи, потери и обретения рано или поздно проходят проверку в нашем внутреннем мире; это – целая галактика. И вот две независимые галактики должны пересечься. И пока этого не произойдет, работа не может стать осмысленной. Между тем внутренний мир другого человека столь же важен, сколь и неуловим. Процесс познания – вечен, и никто из нас не может быть до конца познан – ни другим человеком, ни даже самим собой. Мы не можем выносить никаких диагнозов, никаких окончательных вердиктов. Поэтому фразу «вы видите человека насквозь» оставим людям, относящим консультантов к разряду ясновидящих и магов.
Нам надо как можно больше узнать о том, с кем мы вступаем в контакт, в какой-то степени даже войти в его внутренний мир. Надо понять уникальность другого человека, который обладает другим опытом, другими представлениями, другими ценностями. Однако этот человек имеет полное право сохранять свою независимость и автономность, и мы должны ему в этом помогать. Принятие автономности основано не на соображениях морали и абстрактных идеалах, а на признании того, что каждый человек самостоятелен и несет ответственность за свои решения. Человек не сосуд, наполняемый исключительно извне – пусть даже самым великим консультантом; он сам источник своих чувств, образов, отношений, которые и изменяют его жизнь. Чем больше мы его узнаем, тем лучше это понимаем. Поэтому в первом контакте, несомненно, важны, с одной стороны, стремление к сближению и познанию, а с другой – признание автономности и принципиальной непознаваемости другого человека. Итак, слияние и автономия, познание и непознаваемость, сближение и дистанция – опять великий союз «и» объединяет эти, казалось бы, полярные понятия.
В результате установления контакта должна возникнуть своеобразная совместимость клиента и консультанта на многих уровнях, должно появиться желание взаимодействовать. Клиенту необходимо почувствовать, что его понимают, что он симпатичен консультанту, что они говорят на одном языке.
Консультативный контакт
Консультативный контакт – это заряженное энергией двух людей пространство, могущественное соединение сил, которое поддерживает нелегкую работу и консультанта, и клиента. Развитие контакта имеет основную тенденцию к углублению их взаимоотношений, увеличению эмоционального накала, усилению взаимовлияния и обоюдной включенности в этот процесс. Такая тенденция, безусловно, способствует продвижению коуча к успеху – решению проблем клиента. Однако не все идет как по писаному. В процессе реального взаимодействия коуча и клиента возникают неожиданные и даже парадоксальные, на первый взгляд, ситуации. Хотя они порой воспринимаются как помехи и препятствия, но без них невозможен полноценный процесс консультирования.
Эмоциональные феномены, или «Энергизаторы» процесса консультирования
В отличие от классической психотерапевтической литературы, где много внимания уделяется эмоциональным феноменам консультативного альянса, традиционная литература по коучингу чаще всего содержит лишь описание интеллектуально-действенных компонентов консультирования, по сути, игнорируя важную составляющую – эмоциональную. Между тем «огонь в очаге» во многом поддерживается благодаря эмоциональным проявлениям. Они-то и приводят к изменениям во внутреннем мире клиента и повышают «температуру» отношений между консультантом и клиентом. Это тепло действительно согревает и способствует усилению продуктивного контакта двух людей. Если же «температура» будет чрезмерно высокой, тогда, как в любом огне, может быть уничтожено все.
В коучинге клиент оказывается вовлеченным в тесные взаимоотношения с консультантом и зачастую испытывает по отношению к нему сильные чувства. Они появляются как в результате самого консультативного процесса, так и независимо от него. Мы знаем, что восприятие взрослым человеком значимых для него людей может быть окрашено теми же чувствами, которые у него возникали по отношению к близким людям в раннем детстве. На других переносятся чувства, которые человек испытывал к родителям, братьям и сестрам, бабушкам и дедушкам и другим важным фигурам. Поэтому мы вновь и вновь вовлекаемся в одни и те же отношения и участвуем в одних и тех же жизненных сценариях. Например, человек, испытавший в детстве отцовскую гиперопеку, постоянно ищет мужчин, которые его подавляют: рядом с ними он может одновременно испытывать чувство защищенности и бунтовать.
Как и все прочие люди, консультант может стать «мишенью» для переноса отношения из детства клиента. И хотя его чувства к коучу могут быть и вполне осознанными, сам факт, что они привнесены из других, более ранних отношений, скорее всего, не осознается.
После двух консультативных встреч, длившихся в общей сложности лишь три часа, клиент приходит с прекрасным букетом цветов, тщательно одетый и с восторгом смотрит на женщину-консультанта. В руках у него пакет – завернутое в красивую подарочную упаковку раритетное издание книги того автора, которого консультант упомянула на прошлой встрече. Контакт начинается со слов благодарности: «Теперь я все свои поступки соизмеряю с вашими словами. Я постоянно думаю, что бы вы сказали в той или иной ситуации. Это как голос свыше. Я собирался подписать один контракт, но вдруг будто бы услышал, как вы сказали: “Подумай, не торопись, взвесь ситуацию”. Я подумал и не подписал. В результате оказалось, что я был прав, так как очень много мог потерять на этой сделке. Теперь я работаю с другой компанией и за счет правильного решения очень выиграл. И все это – благодаря вам. Не знаю, что бы я делал, если бы мы с вами не встретились». Подчеркну, что этот разговор состоялся после двух сессий, на которых обсуждались абсолютно конкретные проблемы, и этих людей связывали лишь отношения «консультант – клиент».
Вначале коуч-консультирования клиент, скорее всего, будет впечатлен личностью консультанта. Ведь тот ясно понимает ситуацию, быстро распознает, что больше всего беспокоит клиента, и помогает ему увидеть проблемы в новой перспективе. Клиенту хочется верить, что консультант знает все и может помочь во всем и всегда. Чем сильнее вера во всемогущество консультанта, тем оптимистичнее клиент относится к продолжению консультирования. В его фантазиях консультант предстает совершенной личностью. Однако никто не совершенен, и способность консультанта помогать клиенту еще не делает его сверхчеловеком. Увы, некоторые консультанты принимают восторженные чувства клиентов, не отдавая себе отчет, что это не имеет к ним прямого отношения – просто клиент приписывает коучу черты, которые видел в других людях в других обстоятельствах и в другом времени. Поэтому консультанту важно отличать реалистичные реакции от реакций, привнесенных из прошлой жизни клиента.
Клиент, которому в детстве недоставало любви, скорее склонен видеть в консультанте человека более сильного и любящего, чем он есть на самом деле. Он может истолковывать любой дружелюбный жест консультанта как знак того, что тот будет его защищать и относиться к нему «по-родительски». Если поначалу клиент почувствует, что консультант выполняет эти инфантильные желания, он будет считать чудесным и его самого, и консультирование. Однако как только консультант перестанет действовать в соответствии с подсознательными желаниями и фантазиями клиента, тот начнет чувствовать себя потерянным и проявлять раздражение. Конечно, эти установки меняются в процессе консультирования. Трансформация взаимоотношений клиента и консультанта в чем-то повторяет эмоциональное развитие ребенка, который постепенно перестает воспринимать родителей как всемогущих и всезнающих, начинает относиться к ним более реалистично и оценивать их как обычных людей, которые тем не менее занимают особое положение в его жизни. Подобным образом и клиент в ходе консультирования начинает реалистичнее оценивать консультанта. И тогда создаются условия для полноценного эмоционального диалога с Другим, к которому можно обратиться в трудной ситуации.
Бытует мнение, что отношения, возникающие между людьми в процессе консультирования, нельзя назвать «настоящими». Это до некоторой степени так: профессиональная позиция консультанта ограничивает его личностную вовлеченность. Он не навязывает клиенту своих ценностей, чувств, установок, не раскрывает событий своей жизни, то есть стремится занимать нейтральную и беспристрастную позицию. Тем не менее такие отношения – настоящие, потому что двое людей испытывают подлинные чувства друг к другу. Во время коучинга устанавливаются более определенные, открытые и прямые отношения с клиентом, чем при других видах консультирования. В таких условиях вероятность перенесения подобных отношений минимизируется, но не исключается.
Клиент говорит: «После нашей последней встречи, когда мы обсудили конфликт между мной и моим замом, у меня даже перестала болеть голова, я стал меньше срываться на секретаря, на жену. Вы – великий человек! Потому что всего за полтора часа вы решили те проблемы, которые я не мог решить месяцами. Вы гениальный консультант!»
Реакция консультанта, ориентированного на клиента, может быть такой: «Спасибо, мне приятно, что вы так высоко оцениваете работу, которую мы проделали в прошлый раз. Если я правильно понял, для вас очень важно прояснить ситуацию, какой бы тяжелой она ни была. Вы – человек, которому важно понимать реальное положение дел, даже неприятное, даже более тяжелое, чем вы предполагали. Это делает вас более спокойным, уравновешенным, адекватным и высвобождает энергию для дальнейшей работы. Давайте и дальше двигаться в этом направлении».
А вот пример ответа консультанта, ориентированного на себя: «Вы несколько преувеличиваете мое значение, хотя, конечно, подобные проблемы я решаю легко».
Рассмотрим другой пример.
Клиент: «Меня просто поражает, как одеты вы и другие консультанты в вашем офисе. Я, конечно, понимаю, что жара, но нельзя же на работу с клиентами приходить не в деловом костюме».
Ответ консультанта: «Вас раздражает внешний вид консультантов нашей компании? Для вас внешний вид людей, с которыми вы взаимодействуете, имеет особое значение?»
«Да, конечно, – продолжает клиент, – а для кого это не имеет значения? Все хотят, чтобы их уважали».
Консультант говорит: «То есть вы считаете, что одежда во многом демонстрирует отношение к другому человеку, и придаете этому действительно большое значение».
Тем самым он ведет диалог, отталкиваясь от «значимостей» клиента.
Логика работы – как с позитивными, так и с негативными эмоциональными проявлениями клиента – подчиняется одним и тем же правилам. Консультант не обсуждает собственную персону и не считает, что все эти дифирамбы (или обвинения) имеют прямое отношение к нему. Он проясняет чувства клиента и присоединяется к ним, пытается их понять и принять, но ни в коем случае не оценивает. Он получает от клиента подтверждение, что тот действительно испытывает чувства, которые «называет» консультант: восторг, раздражение, удивление, сочувствие. После этого консультант проясняет, какую роль рассматриваемая ситуация и вызванные ею чувства играют в жизни клиента. Коуч бережно и ответственно относится к любым эмоциональным реакциям клиента, ведь тот проявляет подлинные чувства. И если коуч проясняет и принимает их, то консультирование становится глубже и интенсивнее.
Чувства клиента в консультативном процессе часто бывают амбивалентными, например доброжелательными, дружескими и одновременно агрессивными, враждебными, то есть в них могут своеобразно переплетаться любовь и ненависть. Понимание и принятие чувств клиента со стороны консультанта являются залогом успеха коучинга. Если у консультанта нет по отношению к клиенту положительной эмоциональной установки, тому трудно быть открытым и чувствовать себя защищенным. Проявляя симпатию и благодарность, клиент должен быть убежден в том, что коуч не воспользуется этими чувствами в своих интересах.
И даже испытывая гнев или раздражение, он должен быть уверен, что консультант не ответит ему тем же.
У консультанта тоже могут возникать по отношению к клиенту эмоции, которые определяются не только тем, как проходит его теперешнее взаимодействие с клиентом, но и его жизненным опытом.
Консультант и клиент встречались два раза. Консультант постоянно думает об этом клиенте, не только в свободное время, но и в процессе работы с другими клиентами. Он вспоминает яркие эпизоды двух сессий, восторженно рассказывает о нем коллегам, делится впечатлениями со своими близкими, мысленно возвращается к самым ярким моментам их совместной работы и с нетерпением ждет следующей встречи. Перед третьей сессией тщательно приводит себя в порядок, продумывает первые слова. Однако клиент опаздывает. Консультант в отчаянии, нервничает, выглядывает в окно: что если тот решил не продолжать встречи? Может, он обиделся? Может, я сказал в прошлый раз что-то не то?.. Через некоторое время ему уже кажется, что клиент специально задерживается, чтобы заставить его нервничать. Не проходит и двух минут, как консультант начинает злиться. Он столько сил потратил на клиента, вложил столько интеллекта, времени, эмоций, а тот так неблагодарно себя ведет. Когда же секретарь сообщает, что клиент звонил и сказал, что застрял в пробке и будет минут через пятнадцать, а она не успела вовремя предупредить, консультант обрушивается на нее, обвиняя в невнимательности, непрофессионализме и даже в злонамеренности – в том, что она хочет разрушить его отношения с таким важным и значимым клиентом. Безусловно, подобное поведение консультанта вызывает недоумение секретаря и коллег.
Что происходит с консультантом? Почему он проявляет такие неадекватные по накалу чувства к человеку, с которым его связывают лишь три часа профессиональных отношений? Основная причина, как это ни парадоксально звучит, в том, что консультант тоже человек и взаимодействие с клиентом занимает важное место в его жизни. Такое поведение, безусловно, отражает бессознательные реакции коуча. В процессе консультирования он не может быть лишен естественных реакций, чувств, личных пристрастий – они ему просто необходимы, это его «рабочий инструмент». Успех консультирования зависит от подлинности, теплоты, открытости и эмпатии коуча. Однако искусство коуча во многом определяется не только тем, способен ли он осознать и принять в себе эти реальные чувства, но и тем, сможет ли он проявить их в консультировании адекватно и лишь на пользу клиенту.
Моя коллега – 40-летняя женщина-консультант, имеющая большой опыт успешной работы, как-то рассказала мне об одной ситуации, возникшей в процессе консультирования. Ее клиентом был владелец и руководитель крупной компании, с которым они уже два месяца работали над проблемами реструктуризации производства. На одной из встреч он обратился к консультанту со своей личной проблемой. Он принял решение уйти к другой женщине и хотел посоветоваться, как лучше провести разговор с женой, чтобы не сделать ей больно. Их связывали многие годы совместной жизни, они вырастили двоих детей, вместе преодолевали трудности и добились успеха. И он чувствовал свою вину перед ней. В ответ консультант разразилась нравоучительной тирадой: «Как он может так поступать с женой, которая воспитала его детей, отдала ему свои лучшие годы?! А теперь он уходит к какой-то “свистушке!”» Она была так возмущена, что это чувствовалось даже в разговоре со мной. Особенно меня поразила ее фраза: «А я эти два месяца принимала его за порядочного человека!»
Рассмотрим этот конкретный пример: клиент делится своей нравственной проблемой, говорит о мучающих его чувствах, хочет посоветоваться, как вести себя в эмоционально трудной ситуации и как выйти из нее с наименьшими потерями для всех. Он откровенно и искренне рассказывает обо всех своих переживаниях. А что в результате? Перед ним не консультант, а обиженная женщина, от которой недавно ушел муж и которая сейчас переносит свою обиду на другого мужчину.
Сильные чувства, возникающие в процессе консультирования у коуча, не становятся препятствием, если тот способен их распознать. Ведь иногда это своего рода ответная реакция на определенный аспект поведения клиента, поняв которую можно получить ценную информацию. Нередко такая эмоциональная реакция возникает намного раньше, чем поведенческий паттерн опознан консультантом на поведенческом уровне. Но решая, следует ли выразить свои эмоции, необходимо проявлять рассудительность. Самораскрытие консультанта может лишь усилить тревогу клиента и увеличить дистанцию между ними. Вместе с тем отрицание эмоциональной реакции, которая очевидна из невербальных проявлений, может снизить доверие и даже вызвать опасения.
Индивидуальные особенности консультанта, которые проявляются во взаимодействии с окружающими людьми, проявляются и во взаимодействии с клиентом. Коуч, который вообще отличается терпением, так же терпеливо будет относиться к своему клиенту. Неуверенный и эмоционально зависимый консультант будет вести себя настороженно и реагировать напряженно на любое изменение поведения клиента. Консультанту, чувствующему себя более комфортно при общении с женщинами, будет легче работать с клиентами-женщинами. Консультанту, как и любому человеку, скорее понравится клиент, которому нравится он сам. Враждебность клиента может вызвать тревогу и даже защитную агрессию у консультанта. Кроме того, чувства консультанта по отношению к одному и тому же клиенту могут меняться, даже, например, в зависимости от физического состояния. Если коуч чувствует себя хорошо, то способен выказывать больше теплоты, быть более открытым и более эффективным, чем когда нездоров или загружен личными проблемами.
Конечно, более опытные консультанты умеют оставлять многие проблемы и пристрастия за порогом консультативной комнаты. Но у всех людей предыдущий опыт влияет на жизнь настоящую. Они наделяют другого человека оценками, эмоциями, отношением, которые связаны с их прежним опытом и установками. Поскольку в профессиональные задачи консультанта входит эмоциональное реагирование, ему необходимо понимать свои ожидания и чувства, которые он проецирует на клиента. Ведь если их не осознавать, это не значит, что они не будут проявляться и мешать работе коуча. Например, консультант, имеющий потребность в одобрении, может растеряться, столкнувшись с претензиями и негативными реакциями клиента, и повести себя так, что это разрушит консультативный контакт. Внимательное отношение и даже изучение коучем своих эмоций, возникающих при общении с клиентом, дает ключ к пониманию мыслей, чувств, поведения клиента. Коучу следует использовать это как одно из важных средств достижения успеха в своей работе.
Особенно трудными для консультанта бывают ситуации, когда клиент, ранее так активно стремившийся к диалогу, внезапно заявляет, что хочет прекратить контакт с консультантом. Почему вдруг такое сопротивление? Порой оно может быть вызвано неосознанным желанием не касаться болезненных и трудных тем, и тогда тот самый человек, который пришел с целью решить свои проблемы, встречает в штыки все попытки консультанта ему помочь. Главное не торопиться и не объяснять такую реакцию клиента его слабой мотивацией, не принимать за злую выходку, упрямство, противостояние или враждебность (наиболее частые первичные интерпретации).
В коучинге следует придерживаться своеобразного «правила стабильности»: не относиться к каждой эмоции клиента как к чрезвычайному событию, из-за которого надо менять стратегию работы. Многие из них могут оказаться преходящими и исчезать так же быстро, как появились, особенно если консультант воспринимает их адекватно.
Клиент приходит в назначенное время и говорит, что мог бы позвонить по телефону и сообщить о своем решении, но он подумал: все-таки вежливее сказать об этом консультанту лично, что вся эта затея с коучингом себя не оправдала. Он не чувствует никаких положительных изменений, а проблемы, с которыми он обратился, не решаются. Тратится время, большие, в общем-то, деньги, а результата нет. Он подводит итог: «Кризис жанра». После этой фразы клиент вместо того, чтобы пожать руку и уйти, сидит и молчит. Потом звонит по телефону и, извиняясь, отменяет назначенную встречу с партнером, говоря, что сейчас находится у консультанта и освободится не раньше, чем через час-два. Отложив телефон, клиент продолжает молча сидеть. Через несколько минут «совместного» с консультантом молчания он говорит: «Правда, я слышал, что другим это как-то помогает. А мне вообще никак. Я чувствую, что и не поможет». Наклонив голову, он опять смотрит на консультанта, и после паузы спрашивает: «Могли бы вы привести примеры аналогичных ситуаций, когда другие чего-то добивались?». Через какое-то время, помолчав, продолжает: «Вместо того чтобы разруливать конфликт в совете директоров, который действительно тянет компанию вниз, мы битый час обсуждали мои дурацкие фантазии». Таким эпитетом клиент «наградил» свою мечту, которую осмелился высказать на прошлой сессии. Он подытожил: «Поэтому я считаю, что наша дальнейшая работа с вами бесполезна». Однако он не уходит, а сидит, внимательно и выжидающе глядя на консультанта.
Иногда люди на уровне подсознания не хотят перемен, независимо от того, как сильно они хотят измениться сознательно. Уловить и понять, что происходит, – важная составляющая консультативной работы.
Консультант проводит встречи с клиентом уже два месяца, в течение которых тот работал активно, с интересом и даже азартом, был открыт и искренен. Консультант постоянно чувствовал теплое отношение и доверие. Они оба воодушевлены идеей кардинальных изменений бизнеса клиента. При этом речь идет о смене не только сектора рынка, но и роли клиента с владельца-инвестора на владельца, активно управляющего компанией. Это, соответственно, должно повлечь за собой массу изменений – как в бизнесе, так и в личности клиента. Клиент и коуч довольно быстро и без помех прошли этап определения темы, поставили цель и даже проанализировали реальность – не только сильные стороны клиента, но и достаточно подробно те его особенности, которые мешали ему провести эти изменения. В результате клиент сделал однозначный выбор.
На текущей сессии предстояло составить план. Консультант в предвкушении встречи. Так успешно он не работал еще ни с одним клиентом. Ему как единомышленнику клиент даже звонил на мобильный в выходные, чтобы обсудить грядущие перемены. Консультант уже наметил некоторые пункты плана, которые предложит клиенту для обсуждения. И вдруг секретарь сообщает, что звонил помощник клиента, у того срочная поездка в регион, и встреча переносится. «Что ж, бывает», – думает консультант и ждет следующей встречи. Клиент приходит. Он бодр, энергичен, очень рад встрече с консультантом, садится и начинает вдохновенно говорить о своем новом запросе. Необходимо срочно – буквально через неделю – провести семинар по тайм-менеджменту: он в ужасе от того, как его менеджеры распределяют время. А ему самому нужен цикл семинаров по развитию управленческих навыков. Высказывается и несколько других, новых предложений. Его глаза горят, и консультант видит опять такого же открытого, искреннего, готового к новой работе человека. Можно подумать, что предыдущих встреч не было. Клиент увлеченно говорит уже о совершенно других задачах, которые никак не вписываются в рамки того, что обсуждалось на предыдущих сессиях. Консультант в недоумении.
Известно, что зачастую люди рассматривают ситуацию перемен как опасную. И тогда они склонны в значительной степени полагаться на свои привычные, уже проверенные, «правильные» стратегии поведения – там по крайней мере результаты предсказуемы. Попытка же действовать по-новому предполагает шаг в неизвестное, неуверенность и риск неудачи. Человек сопротивляется этому, пытается сохранить привычную картину мира, привычное представление о себе. Это своеобразный жизнеохраняющий рефлекс, который не всегда осознается.
Сопротивление клиента чаще возникает не тогда, когда эффект от консультирования незаметен, а тогда, когда очевидно, что оно действует. В процессе успешной работы не избежать таких периодов, когда клиент находится на пороге чего-то важного и понимает, что ему предстоит измениться, отказаться от прежнего стиля жизни. При этом, теряя то, к чему привык, он испытывает тревогу, даже в случае, если прежняя жизнь ему не нравилась. Он боится встретиться с неизвестным, порой с трудом принимает саму мысль о необходимости перемен. Тогда и может начаться неосознанное противодействие. В консультировании это проявляется по-разному: в пропусках сеансов, опозданиях, в болтовне о пустяках, в затруднениях в диалоге («не о чем говорить»). Клиент умаляет значение коучинга, говорит о нем как о пустой трате времени или утверждает, что все проблемы уже решены, и даже неожиданно прерывает консультирование.
Как вести себя, если противостояние все-таки возникает? Нужно уважительно относиться ко всем чувствам и решениям клиента. И это не должно быть просто декларацией. Клиент имеет абсолютное право высказывать свое негативное мнение о консультировании или в любой момент его прекратить, даже не объясняя причин. Он может перенести время встречи или не прийти на нее вовсе. (Правда, в соответствии с заключенным контрактом существуют правила оплаты этих консультативных сеансов, договоренность о том, когда сообщать об их отмене, и т. д.) Как относиться к этому? Как к одному из рабочих моментов, которые надо профессионально анализировать. Иногда это бывает сложно – мешает наша естественная включенность в процесс. Возьмем к примеру, эффект незавершенного действия: мы уже многое продумали, что-то хотели предложить клиенту, но не успели – и вдруг все это оказывается ненужным, даже совместно разработанные планы, которые еще вчера нас вдохновляли. Самые плохие советчики для консультанта – чувство обиды, мысли о неблагодарности клиента. Ведь тот имеет полное право поступать именно так, как поступает. Надо понимать, что только сам человек может решать, действительно ли ему нужны изменения.
Наши клиенты часто весьма чувствительны к вопросам контроля и конфронтации. Однако если консультант ведет себя профессионально, твердо придерживается модели сотрудничества, лежащей в основе коучинга, структурирует процесс совместно с клиентом, чуток к его пожеланиям и предельно деликатен в процессе работы, «силовая борьба» менее вероятна.
С сильными проявлениями эмоциональных феноменов мы сталкиваемся в работе с клиентами «бдительными», недоверчивыми, не верящими в «прямоту человеческих отношений», во всем усматривающими некое «второе дно», склонными к манипуляции. Консультанту бывает особенно трудно сохранять свою профессиональную позицию, когда он сталкивается с такими реакциями клиента.
«Сопротивление» клиента может ослабнуть или прекратиться даже в сложных случаях – при его амбивалентном отношении к переменам, когда, образно говоря, «и хочется, и колется». Но не исключено, что клиент действительно принял решение прекратить работу именно с этим специалистом.
Консультанту важно выделить главные особенности в представлении клиента о самом себе, о его системе ценностей, способе постижения мира, о том, что ему кажется источником силы или успеха, чем он стремится обладать и чего избегает. Конечно, к пониманию этого коуч приходит не путем прямых расспросов, а посредством спокойного наблюдения за тем, что проявляется в отношениях клиента с ним, с другими людьми, что клиент выбирает для обсуждения, а что предпочитает не обсуждать. Особый вопрос, требующий исследования, – что клиент считает для себя опасным. Распознать это – значит открыть существенный для коуч-консультирования аспект: как клиент видит себя и свой мир.
Этот кропотливый процесс больше напоминает создание портрета. Вначале проступает общая схема, затем появляются наброски некоторых деталей, тогда как другие могут оставаться в тени. По мере того как новые наблюдения вносят поправки в более ранние впечатления, портрет меняется. Собственно, он никогда не будет завершен: человек постоянно находится в процессе развития, так что цель познать его вряд ли достижима.
Консультативный контакт должен быть достаточно сильным и гарантировать клиенту поддержку. Но не менее важно избегать неадекватного вторжения в его внутренний мир. И каждый из нас должен искать свой путь в этом процессе, ориентируясь исключительно на интересы клиента.
Векторы развития консультативного контакта
Достичь успеха в рабочей фазе коучинга невозможно без консультативного контакта, без того уровня доверия, который дает нам возможность обсуждать значимую тему и проблемы, волнующие клиента. В процессе коучинга идет постоянное развитие взаимоотношений в направлении все большей близости и доверительности. Но это не непрерывное поступательное движение «вперед, вглубь и вширь» – отношения могут формироваться быстрее или медленнее, откатываться назад и становиться более «дистантными», часто следуя формуле «шаг вперед, два шага назад». Рассмотрим некоторые векторы развития взаимоотношений консультанта и клиента в процессе их совместной работе.
От формальных отношений к близости. Когда люди встречаются впервые, они чаще всего вступают в формальные отношения: срабатывают стереотипы, которые во многом продиктованы правилами этикета, нормами поведения, определенными социальными установками. Такие отношения не следует расценивать как неискренние, направленные на выстраивание некого фасада, не соответствующего нашей сути. Просто между людьми вначале существует определенная дистанция, они общаются друг с другом на уровне, не предполагающем близости, раскрытия чего-то личного. Формальные отношения, в которые люди многократно вступают в течение жизни, не требуют больших энергетических и эмоциональных вложений, но гарантируют чувство безопасности, защищенности и позволяют успешно функционировать в обыденной и деловой сфере.
Консультативный контакт со стороны тоже может казаться формально-искусственным. Кроме того, по сравнению со всей нашей жизнью он весьма непродолжителен. И все-таки он, безусловно, является для клиента более интенсивным и глубоким, нежели многие другие межличностные отношения. Ведь в обыденной жизни редко встретишь такого заинтересованного слушателя, как консультант. Да и сам консультант ни в каких других взаимодействиях не испытывает таких переживаний, не концентрирует внимание на каждой детали разговора так, как он делает это в процессе работы с клиентом.
Полноценный консультативный контакт предполагает открытость и близость, а значит, нечто личное и даже тайное. Такая близость не перерастает в стойкие длительные отношения и неминуемо заканчивается. Однако те моменты, когда консультант и клиент разделяют глубокие и непосредственные переживания, не только обогащают процесс консультирования, но и вообще являются важной частью их жизненного опыта. В некоторые моменты консультирования клиент может быть настолько захвачен выражением своих внутренних переживаний, что совсем (или почти совсем) не заботится о сохранении своего имиджа: он открыт и максимально настроен на восприятие, его интуиция предельно обострена.
Если в процессе коучинга не возникают моменты искренней близости, он может быть в чем-то полезным, но никогда не приведет к глубоким жизненным изменениям. Близкие отношения участников диалога, их искренние чувства, открытость друг другу намного важнее тех слов, которые произносятся.
От «казаться» до «быть». Согласно Эриху Фромму, основной выбор человека XX века – «иметь или быть», «обладать или существовать». В наше время этот ряд дополнился важным выбором «казаться или быть». Нередко на выстраивание нужного имиджа, фасада тратится много усилий. Персона, по Карлу Юнгу, – это то, что мы предъявляем миру, маска, которую мы демонстрируем, характер, который мы считаем приемлемым и который проявляется во взаимодействии с другими, наши социальные роли, даже одежда, которую мы носим, и другие индивидуальные способы и приемы выражать себя. Со временем наше истинное Я может идентифицироваться с Персоной, и мы уже сами начинаем верить, что являемся тем, кем хотим казаться.
Узнать и понять себя можно лишь через предъявление себе и Другому своего «жизненного материала»: чувств, устремлений, опасений, проблем. В консультативном диалоге клиент не надевает привычных для него в повседневной жизни масок, он позволяет себе «быть», а не «казаться». Клиент вносит в консультативное пространство то, что волнует его в настоящий момент, и делает это предметом обсуждения. Это может быть конфликт с партнером, сон, приснившийся прошлой ночью, противоречивые чувства, которые он испытывает к своим близким, или что-то, оставшееся неразрешенным во время предыдущей встречи с коучем. Для переработки этого материала требуются совместные усилия обоих участников диалога.
Если же совместная работа «пробуксовывает», то в ход идут защиты и сопротивления. Клиент сосредоточивается на своем имидже, сдерживает эмоции, контролирует их, думает о том, как он выглядит, тревожится, не сказал ли чего лишнего. В результате его речь, скорее всего, будет формальной, поверхностной, банальной и безличной. Если клиент стремится к тому, чтобы все было правильно (поза, вежливые слова, повышенное внимание к точности формулировок), да если еще и консультант пытается демонстрировать свой «блестящий» образ, взаимодействие превращается в имитацию коучинга.
Чтобы помочь клиенту ослабить давление от необходимости что-то «изображать», консультант должен быть открытым, искренним, естественным, и тогда эти качества по своеобразному закону симметрии отношений могут проявиться и у клиента. Коучу в процессе диалога надо искать нужный баланс, чтобы, с одной стороны, увести клиента с бесплодной дороги построения своего фасада защиты, а с другой – не подталкивать его к слишком быстрому, манипулятивно спровоцированному самораскрытию.
Первый шаг к сближению – осторожный и аккуратный – должен совершить консультант, ведь ответственность за процесс коучинга лежит на нем. Если он открыт для себя и партнера по диалогу, не скрывается под маской – не делает вид, что относится с симпатией, когда безразличен, не старается казаться спокойным, когда раздражен и критичен, не изображает радость и восторг, когда чувствует грусть и сожаление, то есть действительно стремится «быть, а не казаться», то и отношения коуч-консультанта и клиента могут стать подлинными, полными жизни и смысла.
От «внимающего» слушания к межличностному давлению. Фундаментальным умением консультанта является, безусловно, активное слушание. Такое слушание представляет собой нечто существенно большее, чем пассивное фиксирование, – это состояние динамической готовности, которая включает и интуицию, и рефлексию, и специально развиваемую эмпатию. Все остальное, что делает консультант, опирается на его развитую способность слышать одновременно на многих уровнях.
Когда мы ценим других, заботимся о них, то их действия и переживания становятся для нас значимыми. Всякий раз, когда мы вступаем в контакт с другим человеком, мы стремимся – осознанно или нет – что-то изменить в нем (например, его склонность обвинять других при возникновении конфликта) либо в себе (например, чувство неуверенности во взаимодействии со значимым собеседником).
Джеймс Бьюдженталь для описания межличностного взаимодействия использовал образ музыкальной клавиатуры, четыре октавы которой соответствуют четырем уровням возможного давления, в том числе в процессе консультирования: слушание, руководство, инструктирование и требование.
Давление, которое мы оказываем на того, с кем общаемся, является показателем значимости для нас этого человека. Лишь тогда, когда мы равнодушны, у нас нет намерения как-то на него повлиять. Наша забота о Другом определяет выбор средств, которыми мы стараемся ему помочь.
Порой консультанты старательно применяют всевозможные методики и техники, находясь от клиента на безопасном расстоянии, из-за боязни вступить в контакт с его реальными чувствами. Безусловно, с одной стороны, консультант должен соблюдать принцип вненаходимости и «блюсти границы», но с другой – вместе с осознанием необходимости определенных рамок появляется потребность быть кем-то большим, чем просто зеркально отражающим слушателем.
Результатом тысяч часов, проведенных мною в работе с клиентами, было и осознание многообразия возможных реакций – от самых пассивных, принимающих, воспринимающих, просто отражающих до самых «давящих» и даже директивных. Перечислю реакции, которые может использовать консультант в процессе диалога: молчание – отражение – вопрос – прояснение смысла (парафраз) – прояснение чувств клиента – собственная реплика (метафора, рассказ) – обобщение – комментарий – выражение собственных чувств – интерпретация – совет. Порой считается, что при продвижении по этому «каталогу» в сторону усиления давления внутренняя активность клиента подавляется. Мне представляется, что такой линейной зависимости не существует и на активность клиента влияет множество факторов – в первую очередь наша искренняя заинтересованность и открытость.
Я глубоко убеждена, что если другой человек для меня значим – а клиент, безусловно, значим, то я могу иногда давать советы, иногда быть директивной, а иногда высказывать свое нелицеприятное мнение. И чем больше мы беспокоимся о человеке, тем большее влияние и даже некоторое давление на него мы оказываем.
От озабоченности содержанием к пониманию сути. Стремясь как можно больше узнать о клиенте, консультант порой внимателен лишь к содержанию того, что говорится, и упускает реальную суть происходящего. Ведь велик соблазн соскользнуть в «озабоченность содержанием». Но когда благодаря имеющемуся консультативному опыту эта ошибка осознается, можно совершить вторую: настолько освободиться от «чар содержания», что вообще не обращать на него внимания. И тут опять возникает опасность упустить смысл происходящего.
По мере того как коуч становится более зрелым специалистом, приходит осознание, что, хотя содержание никогда не бывает совсем не важным, оно ни в коем случае не должно быть единственно важным. Основа эффективности любого общения – понять смысл того, что говорится собеседником. В достижении этого понимания и заключается суть профессии коуча.
Клиент рассказывает о совещании, на котором обсуждались стратегические планы на следующий год. Он говорит, что сотрудники недостаточно хорошо подготовились, путались в фактах и цифрах, не задавали уточняющих вопросов, были пассивны. Он расстроен: такое важное совещание – и так плохо прошло. Он еще раз убедился, что многие топ-менеджеры не соответствуют уровню задач, которые перед ними стоят. Еще больше он недоволен своим выступлением – о сворачивании одного из проектов. Консультант начинает уточнять детали: спрашивает, где проходило совещание, когда началось, как долго длилось, какая была повестка дня, сколько человек участвовало в заседании, какие вопросы задавали. И хотя клиент явно подавлен и встревожен, консультант не проясняет его чувств, а продолжает собирать информацию о прошедшем мероприятии. Но на самом же деле клиента больше всего беспокоило то, что идею свернуть проект не поддержал его партнер по бизнесу. Он почувствовал, что у них абсолютно разное понимание бизнеса, что между ними произошел раскол и они, по сути, уже и не партнеры. Однако на момент встречи с консультантом эта проблема не была еще осознана – она присутствовала лишь на уровне чувств. Поэтому коучу важно было понять смысл и суть «послания» клиента, а для этого необходимо было настроиться не только на понимание сказанных слов, но и на восприятие его эмоциональных реакций.
Коучу важно отслеживать не только то, что говорится, но и то, как это говорится, и даже то, как человек молчит. Значение имеет не только вербальный компонент, но и паравербальный, проксемический, пантомимический, мимический. Консультант слышит, видит, чувствует – понимает клиента одновременно на многих уровнях восприятия и интуиции. На практике такое восприятие обычно бывает комплексным, и коучу нет необходимости все так «каталогизировать», но понимание этих категорий полезно для оттачивания мастерства. Слова, указывающие на чувства, – «так интересно», «не переношу, когда он так поступает», «не люблю, когда так происходит», «ужасно обидно» – создают особое измерение, которое можно поставить в один ряд с выражением лица, жестами, языком тела, смехом и слезами, незаконченными фразами и многими другими явными и неявными ключами к таинственному и важному эмоциональному миру клиента.
То, насколько клиент погружен в контакт, в интервью, в беседу, насколько он готов подвергнуться воздействию и хочет быть понятым, – все это очень значимые факторы, определяющие, будет ли работа иметь подлинный эффект. Но еще более существенно, чтобы к контакту стремился и консультант. Однако порой ему бывает страшно подойти слишком близко, и тогда возникает опасность соскользнуть в дистантную «озабоченность содержанием». Необходимо оптимальное соотношение понимания сказанного и реального эмоционального контакта, чтобы не свести консультирование к абстрактным дебатам, которые не принесут никакой пользы.
Чем дальше коуч продвигается по пути познания сути, тем он менее категоричен и более осторожен в своих выводах, тем большее уважение проявляет к уникальному внутреннему миру клиента и пытается уйти от легких, однозначных механистических взглядов и решений. Важнейшим достоинством коучинга является стремление участников не только не уходить от самых главных вопросов о человеке, невзирая на их сложность, но и, напротив, поместить эти сущностные вопросы в центр внимания, преодолеть «грех упрощения», пытаться искать «там, где потерял, а не там, где светлее». Понимание сути проблем клиента переводит работу на принципиально другой уровень, что, помимо прочего, дает возможность сократить время консультирования. А это очень ценится нашими клиентами – деловыми людьми.
Присутствие – суть профессии коуча
Для консультативных отношений принципиально важна вовлеченность в процесс, как клиента, так и консультанта. До сих пор мы говорили главным образом о включенности клиента, но совершенно очевидно, что она напрямую зависит от присутствия, открытости и экспрессивности консультанта. Здесь уместно вспомнить Карла Ясперса, который говорил, что главное в консультировании – это полное человеческое присутствие. Консультант во время работы должен как бы забыть о себе и целиком сосредоточиться на проблемах клиента. Такое полное человеческое присутствие определяется отношением консультанта к людям вообще и выражается в его эмпатии и чуткости к конкретному клиенту. Консультант для клиента является «присутствующим Другим», внимательным и заинтересованным партнером, и эта позиция во многом определяет эффективность их диалога.
«Присутствующий Другой» ведет себя естественно, искренне и спонтанно, устанавливает позитивные и доверительные отношения с собеседником, создает и поддерживает атмосферу, в которой можно открыто выражать себя, свои чувства и принимать свой новый жизненный опыт и благодаря этому продвигаться в самопознании, развиваться в соответствии с собственными намерениями и целями.
«Присутствующий Другой» способен осознавать свои реакции и в нужный момент сообщить о них клиенту. Конечно, консультант необязательно рассказывает обо всем, что думает или чувствует, но он не должен выражать ничего, что противоречило бы его истинным внутренним переживаниям.
«Присутствующий Другой» может пойти на конфронтацию, если этого требуют интересы клиента. Избегая ее тогда, когда она на самом деле необходима, консультант лишает клиента уважения. Он, по сути, недооценивает готовность клиента принять всю правду, его способность понять свои проблемы и активно добиваться поставленных целей. Конфронтация помогает клиенту увидеть то, что он до сих пор не осознавал, обращает его внимание на противоречия, которые необходимо разрешить. Этим она и отличается от обычного выражения негативных чувств к собеседнику. В конструктивной конфронтации проявляется истинное положительное отношение, которое призвано помочь человеку лучше познать самого себя. Если же за ней не стоит уважение, клиент легко это почувствует и может закрыться, заняв оборонительную позицию, «перейти в наступление» или вовсе прекратить коучинг.
«Присутствующий Другой» способен сочувствовать, сопереживать собеседнику, принимать и понимать его. «Присутствующий Другой» одновременно является и участником жизни клиента, и его зеркалом, и сторонним наблюдателем. Помните крылатую фразу из фильма «Доживем до понедельника»: «Счастье – это когда тебя понимают»? Именно понимание является дефицитом в нашей жизни: а ведь это и проникновение во внутренний мир Другого, и помощь в утверждении его уникального и неповторимого существования, и вера в его психологическую независимость и целостность. Такая позиция консультанта помогает клиенту ослабить привычные психологические защиты и открыть себя влиянию коуча.
Присутствие прежде всего означает, насколько консультант сосредоточен на клиенте, как он его слушает, как включен в процесс консультирования. То, насколько коуч готов подвергнуться воздействию другого человека и хочет быть понятым, – один из наиболее влиятельных факторов, определяющих, будет ли работа иметь подлинный эффект. Консультант должен «присутствовать» в диалоге с клиентом всей своей личностью, не забывая при этом, что он взаимодействует с клиентом как профессионал. Однако многие консультативные школы признают лишь «объективность» и «отстраненность». Пребывание на определенном расстоянии от клиента было и остается для некоторых консультантов идеалом. Такая боязнь вовлеченности, специально культивируемая отстраненность от другого человека, заставляет удивляться, что побудило этих коуч-консультантов избрать профессию, суть которой – взаимодействие. Ведь отстраненных и не «включенных» людей клиент в избытке может встретить и в других местах.
Ключевые слова, которые могут характеризовать присутствие, – включенность, концентрация, открытость. Однако присутствовать постоянно довольно сложно – это достаточно энергоемкий процесс. Поэтому в обыденной жизни люди периодически «выпадают» из диалога. Консультант же, будучи профессионалом, не может себе этого позволить. Для него присутствие – профессиональная установка и специально развиваемый навык. Независимо от событий в личной и профессиональной жизни, от степени напряженности диалога и включенности клиента консультант должен быть постоянно сосредоточен на собеседнике, интеллектуально и эмоционально сконцентрирован. Важно понимать, что «уровень присутствия» необязательно соответствует «количеству разговора». Можно молчать и присутствовать, а можно говорить, но отсутствовать. Качество присутствия можно определить и по степени невербального выражения вовлеченности консультанта в контакт с клиентом. Невербальные проявления более спонтанны, чем вербальные, и их труднее контролировать. Иначе говоря, «язык тела» не только передает то, что хотелось бы показать, но и выдает то, что хотелось бы скрыть. С помощью «языка тела» чувства человека, его эмоции, потребности, отношения, выражаются более непосредственно и правдиво.
Для консультанта наблюдение за степенью присутствия клиента – главный источник информации о том, насколько успешно идет работа. А условием, позволяющим коучу осуществлять такое наблюдение, является его собственное полное присутствие. Однако на присутствие не распространяется принцип «все или ничего». Несмотря на стремление к идеалу – полному присутствию, интенсивность реального присутствия каждого из участников консультативного процесса постоянно меняется.
В консультативном контакте два человека, полностью вовлеченные в диалог, подлинно открыты друг другу. Каждый из них присутствует настолько, насколько его познавательные способности, эмоциональность и воля мобилизованы и сфокусированы на данной конкретной ситуации. Полное присутствие требует от консультанта больших внутренних обязательств и даже в некоторой степени самоотречения. Он постоянно стремится к достижению такого состояния присутствия в диалоге. Без этого невозможна профессия коуча.
Выход из контакта
После опыта близкого общения консультант и клиент должны опять стать автономными и независимыми. При завершении успешного совместного дела люди испытывают не только удовлетворение, но и чувство сожаления и даже потери. Вполне естественно, что самые разнообразные эмоции будут сопутствовать разрыву тесного взаимодействия, которое для его участников играло жизненно важную роль.
Как выйти из таких отношений без потерь для той и другой стороны? Существует ли какой-то алгоритм, следование которому может в этом помочь? На мой взгляд, да. При этом одним и тем же правилам подчиняются и выход из контакта по окончании каждой сессии консультирования, и выход из контакта по завершении всего цикла коучинга.
Поделюсь своим опытом: в конце беседы я всегда подвожу итог, совместно с клиентом мы кратко обобщаем, что и зачем говорилось, фиксируем достигнутое. Затем обсуждаем соответствие этого результата тому, что планировалось вначале. И, наконец, проясняя ожидания клиента, вместе обсуждаем дальнейшие шаги.
Чтобы такой итог был суммированием, а не просто повторением, используются ключевые слова, концентрирующие суть сказанного. Нужно, чтобы все, о чем говорится в заключение, действительно обсуждалось и было значимо для клиента. Резюме может начинаться, например, так: «Сегодня нам удалось обсудить…», «В ходе нашего разговора мы с вами пришли к выводу, что…». В коучинге важно, чтобы консультант не просто сказал о неком совместном выводе или решении, но и чтобы этот вывод был действительно получен в ходе беседы с клиентом.
Если у клиента есть какие-то вопросы, невысказанные идеи и соображения, то краткое подведение итогов поможет их озвучить. Поэтому следует оставить клиенту время, чтобы он мог отреагировать на окончание беседы после того, как итог подведен консультантом. Как известно из консультативной практики, о самом важном клиенты часто говорят именно в конце сессии, поэтому бывает полезно задать, например, такие вопросы: «Не упустили ли мы чего-нибудь существенного? Есть ли еще что-то, без чего наш разговор был бы неполным? Ч то вам хотелось бы добавить?» Ответ порой приводит к появлению совершенно новой информации, подробное рассмотрение которой может стать темой следующей встречи.
При обсуждении вопросов, касающихся дальнейших отношений клиента с консультантом, следует уделить внимание задачам, которые будут решаться в последующем, иногда даже обсудить, сколько сессий для этого понадобится. Потом эти планы могут корректироваться, но нужно, чтобы клиент хорошо представлял, что именно его ждет. Тогда он будет относиться к этому как к совместной работе, а значит, его опасения попасть в зависимость от консультанта будут уменьшаться. Хорошо сразу назвать день и час следующей встречи, удобный и консультанту, и клиенту. Например, сказать так: «Это ваш день, это ваше время. Мы с вами его зарезервируем». Эффективность коучинга значительно повысится, если время и место встреч будут постоянными. Планируемая встреча – часто хороший повод для клиента подумать о тех проблемах, которые он хочет вынести на обсуждение.
С какими основными трудностями может столкнуться коуч при завершении контакта с клиентом?
В связи с тем, что окончание консультативной работы происходит не когда цель достигнута, а лишь в процессе продвижения к ней, коуч-консультант порой начинает испытывать чувство неловкости и вины, что клиент еще не достиг всего, к чему стремился. Трудно измерить такие личностные изменения, как повышение самооценки, развитие эмоциональной независимости и умения опираться на позитив. Поэтому лучше, чтобы итоги совместной работы попробовал сформулировать сам клиент. Только он способен наиболее точно оценить результаты работы. Ведь с помощью коучинга клиент приобретает новый взгляд на себя и начинает анализировать свое прошлое и настоящее с целью сделать свое будущее более эффективным.
Мне задавали вопрос: а если клиент недоволен результатами работы и высказывает претензии консультанту? Ответ один – не следует рассматривать такое «выставление оценок» как угрозу своему профессиональному достоинству. Надо использовать эту ситуацию как возможность открыто прояснить все претензии и обсудить их с клиентом. Знание истинных результатов своей работы только способствует профессиональному росту. Хочу добавить, что значительно чаще бывают ситуации, когда клиент настолько вдохновлен результатами коучинга, что начинает считать свои достижения заслугой консультанта. Между тем нужно осознать, что клиент достиг всего сам, а консультант лишь создал для этого условия. И необходимо не просто декларировать это, но и понимать, что так оно и есть на самом деле.
Грамотное завершение коучинга – и отдельной сессии, и всей работы – важно как для клиента, так и для консультанта. Иначе можно не увидеть плодов собственного труда и не только заработать так называемый «синдром сгорания», но и вообще разувериться в ценности своей профессии. И хотя прощание с клиентом – акт во многом ритуальный, нужно, чтобы оно было искренним, личным и неформальным. Когда консультативные отношения прекращаются, это вовсе не означает, что клиент и коуч не могут впоследствии встречаться в другой обстановке, беседовать и взаимодействовать. Но это уже абсолютно другие отношения и совсем другая история.
Глава VI
Какие ловушки подстерегают нас на пути коучинга
Коучинг, как любое сильнодействующее средство, может быстро принести пользу, но при неумелом использовании может и навредить. И тогда проблемы, с которыми клиент обращается к консультанту, не только не решаются, но и усугубляются. Попытаюсь выделить зоны риска, своеобразные ловушки, которые особенно деструктивно влияют на процесс коучинга. Безусловно, в жизни все тесно переплетено, и ловушки порой трудно заметить. Однако я условно объединяю психологически опасные ситуации в группы, выделяя ловушки позиционирования, ловушки содержания и ловушки роли. Предлагаемое описание таких ситуаций – это как знак «Внимание, опасность!». А кто предупрежден – тот вооружен.
Ловушки позиционирования
Полноценный диалог – а это базовое условие коучинга – могут вести только равные партнеры. Доверие рушится, если хотя бы один из участников диалога пытается занять позицию «сверху» или «снизу», нарушает дистанцию в общении или выходит за установленные границы. Диалог «Я – Другой» подразумевает сохранение автономности личности каждого из участников. Как только нарушается это тонкое и живое равновесие, консультант и клиент попадают в одну из ловушек неадекватного позиционирования. Вот самые типичные.
Учитель
В этой позиции консультант учит, советует, оценивает, хвалит и даже ругает клиента, дает ему советы и вообще наставляет на путь истинный. «Я знаю почему, я знаю что, я знаю как», – уверен консультант. Он находится как бы «над» клиентом, он – «носитель истины», поскольку читал Юнга, Фромма, Фрейда, Ницше, Коллинза и знает много «заковыристых слов». Подобная позиция по отношению к клиенту – человеку, который многого добился в жизни, – крайне неадекватна, так как консультант в этом случае пытается обесценить его успех. Одна из причин такого позиционирования – профессиональный снобизм.
Вооружившись неким «талмудом», консультант начинает «вещать»: он лучше знает проблему, ресурсы клиента, знает, как достичь цели, как выглядит оптимальная структура организации, каковы психологические закономерности слияний и поглощений, какие функции должен выполнять кадровый департамент в крупном инвестиционном холдинге, а какие – в производственной компании, как строить корпоративную культуру в торговой фирме и т. д. У него есть точные рецепты на все случаи жизни клиента – не только деловой, но и личной. Он сыплет терминами, ставит клиента в позицию ученика, исполнителя своих великих, правильных идей. А если тот «не слушается», значит, чего-то в этой жизни не понимает. Иногда от такого консультанта можно услышать: «Я же из него человека сделал, всему его научил, ведь он без меня двух слов связать не мог, а теперь делает вид, что до всего дошел сам». Во многом это надменность слабого, и чем менее консультант уверен в себе, чем меньше он знает и понимает, тем легче попадает в ловушку.
Кроме того, клиент сам невольно заманивает коуча в эту ловушку, провоцируя, например, таким вопросом: «Что конкретно надо делать в этой ситуации? Скажите – ведь вы-то знаете!» А если тот уклоняется от прямого ответа, то может услышать примерно следующее: «Да ладно, сколько раз вы уже сталкивались с такими ситуациями! Вы же сами можете это решить быстрее, и тогда перейдем к другой проблеме…»
Клиенту хочется, чтобы консультант отвечал однозначно: что, как, когда, кто, не тратя время на почему и зачем… И хотя консультант понимает, что этого делать нельзя, что он должен лишь «осветить» ситуацию, а решение принимать клиенту, ему бывает трудно отстоять свою позицию. Да еще и клиент «наступает»: «За что я деньги заплатил? Что я должен – сам о каждой мелочи думать?» Каких бы высот ни достиг клиент, ответственность за принятие решения вызывает у него тревогу, как у любого человека. И если появляется всезнающий «учитель», «ученик» с радостью перекладывает эту ответственность на него. Такова человеческая природа. Между тем, решая за клиента, консультант становится не только соавтором его побед, но и «козлом отпущения». В случае неудачи клиент может начать винить консультанта за неверные советы и подчас делать это в присутствии других, тем самым ставя его в один ряд с проштрафившимися подчиненными.
Однако мало того, что назначивший себя «учителем» консультант закономерно оказывается в позиции «провинившегося ученика». В такой ситуации страдает не только самолюбие и авторитет консультанта, главное – страдает дело. Нарушается сама идеология консультативного процесса: такую «раздачу советов и рецептов» в консультировании Р. Мэй называл «вторжением в автономию личности».
К сожалению, консультанты попадают в подобную ловушку довольно часто. Во многом это происходит из-за свойственной всем слабости: людям нравится выглядеть умными, сильными, знающими, учить других и помогать им.
Причин тому много, но основная – это нерешенные личностные проблемы консультанта. Ловушки расставлены его чувствами, не до конца осознанными мотивами, нечетко сформулированными профессиональными ценностями и установками.
Каждый бывает неуверен в себе, испытывает волнение, переживая за качество своей работы. В разумных пределах тревога, безусловно, конструктивна. Однако, усиливаясь, она приобретает деструктивный характер и может породить разнообразные защитные реакции. И тогда один консультант защищается интеллектуализацией, формализацией, стандартизацией процесса, а в конечном итоге – уходом от реального диалога; второй, страдая комплексом превосходства, связывает все изменения в жизни клиента, все его успехи со своими советами и рекомендациями; а третий концентрируется на ошибках клиента, на его проблемах, подчас остроумно рисуя образ непоследовательного, нерешительного, не очень умного человека, который только и делает, что с утра до вечера совершает промахи. Процесс критики может быть очень увлекательным, ведь консультант невольно «накачивает» свое Эго и как бы возносится все выше и выше над клиентом. Р. Мэй писал так: «Основным свойством невротической амбициозности является ее связь с затаенным чувством неполноценности. Желание быть “святее всех” – не что иное, как выражение комплекса превосходства, оборотной стороны комплекса неполноценности».
Однажды, слушая ироничный рассказ коллеги-консультанта о его незадачливом клиенте, я спросила: «А как же такой недалекий человек с нуля построил столь успешную компанию? Как он смог заработать свои миллионы долларов? И как он принял решение нанять консультантов?» Каждому коучу стоит задать себе подобный вопрос – ответ на него, возможно, отрезвит, позволит вовремя «схватить себя за руку», четко понять, кто перед ним на самом деле, увидеть в другом личность – самостоятельную и ответственную – и в итоге избежать этой опасной ловушки.
Коучу, работающему с Первыми лицами, сделать это даже легче, чем другим консультантам, ведь он имеет дело с состоявшимися, яркими, талантливыми людьми, уже добившимися больших успехов, принявшими множество эффективных решений, которые позволили им достичь того уровня, на котором они находятся.
Слуга
Попав в эту ловушку, консультант соглашается, слушается, преклоняется, восхищается, находится как бы «под» клиентом. Что бы ни говорил клиент, все воспринимается как истина в последней инстанции. В поведении консультанта даже сквозит подобострастие, он полон желания сделать все, что клиенту угодно, занимая обслуживающую позицию. Этот заведомый отказ от собственного взгляда, собственного голоса – своеобразная одержимость клиентом. И тогда консультант – уже не партнер по диалогу, не собеседник, а поклонник, болельщик, фанат клиента. Никакого реального процесса консультирования нет, исполняется все – по принципу «чего изволите».
Консультант «раздувает» Эго клиента. Конечно, любой человек нуждается и в похвале, и в одобрении своих поступков, и в поддержке, но когда консультативный диалог сводится только к этому, клиент – за свои деньги – получает не профессиональную услугу, а еще одного статиста в «хоре подпевал». Консультант теряет свою автономность и становится частью зависимого окружения, а клиент лишается единственной возможности получить объективную обратную связь и увидеть реальную картину происходящего.
Так почему же консультанты попадают в эту ловушку?
Порой клиент предстает перед консультантом определенной родительской фигурой, и детское Я консультанта безоговорочно принимает позицию «снизу». И тогда послушный «Ребенок» готов исполнить все, что скажет «Родитель». Подобный перенос легко объясним, ведь консультант имеет дело с людьми мощными, умеющими воздействовать на других, часто авторитарными личностями, соответственно, актуализирующими в собеседнике комплементарные качества. Если к тому же консультант испытывает некоторую профессиональную неуверенность или обладает неустойчивой самооценкой, он еще быстрее попадет под влияние клиента. При этом, конечно, он дорожит положением консультанта при таком «великом» клиенте, поскольку получает определенную вторичную выгоду от своего положения, теша свое самолюбие. И вот консультант смотрит на клиента снизу вверх, он увлечен им настолько, что уже не может профессионально переработать свои эмоции.
Как не стать «Слугой»? В первую очередь консультант должен быть независимым от организации клиента. Какие бы блестящие условия ему ни предлагали, нельзя становиться штатным сотрудником. Кроме того, ему следует работать с несколькими клиентами, чтобы снизить риск материальной зависимости от одного человека.
Главное для консультанта – доверять себе и клиенту. Доверие к себе – это уверенность в собственных силах, в себе как в специалисте, это понимание того, что консультант – очень важная, самодостаточная профессия, а позиция консультанта – автономная, самостоятельная и не менее высокая, чем позиция клиента, кем бы он ни был: президентом компании, генеральным директором крупной корпорации или президентом страны.
Доверие к личности клиента – это глубинное чувство. Оно базируется на реальном уважении к личности другого человека и понимании того, что клиент – не слабый человек, которого нужно постоянно нахваливать, поддерживать, задабривать и умасливать. Это самостоятельный, успешный человек, который вступает в диалог с консультантом для того, чтобы стать еще более успешным и еще более самостоятельным.
В ловушки «Учитель» и «Слуга» консультант попадает, наверное, чаще всего. Вероятно, это вызвано тем, что консультирование как профессию выбирают люди с определенной мотивационной направленностью. Именно глубокие мотивационные механизмы и заманивают нас в эти ловушки. Попробуем в этом разобраться.
Зачем коучу нужно консультировать?
Я уже пыталась ответить на вопрос, зачем клиенту коучинг. Но существует и другой вопрос – зачем консультирование самому консультанту? Почему он так активно и энергично вовлечен в это ответственное и сложное дело, которое постоянно держит его в напряжении, в котором он зачастую встречается с сопротивлением тех, кому хочет помочь, и самая его успешная работа не всегда видна тем, для кого она была проделана, а неудачи отчетливы до навязчивости. К тому же консультант одинок, даже работая в компании, поскольку ответственные решения принимает один на один с клиентом.
Что движет консультантом? Попытаемся ответить на этот вопрос. У каждого коуча могут быть разные представления о клиенте. Рассмотрим два полярных.
Представим себе клиента успешного, известного, влиятельного. У него как у человека со сложной биографией и характером много проблем и нерешенных вопросов. Он мог обратиться за помощью к советнику или, например, к другу, а пришел именно к коучу. И вот коуч уже может представлять его человеком слабым, беспомощным, в чем-то даже неадекватным, не очень гибким, неспособным самостоятельно принимать решения, нуждающимся в совете и поддержке. Чувствовать себя человеком, который советует и поддерживает, приятно. В такой сложной деятельности, как коучинг, эти положительные эмоции, безусловно, важны. Ведь если работа неинтересна, ни за какие деньги не сможешь выполнять ее творчески и с азартом. Коуч может получать удовольствие от того, что он сильнее клиента и способен помочь ему в трудной ситуации, что, давая советы и высказывая свое мнение, решает вместе с ним вопросы, с которыми тот в одиночку не справился бы так эффективно. Это дает возможность восхититься собой и усиливает стремление к работе. Коучу может нравиться быть «спасателем», вытаскивать из беды «беспомощного и слабого» клиента. Хорошо, если коуч отдает себе отчет в таких чувствах. А что произойдет, если он этого не осознет? Движимый только одной такой мотивацией, консультант бессознательно старается сохранить позицию «над», чтобы и дальше ощущать свою мощь и силу. Он может неосознанно сопротивляться росту клиента, даже если формально проводит консультирование «правильно». Понятно, что с таким консультантом клиент, скорее всего, не решит свои жизненные вопросы и не станет сильнее.
Рассмотрим другое представление консультанта о клиенте. Представим, что коуч работает с Первым лицом компании – успешным и влиятельным человеком. Общаясь с ним, он восхищается его достижениями, высоким интеллектом, стратегичностью мышления, быстротой принятия решений, его непохожестью на других, оптимизмом, проявляемым в сложных ситуациях.
Это уже другая мотивация работы коуча. Ему хочется чему-то научиться у клиента, понять, каким образом он принимает такие нестандартные решения.
Придерживаясь подобного представления о клиенте, коуч ценит саму возможность общения с уникальным человеком. Он может многому учиться у своего клиента, например, целеустремленности и оптимистичности, умению «выстоять» в кризисных ситуациях и найти «правильные» решения.
Если в первом случае коуч помогал клиенту, то теперь клиент помогает ему. Клиент помогает коучу что-то раскрыть в себе, что-то принять и развить. Это прибавляет оптимизма и желания работать.
Такая, на первый взгляд, привлекательная мотивация таит в себе опасность ничуть не меньшую, чем первая. Не осознавая ее, коуч рискует остаться в роли вечного ученика, в позиции «под», и утратить основное преимущество своей роли рвного партнера по диалогу.
Итак, просматриваются две абсолютно разные мотивации. Присутствуют ли они в какой-то мере у каждого коуча? Безусловно. Какова их пропорция? Абсолютно разная – у разных консультантов, в разных ситуациях, при работе с разными клиентами. Одни более склонны к восхищению клиентом, другие – к восхищению собой. Кроме того, доминирующая мотивация зависит и от клиента, и от ситуации, и от особенностей коуча. Понимание этих изменений во многом является мотивационным источником консультирования. В процессе консультирования всегда есть некое соотношение между «я учусь» и «у меня учатся». Для того чтобы его осознавать и чувствовать, нужно быть открытым и честным в первую очередь с самим собой.
И пока не будет найден баланс этих мотиваций, будет очень трудно сориентироваться в процессе консультирования и чувствовать себя уверенно. Осознание и той, и другой мотиваций, того или иного видения себя и клиента позволяет сохранять свою профессиональную позицию. При этом важно не просто ответить на этот вопрос раз и навсегда, а научиться делать это в каждой конкретной консультативной ситуации.
Двойник
В этой позиции консультант чувствует себя «самим клиентом», его вторым Я и начинает думать и действовать, как будто «Я – это он». Консультанту может казаться, что он владеет такой информацией, которой не владеет никто, кроме него и клиента, он знает те мысли и чувства своего визави, о которых не знает никто.
Коучинг порой предполагает ежедневные встречи. Когда консультант приходит в компанию клиента, то проходит в его кабинет тем же путем, что и клиент, с ним здороваются те же люди, иногда задают те же вопросы, и появляется соблазн высказать мнение от его имени. Да еще и сам клиент часто повторяет: «Надо же, как мы одинаково мыслим! Мы – настоящие единомышленники». У консультанта есть возможности, которых нет даже у ближайших топ-менеджеров: например, он может в любое время связаться с клиентом напрямую. Клиент ему полностью доверяет, советуется, делится конфиденциальной информацией, и консультант незаметно для себя, пропитываясь атмосферой разговоров, начинает перенимать его интонации, манеру держаться, повторяет его слова, жесты, буквально входит в роль. А окружение ему в этом еще и подыгрывает.
В результате консультант теряет свое Я, свою автономность, свою уникальную позицию. Дистанции между ним и клиентом уже нет. Нарушен принцип вненаходимости, консультант становится всего лишь слабым эхом своего клиента. В такой позиции коуч не только бесполезен с профессиональной точки зрения, но бывает даже вреден, поскольку может быть манипулятивно использован зависимым окружением клиента.
Что делает эту ловушку еще более опасной? Зачастую клиент стремится «завладеть» консультантом, сделать его абсолютно своим, принадлежащим только ему, и даже предлагает перейти в его структуру на зарплату, не сопоставимую с доходом, который получает консультант «на воле». Соблазном выступают деньги, власть, уважение. Но поддавшись на уговоры, консультант совершает роковую ошибку. При этом в ловушке оказывается не только он, но и его клиент – и оба понесут потери. Нарушается самое главное – диалог двух независимых личностей, происходит «слияние и поглощение» со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями.
Как избежать этой ловушки? Прежде всего консультанту надо четко осознавать границы собственных возможностей, сохранять личностную автономию, свое Я и не поддаваться каким бы то ни было искушениям. Надо держать дистанцию – образно выражаясь, не подходить ближе, чем «на расстояние вытянутой руки». Предположим, клиент говорит консультанту: «Вы ведь будете на следующей неделе в Питере? Передайте директору завода (речь идет о генеральном директоре крупного предприятия), что, если реконструкция не будет закончена через неделю, я его в отпуск не отпущу». Как может повести себя консультант в этой ситуации?
Вариант первый: консультант с радостью выполняет поручение клиента, считая себя важной персоной – ведь он выступает от имени клиента.
Вариант второй: начитавшийся умных книг консультант, понимая, что вся ответственность лежит на клиенте и именно он должен принимать решения, начинает с позиции «Учитель» растолковывать клиенту, что доводить свои решения до подчиненных – обязанность руководителя, а консультант не обязан это делать – такое поручение не соответствует его функциональной роли. Подобный назидательный демарш, увеличивая дистанцию между консультантом и клиентом, не способствует развитию конструктивных отношений между ними.
Третий, наиболее эффективный, на мой взгляд, вариант: консультант проясняет ситуацию, например, такой фразой: «Вы говорили, что для вас важно, чтобы директора ваших предприятий чувствовали себя полноценными руководителями своих коллективов и понимали, что подчиняются только владельцу. Будет ли в этом случае адекватным мое вмешательство?». «Да, директору лучше услышать это указание лично от меня», – сказал клиент. Опытный консультант, общаясь с клиентом, четко разграничивает позиции – свою и клиента, никогда не принимает решения за клиента, не подменяет его. Ведь целью консультативного диалога является не позиционная борьба с клиентом, не удовлетворение амбиций консультанта, а работа в интересах клиента.
Ловушки содержания
Коучинг – это особая профессиональная работа, у которой есть свой предмет, свое содержание, свои методы и техники. Коучу необходимо ощущать собственную профессиональную идентичность. Безусловно, эта профессия сложна, ее суть не так понятна для посторонних, как, например, профессия инженера или врача. Кроме того, коучинг – относительно новая сфера консультирования. Недостаточная квалификация коуч-консультанта в сочетании с неадекватностью требований клиента иногда уводят участников диалога с «профессионального поля» коучинга – туда, где их подстерегают новые опасные ловушки.
Дрессировщик
Однажды мой бывший клиент попросил меня проконсультировать его друга и партнера, владельца крупной инжиниринговой компании. Он сказал буквально так: «Послушайте, парня надо спасать, чувствую с ним что-то не так. Не хочу потерять такого партнера».
Мы назначили встречу, и в условленный час мой потенциальный клиент бодро вошел ко мне в кабинет, крепко пожал мне руку, улыбнулся широкой голливудской улыбкой, его глаза тоже попытались улыбнуться. Потом, приняв непринужденную позу, он рассказал какую-то историю, которая, похоже, должна была меня рассмешить. Но я почувствовала, что человеку очень плохо. Свою проблему он сформулировал так: время проходит, а он только и делает, что работает, ему хотелось бы сделать свою жизнь гармоничнее, стать человеком, который интересен окружающим.
Картина стала вырисовываться уже в ходе нашей первой беседы. Он не любил посещать светские мероприятия, а если уж приходил, то, по его словам, выглядел нелепо, забивался в угол и думал о чем-то своем, звонил по мобильному телефону или доставал ноутбук – словом, вел себя как «последний идиот». Жена постоянно пилила его, называла мямлей, жаловалась, что ей с ним скучно, что он способен только нагнать тоску. Такое «негативное подкрепление» со стороны жены лишь усиливало его недовольство собой.
Этот человек был уверен, что с ним действительно что-то не так. Ведь всем весело, а ему почему-то нет, все поют, а ему петь не хочется. Он стал считать, что просто неадекватен в публичных ситуациях. За полгода до нашего контакта он обратился к коуч-консультанту, который в ответ на его запрос «Хочу быть адекватным в общении с людьми» начал его «тренировать»: как «мужественно» пожимать руку другому, как выработать походку уверенного человека, как улыбаться, как вести светскую беседу, как правильно открывать дверь, как держать подбородок высоко поднятым, как вести себя в бильярдной или в престижном ночном клубе, а как – в фитнес-центре, как общаться с незнакомыми людьми и т. д. Интроверт по натуре, клиент всегда предпочитал обсуждать дела с руководителями каждого направления индивидуально и строил общение со своим менеджментом по так называемой звездной системе. Консультант порекомендовал ему проводить регулярные общие совещания. Для него же это было не просто трудно, а абсолютно «неподъемно». Тем не менее он начал это делать, стремясь соответствовать тому «светлому образу», который они с консультантом создали и утвердили. И все же перехитрить себя ему не удалось. В результате круг его общения еще больше сузился: он перестал видеться даже с друзьями, стал реже бывать в офисе, его тяготили совещания, которые он сам же и назначал. Командировки в другие города стали для него своеобразным алиби. Он начал избегать даже тех ситуаций общения, в которых раньше участвовал без напряжения. Через некоторое время он и вовсе впал в депрессию.
Почему так произошло? Консультант и клиент угодили в бихевиористскую ловушку. Консультант поддался соблазну быстро и просто решить сложную проблему, не поняв ее сути, следуя вербальному запросу клиента. Вместо того, чтобы сосредоточиться на вопросе «что», то есть на проблеме, консультант сосредоточился на вопросе «как» и попытался максимально быстро дать ответ. Многие считают, что изменение придет вслед за «техникой»: применив конкретный метод, правильный прием, можно решить проблему клиента. Вот этот консультант и попытался изменить лишь поведенческий репертуар клиента, не разобравшись в глубинных причинах его состояния. Когда клиент воспринимается как объект приложения усилий консультанта, то чрезмерный акцент делается на действии и на технике.
Клиенту было трудно контактировать с любым новым человеком, ему требовалась определенная дистанция, нарушение которой он воспринимал как угрозу и агрессию со стороны окружения. Работа над техникой коммуникации в образе «своего парня» была для него разрушительна. К тому же при взаимодействии с консультантом он не разрешал себе быть самим собой. А ведь этот человек поразительно умен, креативен и остроумен. Он не нуждался в натаскивании. Ему важно было понять себя, увидеть свои особенности и опереться на свои сильные качества.
Почему консультант попадает в ловушку? В первичном запросе часто формулируются привнесенные извне проблемы и ценности, а на самом деле клиенту нужно совсем другое. Однако консультант начинает следовать этому поверхностному запросу, не сумев прояснить настоящие ценности и потребности клиента. Иногда бывает и так, что клиент вначале маскирует свой реальный запрос: он осторожен, боится открыться, предпочитая, как ему кажется, контролировать ситуацию со стороны, наблюдать за тем, как поведет себя консультант. Он как бы «бросает блесну» консультанту, и тот радостно ее «заглатывает». А дальше, увлекшись процессом, оба начинают реализовывать первичный запрос: например, заниматься теми тренингами, которые в лучшем случае бесполезны, а в худшем – вредны.
Доктор
Ко мне обратился человек, владевший несколькими крупными компаниями в разных секторах экономики: в сфере финансов, в химическом производстве, строительстве, в телекоммуникациях и даже энергетике. Несмотря на то, что в каждой из этих абсолютно разных областей он достиг заметного финансового успеха, сейчас он ставил перед собой задачу сосредоточиться на каком-то одном направлении. Оставалось только понять, в какой именно бизнес инвестировать деньги. Декларируя выражение «За двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь», он пытался сделать его своим кредо, но на деле никак не мог решиться вкладывать средства только в один бизнес. Несколько раз он объявлял о таком намерении и даже назначал точный срок, но то заболевал, то находил другие важные дела, то возникали какие-то непредвиденные обстоятельства. Уже около года он контактировал с психологом, которого называл своим коуч-консультантом. Вместе с ним он и пришел на нашу встречу. Он надеялся, что втроем мы сумеем проработать эту проблему и даже составим конкретный план действий.
Это был мой первый опыт совместной работы с другим внешним консультантом. И я столкнулась с абсолютно иным подходом к клиенту. На первой же встрече в присутствии клиента психолог тоном, не терпящим возражений, поставил ему диагноз – школьный невроз: тот опасается действовать решительно, постоянно все перепроверяет, не в состоянии наметить четкую цель, так как боится не достигнуть результата и не получить «пятерки». Поэтому не способен сделать выбор и сконцентрироваться на одном бизнесе.
Я видела, что психолог всю работу с клиентом построил на том, чтобы «вылечить» его от школьного невроза, и прописывал средства для выхода из этого состояния: «Нужно верить в себя, концентрироваться на одной цели, добиваться успеха». Мне тоже было предложено поучаствовать в составлении «рецептурного справочника». Но мое видение клиента было другим: «Да, действительно, вы по многу раз все перепроверяете – в этом ваша особенность. Конечно, вы человек ответственный и контролирующий, вы увереннее чувствуете себя тогда, когда вы в курсе любых мелочей, знаете конкретные показатели и даже первичные цифры и сами отслеживаете ситуацию. Вы легко распределяете внимание среди нескольких дел, вы способны отслеживать множество объектов одновременно. Именно эти особенности во многом определяют вашу деловую стратегию, позволяя вам быть успешным сразу в нескольких сферах бизнеса».
Нам понадобилось несколько встреч, чтобы разобраться в ситуации. Клиент осознал природу своего состояния, принял свои личностные особенности и даже описал их следующими ключевыми словами: учет и контроль, осторожность, ответственность, реалистичность, внимание к деталям, продумывание всего, вплоть до мелочей, следование нормам, диверсификация деятельности, большой объем внимания, постановка адекватных конкретных целей, движение к успеху.
Он перестал воспринимать свои особенности как изъяны, рассуждать о невротических реакциях, беспокойстве, тревоге, недоверии, нерешительности, невозможности принять окончательное решение, боязни неудачи, провалов, краха – эти слова попросту исчезли из его лексикона.
Клиент буквально вырвался из «диагностического круга». Через некоторое время уже без какого-либо насилия над собой он значительно сократил количество своих компаний – но не до одной-единственной. Он понял, что так ему психологически комфортнее, и его уже не волновало мнение окружающих. Теперь он не видел необходимости оправдываться и поступал так, как считал нужным. Он даже стал уважать себя за то, что он такой, какой есть, – дотошный, осмотрительный, дальновидный, и, подшучивая над собой, повторял уже другие народные мудрости: «Семь раз отмерь, один раз отрежь», «Нельзя класть все яйца в одну корзину» и т. д.
Читать бесплатно другие книги:
