Креативный класс. Люди, которые создают будущее Флорида Ричард

Тем не менее нельзя отрицать эмпирический факт: секторы креативного и обслуживающего классов растут, тогда как сектор физического труда неуклонно сокращается. Кроуфорд со всей страстью превозносит достоинства квалифицированного физического труда (каким он занимается в своей мастерской по ремонту мотоциклов), что вполне понятно: такой труд всегда был и остается неплохим источником дохода и приносит чувство удовлетворения тем, кому посчастливилось им заниматься. Но, к сожалению, работа Кроуфорда доступна только небольшому количеству человек. В США всего 5,3 миллиона специалистов по установке, ремонту и техническому обслуживанию оборудования — менее одной десятой доли от более чем 60 миллионов работников, которые в основном заняты не требующим особых навыков низкооплачиваемым трудом в сфере обслуживания. Только 16 850 из них ремонтируют мотоциклы. Работа, которую выполняет сам Кроуфорд, особенно привлекательна. Будучи владельцем собственной мастерской, он относится не к числу угнетенных пролетариев, а к числу предпринимателей. И эту работу делают настолько привлекательной (на самом деле просто превосходной) не только навыки физического труда, которые он довел до совершенства. Кроуфорд — представитель совсем немногочисленной группы работников, обладающих счастливой возможностью использовать все свои таланты и навыки: когнитивные, физические и управленческие. Его работа почти полностью находится под его контролем; и кроме того, у него есть возможность заниматься ею когда и где он пожелает — другими словами, быть самому себе хозяином. С учетом всего этого такой труд действительно представляет собой источник огромной гордости и удовлетворения. На самом деле то, чем он занимается в своей мастерской, имеет много общего с работой креативного класса. Однако в производственной сфере совсем другая ситуация. В большинстве случаев работа на производстве остается монотонной, неквалифицированной и выполняется под управлением машин — это своего рода современная высокотехнологичная версия труда, показанного Чарли Чаплином в одном из фильмов, где его персонаж изо всех сил пытается справиться со сборкой на конвейере.

Статистический портрет классов

В сотрудничестве со своим коллегой Кевином Столариком сначала в Университете Карнеги — Меллон, а затем в Институте процветания Мартина при Университете Торонто я разработал подробную статистическую картину становления креативного класса и изменения классовой структуры США в исторической перспективе, воспользовавшись для этого подробными данными о профессиональном составе населения, собранными Бюро переписи населения США. (В приложении представлена исчерпывающая информация обо всех данных и их источниках.) Первоначальный временной отрезок охватывал период с 1900 по 1999 год; впоследствии мы обновили данные и увеличили его, охватив период с 1800 по 2010 год (рис. 3.1 и 3.2).

По состоянию на 2010 год в состав креативного класса входило около 41,4 миллиона американцев, или примерно треть от общей численности работающего населения США. Это более высокие показатели по сравнению с 1999 годом, которые были приведены в первом издании книги, — 38,3 миллиона работников и 30 процентов от общей численности рабочей силы. В 1800 году на креативный класс приходилось 12 процентов рабочей силы США, и вплоть до 1960 года этот показатель колебался в диапазоне от 12 до 16 процентов. Затем он начал постепенно повышаться и в 1970 году достиг 19 процентов, в 1980-м — 24 процентов, а в настоящее время составляет 32,6 процента. Если говорить о деньгах, представители креативного класса зарабатывают сейчас гораздо больше, чем работники из других классов — в среднем по 70 тысяч долларов в год. В целом креативный класс занимает выгодное экономическое положение: на его долю приходится более половины (52 процента) от общего объема заработной платы в США, то есть почти три триллиона долларов.

Наряду с ростом креативного класса происходит рост класса, представляющего сферу обслуживания, к которому относятся, как правило, низкооплачиваемые и не требующие самостоятельности профессии в так называемом сервисном секторе экономики: работники системы общественного питания, дворники и служащие по уходу за территорией, работники патронажной службы, секретари и офисные служащие, сотрудники службы охраны и т. д. По данным Бюро трудовой статистики США, с конца 1990-х до 2000 года такие профессии, как дворники, уборщицы и официанты, относились к числу самых быстрорастущих категорий, наряду со специалистами компьютерной поддержки и системными аналитиками. Согласно прогнозу Бюро трудовой статистики на период с 2009 по 2018 год, в группу наиболее быстрорастущих категорий включены: сотрудники по оказанию медицинской помощи на дому, работники по персональному уходу и уходу за домом и специалисты по уходу за кожей, наравне с такими профессиями креативного класса, как биоинженеры и аналитики сетевых систем и систем передачи данных [18].

Обслуживающий класс насчитывает почти 60 миллионов работников, или 46 процентов от общей численности рабочей силы США, что делает его самым крупным. Это больше по сравнению с показателями десятилетней давности, приведенными в первом издании книги, — 55,2 миллиона, или 43 процента от рабочей силы. Численность работников сервисного сектора увеличилась с одного из пяти человек в конце XIX столетия до одной трети работающего населения в 1945 году и 45 процентов в начале нового тысячелетия.

Рост численности обслуивающего класса в значительной мере обусловлен потребностями креативной экономики. Когда уровень специализации экономики повысился, а профессиональное разделение труда углубилось, креативный класс начал привлекать представителей сферы обслуживания для выполнения тех функций, которые раньше реализовывались в рамках семьи. Некоторые люди, принадлежащие к обслуживающему классу, обладают высокой социальной мобильностью и со временем переходят в креативный класс. Это студенты, которые работают по вечерам или во время летних каникул в качестве официантов или уборщиков в офисах, или иммигранты с высшим образованием, которые работают таксистами в Нью-Йорке или Вашингтоне. Эти люди имеют предпринимательскую жилку и могут открыть свой ресторан, фирму по уходу за газонами и садом или что-нибудь в этом роде. Однако многие, находясь в безвыходной ситуации, всю жизнь занимаются неквалифицированным трудом.

При мизерной зарплате жизнь человека, принадлежащего к обслуживающему классу, превращается в изнуряющую борьбу за выживание среди всеобщего благополучия. Выдавая себя за работницу сферы обслуживания, Барбара Эренрайх изучила жизнь представителей этого класса и на основании своего опыта написала трогательную книгу Nickel and Dimed («Считая гроши»), посвященную людям, которые влачат существование на самом низком уровне экономической «пищевой цепочки». Сейчас, через десять лет после первой публикации, эта книга даже более актуальна, чем раньше (в 2011 году она была переиздана с новым послесловием) [19]. Экономический разрыв между креативным и обслуживающим классами лежит в основе растущего экономического неравенства в Америке и других странах мира. Те, кто принадлежит к обслуживающему классу, зарабатывают немногим больше 30 тысяч долларов в год, примерно 40 процентов от того, что зарабатывают представители креативного класса [20]. И хотя численность обслуживающего класса составляет более 45 процентов рабочей силы, на него приходится только треть от общего объема оплаты труда рабочих и служащих (1,8 триллиона долларов). Помимо увеличивающегося разрыва в уровне доходов и экономической защищенности эта тенденция отражает фундаментальное различие между людьми в том, как они могут распоряжаться собственной жизнью и как экономическое положение и образ жизни, выбираемые одними членами общества, определяют и закрепляют возможности, доступные для других.

Традиционный рабочий класс насчитывает в настоящее время 26 миллионов человек, что примерно на 20 процентов меньше по сравнению с 33 миллионами, о которых я говорил в первом издании книги. К нему относятся люди, которые выполняют разного рода производственные операции, занимаются перевозками пассажиров и грузов, ремонтом и техническим обслуживанием, а также строительством.

В 1830 году доля рабочего класса в общей численности рабочей силы превысила соответствующий показатель в сельском хозяйстве, после чего постепенно увеличивалась, достигнув 60 процентов в 1870 году. Америка была страной с преобладанием рабочего класса до 50-х годов ХХ столетия, а его доля в общей численности работающего населения оставалась на уровне 40 процентов до 70-х годов, после чего постоянно сокращалась: в 1990 году она составляла 31 процент, а в 2010-м — 22 процента. Как уже упоминалось выше, доля рабочих, занятых непосредственно на производстве и в сфере технического обслуживания, уменьшилась еще больше, примерно до 10 процентов. В 2010 году представители рабочего класса зарабатывали в среднем 34 015 долларов в год, что составляло немного больше половины (52 процента) от оплаты труда креативного класса.

Наряду с увеличением количества профессий, креативных по своей сути, наблюдается также рост креативной составляющей в других профессиях. По мере роста креативного компонента разных направлений деятельности (другими словами, по мере того как требуемый комплекс знаний усложняется, а работников оценивают по их умению применять эти знания) некоторые представители рабочего и обслуживающего класса могут переходить в креативный класс. Наглядный пример — работа секретаря в современном офисе, где численность персонала сокращена до минимума. Нередко человек, занимающий эту должность, выполняет не только множество задач, которыми раньше занимался большой штат служащих, но и становится настоящим офис-менеджером, обрабатывая поток информации, изобретая и внедряя новые административные системы и во многих случаях оперативно принимая важные решения. Такой сотрудник не просто вкладывает в компанию свой интеллект или навыки работы с компьютером, но и привносит в нее креативную ценность. Результаты исследований, которые я провел недавно вместе с Шарлоттой Мелландер, говорят: когда представители рабочего и обслуживающего классов занимаются креативной работой, это приводит к повышению производительности труда и увеличению заработной платы (это очень важный момент, к которому я вернусь в главе 17). Однако далеко не всем работникам удается присоединиться к креативному классу. А добиться истинного процветания невозможно, если существующая система использует креативность только одной трети рабочей силы. Главная задача, которую нам предстоит решить в будущем, — в полной мере задействовать творческие способности оставшихся двух третей работников.

Кризис и креативный класс

В свое время Маркс продемонстрировал, как капиталистические кризисы способствуют возникновению новых классов, а также упадку старых и той экономической системы, с которой они неразрывно связаны. Как я уже говорил, Великая депрессия 30-х годов прошлого столетия, а также Паника и Долгая депрессия 70-х годов XIX столетия в корне изменили экономический и социальный порядок, ускорив развитие новых производственных систем и связанных с ними новых классов. В наши дни происходит аналогичный процесс. Кризис, разразившийся в 2008 году, больше всего ударил по рабочему классу, причем по мужчинам из числа «синих воротничков» он ударил так сильно, что некоторые эксперты даже назвали его «мужцессией» (от англ. mancession: man — «мужчина» и recession — «рецессия»). В своей статье в журнале The Atlantic, получившей большой отклик, Ханна Розин рассуждает о «закате мужчин» [21].

По мере сокращения численности рабочего класса креативный класс рос. С 2001 по 2010 год его численность выросла на 2,8 миллиона работников, или на 7,6 процента, с 38,7 миллиона до 41,5 миллиона. За этот же период рабочий класс потерял около шести миллионов (почти каждого пятого работника): его численность сократилась с 32,2 до 26 миллионов. Такие же изменения можно заметить и в доле от общей численности рабочей силы, которая приходится на каждый из классов. Доля креативного класса в общей численности рабочей силы увеличилась с 30,3 процента в 2001 году до 32,6 процента в 2010-м, тогда как доля рабочего класса сократилась с 25,3 до 20,5 процента. За время кризиса уровень занятости среди представителей креативного класса действительно снизился примерно на 700 тысяч работников, то есть около 1,5 процента, в результате чего его общая численность сократилась с 42,2 миллиона в 2008 году до 41,5 миллиона в 2010-м. Однако эти цифры меркнут по сравнению с тем, что выпало на долю рабочих и работников сферы обслуживания. Рабочий класс за тот же период потерял более пяти миллионов рабочих мест, а его численность сократилась с 31,3 до 26 миллионов человек, что означало потерю каждого пятого работника. Численность обслуживающего класса сократилась с 61,2 до 59,2 миллиона работников. На рис. 3.2 видно, как креативный класс немного замедлил свой рост в период кризиса, но вскоре с лихвой наверстал упущенное. Согласно прогнозу Бюро трудовой статистики США, к 2018 году его численность увеличится еще на пять миллионов рабочих мест.

То, что кризис по-разному сказался на каждом классе, подтверждают и данные по уровню безработицы. В целом в США он увеличился почти в два раза, с менее чем 5 процентов в ноябре 2007 года до 10,1 процента в октябре 2009-го. В период стремительного роста безработицы с января по июнь 2009 года ее уровень среди рабочего класса достиг 15,2 процента (6,2 процента до наступления кризиса), а вот среди представителей креативного класса (составлявшей в 2007 году ничтожные 1,8 процента) он повысился всего лишь до 4,4 процента за время максимального роста безработицы в 2009 году, что составило менее чем половину от уровня безработицы обслуживающего класса и менее одной трети — рабочего класса.

В сотрудничестве с Тоддом Гейбом из Университета штата Мэн и моей коллегой по Институту процветания Мартина Шарлоттой Мелландер я провел тщательное статистическое исследование, для того чтобы оценить влияние социально-экономического класса, к которому принадлежит человек, на безработицу накануне рецессии и период, близкий к ее официальному завершению, с учетом пола, возраста, образования, а также других факторов, от которых может зависеть занятость [22]. Безработица грозила представителям рабочего класса еще до того, как разразился кризис: к марту 2007 года принадлежность к данному классу повышала вероятность потерять работу на 1,8 процентных пункта. В марте 2009 года эта вероятность выросла более чем в два раза, на 4,1 процентных пункта. Во время кризиса креативный класс столкнулся с гораздо меньшим риском безработицы. На самом деле принадлежность к этому классу снижала риск потери работы на 2,8 процентных пункта, а это весьма впечатляющий показатель. Мы также выяснили, что широкое присутствие креативного класса в регионе уменьшало влияние кризиса на представителей рабочего класса — главным образом потому, что, как показано в части IV этой книги, такие регионы в целом более устойчивы и жизнеспособны с экономической точки зрения.

Кевин Столарик и Элизабет Керрид-Холкетт провели отдельное исследование, в ходе которого проанализировали связь между присутствием креативного класса и уровнем безработицы в период с июля 2007 года по февраль 2011 года на основании данных по 350 городским агломерациям США [23]. По результатам этого исследования они пришли к выводу, что зависимость между уровнем безработицы и принадлежностью к креативному классу отрицательная — другими словами, чем больше численность креативной рабочей силы в регионе, тем ниже уровень безработицы. В связи с этим ученые отмечают:

Рост креативного класса в разгар кризиса на 1 процент и сокращение рабочего класса на 1 процент при прочих равных условиях означает снижение уровня безработицы на 5,7 процента. Увеличение численности креативного класса на 1 процент и сокращение обслуживающего класса на 1 процент при прочих равных условиях привело бы к повышению уровня безработицы на 1,4 процента. В целом с начала кризиса до настоящего момента наблюдается такая общая закономерность: чем больше доля креативных работников, тем ниже уровень безработицы.

Разброс уровня безработицы в диапазоне 30–57 процентов в разных регионах обусловлен различиями в классовой структуре. «В городах с большей численностью креативного класса темп роста безработицы был более медленным в начале кризиса, а когда безработица охватила всю страну, он замедлился еще больше, — пишут Столарик и Керрид-Холкетт. — В городах с креативной рабочей силой пиковый уровень безработицы был ниже и быстро вернулся к нормальному значению. В общем, наличие креативной рабочей силы в момент наступления кризиса способствовало смягчению его последствий для региональной экономики».

Такая закономерность характерна не только для текущего кризиса, а и для предыдущих четырех десятилетий. На рис. 3.3 представлены данные об уровне безработицы трех основных классов за период с 1971 по 2009 год. Уровень безработицы среди рабочего класса резко повысился — до 14,5 процента — во время рецессии 1975 года, еще поднялся до 16,8 процента в 1983 году и составил 12 процентов в 1992 году, а затем 15,2 процента в 2009-м. Уровень безработицы среди обслуживающего класса повысился до 9 процентов в 1983 году и снова вырос в 2009-м. За весь этот период безработица среди креативного класса никогда не превышала 5 процентов: в 1976 году ее уровень составлял 3 процента, в 1983 году — 3,7 процента, а в 1993-м и в 2003 годах — 3,1 процента. Максимальный уровень безработицы креативного класса — 4,4 процента в 2009 году.

Но это не значит, что кризис не повлек за собой тяжелые последствия для некоторых представителей креативного класса — это было трудное испытание для всех. В октябре 2011 года Скотт Тимберг с новостного сайта Salon в статье под провокационным заглавием The Creative Class Is a Lie («Креативный класс — это ложь») заявил, что под угрозой оказалось само существование креативного класса [24]. По мнению Тимберга, подобно тому как видео погубило радио, интернет и экономический кризис уничтожают креативный класс. «Предполагалось, что креативный класс станет новым двигателем экономики Соединенных Штатов Америки, постиндустриальной эпохи, а увеличение количества людей, умеющих работать с компьютером, должно было привести к росту экономики в США, — писал он. — Однако для тех, кто имеет дело с идеями, культурой и креативностью на уличном уровне (то есть рабочий или средний класс в рамках креативного), ситуация вовсе не такая радужная. Редакторы книжных издательств, журналисты, продавцы видеомагазинов, музыканты, начинающие писатели относятся к числу групп людей, которым приходится переживать трудные времена, в которые экономический кризис совпал с перезагрузкой интернета. Креативный класс тает, а его история так и остается нерассказанной».

По мнению Тимберга, креативный класс тоже понес большие потери за прошедшее десятилетие. Проблема потери работы больше всего коснулась «политических обозревателей, репортеров и корреспондентов» (в этой категории было потеряно 15 130 рабочих мест, целых 22,9 процента), музыкантов и исполнителей (8830 рабочих мест, или 16,9 процента), фотографов (10 810 рабочих мест, или 16,5 процента), а также редакторов (5050 рабочих мест, или 4,9 процента). Однако, как я подчеркнул в своем ответе на статью Тимберга на сайте Salon, в других сегментах креативного класса имело место существенное увеличение количества рабочих мест. Уровень занятости продюсеров и режиссеров повысился почти на 80 процентов (36 770 новых рабочих мест), арт-директоров — на 45 процентов; появилось почти 60 тысяч новых рабочих мест для графических дизайнеров (на 45 процентов больше), а уровень занятости технических специалистов по обслуживанию аудио- и видеоаппаратуры вырос на 40 процентов. В целом с 2001 по 2010 год занятость креативного класса выросла почти на три миллиона рабочих мест, или на 7 процентов. Подгруппа креативного класса, охватывающая область искусств и средств массовой информации, за тот же период увеличилась примерно в два раза (на 13,8 процента). За эти десять лет средняя заработная плата представителей креативного класса повысилась более чем на одну треть (34,5 процента), с 52 707 до 70 890 долларов — больше чем у всех остальных крупных профессиональных групп, а заработная плата креативных специалистов в области искусства и СМИ выросла на 31,5 процента.

Последствия тяжелых времен для креативного класса едва заметны по сравнению с явным уничтожением рабочего класса, потерявшего 6,2 миллиона рабочих мест за эти десять лет. Кроме того, у работников, принадлежащих к креативному классу, даже в самые трудные времена остаются навыки и образование, позволяющие им в случае необходимости сменить место работы или даже профессию — эта возможность почти недоступна для синих воротничков и обслуживающего персонала. Одни сегменты креативного класса действительно столкнулись с более серьезными трудностями, чем другие. Тем не менее люди, которые работают головой, пострадали во время кризиса гораздо меньше тех, кто работает руками.

Пол, раса и креативный класс

В первом издании книги креативный класс рассматривался как неделимое целое, однако такие факторы, как пол и раса, по-прежнему остаются основными линиями разлома в американском обществе. Каково их влияние в рамках креативного и других классов? На основании подробных данных «Исследования американских сообществ» мы с Шарлоттой Мелландер внимательнее изучили этот вопрос.

Женщины составляют большинство креативного класса: на них приходится 52 процента от общей численности. Кроме того, среди креативного класса женщины занимают больше рабочих мест (37,1 процента), чем мужчины (32,6 процента). Однако мы с Мелландер обнаружили, что мужчины, принадлежащие к креативному классу, зарабатывают примерно на 40 процентов больше женщин — 82 009 и 48 077 долларов соответственно; разница — почти 35 тысяч долларов [25]. Отчасти это можно объяснить различиями в опыте работы, навыках, образовании и продолжительности рабочего дня. Тем не менее даже с учетом этих факторов мужчины из креативного класса все равно зарабатывают существенно больше женщин — на 23 700 долларов, что составляет почти 50 процентов от средней заработной платы женщин, принадлежащих к этому классу [26].

В составе рабочего класса мужчины по-прежнему занимают доминирующее положение: на их долю приходится 80 процентов рабочих мест. Четверо из десяти мужчин — представители рабочего класса, тогда как женщины составляют всего 6 процентов от общей численности этого класса. На женщин приходится львиная доля работы в сфере обслуживания — около двух третей (62,2 процента). Большое количество женщин из общего числа занятых по-прежнему сосредоточено в обслуживающем классе: они занимают более половины рабочих мест (54 процента) в его составе, тогда как на долю мужчин приходится 30 процентов.

Эти статистические данные помогают объяснить феномен «мужцессии», а также тот факт, что кризис по-разному затронул мужчин и женщин. До его начала уровень безработицы среди мужчин и женщин был примерно одинаковым — 4,3 и 3,8 процента соответственно. В 2009 году уровень безработицы среди мужчин вырос до 9,5 процента, среди женщин — до 7,1 процента (разница увеличилась более чем на два процентных пункта). Это в значительной степени объясняется большим количеством мужчин в составе рабочего класса и женщин — среди креативного и обслуживающего.

Расовая принадлежность — источник еще большего разрыва между представителями креативного класса. Более чем восемь из десяти (80,9 процента) рабочих мест в составе креативного класса занимают белые. Оставшиеся рабочие места более-менее равномерно распределены среди афроамериканцев (6,8 процента), латиноамериканцев (6,2 процента) и выходцев из Азии (6,1 процента). Во многом это объясняется тем, что белые составляют большинство населения США. Однако если проанализировать ситуацию в пределах расовых групп, можно заметить, так сказать, расовое разделение труда. В настоящее время выходцы из Азии лучше всего представлены в структуре занятости креативного класса. Почти половина из них (47 процентов) трудится в составе креативного класса по сравнению с одной третью белых (34 процента), 24 процентами афроамериканцев и 18 процентами латиноамериканцев. Работа обслуживающего класса распределена среди представителей разных рас более равномерно. В сфере обслуживания трудится 40 процентов занятых белых и латино-американцев, 48,2 процента — темнокожих, 37 процентов — выходцев из Азии. Четверо из десяти латиноамериканцев — представители рабочего класса, в то время как темнокожих в нем 28 процентов, белых — 25 процентов и рабочих азиатского происхождения — всего 16 процентов от общей численности занятых в каждой группе.

Ценности креативного класса

Становление креативного класса повлекло за собой значительные изменения в ценностях, нормах и установках. Процесс перемен все еще находится в развитии и, безусловно, далек от завершения, но в нем можно выделить ряд основных тенденций. Не все новые ценности и установки означают разрыв с прошлым: большинство из них издавна ассоциируются с высокообразованными, творческими людьми, а некоторые представляют собой слияние традиционных ценностей с новыми. На основе проведенных мной интервью, результатов работы фокус-групп, а также тщательного изучения статистических обзоров, выполненных другими исследователями, я объединил эти ценности в группы по трем основным направлениям.

Индивидуализм. Представители креативного класса отдают явное предпочтение индивидуальности и самовыражению. Они не желают подчиняться требованиям со стороны компаний и организаций и отметают традиционные нормы группового поведения. Такая позиция всегда была характерна для творческих людей самых разных типов — от эксцентричных художников до чудаковатых ученых. Однако в последнее время эта тенденция распространилась гораздо шире, и в этом смысле усиливающееся несогласие с организационными нормами можно считать новой общепринятой ценностью. Представители креативного класса стремятся сформировать личную идентичность, отражающую их креативность, что может повлечь за собой смешение ряда разных креативных отличительных черт.

Меритократия. Личные заслуги высоко ценятся представителями креативного класса; это качество также присуще людям организации Уайта. Креативный класс отдает предпочтение упорному труду, сложным задачам и стимулированию. Его представители отличаются склонностью ставить перед собой высокие цели и достигать их. Они стремятся добиться успеха, поскольку хорошо знают свое дело. Личным заслугам придается такое большое значение по множеству причин. Для представителей креативного класса всегда было важно признание коллег. Эти амбициозные люди стремятся занять более высокое положение благодаря своим способностям и упорному труду. Тем не менее у меритократии есть и темная сторона. Качества, которые делают человека достойным продвижения, в частности технические знания и ментальная дисциплина, приобретаются и развиваются в социальной среде. Однако обладающие ими люди вполне могут поверить в то, что они родились такими, или развили эти качества сами, или что другим этого просто не дано. Пытаясь скрыть причины более благоприятного положения с точки зрения культуры и образования, меритократия может способствовать закреплению тех предрассудков, которых она якобы не признает. Безусловно, меритократия ассоциируется с множеством ценностей и убеждений, которые все мы считаем правильными, — от веры в то, что добродетель будет вознаграждена, до придания особого значения самостоятельности и недоверия к жестким кастовым системам. Исследователи пришли к выводу, что все эти ценности распространяются все шире, причем не только среди представителей американского креативного класса, но и в целом в обществе этой страны и других стран.

Разнообразие и открытость. Сегодня «разнообразие» превратилось в модное слово с политическим подтекстом. Для одних это идеал, к которому все должны стремиться; для других — троянский конь, через который в наше общество проникла концепция предоставления преимущественных прав некоторым социальным группам, а также другая либеральная скверна. Представители креативного класса часто используют это слово, но не для того, чтобы задействовать какие-то политические рычаги, — просто они высоко ценят разнообразие во всех его проявлениях. Эти люди говорят о разнообразии так часто и так естественно, что я считаю его основным признаком ценностей этого класса. Все мои фокус-группы и интервью неизменно подтверждают то, что представители этого класса отдают явное предпочтение тем организациям и той среде, в которой есть место для всех и где каждый может добиться успеха.

Такое стремление к разнообразию обусловлено, прежде всего, личной заинтересованностью, поскольку разнообразие может быть признаком того, что в организации действуют меритократические принципы. Некоторые представители креативного класса признавались, что на собеседовании при приеме на работу всегда спрашивают, предоставляет ли работодатель одинаковую оплату гомосексуалистам, даже если сами не принадлежат к их числу. Этим людям нужна атмосфера открытости любым различиям, будь то пол, сексуальные предпочтения, раса или даже индивидуальные отличительные особенности. Многие люди с ярко выраженным творческим началом, независимо от их этнической принадлежности или сексуальной ориентации, с детства чувствовали себя белыми воронами, не похожими на своих ровесников. Помимо этого, креативный класс отличается высокой мобильностью и часто переезжает с места на место, а многие его представители живут совсем не там, где прошло их детство, даже если родились в США. Когда они оценивают новую компанию и сообщество, терпимость к разнообразию как будто говорит им: «Здесь рады нестандартным людям». Кроме того, разнообразие меняет методы работы и политику организации. Например, в некоторых центрах сосредоточения креативного класса, таких как Кремниевая долина в Калифорнии и Остин в Техасе, традиционная офисная рождественская вечеринка уступает место праздникам, в которых могут принимать участие все желающие. В наши дни большим событием для всех становится празднование Хеллоуина: принять участие в мероприятии может любой человек, надевший маскарадный костюм. Результаты опросов говорят о том, что подобная открытость к разнообразию существенно увеличилась за прошедшие десять лет. Поразительная скорость, с которой однополые браки перестали быть чем-то немыслимым и получили принятие в обществе, свидетельствует о том, насколько широко распространились ценности креативного класса и насколько глубоко они проникли в современную культуру.

Хотя новый класс выступает за открытость и разнообразие, эти качества носят в определенной мере элитарный характер и во многих случаях присущи только креативным людям с высоким уровнем образования. Говоря о небольшой компании по разработке программного обеспечения, коллектив которой состоит обычно из индийцев, китайцев, арабов и сотрудников других национальностей, один индийский специалист в области высоких технологий сказал: «При чем здесь разнообразие?! Все они разработчики ПО». Креативный класс действительно открыл новые пути для продвижения женщин и представителей национальных меньшинств. Тем не менее формирование такого класса не смогло положить конец долголетнему разделению людей по расовому и гендерному признакам. Оно до сих пор существует, особенно в сфере высоких технологий. Например, хотя женщины составляют большинство креативного класса, в заработной плате сохраняется значительный гендерный разрыв. Расовая дискриминация еще более заметна. В сфере высоких технологий нечасто можно встретить специалистов-афроамериканцев. Во время нескольких интервью мои собеседники говорили, что типичная компания в области высоких технологий «похожа на ООН, только без черных лиц». В октябре 2011 года Вивек Вадхва, ученый и предприниматель, занимающийся передовыми технологиями, разместил в Twitter важно пост по этому поводу: «Более 50 процентов специалистов Кремниевой долины родились за рубежом. К сожалению, среди них менее 5 процентов женщин, почти нет темнокожих и латиноамериканцев. Здесь многое нужно исправить».

Все это досадно, но не удивительно. Как мы уже видели, афроамериканцы недостаточно широко представлены во многих профессиях креативного класса и зарабатывают почти на 10 тысяч долларов меньше, чем их белые коллеги. Это большой разрыв, даже с учетом таких факторов, как образование, квалификация и затраты труда. Результаты исследований, проведенных при подготовке первого издания этой книги, говорят о наличии существенной зависимости между центрами сосредоточения компаний из отрасли высоких технологий и терпимостью сообщества этих центров к иммигрантам и гомосексуалистам. Однако в ходе этих же исследований была обнаружена и устойчивая отрицательная корреляция между сосредоточением высокотехнологичных компаний и процентом цветного населения, что не может не вызывать беспокойства.

Изменение глобальных ценностей

Профессор политологии Мичиганского университета Рональд Инглхарт на протяжении трех десятилетий проводил тщательные исследования, в ходе которых зафиксировал кардинальное изменение ценностей при закреплении новых норм и установок. Начиная с 1981 года исследователи, принимающие участие в его проекте под названием «Всемирное исследование ценностей», провели пять выборочных опросов среди взрослого населения в разных странах мира (шестой раунд опросов состоялся в 2012 году) [27]. В 2007 году, к концу пятого раунда, количество стран, охваченных исследованием, выросло до 97, что составило 88 процентов населения. Наряду с выяснением мнения респондентов по поводу таких проблем, как развод, аборт и суицид, в ходе этого опроса исследователи пытались изучить такие вопросы, как уважение к авторитету и способность принимать самостоятельные решения, открытость и замкнутость («Можно ли доверять незнакомым людям?»), а также что в жизни важнее всего. Инглхарт и его коллеги тщательно проанализировали наличие внутренней корреляции в полученных данных (иными словами, какие ценности обычно сопутствуют друг другу), а также наличие корреляции с экономическими и социальными факторами: уровнем экономического развития, формой правления и религиозной ситуацией в той или иной стране. Затем исследователи сопоставили данные по разным странам и составили карту сходств и различий, а также попытались найти изменения, произошедшие с течением времени.

Помимо всего прочего Инглхарт обнаружил, что во всем мире произошло смещение внимания с экономических вопросов на жизненные ценности, которое он иногда называет переходом от ценностей выживания к ценностям самовыражения. Он также пришел к выводу, что в тех странах, где жизненные ценности только начинают выходить на первый план или уже играют ведущую роль (как в США и большинстве стран Европы в настоящее время), люди демонстрируют относительную терпимость к другим социальным группам и высказываются в поддержку гендерного равенства, что во многом совпадает с ценностями креативного класса. Буквально по всем вопросам, от норм сексуального поведения до гендерных ролей и экологических ценностей, Инглхарт обнаруживает непрерывное смещение от традиционных норм в сторону более прогрессивных. Кроме того, по мере роста экономики материальное благосостояние людей повышается, поэтому они становятся менее зависимыми от крупных организаций и более открытыми и толерантными во взглядах на личные отношения.

По твердому убеждению Инглхарта, новая система ценностей отображает «изменения в том, чего люди хотят от жизни, что приводит к трансформации базовых норм в таких сферах, как политика, трудовая деятельность, религия, семья и сексуальное поведение». С момента выхода в свет первого издания книги я вместе со своей командой провел исследование в более чем 100 странах (подробнее я расскажу о нем позже); его результаты говорят о том, что во всех странах существует прочная связь между креативным классом, с одной стороны, и ценностями самовыражения и секулярно-рациональными ценностями — с другой [28]. А результаты исследования, которые я провел недавно вместе Шарлоттой Мелландер (о нем тоже пойдет речь ниже), свидетельствуют о наличии во всех странах прочной связи между креативным классом и терпимостью к лицам нетрадиционной сексуальной ориентации и национальным меньшинствам [29].

По мнению Инглхарта, такой сдвиг в ценностях и установках обусловлен изменением материальных условий, в которых мы живем. В аграрных обществах и даже на протяжении большей части индустриальной эпохи люди жили в условиях постоянного недостатка средств к существованию. Им приходилось тяжело работать только ради того, чтобы выжить. Формирование экономики изобилия, или «постдефицитной» экономики, означает, что нам больше нет необходимости вкладывать всю энергию в выживание и что у нас есть средства, время и возможности для того, чтобы насладиться другими аспектами жизни. Это, в свою очередь, дает нам альтернативы, которых раньше не было. «Именно в связи с тем, что западные общества, которые первыми прошли этап индустриализации, достигли высокого уровня экономического благополучия, — пишет Инглхарт, — они постепенно начали придавать все большее значение постматериалистическим ценностям, признавая более высокий приоритет качества жизни, а не экономического роста. В этом смысле процесс распространения постматериалистических ценностей противоположен формированию протестантской этики» [30]. В другой своей работе Инглхарт говорит о формировании «важной тенденции, которая отображает смещение фокуса внимания с экономического и материального благополучия на самовыражение, субъективное благосостояние и качество жизни в контексте разных поколений. …Такой культурный сдвиг имеет место в развитых индустриальных обществах и возникает в поколениях людей, выросших в условиях, в которых выживание воспринимается как должное» [31].

Хотя многие эксперты с консервативными взглядами считают такие перемены гедонистическими, нарциссическими и причиняющими вред обществу, креативный класс весьма далек от того, чтобы подрывать основы. С одной стороны, его представители сделали альтернативные ценности общепринятыми: свойственный этому классу нонконформизм повлек за собой возникновение конформизма нового типа. С другой — многие основополагающие ценности креативного класса (такие как приверженность меритократии и упорный труд) вполне традиционны и сами по себе способствуют усилению системы. Представители креативного класса не соглашаются с описанием себя как альтернативного или богемного класса — в беседах со мной они это подчеркивали. Такие ярлыки подразумевают, что они находятся вне общепринятой культуры или даже противодействуют ей, однако представители этого класса настаивают, что их жизнь и работа подчинены нормам этой культуры. В этом смысле они представляют собой не альтернативную социальную группу, а новое течение в обществе, ценности которого постепенно становятся общепринятой нормой. Это стало особенно заметным на протяжении прошедшего десятилетия, когда креативный класс и его ценности охватили все общество как в США, так и в других странах мира. Возможно, мы действительно стали свидетелями формирования вида, который специалист по истории экономики Джоэл Мокир назвал homo creativus. Мы живем совсем иначе и ведем принципиально новый образ жизни, поскольку считаем себя людьми нового типа. Мы стали более толерантными и либеральными, потому что материальное благополучие и наш образ жизни дают нам такую возможность.

В первом издании книги я заявил, что становление креативного класса навсегда изменило современную экономику и общество, и высказал предположение, что впереди нас ждут еще более глубокие перемены. Прошедшее десятилетие подтвердило эти выводы. Финансовый кризис 2008 года, так сильно ударивший по рабочему и обслуживающему классам, только укрепил позиции креативного класса. И хотя этот класс спровоцировал негативную реакцию на свои нормы и ценности со стороны консервативного движения «Чаепитие»25, все эти ценности, тем не менее, укоренились еще глубже. Экономический кризис ни в коем случае не поставил теорию креативного класса под сомнение. Более того, он только подтвердил тот факт, что наш мир кардинально изменился, стал совсем не тем местом, в котором родилось большинство из нас, — и что нас ждет еще более удивительное будущее. Мы находимся в центре событий, в периоде «творческого разрушения», когда все вокруг меняется, а из старого порядка рождается новый экономический порядок и новый образ жизни.

Часть II

Работа

Глава 4

Машинный цех и салон красоты

В конце 1990-х я входил в состав правления Team Pennsylvania — группы советников по вопросам экономического развития, которую организовал губернатор Том Ридж. На одном из совещаний министр труда и промышленности штата, большой грузный человек, в отчаянии ударил кулаком по столу, когда речь зашла о нехватке сварщиков и станочников. «Наша рабочая сила несбалансирована, — с возмущением произнес он. — Мы выпускаем слишком много парикмахеров и косметологов и недостаточно квалифицированных заводских рабочих. Что происходит?»

Такая проблема характерна не только для Пенсильвании. Острая нехватка квалифицированной рабочей силы ощущалась в то время по всей территории США, что вызывало у многих недоумение. Например, слесари-механики получают достаточно высокую заработную плату и дополнительные льготы. Они делают важную работу. Многие годы профессия слесаря-механика считалась лучшей карьерой для того, кто не стремился учиться в колледже. Это одна из тех «хороших профессий», потеря которых в современной экономике беспокоит многих политиков и авторов редакционных статей в газетах. Тем не менее старые слесари-механики уходят на пенсию, а молодых специалистов не хватает, чтобы заполнить освободившиеся рабочие места. Ремесленным училищам, которые готовят слесарей и сварщиков, пришлось сократить или вообще закрыть некоторые курсы из-за отсутствия интереса к ним. Между тем многие юноши и девушки охотно учатся в школах красоты.

На совещании группы Team Pennsylvania был поставлен однозначный ди­агноз: во-первых, школьные психологи-консультанты неправильно ориентируют учащихся средних школ, потому что, во-вторых, мы делаем ошибочные прогнозы по поводу структуры занятости. Достаточно внести коррективы в эти прогнозы и провести соответствующую работу в средних школах (а может, еще и кампанию по улучшению имиджа рабочих профессий), тогда многие молодые люди снова заинтересуются этими хорошими, надежными профессиями.

После того совещания я объяснил суть проблемы своим студентам-первокурсникам, которые изучали государственно-муниципальное управление (в то время я преподавал в Университете Карнеги — Меллон). Затем я задал им такой вопрос: будь у вас только два варианта выбора, где бы вы предпочли работать — в механическом цехе с высокой заработной платой и гарантированной работой на всю жизнь или в салоне красоты, где зарплата меньше и где вы будете зависеть от причуд экономики?

Почти все студенты выбрали салон красоты, в основном по одним и тем же причинам. Несмотря на более низкую оплату труда, они воспринимали такую работу как более стимулирующую и гибкую. Клиенты приходят в назначенное время, и вы остаетесь с ними наедине, а не изо всех сил стараетесь выполнить норму и уложиться в график под присмотром начальника. На рабочем месте царит чистота. Вы работаете с интересными людьми и постоянно узнаете что-то новое, осваиваете новые стили. А со временем вырабатываете свои подходы к работе и принимаете креативные решения, поскольку каждый клиент — это новая интересная задача и именно вы несете ответственность за ее выполнение. Если делать работу качественно, то сразу же виден результат: клиенты выглядят хорошо, и это приносит вам радость. Если у вас действительно есть талант, вы сможете открыть свой салон красоты. Может, вам даже удастся стать парикмахером, который работает только с богатыми и знаменитыми людьми, как Кристоф или Видал Сассун. Даже когда я обратил внимание студентов на вопрос оплаты труда, большинство из них сказали, что разница в оплате не играет особой роли — почти во всех случаях содержание работы и характер рабочей среды значили для них гораздо больше.

Вряд ли школьные психологи-консультанты смогут изменить эту ситуацию. Мои студенты, которые предпочли салон красоты заводу, объяснили, что считают выбранное место работы более креативным, интересным и приносящим удовлетворение. Такой труд предлагает внутреннее вознаграждение, связанное с самим характером деятельности. По всей видимости, именно такими мотивами руководствуются те, кто выбирает работу в салоне красоты в реальной жизни, а также молодые люди, умеющие «работать руками», но все чаще берут в эти руки иглу для нанесения татуировки, вертушку ди­джея, нож шеф-повара или инструменты для ландшафтного дизайна, а не рычаги управления токарным станком. Обо всех этих ценностях и установках снова и снова заходила речь во время более структурированных интервью и фокус-групп, которые я проводил с представителями креативного класса по всей территории США.

Мои студенты знали то, чего я в то время не понимал, да и не мог понять в полной мере. Работа в салоне красоты относится к числу самых творческих профессий в современной экономике. Когда экономист Тодд Гейб (использовавший данные, которых не было в моем распоряжении во время работы над первым изданием книги) составил список двадцати самых креативных отраслей в США, исходя из количества представителей творческих профессий, он пришел к поразительному выводу. Догадайтесь, какой вид деятельности занял первое место по уровню креативности, обогнав художников, программистов, дизайнеров и многих других? Работа в салонах красоты, где почти восемь из десяти профессий (таких как парикмахеры, стилисты и косметологи) требуют высокого уровня креативности. Сравните: такого уровня требует работа 76 процентов дизайнеров разного профиля, 60 процентов разработчиков компьютерных систем и 58 процентов независимых художников [1].

После экономического кризиса 2008 года стало гораздо труднее найти работу. Тем не менее я и сейчас слышу от молодых выпускников колледжей те же резоны: они не желают жертвовать свободой, гибкостью условий труда и интересной работой всего лишь ради гарантий занятости и более высокой оплаты труда. У такой позиции есть свои экономические причины. Кризис не обошел стороной выпускников высших учебных заведений, однако их ждал гораздо более низкий уровень безработицы, чем их менее образованных ровесников. Возможно, у нынешних молодых людей ограниченный выбор профессий по сравнению с тем, какой выбор был в свое время у их старших сестер и братьев, но они по-прежнему чувствуют, что у них есть определенная свобода действий и возможность идти своим путем.

Опубликованная в журнале New York статья под названием The Kids Are Actually Sort of All Right («С детьми на самом деле все как будто в порядке») получила большой отклик читателей. В ней Норин Мэлони рассказывает, какие трудности выпали после рецессии на ее долю и долю ее ровесников двадцати с небольшим лет, большинство из которых окончили колледж. «Быть молодым — не просто плохо, — писала она. — Молодость — отвратительное, мерзкое время, когда ты чувствуешь себя жилистым козленком нескольких месяцев от роду» [2]. Однако образ жизни, который описывает автор статьи (некое сочетание праздного времяпрепровождения, путешествий, попыток найти новую работу и встреч с новыми людьми), выглядит почти заманчиво и не идет ни в какое сравнение с мрачными перспективами, ожидавшими молодых людей без опыта работы и образования.

Почему же стремления людей так отличаются от того, какими рисуют их эксперты и правящие круги? Причина глубока и отражает изменение характера работы, выполняемой креативным классом. Принято считать, что люди работают ради денег, что они отправятся туда, где перед ними открыты наиболее благоприятные финансовые возможности, и в первую очередь их интересует устойчивое материальное положение. В безмятежный период расцвета интернет-компаний и так называемой новой экономики было широко распространено мнение, что этот принцип применим даже к специалистам, работающим в сфере высоких технологий, главная цель которых якобы состоит в том, чтобы сказочно разбогатеть за счет опционов на акции своих компаний. Это предположение оказалось ошибочным. «Лучших людей нельзя мотивировать деньгами, — утверждает Эрик Реймонд, автор книги The Cathedral and the Bazaar («Собор и базар») и ведущий специалист по программному обеспечению. — Деньги — только способ вести счет. Лучших людей в любой области мотивирует увлеченность делом» [3]. В 1999 году, в разгар кризиса, Питер Друкер писал:

Попытка подкупить интеллектуальных работников, на которых держатся эти отрасли, просто не сработает. Безусловно, ключевые интеллектуальные работники в этих областях и впредь будут рассчитывать на получение доли в финансовых результатах своего труда. Однако такие финансовые плоды станут созревать очень долго, если созреют вообще. …Эффективность работы отраслей, опирающихся на знания, все больше будет зависеть от руководства, ориентированного на привлечение, удержание и мотивацию интеллектуальных работников. Если этого больше нельзя добиться посредством удовлетворения корыстных интересов этих работников, как мы пытаемся это делать сейчас, придется сделать это, обратившись к их ценностям и обеспечив им признание со стороны общества и социальный авторитет. Добиться этого можно только благодаря их превращению из подчиненных в руководителей высшего ранга, из служащих, пусть даже высокооплачиваемых, в партнеров [4].

Безусловно, люди работают для того, чтобы зарабатывать деньги, но сами по себе деньги — это необходимое, но недостаточное условие. Вряд ли я первым обратил внимание на то, что деньги — это не единственное, чего хотят люди. Однако результаты моих исследований говорят о том, что многие компании, ученые и эксперты по вопросам бизнеса переоценивают роль денег как фактора мотивации, особенно в мире креативной работы. Я пришел к такому выводу: да, людям необходимо достаточно финансовых ресурсов, чтобы жить так, как им нравится. Тем не менее одних только денег недостаточно для того, чтобы сделать большинство работников счастливыми, преданными своему делу или мотивированными. Как будет показано в этой главе на основании результатов моих исследований, а также исследований ведущих специалистов по теории менеджмента и организационной психологии, для креативных работников самый большой стимул — внутреннее вознаграждение, которое они получают благодаря своей работе и ее креативной составляющей.

Чего ждут от работы креативные люди?

Учитывая, что на мотивацию труда вот уже много лет направлено самое пристальное внимание, за все эти годы было проведено поразительно мало тщательных количественных исследований, позволяющих сделать вывод о том, что именно мотивирует современных креативных работников [5].

Летом 2001 года у меня появилась возможность решить эту проблему, проанализировав результаты опроса, проведенного журналом InformationWeek (по моему глубокому убеждению, это был самый масштабный и всесторонний опрос по данной теме). В 2000 и 2001 годах в нем приняли участие около 20 тысяч работников из сферы информационных технологий, которые ответили на подробные вопросы по поводу оплаты их труда, дополнительных льгот, удовлетворенности или неудовлетворенности своей работой, а также на множество вопросов, касающихся самых разных аспектов их деятельности. Около 11 тысяч респондентов назвали себя рядовыми сотрудниками и около 9 тысяч — руководителями. С научной точки зрения эту выборку нельзя назвать случайной, поскольку люди сами принимали решение заполнить анкету. Тем не менее она оказалась очень большой и вышла далеко за пределы компьютерной отрасли и отрасли по разработке программного обеспечения, поскольку в нее вошли IT-специалисты практически из всех секторов экономики.

IT-специалисты представляют собой интересную группу работников, на примере которой можно проанализировать все эти аспекты. С одной стороны, их считают достаточно консервативным сегментом креативного класса. Безусловно, они в гораздо большей степени, чем художники, музыканты и копирайтеры, разделяют общепринятые взгляды. С другой стороны, принято считать, что IT-специалисты придают большое значение деньгам. Они представляли собой самый высокооплачиваемый сегмент рабочей силы с самого начала, а в 1990-х компании делали все возможное, чтобы привлечь их с помощью бонусов, фондовых опционов, шестизначных зарплат и других материальных стимулов.

Один из главных вопросов анкеты звучал так: «Что в вашей работе значимо для вас больше всего?», и было приведено 38 факторов, из которых респонденты должны были выбрать не менее одного. Мы с моим коллегой Кевином Столариком несколько раз тщательно проанализировали все исходные данные, пытаясь понять, что превыше всего ценят работники сферы информационных технологий. Даже беглый взгляд на полученные данные позволял сделать такой вывод: деньги — важный, но недостаточный фактор мотивации. Основная ставка заработной платы заняла четвертое место в списке ключевых факторов (ее выбрали 38,5 процента респондентов). Почти в два раза больше участников опроса указали на такой фактор, как интересная и ответственная работа. Любопытно, что возможность улучшить материальное положение посредством фондовых опционов не вошла даже в первую двадцатку: этот фактор выбрали менее 10 процентов респондентов. После того как мы сгруппировали 38 отдельных факторов, перечисленных в опросе InformationWeek, по одиннадцати общим категориям, интересная и ответственная работа снова оказалась самым важным фактором, за которым следовали гибкость условий труда и стабильность работы. Оплата снова оказалась на четвертом месте, а ниже — уважение со стороны коллег, технология и местоположение. Далее в списке значились такие факторы, как ориентация компании, корпоративная культура, перспективы карьерного роста и дополнительные льготы.

Факторы, имеющие значение для IT-специалистов, остались практически теми же после изменения экономических условий в 2000 году, когда технологический бум пошел на спад, и даже в 2001-м, после обвала NASDAQ. Все те же три фактора — интересная и ответственная работа, гибкие условия труда и стабильность — занимали первые места в списке в обоих случаях. В каждом из опросов совсем немного респондентов (около 10 процентов) назвали очень важным фактором фондовые опционы. Как накануне обвала NASDAQ, так и после него оплата труда считалась достаточно важным фактором, но далеко не таким важным, как внутреннее вознаграждение.

Интересная и ответственная работа

Меня не удивило то, что внутреннее вознаграждение стало одним из самых важных факторов. Люди, у которых я брал интервью, а также участники фокус-групп, проведенных мной в конце 1990-х годов и начале нового тысячелетия, утверждали, что им нравится быть на передовых рубежах и заниматься делом, которое может изменить мир к лучшему. Они говорили, что хотят работать над «волнующими проектами», иметь дело с «удивительными технологиями» и заниматься «важными вещами». Для них было важно работать над тем, что приносит пользу. Больше всего их расстраивало закрытие проекта или его остановка из-за бюрократической волокиты. Один из них сказал об этом следующее: «Я просто сошел бы с ума, если бы не мог внести свой вклад. Я умер бы, если бы мне пришлось постоянно преодолевать бюрократические барьеры и я не мог бы заниматься делом» [6]. Все мои респонденты демонстрировали презрение к бюрократическим ограничениям и долгому продвижению по карьерной лестнице, характерному для прошлого. Я убежден, что это была основная причина, почему такие люди массово переходили в небольшие компании во время бума высоких технологий: в маленькой компании каждый чувствует свою значимость.

Одна молодая женщина из Де-Мойна рассказала, насколько скучной и монотонной была ее первая работа после окончания колледжа. Она работала в страховой компании на позиции начального уровня — по сути, это была должность секретаря, хотя и с более высокой оплатой. «Я целыми днями копировала документы и отвечала на звонки, — рассказывала она. — В итоге я уволилась, хотя у меня была хорошая зарплата, нормальный рабочий день и стабильная работа». Эта девушка перешла на работу в небольшую компанию, где, по ее собственным словам, она могла «использовать свои навыки, делать что-то полезное и не умирать от скуки целый день» [7].

Молодой технический директор из начинающей компании по разработке программного обеспечения, расположенной в Сиэтле, также поделился своими мыслями по этому поводу. Этот американец азиатского происхождения тридцати с лишним лет выглядел совсем по-мальчишески. Он получил степень доктора информатики в Университете Карнеги — Меллон и стал преподавателем в Гарварде. Он отказался от многообещающей академической карьеры и окунулся в рискованный мир стартапов, потому что хотел увидеть воплощение своих идей в реальном мире. «Недостаточно просто публиковать научные работы и продвигать теории, — сказал он мне. — Я уже делал все это. Мне и моим ровесникам важно увидеть результаты своей работы. Ты должен показать, что твоя технология действительно может принести пользу на рынке и в жизни людей» [8]. За прошедшее десятилетие это стремление только усилилось и стало обязательной предпосылкой креативной работы.

Гибкие условия труда

Люди, принимавшие участие в моих фокус-группах и интервью десять лет назад, приходили в ужас при одной только мысли о работе с девяти до пяти или необходимости одеваться согласно стандартному дресс-коду, потому что, по их мнению, то, как они одеваются и какие украшения носят, — сугубо личное дело. Эти люди ни за что не пожертвовали бы всем этим только ради того, чтобы получить работу. Многие из них подчеркивали, что хотят «быть на работе самими собой», сохранив свою идентичность, свое «я», а не изображать кого-то другого. В этом не было ничего нового: все творческие люди, от художников до профессоров и даже ученых, работающих в корпоративных научно-исследовательских лабораториях, всегда требуют гибких условий труда. Однако только в наше время это стало неотъемлемой частью любой креативной работы.

Гибкие условия труда — это нечто большее, чем возможность приходить на работу в 10 часов утра с кольцом в носу. Креативным людям нужны такая свобода и гибкость, которые позволяли бы им заниматься сторонними проектами и преследовать собственные интересы. Некоторые из этих проектов могут быть связаны с основной работой, некоторые нет — как тогда, когда музыкант или художник занимается общественной работой. Независимо от того, связаны такие проекты с основной работой или нет, креативные люди рассматривают подобную деятельность в качестве необходимого условия развития креативности. В отчете о результатах тщательного этнографического исследования высокотехнологичных проектно-конструкторских компаний, расположенных в Чикаго, социолог Ричард Ллойд приводит слова одного человека: «Компания, в которой я хотел бы работать, должна поддерживать все мои творческие начинания и всю ту креативную работу, которую я делаю вне ее стен. Кроме того, там должны признавать, что если я постоянно совершенствую свои навыки в ходе реализации личных проектов, то это принесет пользу и всей компании» [9].

Еще один важный аспект гибкости условий труда состоит в том, чтобы иметь возможность самому заниматься организацией своего рабочего места и определять свою роль в компании. Ученые уже давно получили возможность управлять своей рабочей средой — открывать новые лаборатории и разрабатывать собственные эксперименты. Люди, принимавшие участие в моих фокус-группах и интервью, тоже говорили о том, что им нужна такая свобода действий. По результатам исследования стартапов в сфере высоких технологий Лори Левек сделала вывод, что такой процесс определения ролей имеет большое значение и для креативных работников, и для их работодателей. Левек тщательно изучила ситуацию в восьми компаниях, обсудив с топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками их роли в организации [10]. Руководители и рядовые сотрудники назвали желательными такие важные для них факторы, как гибкость (способность выполнять разные обязанности) и определение собственной роли в компании. Многие работодатели заявили, что для них решающим критерием при приеме на работу является стремление кандидата совмещать разные обязанности. Это качество имело большое значение для них, поскольку работодатели слишком заняты, чтобы постоянно контролировать работу своих сотрудников. Между тем самих работников вполне устраивала неопределенность и способность «создавать» свою роль в компании — они понимали это как возможность взяться за ту или иную задачу и самим решать, что необходимо для ее выполнения. Сотрудник одной компании признался Лори Левек: «Моя роль не совсем ясна, и именно это мне нравится». Такая свобода действий во многом зависит от размера компании. В небольших начинающих компаниях по определению нет жесткой организационной структуры или иерархии, сотрудники могут принимать решения в процессе работы. Однако по мере роста компании формируется разделение труда, на каждого сотрудника возлагаются определенные функции, что неизбежно приводит к образованию организационной структуры.

Признание коллег

Признание коллег всегда было сильным фактором мотивации для мыслителей и ученых. Социолог Роберт Мертон много лет назад говорил о важности такого признания в жизни ученых, которых, по его мнению, мотивирует скорее репутация, чем деньги [11]. С учетом выводов Мертона экономисты Парта Дасгупта и Пол Дэвид привели доводы в пользу того, что признание коллег — основная движущая сила в «новой экономике науки», поскольку каждый ученый стремится стать первым, кто сделал то или иное открытие [12]. По оценкам экономиста Скотта Стерна, академические ученые, по существу, платят за возможность заниматься наукой, жертвуя примерно четвертью оплаты, которую они могли бы получить в частном секторе, ради того, чтобы самостоятельно выбирать проекты в престижных университетах [13].

В каком-то смысле такие ученые представляют собой прямую противоположность технического директора компании по разработке программного обеспечения из Сиэтла, который отказался от научной карьеры, чтобы увидеть коммерческие результаты своего труда. Тем не менее между ними много общего. В обоих случаях люди выбрали работу, позволяющую им заниматься тем, чем они хотят. Ни одного из них не интересовали в первую очередь деньги или гарантии занятости — ни в виде бессрочного контракта, ни в виде выгодного корпоративного пенсионного плана.

Признание коллег и репутация — мощные источники мотивации для разработчиков открытого программного обеспечения, которые создали сложную, само­организующуюся, самоуправляемую систему независимой экспертной оценки, работающую по тем же принципам, что и система рецензирования в научной среде [14]. Большинство программистов ничего не получают за время, потраченное на выполнение такой работы. Они бесплатно размещают ее результаты в сети, чтобы их коллеги могли отдать им должное как компетентным и успешным разработчикам.

Внутренняя суть моей работы — вот из-за чего я часами не могу оторваться от клавиатуры, не замечаю, что уже давно пора ложиться спать, и не беспокоюсь о том, что упустил возможность сходить на вечеринку или развлечься как-то иначе. Сама работа служит мне наградой. Психолог Михай Чиксентмихайи26 называет это чувство состоянием потока, которое повышает эффективность работы и в то же время приносит внутреннее удовлетворение [15]. Может ли такая одержимость работой и пребыванием в состоянии потока оказаться сродни трудоголизму? Разумеется, может. Однако для меня и многих других людей это гораздо лучше, чем считать минуты до окончания рабочего дня.

Местоположение и сообщество

Кое-кто уже давно заявляет о том, что глобализация и технологии делают сообщество и место жительства устаревшими понятиями, не играющими особой роли в жизни современного общества. Одна из основных задач, которые я пытался решить в ходе своих исследований на протяжении нескольких десятков лет, состояла в том, чтобы показать ограниченность такого мышления и подчеркнуть большое значение места жительства, сообщества и географического местоположения в экономике и нашей жизни. Практически все креативные работники, с которыми я беседовал во время работы над первым изданием книги и в последующий период, убедили меня в том, что место и сообщество играют сейчас более важную роль, чем когда бы то ни было. Это подтверждают и результаты моих эмпирических исследований. Все мои собеседники говорили о своем желании и потребности жить там, где создана стимулирующая, креативная среда. Многие из них даже не подумали бы соглашаться на работу в некоторых городах и регионах, что резко отличается от организационной эпохи, когда люди с радостью позволяли компаниям перебрасывать их из одного захолустья в другое в качестве платы за продвижение по карьерной лестнице. Некоторые представители креативного класса отмечали, что место жительства для них — основной критерий при поиске работы. Сначала они выбирают место, где хотели бы жить, а затем начинают активный поиск работы именно в этом регионе. Результаты многих последующих исследований подтвердили наличие такой тенденции.

Почти каждый пятый респондент, принявший участие в опросах InformationWeek в 2000 и 2001 годах, выбрал географическое местоположение компании (18,7 процента) и время, которое предстоит потратить, чтобы добраться до офиса и обратно (18,8 процента) в качестве важного фактора при выборе работы — даже более важного, чем перспективы карьерного роста, возможность получения премий, финансовая стабильность, репутация компании, опционы на акции компании, организация ухода за детьми, удаленная работа и возможность работать на дому. С тех пор было проведено много исследований, и их результаты показали, что вынужденная необходимость тратить много времени на поездки в офис и обратно доставляет людям неудобства. Когда специалист по бихевиористской экономике, лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман и экономист Алан Крюгер предложили 900 женщинам составить рейтинг занятий, которые им нравятся, поездки на работу оказались самыми последними в списке [16].

Люди не просто хотят жить рядом с работой; они хотят, чтобы им нравилось жить в этом месте. В первом издании книги я отметил, что выбор места работы по экономическим соображениям может повлечь за собой неприятные последствия, что и происходит довольно часто. Многие участники моих фокус-групп и интервью рассказывали, как переезжали в другой город исключительно ради работы, а затем увольнялись, чтобы найти место, которое больше соответствовало бы их образу жизни. Уже тогда я нередко слышал от своих бывших студентов, что они бросают высокооплачиваемую работу в сфере консалтинга в поисках более интересной работы и более высокого качества жизни. После наступления кризиса 2008 года экономические условия стали еще более неоднородными, что повысило важность места жительства как с точки зрения близости к месту работы, так и с точки зрения качества жизни.

Многие представители креативного класса, с которыми я беседовал, говорили о своем желании принимать активное участие в жизни местного сообщества, а также о том, что для этого необходимо, чтобы работодатель предоставлял им определенную свободу действий. Разумеется, топ-менеджеры уже давно считают необходимым возглавлять благотворительные кампании или принимать участие в работе правления некоммерческих организаций. Однако представители креативного класса входят в состав авторитетных комиссий не просто из чувства долга — они стремятся принимать непосредственное участие в работе таких комиссий на собственных условиях, поскольку это позволяет им показать, кто они на самом деле, выразить свою глубинную творческую индивидуальность (я вернусь к этой теме немного позже).

Десять лет назад некоторым читателям могла бы показаться странной мысль, что место жительства интересует представителей креативной молодежи не в меньшей степени, чем то, на кого они работают. Тем не менее подобный подход все чаще становится нормой, причем не только в США, но и во всем мире. Эта тема стала настолько важной, что я преподаю сейчас соответствующий предмет студентам магистратуры Школы менеджмента Ротмана. Во время занятий я учу магистрантов разрабатывать собственную стратегию выбора места работы и активного участия в жизни местного сообщества. Важно, что представители креативного класса занимаются общественной деятельностью для развития своих интересов, ценностей и индивидуальности как на работе, так и в более широком социальном контексте. На мой взгляд, подобная деятельность отражает более широкий процесс самоактуализации, а также попытку использовать работу в качестве основы для развития всеобъемлющей креативной идентичности.

Деньги и не только

Безусловно, оплата труда по-прежнему имеет большое значение, причем она предполагает не только основную заработную плату. На протяжении десятилетия, предшествовавшего выходу в свет первого издания этой книги, получили широкое распространение альтернативные формы оплаты труда — фондовые опционы и премии. При этом подразумевалось, что работники жертвуют стабильностью работы и гарантиями занятости ради более высокого дохода. О непомерно больших премиях, которые топ-менеджеры финансового сектора выплачивали сами себе, идет дурная слава, однако многие аналитики по-прежнему считают премии эффективным способом привести интересы компании в соответствие с интересами отдельных ее работников.

Так как же сотрудники компаний оценивают разные формы оплаты труда? Ценную информацию об этом можно найти в результатах опросов, проведенных InformationWeek в 2000 и 2001 годах. Для участников этих опросов стабильность работы была важнее любой другой формы прямой оплаты труда: более 40 процентов назвали ее главным фактором. Основная заработная плата оказалась немного менее важной: ее посчитали главным фактором 38,5 процента респондентов. Отпуск и время, свободное от работы, заняли третье место — эти факторы выбрали более одной трети респондентов. Дополнительные льготы (медицинское страхование и пенсионные планы) имели для участников опроса почти такое же значение, как и отпуск. Как ни странно, премии не были отнесены к числу решающих факторов. В период проведения опросов InformationWeek Американская ассоциация по оплате труда сообщила, что 83 процента компаний выплачивают премии руководителям высшего звена, 80 процентов — руководителям среднего звена и 74 процента — техническим специалистам. Несмотря на широкое распространение премиальной оплаты труда (а возможно, именно по этой причине), премии заняли 20-е место из 38 факторов, перечисленных в анкете, — их назвали важным только 18 процентов участников опроса. Премии получили более низкий рейтинг, чем местоположение компании, расстояние до места работы, неформальный стиль одежды и рабочая атмосфера.

Фондовые опционы уже давно предоставляются топ-менеджерам компаний, но в период технологического бума они стали популярными и среди рядовых сотрудников, поскольку предполагалось, что опционы на акции позволят им получить свою долю от роста компании. Считается, что фондовые опционы выполняют три взаимосвязанные функции: привлекают в компанию лучших специалистов, обеспечивают дополнительное стимулирование ведущих сотрудников и выступают в качестве «золотых наручников», призванных удержать ключевых специалистов от неожиданного ухода из компании. И все же, несмотря на все это, фондовые опционы заняли 13-е место во время опросов InformationWeek: за них отдали свои голоса менее 10 процентов респондентов.

Как и следовало ожидать, после наступления экономического кризиса повысилась важность таких факторов, как стабильность работы и гарантии занятости. Немного позже я остановлюсь на кризисе подробнее, а пока давайте поговорим о взаимодействии оплаты труда и других факторов с точки зрения общей удовлетворенности работой. В 2000 и 2001 годах более половины IT-специалистов были довольны тем, как оплачивается их труд, а почти две трети были довольны своей работой в целом. Примерно девять из десяти работников, довольных своей заработной платой, испытывали удовлетворение и от своей работы.

Впрочем, это еще не вся картина происходящего. Самая высокая удовлетворенность работой отмечалась у тех специалистов, которые зарабатывали больше всех денег: общий уровень удовлетворенности работой повышался вместе с увеличением оплаты труда. Возможно, самые высокооплачиваемые работники считали, что могут позволить себе сфокусироваться на других важных аспектах своей деятельности. Это можно объяснить также и тем, что эти работники долгое время добивались более весомых результатов по сравнению со своими коллегами, поэтому и получили повышение заработной платы, одобрение начальства и больше контроля над своими должностными обязанностями.

Какими бы ни были причины, те, кто не удовлетворен работой, считают оплату труда одним из самых важных факторов этой неудовлетворенности: более трех четвертей IT-специалистов, которые искали работу в 2000 и 2001 годах, назвали в качестве главной причины желание получить более высокую оплату. Далее следовало недовольство руководством (42,4 процента), поиски более интересной работы (39,5 процента) и более высокий уровень ответственности (31,1 процента). Стабильная работа оказалась в этом списке еще ниже (18,5 процентов), а фондовые опционы (13,4 процента) и возможность работать в начинающей компании (2,9 процента) заняли самые низкие позиции в рейтинге. Таким образом, оплата труда в гораздо большей степени связана с неудовлетворенностью работой, чем с удовлетворенностью.

Так что же можно сказать о всемогущем долларе? Креативным людям нужна сложная и интересная работа, а также возможность выполнять ее при гибких условиях труда. Низкая заработная плата вызывает у креативных работников такое же недовольство, как и у всех остальных. Но если даже деньги имеют большое значение, этим дело не исчерпывается. По данным ряда опросов, проведенных Институтом Гэллапа за прошедшее десятилетие в рамках программы изучения уровня благосостояния населения [17], удовлетворенность работой зависит от двух действительно важных факторов: вовлеченности персонала и эффективного управления, основанного на этических принципах. Чем больше сотрудники вовлечены в свою работу, тем выше уровень их удовлетворенности ею. Впрочем, ничто так не усиливает неудовлетворенность работой, как назойливое, некомпетентное управление.

Как пасти белок

В отличие от рабочего класса, представители креативного класса рассчитывают, что с каждым из них будут обращаться как с уникальным человеком. Однако на основании исходных данных, полученных во время опросов InformationWeek по поводу оплаты труда, мы с моим коллегой Кевином Столариком смогли разделить респондентов на шесть групп по их предпочтениям. (В сумме эти группы дают больше 100 процентов, поскольку многие работники попадают более чем в одну категорию, а высокий уровень сложности труда был важным фактором для работников всех категорий.)

• Около одной трети IT-специалистов, принимавших участие в опросе (34,5 процента), оценили гибкость выше всех остальных факторов. В качестве самых важных условий представители этой группы назвали свободный график работы и возможность работать дома — если появится такое желание.
• Еще одна треть работников (34 процента) отдала предпочтение материальным стимулам: основной заработной плате, дополнительным льготам и оплачиваемому отпуску.
• Каждый пятый участник опроса оказался поклонником высоких технологий, для которого основной мотив — возможность работать с передовой технологией и талантливыми коллегами.
• Около 15 процентов оказались профессионалами, для которых большое значение имеет совершенствование навыков, эффективное управление и признание за хорошо выполненную работу.
• «Люди компании» (14 процентов) продемонстрировали склонность ставить свои интересы в зависимость от успеха компании.
• Примерно каждый десятый респондент (11 процентов) оказался предпринимателем, предпочитающим работать в начинающей компании и указавшим фондовые опционы в качестве важного фактора.

Работодатели, которые стремятся привести потребности таких работников в соответствие со своими требованиями, должны принять во внимание еще два важных момента. Во-первых, хотя у работников всех этих категорий разные мотивы, эти различия больше нельзя игнорировать, как раньше. Во-вторых, предпочтения работников часто носят смешанный характер и со временем меняются. На протяжении длительного периода жизни научная работа вполне устраивала нашего бывшего преподавателя Гарвардского университета, ставшего впоследствии техническим директором компании по разработке ПО. Но затем он почувствовал, что в этой сфере сделал все, что мог, поэтому решил двигаться дальше, чтобы реализовать еще одно свое желание. Большинство креативных работников уже находятся на верхних ступенях классической иерархии потребностей Абрахама Маслоу: для них большое значение имеет внутреннее вознаграждение, выражающееся в форме признания и самоактуализации. Удовлетворив базовые потребности в безопасности и защищенности, представители креативного класса могут удовлетворить потребности более высокого порядка, испытав сначала одну, а затем другую форму признания и самоактуализации.

Преодоление кризиса

Как изменилась ситуация десять лет спустя, особенно с учетом последствий катастрофического экономического кризиса и кризиса занятости? Многие аналитики обратили внимание, что люди чаще затягивают пояса, испытывают страх и в большей степени ориентированы на удовлетворение базовых потребностей. Они распрощались со своими мечтами об интересной работе и гибких условиях труда; теперь они счастливы просто иметь работу, любую работу, лишь бы за нее платили. В лучшем случае эти аналитики правы только отчасти. Правда, экономический кризис сделал людей более осторожными. Однако самый большой компромисс, на который они готовы пойти, касается не оплаты труда, а гарантий занятости. А в этом, по большому счету, нет ничего нового. В процессе анализа результатов опросов InformationWeek за 2000 и 2001 годы мы пришли к выводу, что стабильность работы оказалась важнее любой другой формы прямой оплаты труда: более 40 процентов участников назвали ее главным фактором. С тех пор значимость стабильной работы выросла еще больше.

Анализ официальных результатов опроса относительно заработной платы, проведенного InformationWeek в 2010 году среди специалистов в сфере страхования (который охватил гораздо более узкую выборку респондентов, чем в 2000 и 2001 годах), позволил обнаружить несколько тенденций. Невзирая на кризис, две трети всех участников опроса и почти три четверти (72 процента) менеджеров заявили, что довольны или очень довольны своей работой. Разумеется, поначалу кризис оказывал большое влияние на их образ мыслей, но к 2010 году они снова вернулись к своим прежним предпочтениям.

На начальном этапе кризиса резко возросла важность такого фактора, как основная заработная плата: в 2008 году 56 процентов IT-менеджеров назвали его самым важным для своей работы, благодаря чему он опередил такой фактор, как интересная и ответственная работа (52 процента). Всего одна треть (33 процента) респондентов выбрали пункт «в компании ценят мое мнение и знания» в качестве важного фактора. Однако в 2010 году ситуация изменилась: менее половины респондентов (47 процентов) выбрали в качестве важного фактора основную заработную плату, более половины (51 процент) — интересную и ответственную работу и 50 процентов отдали предпочтение тому, что в компании ценят их мнение и знания. Разумеется, значимость стабильности работы и самой компании тоже повысилась: с одной трети (33 процента) в 2008 году до 50 процентов в 2010-м. Следует отметить, что те аспекты работы, которые я определил как важные в 2000–2001 годах, вернули свои позиции в период с 2008 по 2010 год. Важность такого аспекта, как признание за хорошо выполненную работу, выросла с 25 процентов в 2008-м до 30 процентов в 2010 году. Значение рабочей атмосферы выросло с 18 процентов в 2008 году до 27 процентов в 2010 году, а значимость корпоративной культуры и ценностей увеличилась с 27 процентов в 2008-м до 33 процентов в 2010 году.

По данным того же опроса по поводу заработной платы, проведенного в 2010 году, IT-специалисты чувствовали себя более защищенными, чем другие работники. По мнению многих респондентов, у них имелись определенные гарантии занятости, а большинство из них считали, что таких гарантий у них намного больше, чем у других работников. Многие респонденты были настолько уверены в стабильности своей работы, что более трети из них (как менеджеры, так и рядовые сотрудники) занимались активными поисками более перспективной работы. Безусловно, оплата труда была важным фактором (об этом сказали 66 процентов рядовых сотрудников и 58 процентов менеджеров), но многие объяснили поиск нового места другими причинами: более интересная работа (55 процентов рядовых сотрудников и 47 процентов менеджеров); большие возможности для самореализации (49 процентов рядовых сотрудников и 40 процентов менеджеров); более эффективная система управления или высокий уровень корпоративной культуры (41 процент рядовых сотрудников и 43 процента менеджеров); стремление взять на себя больше ответственности (35 процентов рядовых сотрудников и 40 процентов менеджеров). Всего 6 процентов рядовых сотрудников и 13 процентов менеджеров назвали в качестве причины поиска новой работы фондовые опционы.

В 2008 году только каждый десятый респондент (11 процентов) выбрал географическое расположение места работы в качестве самого важного фактора, но в 2010 году этот стимул выбрал уже каждый пятый респондент. Такой фактор, как расстояние до места работы, получил всего 11 процентов голосов в 2008 году, а в 2010-м повысил свои позиции до 19 процентов. Значимость рабочей атмосферы уменьшилась в 2008 году до 25 процентов, но в 2010-м снова выросла до 30 процентов [18].

В своей книге The Fourth Great Awakening («Четвертое великое пробуждение») Роберт Фогель отмечает, что в развитых индустриальных странах увеличивается доля людей, работающих ради того, чтобы совершить что-то значимое, получить удовольствие, принести пользу и научиться чему-то новому [19]. По мнению Фогеля, со временем такие стимулы превзойдут оплату труда как самого важного фактора мотивации. В рамках креативного класса это уже произошло, причем даже высокий уровень безработицы и отсутствие экономической стабильности не смогли повернуть эту тенденцию вспять.

Глава 5

Рабочая среда будущего

Клемент Хейз не был похож на человека, который когда-нибудь будет зарабатывать на жизнь наполнением и доставкой подарочных корзин. Он родился в пригороде Атланты в семье, принадлежащей к верхушке среднего класса. Этот мужчина высокого роста и атлетического телосложения, с острым, как бритва, интеллектом и внешностью человека из рекламы Brooks Brothers, получив степень бакалавра в Университете Дьюка и степень магистра делового администрирования в Бизнес-школе Дардена при Виргинском университете, был ценным специалистом для многих работодателей и принял лучшее предложение от нью-йоркской компании PricewaterhouseCoopers (PWC). Его спутник жизни, с которым он познакомился в бизнес-школе Дардена, тоже получил работу в Нью-Йорке, в фармацевтической компании Pfizer. Они переехали в Нью-Йорк вместе, и около десяти лет жизнь почти во всех отношениях казалась им прекрасной. При двух достаточно больших зарплатах пара смогла переехать из уютной, но тесной квартиры в районе Гринвич-Виллидж в просторную квартиру со стильным интерьером в одном из самых престижных жилых массивов города. В компании PWC Клемент занимался более эффектным направлением бизнеса (консалтингом, а не бухгалтерскими услугами) и работал в не менее престижном подразделении — СМИ и индустрии развлечений. Его работа была весьма разно­образной, сложной и в то же время интересной, и он прекрасно справлялся со своими обязанностями. Однако со временем он стал воспринимать консалтинг как однообразное, рутинное занятие: непрерывный поток новых заданий, бесконечные командировки, переключение с одного проекта на другой и отсутствие какой-либо возможности увидеть результаты своей работы. Клементу захотелось создавать что-то свое.

И вот для этого появилась прекрасная возможность. Одним из клиентов Хейза была начинающая компания из сферы высоких технологий MediaSite, разработавшая технологию поиска видео и статических изображений — эта революционная и весьма востребованная технология, согласно результатам исследования Массачусетского технологического института, вошла в десятку новых технологий, способных изменить мир. Компания MediaSite не была научно-исследовательским проектом, маскирующимся под коммерческую компанию: у нее имелся реальный рынок, реальные клиенты и талантливые, энергичные сотрудники. В начале 2000 года, в разгар бума новой экономики, Клемент ушел из PWC и занял должность вице-президента по развитию бизнеса компании MediaSite. Эта компания находилась в Питсбурге, до Нью-Йорка было немногим более 600 километров, так что он мог часто туда ездить и по-прежнему общаться со своими знакомыми. Оплата труда в MediaSite была гораздо ниже, чем в PWC, но там предоставляли фондовые опционы, а главным преимуществом была возможность на долгие годы стать частью истории успеха.

Однако радужный период оказался непродолжительным. Для подготовки к первичному размещению акций в компанию взяли нового генерального директора из Кремниевой долины. Когда индекс NASDAQ начал падать, ситуация в MediaSite резко ухудшилась, а руководство, по мнению Клемента, потеряло контроль над происходящим. Направление дальнейшего развития компании менялось так часто, что Клемент перестал задавать себе вопрос: «Есть ли у нас выполнимая стратегия?» — и начал спрашивать себя: «Есть ли у нас стратегия вообще?» Однажды, после шести месяцев пребывания на посту вице-президента по развитию бизнеса, Клемент зашел в кабинет генерального директора и сказал: «Я больше не хочу здесь работать. Вам я тоже больше не нужен, так что давайте расстанемся по-хорошему».

После возвращения в Нью-Йорк Клемент снова начал получать предложения от агентств по найму персонала. Но зачем спешить с принятием решения? Ему вот-вот должно было исполниться 40 лет; оглянувшись на прожитые годы, он понял, что никогда не брал отпуск больше, чем на неделю. Партнер Клемента (единственный выпускник школы Дардена, который работал на одном и том же месте с самого начала) стал к тому времени одним из высших руководителей компании Pfizer, так что проблем с деньгами не было. В итоге Клемент решил немного побездельничать, почитать книги и пообщаться с друзьями. У одного из этих друзей была небольшая компания по оформлению и доставке подарочных корзин. Время шло, наступил период праздников, и в компании появилось много заказов. Друг Клемента предложил ему немного поработать, принимая заказы и занимаясь доставкой корзин. Клемент сказал: «Ладно, попробую».

Оказалось, что ему нравится ходить на работу. Сотрудники были очень дружелюбными, а в самой компании бурлила энергия. У Клемента возникло ощущение, что это место ему подходит. Вскоре у него появились идеи по поводу развития бизнеса: сформировать группу элитных клиентов; упаковывать деликатесы и цифровые устройства в изящные контейнеры, например в обтянутые кожей коробки; расширить рынок за пределы Нью-Йорка. У Клемента остались полезные контакты еще со времен работы в сфере консалтинга, он обладал необходимыми навыками и самое главное впервые за много лет почувствовал, что ему действительно интересно. Клемент вложил в этот бизнес свои деньги, полностью окунулся в работу, и постепенно компания начала набирать обороты [1]. Была ли это история со счастливым концом? Нет, скорее это была счастливая перезагрузка. С тех пор наш герой занимался и другими проектами. В момент написания этой книги, летом 2011 года, он делал себе имя в местной политике, выдвинув свою кандидатуру на должность мэра Кингстона. Эта история показывает, как люди открывают для себя новые пути в креативной экономике, а порой полностью переосмысливают свою жизнь.

Когда более десяти лет назад лопнул технологический пузырь, стереотипное представление о карьере в условиях новой экономики было примерно таким: человек бросает скучную, однообразную работу в крупной компании и уходит в начинающую, работающую в сфере высоких технологий, потому что работать в такой компании интересно и престижно, в ней царит атмосфера свободы и непринужденности и там можно быстро разбогатеть. Но затем стартап закрывается, а наш остепенившийся «Икар» возвращается на традиционный рынок труда в поисках работы с более весомыми гарантиями занятости. Однако Клемент уже работал в престижной, интересной отрасли. Он стремился (и к этому, насколько я могу судить, стремится большинство людей) применить свою креативность для создания чего-то значимого, чтобы на собственном опыте пережить весь творческий цикл, от появления идеи до ее реализации и возможности наблюдать за тем, как она приносит плоды.

В компании MediaSite не дошло до закрытия; в конце 2001 года ее выкупила успешная открытая акционерная компания (вообще-то этой возможностью воспользовался один из бывших коллег Клемента). Однако Клемента беспокоил наступивший в компании хаос, который и заставил его уйти: компания перестала быть тем местом, где он мог бы насладиться творческим циклом от начала до конца. Осознав это, он не сказал себе, что надо подождать еще пару лет или хотя бы год. Он уволился и нашел такую среду, в которой мог оставаться самим собой, чувствовать себя как дома и заниматься тем, что ему было действительно интересно. Тем не менее вскоре появились другие благоприятные возможности, и Клемент решил двигаться дальше. Сейчас он занимается политикой и надеется принести пользу обществу, изменить что-то к лучшему, найти иной смысл в жизни.

С течением времени и под влиянием кризиса возникла необходимость по-новому взглянуть на рабочую среду креативного класса и креативной экономики, сформировавшуюся десять лет назад. Анализируя прошлое, я осознаю, что мои оценки перспектив мобильности, гибкости и свободы рабочей силы были, пожалуй, чересчур оптимистичными. В переработанном и исправленном издании я попытался несколько смягчить их. Вместе с тем основные аспекты работы креативного класса остаются во многом теми же, что и прежде. Однако уровень неопределенности и риска, сопряженный с этой работой, стал неприемлемым (особенно в отношении предоставления льгот и пособий только в случае официальной работы в той или иной компании). Требуется новый общественный договор, учитывающий изменившиеся реалии гибких, мобильных и нестандартных форм занятости.

Более двух десятилетий назад в книге The Breakthrough Illusion («Иллюзия прорыва») мы с Мартином Кенни уже обратили внимание на феномен, который назвали гипермобильностью рабочей силы. Гипермобильность наблюдается в высокотехнологичных кластерах экономики, таких как Кремниевая долина и район окружной магистрали Бостона, где люди часто меняют работу [2]. Вскоре это стало нормой для экономики в целом. В 2001 году, когда я работал над первым изданием книги, американцы уже меняли место работы один раз в 3,5 года. Те, кому исполнилось двадцать с небольшим, делали это в среднем один раз в 1,1 года. Четверть участников опросов InformationWeek 2000–2001 годов по поводу заработной платы сообщили, что работают на теперешнем месте не более двух лет и планируют сменить работу в течение года. По данным Бюро переписи населения США, после наступления кризиса уровень экономической мобильности резко вырос, а вот жилищная мобильность достигла рекордно низкого уровня. Кризис на рынке недвижимости только усугубил ситуацию, поскольку многие оказались в ловушке из-за того, что стоимость их домов оказалась ниже суммы долга по ипотечному кредиту, или они просто не могли найти покупателей на свои дома из-за перенасыщения рынка. К 2010 году темп смены работы замедлился в среднем до 4,4 лет — почти на год больше, чем в 2001-м, но все же это далеко от идеала. Интересно (хоть, возможно, неудивительно), что теперь профессионалы, специалисты в области передовых технологий и креативные работники остаются на одном рабочем месте дольше всех — в среднем около 5,2 года. Сравните: обслуживающий персонал остается на одной работе 3,1 года, а работники системы общественного питания — 2,3 года (возможно, это обусловлено их навыками и наличием определенных гарантий занятости) [3]. Как показано в главе 3, худшие последствия кризиса обошли креативный класс стороной: уровень безработицы среди представителей этого класса примерно в два раза ниже, чем среди синих воротничков. В 2010 году некоторые из самых успешных компаний Кремниевой долины даже возобновили «войну за таланты», предлагая потенциальным сотрудникам большие премии в надежде привлечь новых и удержать уже работающих специалистов. Снова начался отток ценных сотрудников, во всяком случае на высших уровнях мира высоких технологий.

Тем не менее произошедшие перемены стали переломными моментом. При прежнем индустриальном, или фордистском, порядке компании обеспечивали сотрудникам не только экономическую стабильность, но и социальную идентичность. И все это опиралось на общественный договор между капиталом, рабочим классом и правительством, принятый в рамках «Нового курса»27. Многие города (даже крупные, такие как Детройт и Питсбург) в буквальном смысле слова были городами компаний. Несколько крупных корпораций создавали здесь большую часть рабочих мест и поддерживали всю социальную и экономическую инфраструктуру. Практически каждый житель такого города был человеком компании, который идентифицировал себя с ней и в большинстве случаев вращался в кругу, созданном или навязанном компанией. С формированием креативной экономики представители креативного класса взяли на себя те риски, которые раньше несли компании (и в определенной степени правительство). Такое перекладывание риска довольно обременительно даже для высокооплачиваемых креативных работников. Еще больше проблем это создает для представителей рабочего и обслуживающего классов, которые зарабатывают меньше, ведь их занятость находится под угрозой и у них гораздо меньше возможностей найти новую работу в случае увольнения.

Нация свободных агентов или конец работе?

Как и во многих других случаях, участники дискуссии о новом рынке труда часто делятся на два противоположных лагеря. По одну сторону барьера стоят утопические оптимисты, которые считают новый рынок труда раем для свободных агентов. По их мнению, этот новый рынок позволяет разорвать узы корпоративной системы и начать вести независимый образ жизни, обеспечивающий более высокий доход. По другую сторону — пессимисты. Они убеждены, что перемены на рынке труда — это еще один признак усиливающейся тирании корпораций, дальнейшего расслоения общества и «конца работе». Еще в 1994 году журнал Fortune объявил о конце традиционной занятости в главной статье номера под названием The End of the Job («Конец работы») [4]. В 1999 году Алан Бертон-Джонс выдвинул предположение, что через два поколения люди начнут спрашивать своих бабушек и дедушек: «А как это — работать по найму?» [5]. Хотя обе стороны этих дискуссий приводят порой веские аргументы, они драматизируют ситуацию, упуская из виду более основательные факторы, в корне меняющие современный профессиональный мир.

Дэниел Пинк относится к числу самых проницательных исследователей новой рабочей среды [6]. В своей книге Free Agent Nation28, опубликованной в 2001 году, он предложил одноименную концепцию и выделил принципиально новый класс, численность которого, по его оценкам, к тому времени уже составляла около 33 миллиона человек. «Четвертая часть рабочей силы США провозгласила свою независимость от традиционных форм занятости», — пишет он. Однако реальные показатели выглядят несколько иначе. Еще в 2001 году в первом издании этой книги было отмечено, что, по данным Бюро трудовой статистики, в США не по найму работают 12,9 миллиона человек, что составляет примерно треть от оценки Пинка. По данным опросов InformationWeek относительно заработной платы, проведенных в 2000–2001 годах, всего 1,1 процента IT-специалистов отнесли себя к числу фрилансеров, или независимых работников (еще 2,3 процента участников опроса назвали себя специалистами, работающими по контракту), тогда как подавляющее большинство — 95 процентов IT-специалистов — отнесли себя к категории штатных сотрудников. Большинство из них работали в крупных компаниях: более половины — в компаниях с численностью персонала, превышающей тысячу сотрудников, и более одной четверти — в компаниях с численностью персонала, превышающей 10 тысяч человек. С учетом этих данных я пришел тогда к выводу, что большинство креативных работников не относятся к числу свободных агентов. К какой бы категории ни относили таких работников в отделах персонала, они работали в компаниях или организациях, а условия их занятости по сути ничем не отличались от условий занятости наемных работников.

Так было в период выхода в свет первого издания книги. За прошедшее десятилетие тенденция к формированию класса свободных агентов усилилась, особенно после наступления кризиса 2008 года, когда компании начали все больше прибегать к временной работе и другим нестандартным формам занятости, для того чтобы укрепить итоговые показатели. Такой подход позволял им повысить свою прибыль, но ухудшал перспективы постоянной или хотя бы стабильной занятости, сильнее всего это касалось работников старшего возраста. В своей статье для онлайновой версии журнала The Atlantic, опубликованной 1 сентября 2011 года, основатель Союза фрилансеров Сара Горовиц назвала волну фриланса «промышленной революцией нашего времени». Она отметила, что, подобно большинству революций, эти перемены повлекли за собой множество как позитивных, так и негативных последствий.

Вот уже почти 100 лет, со времени перехода от аграрной к индустриальной экономике, мы не видели таких серьезных перемен: в наши дни наемные работники отказываются от традиционных форм занятости, отдавая предпочтение самостоятельной организации своей профессиональной жизни. По состоянию на 2005 год треть работников принимали участие в «экономике фриланса». Новые данные свидетельствуют о том, что за прошедшие шесть лет этот показатель еще больше повысился. В 2009 году предпринимательская деятельность достигла максимального за 14 лет уровня; в 2010 году резко увеличилось количество объявлений фрилансеров о поиске работы, а компании все чаще привлекают независимых специалистов к выполнению тех или иных задач. Получилось так, что экономическая ситуация подтолкнула некоторых людей к поиску независимой работы — и многие из них охотно воспользовались этой возможностью, поскольку это обеспечивает более гибкие условия труда, а также позволяет обойтись без унылой офисной среды и сосредоточиться на проектах, приносящих больше удовлетворения [7].

Однако работа в таких условиях бывает весьма трудной и порой не менее унылой, чем в традиционном офисе. На первый взгляд может показаться, что свободные агенты работают в домашнем уюте, возможно, в дистанционном режиме, берутся только за то, что им интересно, и выбирают график и условия по своему усмотрению. В действительности работа фрилансера сопряжена со значительными рисками. Найти подходящую работу не так уж легко, особенно в период глубокого экономического спада, и она не всегда хорошо оплачивается. Даже если вы востребованный специалист, придется сделать выбор — придерживаться избирательного подхода при выборе работы и довольствоваться меньшим заработком или выполнять больше рабочих заданий, которые вам не всегда нравятся (как бывает с наемными работниками), и зарабатывать больше. Единственное, чего вам не удастся избежать, — это конкуренция: если вы откажетесь от изнурительной срочной работы, потому что она может нарушить ваши планы на выходные, скорее всего, ваш клиент свяжется с другим, более исполнительным, с его точки зрения, фрилансером и может впредь пользоваться его услугами. Кроме того, если вы примете участие в реализации того или иного проекта, вам все так же придется выполнять работу в установленный срок. Вы будете работать допоздна, делая все не так, как сами считаете нужным, а так, как требует клиент. Один обозреватель описал это как нельзя лучше: «Для того чтобы создать трудовой рай, необходимо нечто большее, чем домашний офис и бедж временного сотрудника» [8]. К тому же работа на дому создает и другие проблемы: она сказывается на семейной жизни и требует изменения подхода к присмотру за детьми и распределению ролей в семье [9].

В основе новых форм занятости лежит новый вид трудового договора. Прежний договор носил коллективный характер, и в нем особое значение придавалось гарантиям занятости. Новый — ориентирован на потребности и желания отдельного работника [10]. Система, которая существовала в организационную эпоху, обеспечивала поистине комплексный общественный договор, охватывающий все стороны жизни. По его условиям, люди обменивали свой труд на деньги, гарантии занятости и ощущение особости, которое возникало у них благодаря принадлежности к той или иной компании. Они занимали свое место в иерархической организационной системе, придерживались бюрократических правил и прокладывали себе путь наверх. По словам Уильяма Уайта, «полное согласие» между представителями управленческого класса и крупными компаниями, на которые они работают, позволяет им посвящать организации еще большую часть своей жизни [11]. Новый трудовой договор ставит все с ног на голову. В отличие от традиционного общественного договора, охватывающего все стороны жизни, ключевая особенность современных трудовых отношений состоит в том, что наемные работники добиваются и получают то, что профессор Университета Карнеги — Меллон называет сугубо индивидуальными, или «идиосинкратическими», сделками [12].

Однако у идиосинкратического индивидуализма и гибкости есть недостатки, и за них приходится платить свою цену. В 2001 году Розмари Бэтт и Сьюзан Кристоферсон из Корнелльского университета вместе с двумя коллегами провели тщательное исследование среди специалистов в области новых медиатехнологий, по результатам которого был сделан вывод о существовании огромного разрыва между льготами, которые получают штатные сотрудники и свободные агенты [13]. Тогда как примерно три четверти штатных сотрудников получают полное медицинское страхование (а это уже тревожно низкий показатель), только 11 процентов свободных агентов получают медицинскую страховку от своих основных работодателей или клиентов и всего одной четверти работников предоставляются хоть какие-то льготы. Часть этих проблем может решить реформа системы здравоохранения и защиты пациентов, известная как Obamacare (какую бы форму она ни приняла после урегулирования всех судебных исков и бюджетных битв). Тем не менее сейчас, десять лет спустя, ситуация в целом только ухудшилась.

Мир свободных агентов был бы немыслим без компаний. Даже если представители креативного класса не работают на условиях полной занятости, а занимаются отдельными проектами, так или иначе компании все равно диктуют свои условия свободным агентам, многие из которых работают на одного или нескольких крупных клиентов, что обеспечивает им постоянный поток хорошо оплачиваемой работы. Трудно зарабатывать на жизнь, хватаясь за любые мелкие проекты. А поскольку компании чаще всего считают это выгодной сделкой, они далеко не всегда спешат предлагать более выгодные условия. Профессор Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер утверждает, что когда компании слишком полагаются на фрилансеров и работников по контракту, то косвенным образом они навлекают на себя такие проблемы, как высокая текучесть персонала, огромные затраты на обучение сотрудников, значительное снижение эффективности работы и большая утечка интеллектуальной собственности. В некоторых случаях текучесть персонала и переход сотрудников в конкурирующие компании приводит к тому, что ключевые знания и идеи оказываются у конкурентов [14].

Кардинальные перемены в характере работы и занятости, произошедшие за все эти годы, вызвали немало нареканий. По мнению Стэнли Ароновица и Джереми Рифкина, сочетание передовых технологий и глобализации систематически уничтожает перспективу стабильной, значимой работы для большинства из нас, в том числе представителей креативного класса [15]. Они утверждают, что сокращение штата в компаниях, по существу, превратило высокооплачиваемые профессии в первичном секторе рынка труда в низкооплачиваемую и менее стабильную работу во вторичном секторе. Это позволяет компаниям использовать людей по своему усмотрению, а затем увольнять их, что приводит к утрате чувства защищенности и социальной сплоченности.

Другие авторы утверждают, что офис превратился в «потогонную систему для белых воротничков» [16]. Сотрудники тратят на работу больше времени, берут больше работы домой и страдают от растущей экономической нестабильности и стресса. В соответствии с новым стилем управления увольнение и сокращение персонала применяются для того, чтобы создать атмосферу страха в мире белых воротничков посредством урезания заработной платы и дополнительных льгот тем, у кого еще есть работа, и взваливания на них еще большего количества рабочих заданий. Несомненно, многие служащие оказались в социальной изоляции, многие из них трудятся в поистине диккенсовских условиях. Но какой бы безжалостной ни была экономика и какими бы разрушительными ни были некоторые структурные перемены для целых классов, состоящих в основном из белых воротничков, в наши дни большинство людей интуитивно понимают, что они работают в более благоприятных условиях, чем их родители, не говоря уже об их дедах, на долю которых выпал изнурительный труд на самых ужасных заводах.

Социолог Ричард Сеннет предупреждает: отсутствие многолетней преданности крупным компаниям приводит к «коррозии характера», а значит, и распаду общества [17]. Должен признать, эта точка зрения вызывает у меня неприятие. В наши дни, когда общество допускает, что дети могут жить в нетрадиционных семьях, неужели мы действительно должны верить в то, что длительная работа в крупной компании — необходимое условие психологической устойчивости взрослых? Длительная работа и достаточно стабильная карьера в компании — сравнительно новые явления, возникшие вследствие промышленной революции и становления современных профсоюзов и систем управления. До этого люди формировали вполне определенную идентичность в контексте своего рода занятий и своей семьи: они были фермерами, ремесленниками, кузнецами и повитухами; они также были детьми, сестрами и братьями, родителями, мужьями и женами, друзьями и гражданами. Но ведь именно к этому мы возвращаемся сейчас: к поиску своей идентичности за пределами компании. Я считаю, что гораздо полезнее и уместнее проявлять самую сильную любовь и преданность по отношению к друзьям и родственникам, к членам сообщества, а также ко всему тому, что действительно нас интересует и имеет для нас большое значение. Наше собственное развитие гораздо важнее, чем развитие любой компании, в которой нам довелось когда-либо работать.

Причины возникновения новой рабочей среды

Специалисты по этнографии рабочей среды Гидеон Кунда, Стивен Барли и Джеймс Эванс провели детальное исследование среди IT-специалистов, которые покинули авторитетные компании, чтобы работать независимо [18]. В их работе Why Do Contractors Contract? («Что заставляет людей работать по контракту?») представлен анализ ряда гипотез о причинах кардинальных перемен в подходах к работе. Сначала исследователи изучили теорию нетипичных форм занятости. В крайнем выражении эта теория рассматривает компанию как угнетателя и утверждает, что люди становятся фрилансерами только после того, как корпорации их увольняют. Затем авторы исследования проанализировали противоположные гипотезы, связанные с концепцией свободных агентов: «Сторонники концепции свободных агентов продвигают идею постиндустриального видения экономического индивидуализма, в соответствии с которой работники с задатками предпринимателей снова обретают независимость и возвращают себе часть добавленной стоимости, которую раньше присваивали работодатели».

По мнению Кунды, Барли и Эванса, представление о компании как об угнетателе в корне ошибочно. Причина, по которой большинство людей решили работать на себя, не связана с тем, что их уволили с работы. Они сделали это ради того, чтобы взять свою жизнь под контроль. Такое решение во многом принесло им чувство освобождения. Безусловно, они почувствовали себя свободными от постоянного страха перед увольнением с работы. В ходе исследования были определены три основные причины недовольства, из-за которого люди бросали работу. Многим ужасно надоели офисные интриги. «Приходится выслушивать коллег, которые рассказывают обо всем, что их беспокоит, — отметил один инженер, принявший участие в исследовании. — А кроме того, тратить время на множество ненужных совещаний, пытаться всем угодить, стараться играть в их игру. Все это никак не связано с самой работой; это непродуктивно и создает сильное напряжение». Другие увольнялись с работы из-за синдрома Дилберта — представления о том, что все вышестоящие сотрудники недостаточно компетентны или хуже того. «Пару лет я проработал на судостроительном заводе военно-морских сил и понял, что там что-то не так, — вспоминал еще один инженер. — Я доложил обо всем финансовому директору, и пару, так сказать, проходимцев задержали. Мы поймали одного из заместителей директора по финансовым вопросам на том, что он использует материалы с завода для своей частной квартиры во Флориде». И все же многие увольнялись из-за чувства несправедливости. Квалифицированных креативных работников огорчает, когда им кажется, что в компании не ценят их заслуг или что все делается не так, как надо. «Я работал над проектом не ради самого проекта, а ради руководства», — отметил один из участников исследования. Кроме того, хотя работа на себя и не гарантирует полной свободы, у вас хотя бы появляется возможность самостоятельно ставить цели и определять правила игры. Один разработчик программного обеспечения заявил: «Я больше не работаю бесплатно». В 2001 году один специалист в сфере высоких технологий разместил на сайте Fast Company такое сообщение: «После рождения дочери я решил, что хочу ужинать дома не только в выходные. Я хочу быть отцом, а не просто кошельком. Я хочу, чтобы моя дочь знала, что я за человек, а не только то, что я могу для нее сделать». Люди, с которыми я беседовал и встречался на фокус-группах, называли примерно такие же причины. Им надоели интриги и бюрократия корпоративной жизни, а те, кто работал в небольших компаниях, испытывали постоянный стресс из-за хаоса в управлении. Эти люди говорили мне, что бросают работу, потому что они не в силах терпеть непоследовательное, некомпетентное руководство самодуров, под началом которых работают, а также множество мелких придирок и постоянный страх увольнения. И хотя ни один человек не может полностью контролировать все, что происходит в его жизни, многие все же выбирают этот путь, чтобы быть хозяином хотя бы тех ее сторон, которые имеют для них самое большое значение.

На первый взгляд все эти перемены происходят в результате выбора самих работников. Тем не менее, если копнуть глубже, изменения представляют собой неизбежное следствие более фундаментальных, структурных изменений рабочей среды. По результатам исследования The New World of Work («Рабочая среда будущего»), которое было проведено в 1996 году, Барли пришел к выводу, что экономика движется в сторону «более горизонтального разделения труда» [19]. В прошлом руководящие должности занимали люди, которые знали о бизнесе компании больше, чем их подчиненные, поэтому типичная организационная структура была вертикальной, так же как и типичный карьерный путь. Проработав в компании какое-то время и накопив определенный опыт, работник получал повышение. Но в наши дни в связи с ростом специализации ситуация изменилась. Вот что пишет по этому поводу Барли: «Люди, занимающие руководящие должности, больше не разбираются в работе своих подчиненных». Даже выдающийся ученый, занимающийся научными изысканиями, не может командовать лаборантами, поскольку у них есть навыки и знания, которыми он не обладает. Барли утверждает, что в результате привычные должности и профессии превратились в «кластеры знаний в определенной предметной области». Для того чтобы в любой организации дела шли хорошо, необходимо обеспечить взаимодействие этих кластеров на равных началах. Именно поэтому вертикальная иерархия и традиционная карьерная лестница уступили место горизонтальным карьерным перемещениям между компаниями и формированию горизонтального рынка труда. То, что консерваторы критикуют как потакание своим желаниям, а либералы считают следствием новой тактики угнетения со стороны корпораций, на самом деле результат рационального развития экономических факторов.

Вследствие всех этих перемен работники начали идентифицировать себя скорее с профессией и родом занятий, чем с компанией. Результаты моих фокус-групп и интервью говорят о том, что люди все чаще определяют себя через креативное содержание своей работы (знания в предметной области) и личные интересы (байкер, альпинист, музыкант). В поисках сложных и интересных задач, самостоятельности или удовлетворенности они склонны совершать горизонтальные, а не вертикальные перемещения.

Распад общественного договора

Если трансформация рынка труда — результат действия эволюционных факторов, то нельзя не признать, что этому в немалой степени способствовало ослаб­ление лояльности корпораций к сотрудникам и прекращение действия общественного договора. Более высокий уровень гибкости при принятии решений по поводу персонала позволяет компаниям повысить эффективность работы. Некоторые из них сократили объем затрат, уволив сотрудников, а затем снова наняв их в качестве независимых специалистов, работающих по контракту. Такой подход позволяет компании не предоставлять сотрудникам дополнительных льгот и не обещать сохранения занятости после завершения проекта. Сотрудники, в свою очередь, платят той же монетой. Джоан Чулла пишет об этом так:

Волна сокращений в 1990-х годах была тревожным сигналом. Общественный договор (вы хорошо делаете работу и сохраняете свое место) утратил силу, во всяком случае на какое-то время. Рабочие места были сокращены, жизни разрушены, но прозвучал четкий и ясный сигнал: отсутствие гарантий занятости — это новый образ жизни даже во времена низкого уровня безработицы. Многие работники начали переосмысливать свою преданность работодателям, поскольку те со своей стороны изменили отношение к ним. Такие жертвы, как дни рождения членов семьи, пропущенные из-за сверхурочной работы, больше не имеют смысла, если в этом вообще когда-либо был смысл. Как говорится, на смертном одре еще никто не пожалел, что проводил мало времени в офисе [20].

Профессор Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер любит говорить: «Лояльность не умерла — компании сами от нее избавились».

Если общественный договор начал терять свою силу еще в 1990-х годах, то кризис 2008 года уничтожил все, что от него осталось. Независимые работники взяли на себя больше рисков, корпоративные и государственные механизмы по преодолению последствий кризиса были выведены из строя, и теперь большинство работников несут большую ответственность (я бы даже сказал, всю полноту ответственности) за свою карьеру и жизнь. Мы берем на себя не только весь риск в связи с принятием решений по поводу работы, но и заботу о своей креативности, которая сводится к тому, чтобы способствовать ее развитию, поддерживать и питать ее. Креативные работники вкладывают огромное количество времени и денег в обучение. Они получают образование начального уровня, а затем образование, необходимое для изменения карьерного пути, — и все это время постоянно учатся, совершенствуют свои навыки. Люди, принимавшие участие в моих фокус-группах и интервью, считают, что именно они несут ответственность за поддержание своей квалификации на должном уровне, а не их работодатели. Это особенно актуально для специалистов, работающих в стремительно меняющихся областях высоких технологий. По данным Розмари Бэтт и Сьюзан Кристоферсон, в период проведения их исследования специалисты в области новых медиатехнологий тратили в среднем по 13,5 часа неоплачиваемого времени в неделю на получение новых навыков [21]. Другими словами, они вкладывали треть 40-часовой рабочей недели в развитие собственной креативности. В отчете о результатах исследования говорится, что приобретение необходимых навыков стало личной ответственностью каждого человека, «во-первых, потому что интерактивный характер компьютерных инструментов работы позволяет специалистам в области новых медиатехнологий осваивать новые навыки в наиболее подходящем для них темпе посредством собственных методов обучения, а во-вторых, потому что официальные программы отстают от потребностей этой быстроразвивающейся отрасли в специалистах с соответствующими навыками». Кроме того, на новом рынке труда компаниям больше не выгодно вкладывать большие средства в повышение квалификации сотрудников, поскольку они часто бросают работу в поисках благоприятных возможностей и более интересных проектов. Всего 30 процентов из 262 специалистов в области сетевых технологий, принявших участие в опросе Lucent Technologies об удовлетворенности работой, заявили, что официальная программа профессиональной подготовки в их компаниях удовлетворяет их нужды, тогда как почти три четверти респондентов (73 процента) отметили, что им приходится самостоятельно учиться и развиваться ради карьеры [22].

Возможно, самое серьезное изменение состоит в том, что сейчас люди сами стремятся управлять своей трудовой жизнью, как бы это ни казалось невозможным. В ходе работы над исследовательской книгой Bait and Switch («Заманить и подменить») Барбара Эренрайх выдавала себя за одного из уволенных белых воротничков. Она обратила внимание на то, как наша система поощряет этих людей (тех, кто «делал все, как полагается», получая высшее образование, откладывая вознаграждение и подолгу работая на скучной работе) держать обиды и разочарования в себе. Была создана целая армия консультантов по содействию трудоустройству и вопросам карьерного роста, задача которых состояла в одном — убедить людей в том, что в своих бедах они могут винить только себя, и научить их стремиться к победе [23].

Работникам приходится все чаще мириться с тем, что они остались сами по себе и что традиционных источников социально-экономических, трудовых и правовых гарантий уже не существует или они больше не играют такой роли, как в прошлом. Это кардинальное изменение вызывает тревогу и влечет за собой последствия, выходящие далеко за рамки рабочей среды. Три уволенных топ-менеджера, о которых идет речь в фильме с участием Бена Аффлека The Company Men29, пытались справиться со своим гневом и разочарованием в одиночку. Это грустные размышления о том, что мы полностью подчинились сложившимся обстоятельствам, — обстоятельствам, которые сами по себе не способствуют проявлению того чувства солидарности, которое в свое время так вдохновляло рабочее движение. Фрилансерам трудно найти друг друга, работая в одиночку (что типично для них). К тому же они привыкли считать друг друга скорее конкурентами, чем коллегами. Мы пытаемся смириться со своей участью и справиться с напряженным ритмом жизни — или направляем свой гнев на правительство.

Все это говорит о необходимости нового общественного договора, который сделал бы для новой креативной реальности то же, что программы социальной поддержки в рамках «Нового курса» сделали в свое время для синих воротничков. Фрилансеры должны создать собственную систему медицинского страхования, страхования на случай потери трудоспособности и пенсионных выплат, иначе им придется обходиться без всего этого. Как отмечает Сара Горовиц из Союза фрилансеров, «в трудные времена у них нет пособий по безработице; нет защиты от возрастной, расовой и гендерной дискриминации; нет принудительного применения закона Министерством труда, когда работодатели не платят — и этот список можно продолжить» [24]. Новый общественный договор должен учитывать гибкий, в высшей степени индивидуализированный и зависящий от конкретных обстоятельств характер работы. Это означает, что льготы на медицинское обслуживание и пенсионные счета должны сохраняться за работником при любых формах занятости. Новые программы социальной поддержки должны быть рассчитаны не только на креативный класс, но и другие слои населения, обеспечивая по-настоящему обездоленным людям надлежащий уровень жизни и, даже более того, реальные возможности. Постиндустриализм — это не воображаемый мир Айн Рэнд30, в котором ярко выраженные индивидуалисты прокладывают себе путь в жизни: ни одна жизнеспособная система или общество не может опираться на такую основу. Десять лет назад мы провозгласили фрилансеров, принадлежащих к креативному классу, авангардом армии свободных предпринимателей, которые сами находят себе интересное дело, обретают свободу и получают удовольствие от жизни. Однако, как всегда, в действительности все гораздо сложнее. Сейчас перед нами стоит задача (о ней мы поговорим подробнее в конце книги) — сформировать новую совокупность институтов поддержки, для того чтобы создать более жизнеспособную и устойчивую социальную систему на основе новой рабочей среды.

Глава 6

Без галстука

Однажды весной 2000 года я опаздывал на встречу и позвонил, чтобы предупредить об этом. Это была встреча с юристом и бухгалтером по ценным бумагам, поэтому я спросил женщину, ответившую на мой звонок, могу ли я потратить еще несколько минут на то, чтобы сменить джинсы, черную футболку и ботинки на более официальную одежду. «Здесь это не обязательно», — сказала она. Когда я припарковал автомобиль и подошел к величественному зданию из камня, которое представляло собой великолепный образец корпоративной элегантности XIX столетия и было расположено в центре делового района Питсбурга, у меня оборвалось сердце. Я робко открыл дверь, будучи абсолютно уверен, что одет не по случаю. К своему удивлению, я увидел людей, одетых еще более неформально, чем я, — в брюки цвета хаки, рубашки-поло, кроссовки и даже сандалии. У некоторых в руках были спортивные сумки. Может, я не туда попал — в офис компании из сферы высоких технологий, к примеру, или в зал нового магазина одежды? Нет, заверила меня администратор. Я находился в нужном месте — в офисе самой старой и самой престижной юридической компании по корпоративному праву в нашем городе.

Среда, в которой мы работаем, меняется не только в плане дресс-кода. Рабочая среда во многих отношениях становится более открытой и удобной для сотрудников: это касается открытой планировки офисного пространства и других новинок дизайна, гибкого графика, новых правил работы и методов управления. Безусловно, любая тенденция ограничена рамками времени, но появление рабочей среды нового типа — это не дань преходящей моде, а эволюционная адаптация к изменению характера креативной работы, причем устойчивость этой среды обусловлена ее более высокой эффективностью. В первом издании книги я назвал эти перемены «рабочей средой без галстуков». Еще тогда я говорил, что все эти изменения неслучайно совпали с развитием интернета и ростом интернет-компаний. Неформальная рабочая среда представляет собой сочетание гибкой, открытой, интерактивной модели научной лаборатории или художественной студии и механической модели промышленного предприятия или традиционного корпоративного офиса. Она не появилась в одночасье: многие ее элементы формировались на протяжении десятилетий и продолжают развиваться до сих пор. Некоторые новые особенности рабочей среды, которые всего десять лет назад казались поразительными и даже революционными, в наши дни стали настолько привычными, что о них даже больше нечего сказать — разве что подчеркнуть, что они сделались неотъемлемой частью зарождающейся креативной экономики.

Новый дресс-код

Когда я работал над первым изданием книги, немногие тенденции формирования рабочей среды будущего привлекали так много внимания, как ослабление строгости требований к стилю одежды. Около четверти специалистов по информационным технологиям, принявших участие в 2000–2001 годах в опросе InformationWeek о заработной плате, заявили, что возможность носить повсе­дневную одежду относится к самым важным условиям их работы. В первом издании я рассказал о том, как однажды зашел в элитный магазин одежды Barney’s в Сиэтле, где было полно молодых людей, бродивших среди вешалок, потягивая минеральную воду и охлажденное белое вино. Менеджер в черном костюме, женщина тридцати с небольшим лет, которая работала в магазине со дня его открытия, рассказала, что за несколько последних лет заметила существенные изменения в покупательских привычках креативного класса Сиэтла, особенно тех его представителей, которые работали на компанию Microsoft, известную как рай для нердов31. Со дня открытия магазина каждый год сокращались продажи традиционных костюмов, так же как и одежды, которую обычно носят гики32, — то есть брюк цвета хаки, водолазок и голубых курток. Впрочем, магазин хорошо зарабатывал на продаже модной одежды в нью-йоркском стиле: черных брюк, футболок Helmut Lang, верхней одежды и обуви Prada, кожаных курток и модных больших сумок. Отметив, что продуктам Prada и других брендов современных дизайнеров отдают предпочтение некоторые топ-менеджеры компании Microsoft, автор статьи в сентябрьском номере Wall Street Journal обозначил новый стиль термином «гик-шик» [1]. Десять лет спустя стиль техногиков уступил место еще более вычурному хипстерскому внешнему облику: кроссовки, куртки с капюшонами, обтягивающие джинсы и футболки с треугольным вырезом.

На протяжении многих десятилетий до изменения офисного дресс-кода за пределами офиса стиль одежды постепенно становился все более непринужденным. В течение первых десятилетий ХХ столетия мужчины ходили в костюмах и галстуках даже на бейсбольные матчи, а женщины надевали длинные платья и затейливые шляпки на пикники. К средине 1960-х, примерно в то время, когда перчатки перестали быть обязательным атрибутом официального дамского наряда, а мужчины отказались от шляп, костюм стал прежде всего элементом деловой одежды и все меньше встречался вне офиса. Повседневная одежда проникла в офисы в 1980-х годах — отчасти потому, что она более удобна, но также в связи с повышением значимости креативной работы. Более свободный стиль одежды был связан не только с тем, как выглядят сотрудники. Это был также признак терпимости к различиям и разнообразию в рабочей среде, что соответствовало желанию сотрудников иметь свободный график и их стремлению выразить свою индивидуальность. Статус больше не связан с высокой должностью или репутацией хорошего работника, он обусловлен принадлежностью к творческой элите, а люди креативных профессий не носят униформу. Они одеваются так, чтобы выразить свой характер, как это делают художники и ученые; они одеваются просто и практично, чтобы сосредоточиться на серь­езных творческих задачах, которыми занимаются в данный момент. Другими словами, они носят то, что хотят.

Сразу же после появления нового дресс-кода на него обрушился шквал критики со стороны сторонников традиционного стиля одежды. В конце 1990-х в Wall Street Journal было много публикаций о женщинах, которые приходят в офис в «слишком смелой» одежде [2]. В USA Today раскритиковали повсе­дневный стиль одежды как путь к распущенности, осудив его как процесс «кэжуализации Америки» [3]. Я столкнулся с такими противоположными взглядами на происходящее на собственном опыте. В 1980-х годах, в самом начале карьеры, я ходил на встречи и выступления в деловом костюме и галстуке. Но когда на рубеже столетий начал выступать с лекциями по теме этой книги, одни организаторы просили меня придерживаться менее официального стиля, чтобы придать больший вес сказанному, тогда как другие (порой в тех же организациях) занимали иную позицию. Зимой 2001 года я получил от устроителей одного мероприятия множество электронных писем с предложениями, касающимися не только содержания моего выступления, но и стиля одежды. Их авторы считали, что я должен быть одет в деловой костюм и галстук и не затрагивать такие спорные темы, как гомосексуализм. Один из главных организаторов мероприятия ответил своим обеспокоенным коллегам так: «Я разговаривал с доктором Флоридой, и он заверил меня, что нет причин для беспокойства. Он будет выступать на афроамериканском английском, в розовой пачке и большом сомбреро. В заключение он раздавит электрическую лампочку, завернутую в белую салфетку. Его единственное требование — разместить все в зале по правилам фэншуй, чтобы создать позитивную атмосферу» [4].

Довольно долго ничего подобного больше не происходило, однако не так давно, когда я выступал с лекциями на Ближнем Востоке, меня попросили не упоминать о моих выводах по поводу терпимости к гомосексуалистам. Я не стал ничего выбрасывать из своих заметок, но это уже другая история.

Для креативной экономики характерен не единый дресс-код, а множество разных стилей одежды. Я понял это в один прекрасный день в 2000 году, когда рассматривал людей, присутствовавших в конференц-зале крупной вашингтонской юридической фирмы. Один человек был одет в деловой костюм; на другом были куртка и брюки цвета хаки. У девушки в короткой юбке и смелой блузке мелькнуло колечко в языке. В тот момент разговор шел о дресс-коде, и, когда кто-то обратил внимание на разнообразие стилей одежды у присутствующих, мы все поняли, что даже не замечали этого, настолько привычными стали произошедшие перемены.

Гибкий график работы и — более длинный рабочий день

Офисные работники не только одеваются иначе, чем всего десять лет назад, но и по-другому относятся к графику работы. Вместо того чтобы придерживаться строгого распорядка, характерного для организационной эпохи (пять дней в неделю, с девяти до пяти), все больше работников во всех отраслях имеют возможность выбирать по своему усмотрению как часы, так и дни работы. В первом издании книги я привел данные Бюро трудовой статистики США за 1997 год, согласно которым более 25 миллионов (27,6 процента от всех штатных сотрудников, работающих на условиях полной занятости) в той или иной степени меняли свой рабочий график — либо официально, либо посредством неофициальных договоренностей с работодателями [5]. По данным Института семьи и труда, более двух третей (68 процентов) работников могли периодически менять время начала и окончания рабочего дня; более половины (55 процентов) иногда брали работу на дом. В мае 2004 года этот показатель вырос до 36,4 миллиона работников, что составило около 30 процентов от общей численности работающего населения. Гибкий график работы гораздо чаще использовали представители креативного класса. По данным Бюро трудовой статистики, в 2004 году гибкого графика работы придерживались более 50 процентов программистов и математиков, 49,7 процента специалистов в области биологических наук, естествознания и социологии, 46,7 процента менеджеров, 44,5 процента архитекторов и инженеров и 41,9 процента работающих в области искусства, дизайна, средств массовой информации и индустрии развлечений — по сравнению с 13,8 процента производственных рабочих [6].

Гибкий график работы появился отчасти в ответ на реалии современной жизни. Например, в семьях с двумя работающими родителями кто-то должен иметь возможность уйти с работы пораньше, чтобы забрать детей из школы. Кроме того, креативная работа в большинстве случаев связана с проектами, а их реализация происходит циклически: периоды интенсивной работы сменяются более спокойными периодами. Креативная работа требует огромной концентрации, ее невозможно выполнять без перерывов на отдых, даже в дневное время. Многие рассказывают, что им нравится напряженно работать по много часов подряд, а затем совершить длинную пробежку или покататься на велосипеде, чтобы зарядиться энергией на оставшуюся часть рабочего дня, который может продлиться до самого вечера, превратившись, по сути, в еще один рабочий день. К тому же креативное мышление почти не поддается управлению. Порой человек долго размышляет над какой-то идеей или безуспешно ищет решение проблемы, а затем в самый неожиданный момент все становится на свои места.

Гибкий рабочий график ни в коем случае не означает, что рабочий день становится короче. Развитие современного капитализма за всю его долгую историю неизменно сопровождалось увеличением продолжительности рабочего дня. Сначала этому способствовало появление электричества, а в наши дни — персональных компьютеров, мобильных телефонов и интернета. По данным Бюро трудовой статистики, самая длинная рабочая неделя (более 49 часов) у специалистов, а также технического и управленческого персонала, а самый длинный рабочий день — у представителей креативного класса [7].

Новое рабочее пространство

Офисы выглядят сейчас совсем не так, как даже в недалеком прошлом, и не только потому, что большинство сотрудников придерживаются неформального стиля одежды. В новых или реконструированных офисах часто можно увидеть открытые водопроводные трубы, как будто не до конца обработанные стены и потолки, а вместо большого количества офисных кабинок создается больше свободных зон. В 2011 году в интервью Эллисон Ариеф исполнительный креативный директор крупнейшей компании по производству офисной мебели Herman Miller Бен Уотсон сказал: «Десять лет назад организации выделяли на создание индивидуальных рабочих мест от 80 до 90 процентов своего бюджета. Сейчас эта цифра составляет от 65 до 70 процентов и вскоре снизится до 50 процентов. …В наши дни в Северной Америке 70 процентов работы выполняют группы из двух и более сотрудников. Такого понятия, как отдельный работник, больше нет. Следовательно, нам необходимо понимать, как протекает процесс совместной работы, и создавать различные варианты микросреды — по сути, сочетание этих вариантов, чтобы человеку хотелось быть в офисе даже больше, чем дома или в Starbucks» [8].

Возникший в Кремниевой долине стиль беззаботного, непринужденного рабочего пространства с нечеткими границами, функционирующего 24 часа в сутки, нашел отражение в создании офисных комплексов, напоминающих университетские городки. Когда в 2006 году компания Google открыла свой нью-йоркский офис в районе Челси, в New York Times обратили внимание на вызванный этим событием конфликт культур:

Это напоминающее кампус рабочее пространство представляет собой полную противоположность офисной культуре большинства нью-йоркских компаний. В нем отражены утопические представления о рабочей среде, свойственные богатым, молодым, холостым инженерам из Кремниевой долины, пересаженным на почву Манхэттена. В Google не придерживаются нью-йоркской традиции уходить из офиса, чтобы пообщаться с друзьями и знакомыми за обедом или на приеме — в компании создаются условия для того, чтобы сотрудники общались друг с другом на месте. Там есть такие группы, как гейглеры, ньюглеры33 и байкглеры (люди, которые вместе ездят на работу на велосипедах). …Для приема, который состоялся 14 декабря под девизом «Слава богу, уже почти пятница», специалист отдела продаж Лора Гарретт организовала арт-шоу. «Будучи гуглером и частью Челси, я хотела сделать нечто более соответствующее деловому центру города, чем типичное событие в Google», — сказала мисс Гарретт, блондинка в туфлях Marc Jacobs. Художники из Уильямсбурга нарисовали для выставки картины по цене от 225 до 8 тысяч долларов… Здание Эмпайр-стейт-билдинг было подсвечено красным и зеленым фоновым светом, что было похоже скорее на интерьер Googleplex, а не на рождественскую иллюминацию. В 18:30 разработчик программного обеспечения 22-летний Стив Савиано сидел с другими гуглерами за столиком, уставленным пустыми бутылками от пивных до винных. «Снова наступила университетская жизнь, — сказал мистер Савиано. — Только здесь мне платят. Это на все 100 процентов лучше магистратуры» [9].

Просмотрев иллюстрации к этой статье, я был поражен сходством между рабочей средой в Google и других компаниях, придерживающихся неформального подхода к обустройству рабочего пространства, и университетскими общежитиями или, если уж на то пошло, игровой зоной для молодежи из привилегированных слоев общества. Креативные люди не могут работать, как на конвейере. Мотивация умственного труда такого типа требует совершенно нового рабочего пространства — пространства, которое должно быть по меньшей мере благоприятным для работы и отдыха, организованным с учетом индивидуальных особенностей сотрудников, а также интересным.

Традиционная компания с вертикальной организационной структурой и иерархической системой управления была основана на производственной модели потока информации и рабочего процесса. В таких организациях для руководителей выделялись особые офисные помещения, в которых они могли общаться с деловыми партнерами в конфиденциальной обстановке, а рабочих, выполняющих рутинные операции, размещали в стандартных помещениях, чтобы их ничто не отвлекало от работы. В итоге мышление как руководителей, так и подчиненных было в буквальном смысле слова ограничено стенами их рабочего пространства. В основе креативной экономики лежит процесс быстрого генерирования идей и их распространения по всей компании. Этот мир сжатых сроков, неопределенности и открытий, мир создания знаний, командной работы и взаимного обогащения идей требует наличия интерактивного рабочего пространства, которое до сих пор можно было найти только в студиях дизайна или научных лабораториях.

Существует бесконечное количество вариантов организации такого рабочего пространства, но все их можно разделить на два основных типа, каждый из которых имеет свою символическую и функциональную ценность. В пригородных зонах и высокотехнологичных офисных парках, расположенных на больших площадях в таких местах, как Кремниевая долина и Исследовательский треугольник34 Северной Каролины, чаще всего строятся новые офисные здания и комплексы. Крупные компании, которым необходимо много рабочего пространства (в частности, занимающиеся разработкой и сборкой электронной аппаратуры), нередко строят в таких местах большие кампусы. Фасады зданий в этих кампусах могут быть выполнены с использованием достаточно смелых и оригинальных элементов дизайна. В новых офисных зданиях, построенных в пригородных районах, в большинстве случаев используется открытая планировка рабочего пространства, обеспечивающая свободное передвижение большого количества сотрудников. Отдельные дизайнерские штрихи, нарушающие блестящую новизну интерьеров (например, необработанные участки поверхности или открытые инженерные коммуникации), помогают смягчить ощущение стерильности нового рабочего пространства и делают его более комфортным. В таком пригородном комплексе встречается буквально все, чего может захотеть или что может понадобиться работнику, — от эспрессо-баров и бесплатных столовых до детских садиков и оборудованных по последнему слову техники медицинских кабинетов, площадок для игры в фрисби35 и консьерж-службы. Смысл и назначение такой рабочей среды очевидны: зачем вам уходить? Оставайтесь здесь, на работе.

Второй тип организации рабочего пространства — реконструированные помещения в старых зданиях, расположенных в деловом районе города или других кварталах. Джейн Джекобс предвидела эту тенденцию много лет назад, когда написала следующее: «Старые идеи могут порой опираться на новые здания. Новые идеи должны опираться на старые здания» [10]. Штаб-квартира Amazon в Сиэтле расположена в здании бывшей больницы, а компания Zappos переводит свой офис в бывшее здание мэрии Лас-Вегаса. Такое размещение офисов популярно и среди небольших компаний, которые не нуждаются в больших площадях, но стремятся создать свой индивидуальный стиль. Безусловно, расположение офисов в старых зданиях имеет преимущества. Если в здании не требуется проводить капитальный ремонт, оно может обойтись достаточно дешево, что очень важно для небольшой компании с большим количеством идей и нехваткой денег для их реализации. Открытое пространство верхних этажей легко приспособить и оборудовать для любых целей. Если офис компании расположен в оживленной городской зоне, сотрудники будут посещать расположенные в соседних кварталах кафе, магазины и медицинские учреждения, которые крупным компаниям с офисами в пригородных районах приходится строить в своих кампусах.

Форма определяется функцией

Томас Аллен из Массачусетского технологического института считается экспертом в организации инновационной инфраструктуры. На протяжении десяти лет он изучал работу инженеров в научно-исследовательских лабораториях и пришел к выводу, что пространственная близость имеет большое значение: люди наиболее активно взаимодействуют с теми, кто находится рядом с ними; те, кто сидит на расстоянии более 23 метров друг от друга, почти никогда не общаются [11]. В 1990-х я работал с компанией Steelcase, которая была когда-то ведущим производителем офисных кабинок, популярных в корпоративную эпоху, которые часто подвергают критике, причем не вполне справедливой. С учетом выводов Аллена и результатов других исследований в компании Steelcase хотели разработать новую конструкцию офисных кабинок, которая позволяла бы клиентам использовать все преимущества пространственной близости, но не жертвовать при этом уединенностью. В итоге была разработана новая линия рабочих модулей под названием Personal Harbors («Личное убежище») — отдельные рабочие места на колесиках, которые можно было в случае необходимости выкатить в общую зону, объединив в группу для совместной работы, а затем вернуть на место, чтобы сотрудникам ничто не мешало заниматься своей работой [12].

В своем глубокомысленном эссе, опубликованном в журнале New Yorker, Малкольм Гладуэлл установил связь между новыми принципами организации открытого рабочего пространства, идеями Джейн Джекобс о жизненной энергии города и становлением креативного класса. В 60-х годах ХХ столетия Джейн Джекобс решительно выступала против таких схем реконструкции городов, которые приводили к разрушению естественного характера кварталов, заменяя их кипучую жизнь и разнообразие потока людей на улицах упорядоченной системой, губительно сказывавшейся на творческом взаимодействии. Хотя градостроители игнорировали ее рекомендации, по мнению Гладуэлла, именно идеи Джекобс лежат в основе новых принципов проектирования офисных помещений. «В конце концов, кто непосредственно заинтересован в создании разнопланового, полного жизни пространства, способствующего креативности и эмпатии? Работодатели. В офисах необходимо создать такую же социальную среду, какую обнаружила Джейн Джекобс на тротуарах Вест-Виллидж», — писал он. Рабочее пространство нового типа, подобно любимому району Джейн Вест-Виллидж, стимулирует творческое взаимодействие, создавая возможности для «непринужденного, безопасного общения».

Когда сотрудники сидят, словно прикованные, за рабочими столами, тихо и прилежно занимаясь своей работой, офис не функционирует должным образом. Дело в том, что процесс инноваций… по сути своей носит социальный характер. В ходе непринужденных бесед новые идеи рождаются с таким же успехом, как и во время официальных собраний. Результаты многочисленных исследований показывают, что в любой рабочей среде лучшие идеи возникают именно благодаря неофициальным контактам между разными группами сотрудников одной компании.

Идеальное взаимодействие происходит между людьми, функции которых отличаются в достаточной мере, чтобы у них сложились разные точки зрения на происходящее, но у которых достаточно общих знаний и интересов, чтобы выделить полезные для общего дела элементы работы. Традиционное рабочее пространство не способствует такому непредсказуемому обмену идеями, потому что напоминает пригородные районы: подразделения и сотрудники отделены друг от друга, а руководство занимает эксклюзивные офисы в изолированных зонах, подобно обитателям элитных охраняемых поселков. Такие офисы чаще всего расположены в многоэтажных зданиях, которые Гладуэлл описывает так:

Центральная часть каждого этажа выделяется под внутреннюю инфраструктуру: лифты, туалеты, электрические и водопроводные системы. Вокруг этой центральной части расположены офисные кабинки и внутренние помещения для рядовых сотрудников и руководителей низшего звена. А по периметру этажа, возле окон, — кабинеты высших руководителей. …Результаты лучших исследований в области офисной коммуникации говорят о том, что это худший вариант планировки офисного пространства. Топ-менеджеры, занимающие угловые кабинеты, редко сталкиваются друг с другом. …Для того чтобы как можно больше увеличить количество контактов между сотрудниками, необходимо разместить самых ценных специалистов в центре помещения: тогда в их орбиту попадет максимальное количество коллег. А еще лучше разместить в центре те зоны, где люди собираются вместе (зоны общего пользования). …Неудивительно, что креативные компании часто отдают предпочтение зданиям с большими, не разделенными на части помещениями, в которых можно правильно использовать центральную зону [13].

Неформальная рабочая среда — самый последний этап непрерывного процесса поиска более эффективных способов использования идей и креативности. Такая среда позволяет достичь того, что бывший директор Xerox PARC Джон Браун называл «возможностью использовать коллективный разум» посредством создания физических и социальных условий, необходимых для поддержания креативности [14]. Художники давно отдают предпочтение студиям с открытой планировкой, но они работают в одиночку. Архитекторы и дизайнеры использовали принцип открытого студийного пространства для организации групповой креативной работы. Офис с открытой планировкой стимулирует совместную работу членов группы, анализ выполненной работы коллегами и обратную связь. Первая «Фабрика» Энди Уорхолла представляла собой открытое пространство, в котором всё, в том числе водопроводные трубы, было покрыто металлической фольгой, чтобы добиться атмосферы космической эпохи. Повсюду было расставлено оборудование для трафаретной печати, съемки фильмов и создания различных предметов искусства, а многочисленные друзья и помощники целыми днями то приходили, то уходили. Среди всего этого передвигался сам Уорхолл, полностью соответствовавший архетипическому образу креативного директора: он упрашивал или подталкивал, порой просто наблюдал или записывал происходящее на пленку, а иногда уходил куда-то, чтобы заняться своей работой.

Лаборатории тоже были организованы по принципу открытой планировки, благодаря чему ученые могли приходить и уходить в удобное для них время, поддерживая взаимодействие со студентами и коллегами. Над какими-то задачами можно было работать всем вместе, и ничто не мешало процессу генерирования новых идей. Даже крупные мегакорпорации средины прошлого столетия создавали специальные зоны для ученых и инженеров, которые были для них источником ценных новаторских идей. Многие научно-исследовательские лаборатории напоминали университетские городки и были расположены достаточно далеко от производственных предприятий или офисов компаний в деловом районе города. Такой подход обеспечивал гибкость и открытость, а также позволял сделать так, чтобы менеджеры не подхватили привычку ученых и инженеров совершать эксцентричные поступки или, что еще важнее, чтобы этого не увидели клиенты. В лабораториях был разрешен неформальный стиль одежды. Тем не менее элементы бюрократии и микроменеджмента проникали даже в такие места. В своей книге The Organization Man Уайт отметил, что поистине креативная научно-исследовательская лаборатория — это исключение, подтверждающее правило:

Какие два очевидных исключения можно найти в огромной трясине посредственности, к которой относятся научно-исследовательские отделы большинства корпораций? Именно в исследовательских лабораториях General Electric и Bell Labs больше всего поощряют индивидуализм, наиболее толерантно относятся к индивидуальным различиям, высоко ценят необычные идеи и меньше всего занимаются непосредственным, строгим надзором за ходом выполнения работы в рамках коллективных проектов. Судя по всему, ученые прекрасно справляются со своей работой, но они не делают из этого бизнес. То же можно сказать и о руководителях лабораторий. Им нет дела до того, что ученые не пускают слезу, слушая гимн компании, — достаточно того, что они превосходно делают то, что им хочется. Для самих ученых влияние их работы на прибыль организации играет второстепенную роль, но со временем их деятельность все же начинает приносить плоды. Если в этом жизненно важном вопросе интересы группы совпадают с интересами отдельных ее членов, вопрос о чувстве принадлежности к группе становится просто неуместным [15].

Почему руководители корпораций вообще пошли на создание таких лабораторий? Если говорить в двух словах, они просто хотели переманить талантливых ученых из ведущих академических центров. Для того чтобы привлечь таких людей, им необходимо было создать рабочую среду, подобную той, что существует в мире науки, — среду, где ученые могли бы заниматься интересующими их исследованиями, принимать в лабораториях посетителей и беспрепятственно публиковать результаты своих изысканий в научных журналах [16]. Впоследствии такие компании, как Fairchild Semiconductor, Digital Equipment, Hewlett-Packard и даже Apple и Microsoft, пытались скопировать и применить культуру, сформировавшуюся в научно-исследовательских центрах General Electric, Bell и многих других компаний. Постепенно их нормы и методы работы проникли в технические подразделения других крупных компаний и очень быстро охватили все большие сегменты экономики.

Такой подход обеспечивал корпорациям одно серьезное преимущество (и ставил капитализм в невероятно выгодное положение), благодаря чему он распространился еще шире. Этот подход позволял компаниям и экономике в целом использовать креативные способности тех, кого в период расцвета корпоративной эпохи считали чудаками, эксцентриками или того хуже. В зарождающуюся креативную эпоху этих людей больше не прячут — их охотно нанимают и гордятся ими. В отчете о результатах исследования по социологии предприятий в области новых медиатехнологий, проведенном в 2001 году, социолог Ричард Ллойд привел высказывание основателя одной из чикагских компаний в сфере высоких технологий: «Многих людей, которые в прошлом оставались незамеченными и находились в большей социальной изоляции, сейчас охотно нанимают. Им всячески стараются угодить, стремятся приспособиться к их образу жизни и жизненным циклам» [17].

Мягкий контроль

Когда готовилось первое издание книги, социологи, культурные критики и гуру менеджмента не могли решить, в чем именно состоит самая серьезная проблема рабочей среды — в том, что она становится слишком напряженной или слишком комфортной. Одни считали, что современный офис — высокотехнологичный потогонный цех, которым руководит некто вроде Саймона Легри, рабовладельца из «Хижины дяди Тома»36. Другие, в том числе социолог Арли Хохшильд, придерживались противоположной точки зрения, утверждая, что руководство, если уж на то пошло, слишком балует нас, а обстановка в офисах стала настолько комфортной, что мы находим в них убежище от проблем личной жизни [18]. Обе стороны преувеличивали происходящее, но в аргументации каждой из них была доля правды: в погоне за креативностью типичная современная рабочая среда становится и более напряженной, и более заботливой. В итоге формируется то, что можно назвать «заботливой потогонной системой». И на самом деле никакого противоречия здесь нет — таковы реалии рабочей среды в период креативной экономики.

Уровень напряженности растет, поскольку креативная экономика, по сути, основана на переменах и скорости. Если компания хочет выжить, ей необходимо каждый день превосходить результаты, полученные накануне. Сотрудники должны постоянно генерировать новые идеи, искать более быстрые, дешевые и эффективные способы выполнения своей работы — а это сопряжено с большим стрессом. По данным опроса Института Гэллапа, в 1999 году более четырех из десяти американских работников считали себя трудоголиками [19]. Как показали результаты исследования, проведенного компанией Towers Perrin в 2001 году, меньше половины всех профессиональных специалистов выбрали в анкете ответ «Моя компания вдохновляет меня выполнять свою работу лучше» [20]. Десять лет спустя нам еще предстоит сделать многое как в плане накопления знаний, так и в плане практики управления креативными работниками.

Об эффективной креативной организации и менеджменте написано множество книг. И хотя многие из них изобилуют научными терминами, их суть в основном сводится к тому, что креативные и интеллектуальные работники отдают предпочтение организациям, в которых существуют незыблемые ценности, четкие правила, открытая система коммуникации, хорошие условия труда и справедливое обращение с сотрудниками. Люди не хотят чувствовать себя брошенными на произвол судьбы, но им не нужно, чтобы в компании контролировали каждый их шаг. Они не хотят, чтобы им приказывали, но им действительно необходимо знать, в каком направлении двигаться. Креативную работу нельзя регламентировать, подобно тому, как это делалось с ручным трудом на старых заводах или в прежних офисах. Поскольку большая часть креативной работы выполняется у человека в голове, этот процесс просто невозможно увидеть воочию, а значит, принципы тейлоризма здесь неприменимы.

Питер Друкер считал, что интеллектуальные работники не реагируют на финансовые стимулы, приказы или негативные санкции так, как этого можно ожидать от синих воротничков. Мне особенно по душе его мысль о том, что ключ к мотивации креативных людей состоит в том, чтобы обращаться с ними как «с де-факто волонтерами», связанными с компанией приверженностью ее целям и задачам и во многих случаях рассчитывающими на участие в управлении ею. «Волонтеры, — писал Друкер, — должны иметь больше удовлетворения от своей работы, чем наемный персонал, потому что не получают заработной платы» [21]. Кроме того, лояльность креативных работников во многом зависит от обстоятельств, а их мотивация рождается, как правило, изнутри.

Однако принцип добровольности — это не совсем уместная аналогия для описания неформальной рабочей среды. Хотя такая среда действительно воздействует на внутреннюю мотивацию сотрудников, опирается она на тонкие методы управления. Вместо того чтобы принуждать или подкупать, она, можно сказать, искушает нас работать усерднее. В итоге, как показано в главе 4, когда речь заходит об интересных и сложных задачах и уважении коллег, мы охотно отдаем себя в руки руководства. В журнале Business Week сказано об этом прямо: «Самые проницательные компании знают об этом. Вместо того чтобы заманивать сотрудников более высокими премиями и огромными зарплатами, они пытаются поймать их на крючок на эмоциональном уровне» [22]. Я называю такую скрытую интернализацию трудовых норм мягким контролем.

Со временем практика и структура креативности могли бы естественным образом проникнуть в корпоративную среду, однако стремительное развитие так называемой новой экономики на рубеже ХХ и XXI столетий ускорило их распространение. Подобно тому, что происходило в свое время в Кремниевой долине, новая экономика высвободила мощный культурный импульс к переменам, но в этом случае процесс носил всеобъемлющий характер. Новая экономика искоренила традиционное разграничение между приемлемыми нормами ведения бизнеса и альтернативной культурой. В те бурные времена работа в доткоме стала формой самовыражения и самоактуализации. Многие компании охотно воспользовались этим, объединив свое коммерческое рвение с миссией трансформации корпоративной культуры [23]. Было проведено четкое разграничение между устаревшими, консервативными и ограничивающими методами «старой» экономики и открытыми, прогрессивными, раскрепощающими методами «новой».

Критик Эндрю Росс в свое время отметил: «Многие из этих компаний позиционировали себя как альтернативу корпоративной Америке и начали придерживаться во всем богемного стиля». В полном соответствии с мифом о новой экономике как о социальном факторе этот период усилил ожидания людей от компании и работы. По мнению Росса, это означало, что «значительная часть политической активности или социально значимой работы, которой они могли бы заниматься, была перенаправлена на своего рода страстную увлеченность изменением облика корпоративной Америки. Безусловно, это могло произойти только благодаря богемному (по сути, контркультурному) характеру компаний, нанимавших таких сотрудников, хорошо это или плохо» [24].

На мой взгляд, этот процесс во многом напоминал фарс с хорошей режиссурой. Многие компании просто создали видимость альтернативной культуры: столы для пинг-понга, может, даже кофемашина, готовящая эспрессо. И многие благоразумные в других отношениях люди покупались на это, изголодавшись по чему-то новому. Ведь дело было не в деньгах. Участники моих фокус-групп и интервью нередко говорили, что хотят стать частью новой, более содержательной и прогрессивной культуры. Однако большинство из них быстро разочаровались. Великая миграция превратилась в великий исход, что нашло отражение в красноречивом приговоре: «Уж лучше я буду работать в Starbucks» [25].

Летом 2000 года мне предложили выступить перед топ-менеджерами крупного регионального банка с лекцией о том, как привлечь и удержать креативных и талантливых сотрудников. В качестве места проведения семинара мы выбрали авангардный офис одной компании из сферы высоких технологий и пригласили двух ее топ-менеджеров принять участие в обсуждении. Менеджеры банка хотели знать, что важно для креативных людей, особенно для молодых сотрудников. Они задавали вопросы о роли дресс-кода, дизайна рабочего пространства, льгот, оплаты труда, местоположения и многого другого. Мне стало ясно, что руководители банка искренне интересуются тем, как управлять сотрудниками и мотивировать их — если называть вещи своими именами, как обращаться с ними как с людьми.

По мере углубления в тему два топ-менеджера компании, в офисе которой мы проводили семинар, начали делиться своими взглядами, которые сводились, по существу, к «управлению посредством давления» — то есть заставлять людей работать так много и так долго, сколько они смогут выдержать. Было до боли очевидно, что они не имеют ни малейшего представления, как мотивировать или хотя бы как обращаться с креативными людьми, не говоря уже о том, как формировать устойчивую корпоративную культуру. Семинар подходил к концу, стрелка часов приближалась к 18:00, а эти двое продолжали разглагольствовать, как будто не замечали времени. Пока все остальные с недовольным видом сидели в своих креслах, один из менеджеров банка прервал затянувшуюся дискуссию словами: «В нашей компании принято с уважением относиться к гибкому графику и праву сотрудников в случае необходимости уходить домой, к супругам, близким людям и семьям. Так что, думаю, нам пора заканчивать эту встречу».

Во многих компаниях такого типа было создано не рабочее пространство мечты, а то, что эксперт по вопросам управления из Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер обозначил термином «токсичная рабочая среда». Компании с такой средой работают по принципу «вы принадлежите нам». Пфеффер говорит об этом так: «Мы намерены поставить вас в такое положение, при котором вам придется работать таким образом и в таком темпе, что это будет трудно выдержать. Мы хотим, чтобы вы приходили сюда и работали на пределе возможностей — а затем можете уходить» [26]. Крах биржи NASDAQ, а затем события 11 сентября 2001 года послужили сигналами тревоги, о которых я говорил еще в первом издании книги. Люди больше не дадут себя обмануть рассказами об огромных перспективах. Они стали гораздо более осмотрительными в выборе мест, где действительно хотели бы работать. Они начали отдавать предпочтение компаниям, в которых гибкость и открытость неформальной рабочей среды сочетаются со стабильностью занятости, разумной продолжительностью рабочего дня, талантливыми рядовыми сотрудниками и ответственным руководством. Истинное наследие взлета и падения новой экономики состоит в том, что она вернула людей на землю, заставив их пересмотреть представления о занятости. Учитывая это, эпоха новой экономики послужила бесценным уроком для всего общества.

Завершил этот процесс обучения кризис 2008 года. Старый порядок вступил в последнюю стадию кризиса, а новый еще не сформировался в полной мере. Тем не менее руководство многих, если не большинства, крупных компаний до сих пор не вполне осознает суть происходящего. В 2011 году психолог Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле и независимый исследователь Стивен Крамер, авторы книги The Progress Principle («Принцип прогресса»), обратили внимание на то, что почти треть американских работников недовольны своей работой и не заинтересованы в ней, что неудивительно. «Когда мы попросили руководителей 669 компаний со всего света составить список из пяти основных факторов мотивации сотрудников, упорядочив их по степени важности, — писали авторы книги, — они указали фактор “обеспечение прогресса” самым последним. Оказалось, что целых 95 процентов этих руководителей не понимают, что прогресс в важной работе — главный фактор мотивации, существенно превосходящий по степени важности такие традиционные стимулы, как повышения и премии» [27].

Сегодня креативные люди воспринимают свою работу как нечто само собой разумеющееся в меньшей степени, чем в более благополучные времена. Тем не менее они по-прежнему хотят работать там, где их ценят, предоставляют им сложную, но интересную работу, обеспечивают стабильную рабочую среду, стимулируют и поддерживают их креативность и создают условия для полной реализации потенциала. Креативные работники хотят иметь свободу действий в вопросах графика и личного стиля работы, а также дресс-кода. Они стремятся найти такую рабочую среду, в которой свобода и гибкость небольших начинающих компаний сочетаются со стабильностью и целенаправленностью крупных. И возврат к тяжелой, монотонной работе в бюрократической среде традиционных компаний невозможен.

Даже самые консервативные компании используют некоторые элементы неформальной рабочей среды, для того чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников. И как только они становятся на этот путь, назад хода нет: как правило, улучшенные условия труда закрепляются в компании, после чего их не так легко изменить или аннулировать. В итоге новый стиль управления креативным рабочим процессом начинают использовать самые разные компании. Если этот стиль больше, чем прежний, соответствует нашим потребностям, тем лучше.

Пример из практики: SAS

Гигант индустрии программного обеспечения SAS Institute с момента основания в 1976 году каждый год обеспечивает значительный рост доходов. Текучесть кадров составляет в SAS менее 5 процентов (по сравнению со средним отраслевым показателем 20 процентов). Кроме того, компания SAS входила в первую двадцатку рейтинга Fortune «Лучшая компания глазами сотрудников» каждый год с начала публикации этого рейтинга. Клиенты компании SAS, входящие в список Fortune 500, тоже довольны ее работой: они возобновляют подписку на ее продукты в 98 процентах случаев. Так в чем же секрет успеха этой компании?

В 2005 году мне посчастливилось работать с одним из основателей и СЕО SAS Джимом Гуднайтом в рамках изучения социальной и управленческой среды, которая позволяет компании столь эффективно воспитывать, использовать и мобилизовать креативность. Мы изложили свои выводы в статье Managing for Creativity («Управление креативностью»), которая была опубликована в номере Harvard Business Review за июль — август 2005 года.

Методом проб и ошибок, а также посредством органичного развития в компании SAS научились использовать креативную энергию всех заинтересованных сторон: клиентов, разработчиков программного обеспечения, менеджеров и рядовых сотрудников. Кроме того, в компании была разработана уникальная система управления креативностью, в основу которой положены три осново­полагающих принципа: во-первых, помогать сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом, поддерживая их интеллектуальную вовлеченность и устраняя все отвлекающие факторы и препятствия, снижающие эффективность их работы; во-вторых, возлагать на менеджеров ответственность за стимулирование креативности без применения методов принуждения; в-третьих, привлекать клиентов как креативных партнеров, для того чтобы продукты компании неизменно отвечали их нуждам.

Такая концепция управления, как в компании SAS, позволяет сформировать корпоративную экосистему, в которой процветают креативность и продуктивность, прибыльность и гибкость неразрывно взаимосвязаны, а тяжелый труд и баланс между работой и личной жизнью не исключают друг друга.

Помогите сотрудникам делать свое дело наилучшим образом

В основе работы компании SAS лежит убежденность в том, что стимулирование умственного труда приводит к значительному повышению эффективности, а значит, и к созданию более качественных продуктов. В компании не пытаются подкупить сотрудников фондовыми опционами — им это даже не предлагали. Лучшей благодарностью за хорошо выполненную работу здесь считается участие в еще более интересном проекте. Компания отправляет своих программистов на отраслевые и технологические конференции, где они могут усовершенствовать свои навыки и наладить контакты с представителями более крупного сообщества разработчиков программного обеспечения. Кроме того, в SAS поощряют сотрудников публиковать свои статьи и книги.

Компания предоставляет своим сотрудникам такие услуги и дополнительные удобства, как детские сады, медицинские кабинеты, бассейн, тренажерный зал, баскетбольные площадки, субсидии на питание, парикмахерскую, химчистку и многое другое. Гибкие принципы организации рабочего дня стимулируют работников поддерживать баланс между работой и семьей. В компании серьезно относятся к 35-часовой рабочей неделе (зная при этом, что в случае необходимости все будут работать столько, сколько нужно). Креативным людям можно доверить организацию собственного рабочего процесса: их внутренняя мотивация к получению результата, не говоря уже об ответственности перед коллегами, обеспечивает максимальный уровень производительности труда. Сотрудников, которые не справляются со своей работой, сразу же увольняют. Жизненное кредо компании SAS — «активно нанимать, открыто управлять, без колебаний увольнять».

Творческое начало присуще всем

В компании SAS креативность свойственна всем — как руководству, так и рядовым сотрудникам. Все менеджеры компании, в том числе ее СЕО, который до сих пор пишет программы, время от времени засучивают рукава. Такая готовность (и даже стремление) менеджеров погрузиться в реальную работу компании подает важный сигнал: все мы в одной команде, работаем над достижением общей цели — созданием первоклассного продукта. Эгалитарная культура способствует взаимному уважению, а также поощряет открытый обмен мнениями и конструктивную критику в обоих направлениях. Экспериментальная работа неизбежно бывает связана с неудачами и тупиками, однако руководители SAS понимают, что безопасность и бездействие не приведут к появлению новых идей, и поощряют стремление сотрудников к риску. Целых 26 процентов бюджета компании выделяются на научные исследования и разработки (что в два раза больше обычного показателя для компании из области высоких технологий).

Фокус на клиентах и конечных пользователях

В компании SAS активно формируют обратную связь с клиентами и действуют в соответствии с ней. Это позволяет менеджерам компании отслеживать претензии к продуктам и заботиться о том, чтобы все недостатки были устранены в процессе доработки. Компания рассматривает пользовательские конференции как возможность получить от клиентов критические замечания и идеи, а не как один из способов разрекламировать свой продукт. В SAS решают три четверти проблем, возникающих у клиентов, в течение 24 часов. Время ожидания на линиях технической поддержки составляет в среднем 34 секунды. Важнее всего то, что компания делает все возможное, чтобы выпускать программные продукты без ошибок. Команда, которая занимается тестированием, проверяет их с точки зрения разработчика, продавца и клиента. При возникновении любого сбоя продукт возвращается на доработку.

К числу ключевых элементов подхода SAS к управлению креативностью относятся:

• использование внутренней мотивации креативных работников посредством стимулирования умственной работы и минимизации отвлекающих факторов;
• максимальное устранение барьеров между менеджерами и рядовыми сотрудниками благодаря привлечению менеджеров из числа креативных людей;
• использование креативности клиентов так же, как и рядовых сотрудников;
• формирование долгосрочных отношений как с пользователями, так и с сотрудниками компании.

В компании поняли, что самый ценный их актив — не сырьевые материалы, недвижимость, оборудование, транспортная система или политическое влияние, а креативный капитал — арсенал в виде креативных мыслителей, идеи которых можно превратить в ценные продукты. В успешных компаниях понимают, что самый ценный актив каждый вечер покидает стены компании, и делают все возможное, чтобы каждое утро он возвращался и работал с полной отдачей.

Часть III

Жизнь и досуг

Глава 7

Искривление времени

Если само слово «время» вызывает у вас тяжелое, тревожное чувство в груди и стук в висках, вы не одиноки. В наши дни все больше людей испытывают острую нехватку времени. Представители креативного класса по-прежнему работают по много часов, но кое-что все-таки изменилось: время отражает нечто более глубокое, чем просто продолжительность рабочего дня. Главное изменение состоит в том, что мы используем время более интенсивно, пытаясь наполнить каждое мгновение действиями и впечатлениями — на работе, дома и во время отдыха. Между тем наши представления о времени и то, как мы его используем, приобретают новые формы.

Более глубокое восприятие времени началось с появлением часов. По мнению британского историка Эдварда Томпсона, часы позволили поделить день на точные отрезки, что изменило характер труда, а затем и другие стороны жизни человека [1]. В аграрном обществе люди жили и работали в соответствии с движением Солнца и сменой времен года. В эпоху промышленной революции произошло четкое разграничение рабочего и свободного времени. Во второй половине XIX столетия новые технологии, такие как лампа накаливания Эдисона, способствовали увеличению продолжительности рабочего дня. На рубеже XX столетия, согласно теории научного управления Фредерика Тейлора, начали измерять время, затраченное на каждое движение при выполнении рабочих заданий, расширив тем самым принцип разделения труда — за счет разделения самого времени. Организационная эпоха привела к дальнейшему упорядочиванию и интенсификации времени, а также способствовала продвижению идеи о том, что неуклонный хронологический процесс продвижения по корпоративной и социальной лестнице соответствует нормальному течению жизни. В наши дни восприятие времени снова меняется — и это более сложный процесс, чем может показаться на первый взгляд.

Мы страдаем не столько от чрезмерной нагрузки, сколько от острой нехватки времени. С 1965 по 1995 год исследователи Джон Робинсон и Джеффри Годби в рамках проекта «Как американцы используют время» изучали подробные дневники времени тысяч американцев, а полученные результаты изложили в книге Time for Life («Время для жизни»). Их основной вывод таков: американцы страдают от острой нехватки времени. «Время стало самым ценным товаром, — пишут авторы книги, — острейший дефицит которого испытывают миллионы американцев» [2]. Большинство участников исследования Робинсона и Годби говорили об ощущении постоянной спешки во всем, каждый день. Количество участников исследования, заявивших, что они вынуждены постоянно спешить, увеличилось с 24 процентов респондентов трудоспособного возраста (от 18 до 64 лет) в 1965 году до 38 процентов в 1992-м [3]. Высокий уровень стресса, связанного с нехваткой времени, был характерен прежде всего для людей с высшим образованием и состоятельных людей. В предисловии к книге Роберт Патнем отметил: «За несколько последних десятилетий самой тревожной социальной тенденцией в Америке стало увеличение разрыва между социальными классами в уровне благосостояния. Робинсон и Годби говорят о менее заметной тенденции подобного рода: по всей видимости, у американцев с более низким уровнем образования сейчас больше свободного времени, тогда как у людей с высшим образованием его становится все меньше. Как ни странно, “рабочий класс”, по мнению авторов, тратит на работу меньше времени, тогда как время на отдых у бывшего “праздного класса” постоянно сокращается» [4].

По данным опроса, проведенного Институтом Гэллапа в 2010 году, примерно треть американцев испытывают высокий уровень стресса в связи с нехваткой времени. Больше всего от чрезмерного напряжения страдают родители с маленькими детьми и работающие женщины. Кроме того, было обнаружено, что самый сильный стресс из-за недостатка времени испытывают, как правило, люди с более высоким уровнем квалификации и дохода [5]. Пол Ромер выдвинул интересный тезис: нам может казаться, что мы испытываем дефицит времени, даже если на самом деле это не так, поскольку сейчас время имеет более высокую ценность, чем раньше. Ромер утверждает, что в развитых странах сложилась долгосрочная тенденция к повышению среднего уровня доходов. Безусловно, этот уровень колеблется (реальная заработная плата отдельных категорий работников может время от времени оставаться неизменной и даже сокращаться), но в целом, с учетом инфляции, можно говорить о наличии доминирующей тенденции: сейчас мы зарабатываем за один час больше, чем было возможно в прошлом. Казалось бы, мы должны быть довольны тем, как оплачивается наше время. Но наше мышление работает совсем по-другому. Мы приписываем постоянно возрастающую стоимость каждой минуте, проведенной вне работы, и постоянно беспокоимся по поводу стремительного хода времени. По мнению Ромера, таков неизбежный побочный эффект современной экономики: «У наших детей будет больше почти всего, за одним очевидным исключением — не времени в сутках. По мере роста доходов и заработной платы стоимость времени тоже будет повышаться, а значит, у нас по-прежнему будет ощущение, что его постоянно не хватает и что жизнь проходит быстрее, чем прежде» [6].

Технологии тоже внесли свой вклад в формирование феномена острого дефицита времени. Их стремительное развитие на протяжении последних нескольких десятилетий привело к увеличению продолжительности рабочего дня. Многие аналитики обратили внимание, что смартфоны и ноутбуки позволяют работе преследовать нас повсюду и в любое время. А креативная работа сопровождает нас всегда и везде, независимо от технологий, — ведь она выполняется у нас в голове. Как правило, в конце каждого рабочего дня остаются проблемы, которые нужно решить, и решения, которые предстоит принять. Возможно, все эти нерешенные задачи не отнимают большую часть нашего внимания в свободное время, но они все равно остаются с нами где-то на заднем плане. Если вы размышляете над какой-либо из них во время езды на велосипеде или за ужином, станете ли вы выставлять клиенту счет за потраченное таким образом время? Запишете ли вы его как рабочее в своем расписании? По всей вероятности, креативные люди тратят на такую «работу» больше времени, чем показывает статистика.

Безусловно, нехватку времени еще больше усугубляют потребности дома и семьи. Неполных семей или семей с двумя работающими родителями становится все больше, а отсутствие кормильца создает огромный дефицит времени. По данным исследования «Как американцы используют время», в 1995 году обычная домохозяйка тратила на уход за семьей, ведение домашнего хозяйства и ежедневные поездки с детьми в школу и обратно около 42 часов в неделю. Это время эквивалентно нормальной рабочей неделе, хотя оно и сократилось по сравнению с показателем за 1965 год, составившим 54 часа. По данным этого же исследования, женщины по-прежнему выполняют более двух третей всего объема работы по уходу за домом и семьей. Работники, предоставляющие платные услуги (няни и домработницы), могут взять на себя только часть нагрузки. Хотя гибкий образ жизни креативных работников порождает спрос на армию обслуживающего персонала, работающего 24 часа в сутки, это нельзя считать сделкой с нулевой суммой. Возможно, круглосуточный ресторан очень удобен для программиста, которому захочется съесть гамбургер в три часа ночи, но для официантки это не так уж хорошо: ведь у нее не гибкий рабочий график, а просто ночная смена.

Многие справляются с этой ситуацией с помощью сложного соединения работы и личной жизни. Безусловно, они делают все возможное, чтобы выполнять свою работу, но делают это в соответствии со своим ритмом креативного мышления. С утра до вечера, на работе и дома они чередуют периоды активного труда и личное время, выделенное на физические упражнения, выполнение разных личных дел, общение с друзьями и семьей или просто на отдых. Что делают люди, сидящие в кафе с ноутбуками, — работают или общаются? И то, и другое. В какой-то момент они работают, а затем быстро переключаются на общение. Все это напоминает старого ремесленника, который работает у себя в мастерской на главной улице: он занят делом, но всегда готов предложить чашку чая, если к нему заглянет интересный человек. В действительности многие считают такое положение дел вполне естественным, своего рода возвратом ко временам кустарного промысла, когда жизнь была более целостной. Это вполне закономерная реакция на систему организационной эпохи, которая провела разграничение между работой и личной жизнью, когда приходилось быть одним человеком на работе и совсем другим дома.

К сожалению, при таком гибком, смешанном подходе жизнь может оказаться полной скорее лихорадочной спешки, чем идиллии. Традиционный рабочий день с девяти утра до пяти вечера не требует постоянного изменения образа мыслей и смены местоположения. Вы приходите на работу, остаетесь там весь рабочий день, а затем, отключив ту часть своего разума, которая связана с работой, идете домой. По пути домой вы можете сделать кое-какие личные дела. День, в котором работа переплетена с личной жизнью (например, когда вы совершаете пробежку или катаетесь посреди дня на велосипеде, а потом работаете допоздна, едите и назначаете встречи в разных местах), требует частого переключения внимания. Иногда это дается достаточно легко, но порой требует больших усилий. К тому же для всех этих переходов с одного на другое требуется время. Вам приходится переключать внимание, помнить, где вы оставили бумаги и материалы, проверять, есть ли у вас все необходимое, и следить за тем, чтобы одежда соответствовала случаю. Кроме того, на протяжении такого смешанного дня бывают моменты, когда сталкиваются параллельные миры. Это может произойти в кафе или дома, с детьми: вам нужно работать, но кто-то стоит перед вами и требует, чтобы вы сделали что-то другое. В таких случаях у вас обычно возникает давящее, тревожное ощущение в груди? Это и есть приступ острой нехватки времени.

Каким бы гибким ни был ваш личный график распределения времени, запланированные события подчиняются собственному расписанию. Стресс, вызванный дефицитом времени, во многом связан с попытками соответствовать чужому расписанию: встреча назначена на 16:00, футбольный матч — на 18:00, а самолет улетит без вас, если вы на него не успеете. Думаю, этот стресс усиливается, если, подобно многим креативным работникам, вы проводите большую часть дня, работая в том темпе, который установили для себя сами, а затем вынуждены переключиться на тот, что вам диктуют часы. Пожалуй, это самый неприятный из всех переходов. Все это отображает разгорающийся конфликт между креативностью и организацией в контексте времени.

Перенос нагрузки на начало карьеры

Во многих творческих сферах деятельности люди часто прибегают к переносу нагрузки на начало карьеры — в самом начале трудовой жизни они тратят на работу очень много сил и времени в надежде, что впоследствии это принесет свои плоды в виде более высокого дохода, востребованности и мобильности. Безусловно, молодым людям приходилось тяжело работать и в прошлом. В организационную эпоху молодые сотрудники, стремившиеся сделать карьеру, тоже должны были усердно работать, но в те времена расширение круга обязанностей и увеличение потребности во времени происходило по мере продвижения по карьерной лестнице. Кроме того, такому сотруднику необходимо было рано завести семью, чтобы продемонстрировать свою надежность и приверженность компании. В наши дни все перевернулось с ног на голову. В 2010 году как мужчины, так и женщины вступали в брак в среднем на пять лет позже, чем в 1970-м, что свидетельствует о формировании новой тенденции [7]. В 2008 году 41,4 процента из тысячи взрослых американцев вступили в брак, но к 2012 году этот показатель сократился до 37,4 процента. В отчете Pew Research Center, опубликованном в декабре 2011 года, в 2010 году супруги были всего у 9 процентов американцев в возрасте от 18 до 24 лет, что составляет пятую часть от общей численности этой возрастной группы в 1960 году [8].

Одной из причин формирования тенденции к переносу нагрузки на начало карьеры стал рост числа работающих женщин, а также тот факт, что работо­датели по-прежнему не одобряют стремления молодых сотрудниц к материнству. Однако есть и много других причин. Возьмем хотя бы проблему выбора карьеры, с которой сталкивается каждый креативный человек. Всем известно, что в университетах научные сотрудники с докторской степенью и старшие преподаватели полностью погружаются в исследования. В возрасте от 20 до 30 лет многие из них отказываются от планов завести семью и других радостей жизни в надежде на получение должности, предшествующей заключению бессрочного контракта. Такой контракт обеспечивает более чем стабильную должность в университете — на всю оставшуюся жизнь. Благодаря этому вы попадаете в круг избранных, получаете право выбора преподавательской нагрузки, более высокую зарплату и собственный кабинет. По мере укрепления репутации вам становится легче получать финансирование для научных исследований, делать открытия и публиковать свои научные работы. Другие университеты тоже вступают в борьбу за ваш талант. Нечто подобное всегда происходило в сфере искусства. Музыканты, художники, писатели и актеры могут и не стремиться к чему-то вроде постоянной должности в университете, но для них тоже крайне важно еще в молодости получить титул «звезды» или хотя бы человека, подающего большие надежды. Им приходится тяжело работать, но первоначальные усилия со временем полностью окупаются. Вместе с известностью у них появляется возможность выбирать хорошие комиссионные, нанимать опытных агентов и устраивать лучшие концерты. Осмелюсь предположить, что аналогичный феномен формируется сейчас в частном секторе экономики, особенно в тех профессиональных областях, где действует принцип увольнения при отсутствии карьерного роста. В частности, это происходит в области права и консалтинга — там сотрудники, получившие статус партнера, имеют больше преимуществ перед всеми остальными. Однако эта тенденция носит всеобщий характер.

Ряд причин объясняет происходящее. Во многих секторах креативной экономики молодые выпускники высших учебных заведений выступают в качестве рабочих лошадок. Они обладают большинством самых актуальных навыков в специализированных, приносящих быстрый доход областях: информационных технологиях, консалтинге и финансовых инструментах. Благодаря молодости и отсутствию обязательств перед членами семьи они могут очень много работать. Вместо того чтобы постепенно готовить молодых специалистов к дальнейшему продвижению по службе, их быстро бросают на передовую и смотрят, что из этого получится, а те с энтузиазмом берутся за дело. В какой-то мере это объясняется тем, что им нравится решать сложные и интересные задачи, но причина еще и в том, что на постоянно меняющемся рынке нужно сразу же чем-то отличиться. Сейчас вы в центре событий. Если хотите и впредь сохранить за собой эту позицию (принимать решения самостоятельно, а не ждать чьих-то распоряжений, и добиться того, чтобы работодатели боролись за вас, а не просто просматривали ваше резюме), вам необходимо сразу же стать лучшим из лучших. Если репутация обычного хакера — это все, что у вас есть, вы можете провести остаток жизни, занимаясь скучной, тяжелой работой.

Хроническая нехватка времени, которую испытывает большинство людей, привела к появлению новой стратегии — стратегии «сгущения времени», которую Робинсон и Годби описывают так:

Сгущение времени создает у людей иллюзию, что они могут избежать ситуации, в которой приходится жертвовать одной работой ради другой. Мы стремимся сделать все и увидеть все, причем сделать и увидеть все немедленно. По сути, время стало товаром, а подобное восприятие времени делает жизнь людей более короткой и менее спокойной. Жизненный опыт все чаще превращается в беспорядочный список «побывал там, сделал это» [9].

Робинсон и Годби выделяют четыре аспекта сгущения времени.

• Ускорение темпов выполнения работы.
• Замена видов досуга, требующих много времени, на более быстрые, например: покупка или заказ готовой еды с доставкой на дом вместо самостоятельного приготовления пищи, игра в ракетбол вместо медленных игр, таких как теннис, или, как в моем случае, час упражнений в тренажерном зале вместо двух-трехчасовой прогулки на велосипеде вместе с друзьями.
• Многозадачность, или выполнение нескольких задач одновременно, например: смотреть телевизор и читать газету, ужинать и редактировать главу, говорить по телефону во время езды на автомобиле.
• Подробное планирование и бюджетирование времени — особенно времени, выделенного на досуг и активный отдых; распределение его таким образом, чтобы можно было все успевать. Меня поражает то, что мои студенты никогда не расстаются со своими смартфонами, которые делят их день на промежутки по полчаса. Безусловно, в студенческие годы мне не приходилось так планировать свое время. Я даже не вел ежедневник до тех пор, пока не стал старшим преподавателем.

На самом деле даже забавно, что в моем понимании сгущение времени — это феномен, распространяющийся еще более незаметно, чем удлиненный рабочий день. Робинсон и Годби рассматривают его как часть более масштабного перехода от «потребления продуктов» к «потреблению впечатлений». Эта тема переносит нас из сферы работы в сферу жизни в целом. В третьей части книги речь пойдет об отличительной особенности образа жизни креативного класса — стремлении к богатству и разнообразию впечатлений. В классическом креативном понимании сгущение времени состоит не в том, чтобы подгонять или максимально наполнять его, а в том, чтобы в каждый момент бодрствования полностью задействовать все способности человека.

Глава 8

Жизнь, данная в ощущениях

На заре нового тысячелетия, утром 1 января 2000 года, 10 миллионов пользователей зарегистрировались на сайте DotComGuy.com и наблюдали через веб-камеры, как скромный с виду бывший системный аналитик 26 лет, официально сменивший свое имя на DotComGuy, переехал в пригородный дом в Северном Далласе. Там он должен был провести целый год, пользуясь только теми товарами и услугами, которые можно было заказать через интернет: продукты питания — на сайте Food.com, уборку дома — на сайте TheMaids.com и так далее.

DotComGuy привлек к себе огромное внимание средств массовой информации. Секрет его популярности был не в том, что люди могли наблюдать за повсе­дневной жизнью человека, которая во многом напоминала будни пожилого затворника, ожидающего доставки продуктов службой «Еда с доставкой на дом». Во всем этом не было ничего эксцентричного — ни секса перед веб-камерой, ни меланхоличных личных откровений. DotComGuy проводил большую часть времени, играя со своей собакой по кличке DotComDog, просматривая телепередачи или посещая сайты. Тем не менее в сети у него появились преданные поклонники, и даже был организован форум, на котором девушки часто говорили о том, какой он симпатичный. Ему принялись звонить журналисты и люди, жаждущие побывать у него в гостях. Этому человеку удалось привлечь к себе такой интерес благодаря тому, что он замечательно воплотил в жизнь все мифы о homo neweconomicus (человеке новой экономики) в эпоху интернета. Он был типичным индивидуалистом, который использовал интернет для того, чтобы полностью изменить представления о привычном образе жизни. Он был свободным агентом и предпринимателем, который остался совсем один и делал все так, как считает нужным. DotComGuy нашел корпоративных спонсоров, и они предоставили ему все необходимое в обмен на рекламу и бесплатное размещение баннеров на его сайте, причем среди этих компаний были не просто стартапы и такие диковинки, как заказ пиццы через интернет, но и такие крупные авторитетные компании, как UPS. Оборудование и техническую поддержку сайта обеспечили гиганты сферы высоких технологий: Gateway и 3Com. Вместо того чтобы заниматься какой-то безликой работой в корпоративной Америке, DotComGuy заставил крупные компании стучать в свою дверь. Вместо того чтобы самому ездить за тем, что ему необходимо, он получил все это, не выходя из дома. Он стал своего рода виртуальным Горацио Элджером37, привязанным к дому властителем бесконечного киберпространства. Когда в конце года DotComGuy вышел из дома, то объявил, что собирается жениться на женщине, с которой познакомился на форуме своего сайта.

Хотя некоторые считали этого человека воплощением интернет-эпохи, на сайте Salon его назвали «олицетворением интернет-идиотизма» [1]. Так или иначе, его звездный час завершился до краха биржи NASDAQ. Вскоре после возвращения в реальный мир DotComGuy сменил это имя на то, которое дали ему родители, и продал свой домен на аукционе. Теперь DotComGuy — это торговая марка компании, предоставляющей услуги в сфере информационных технологий. Как оказалось, этот эксперимент не стал началом долгосрочной тенденции. Возможно, благодаря предпринимательской жилке и чутью, позволяющему осуществлять успешную саморекламу, этому человеку удалось предвидеть бум реалити-шоу. Однако его виртуальный образ жизни был весьма далек от того, к чему стремились представители креативного класса. Электронная коммерция действительно получила распространение более широкое, чем большинство из нас могли представить, а социальные медиа — Twitter и Facebook — проникли в нашу жизнь так глубоко, что поразили бы даже воображение DotComGuy. Тем не менее у всех этих тенденций есть обратная сторона — еще более непреклонное стремление к реальному сообществу, реальным ощущениям и реальной жизни.

Во многих отношениях образ жизни представителей креативного класса сводится к активному поиску новых впечатлений. В идеале они стремятся жить более творчески, жизнью, полной сильных, высококачественных и разнообразных переживаний. Результаты фокус-групп и интервью, которые я проводил в конце 1990-х годов и в начале нового тысячелетия, говорят о том, что креативные люди отдают предпочтение коллективным играм перед пассивным созерцанием спортивных мероприятий. Им нравится самобытная уличная культура: уличные музыканты, бурлящая смесь кафе, небольших галерей и бистро, где трудно участника отделить от наблюдателя, а продукты творчества от их творцов. Креативные люди жаждут творческой стимуляции, а не бегства от реальности. Один молодой человек так объяснил мне, почему он и его друзья предпочитают без­алкогольные тусовки: «Мы не можем позволить себе тратить время на восстановление». В книге The Experience Economy38 переход от потребления материальных товаров к потреблению впечатлений объясняется тем, что впечатления — это «четвертое экономическое предложение, которое так же разительно отличается от услуг, как услуги от продуктов». Вот что авторы говорят об этом:

Впечатления всегда были рядом, но потребители, предприниматели и экономисты относили их к сектору услуг, наравне с химчистками, автомастерскими, телефонными станциями и оптовой торговлей. При покупке услуги человек покупает ряд действий, которые выполняются от его имени. Но покупая впечатление, он платит за незабываемые минуты своей жизни, подготовленные компанией (как в театральной пьесе), то есть за собственные чувства и ощущения. …Недавно открытое предложение впечатлений возникает тогда, когда компания целенаправленно использует услуги как сцену, а продукты как декорацию для того, чтобы увлечь клиента. Предметы потребления взаимозаменяемы, товары реальны, услуги нематериальны, а впечатления незабываемы [2].

Для креативного класса впечатления — один из главных факторов мотивации. Многие участники моих фокус-групп и интервью рассказывали о склонности к получению живых, подлинных впечатлений, которые они могли бы организовывать самостоятельно. На практике это означает бег, скалолазание и езду на велосипеде, а не просмотр матчей по телевизору; это означает путешествия в интересные, отдаленные и, может, даже опасные места, которые захватывают их как физически, так и интеллектуально; это означает покупку уникальных антикварных вещей или оригинальных предметов мебели середины века в стиле модерн вместо приобретения того, на чем просто можно сидеть. В 1950-х годах социолог Карл Роджерс обратил внимание на наличие связи между креативностью и впечатлениями: «Обнаружилось, что когда человек открыт всем своим переживаниям, его поведение становится творческим и этот творческий потенциал можно считать в значительной мере конструктивным» [3]. По мнению Роджерса, открытость опыту означает «отсутствие ригидности и проницаемость границ понятий, убеждений, образов и гипотез. Она означает терпимость к неоднозначности там, где она есть. Она означает способность принимать массу противоречивой информации, не отвергая при этом всю ситуацию». Роджерс пришел к выводу, что, если человек открыт опыту, «каждый стимул, идущий от организма или внешнего мира, передается свободно через нервную систему, без малейшего искажения каким-либо защитным механизмом. …Независимо от того, будет ли это стимул окружающего мира, воздействующий на сенсорные нейроны своим очертанием, формой, цветом или звуком, или след воспоминания о прошлом опыте, или внутренний стимул, — человек будет жить этим опытом». Исходя из этого психолог делает следующий вывод: «Такая полная открытость сознанию того, что существует в данный момент, выступает, мне кажется, важным условием созидательного творчества». Образ жизни, ориентированный на получение впечатлений, — нечто большее, чем просто развлечение. Впечатления дополняют труд представителей креативного класса, это важнейшие элементы их жизни.

Активный образ жизни

«В начале 1960-х годов на улицах нельзя было увидеть человека средних лет, бегающего трусцой», — писал журналист Энди Шихан в книге Chasing the Hawk («В погоне за ястребом»), в которой он рассказал о своем отце, докторе Джордже Шихане — знаменитом «гуру бега» 1960–1970-х [4]. Джордж Шихан, у которого была успешная врачебная практика в городе Ред-Банк, начал бегать в 1963 году, в возрасте 45 лет. В те времена было не принято заниматься физическими упражнениями на людях — это означало создать себе славу человека легкомысленного или даже нарушающего общественные устои, поэтому Шихан бегал во дворе своего дома. «С немалым удивлением, — пишет его сын, — я, стоя однажды на заднем крыльце, наблюдал за тем, как мой отец бегает по периметру двора. Двор занимал целых два акра, и я смотрел, как он бежит вдоль дома, затем рысью спускается по небольшому склону, а у соседского забора поворачивает направо». Со временем его отец начал бегать по улице, «не обращая внимания на гудки проезжающих мимо автомобилей и доносившийся из них смех». Такие насмешки были порой направлены и против младшего Шихана и других детей. Почему ваш отец бегает по городу в нижнем белье, спрашивали нас, детей. Однако, по словам сына, несмотря на все это, бег помог Джорджу Шихану реализовать свой творческий потенциал. «Мой отец относит на счет бега массу удивительных изменений в себе. Бег заставил его бросить пить, избавил от вспышек гнева, помог лучше понять себя и сделал его творческим человеком». Примерно в то же время, когда Шихан открывал для себя бег на побережье Джерси, пионеры движения за развитие человеческого потенциала использовали бег трусцой и даже гольф в качестве духовной практики в Институте Эсален на побережье Биг-Сур в Калифорнии.

Безусловно, мало кому из нас удается добиться столь радикального преображения посредством одного только бега или любого другого отдельного вида деятельности. Тем не менее в нашей жизни появляется много новых занятий, которые способствуют кардинальному изменению способов проведения досуга в современном обществе. По мнению Шихана, именно выбранный им способ проведения досуга раскрыл его творческий потенциал. Но я осмелюсь предположить, что существует и обратная причинно-следственная связь. Поскольку мы связаны с экономикой через свои творческие способности, а значит, определяем себя как креативных людей, мы проявляем интерес к тем способам проведения свободного времени и культурным формам, которые позволяют нам выразить свою креативность и поддерживают ее.

За последующие десятилетия произошла настоящая революция в сфере активного отдыха. В 1964 году, когда Джордж Шихан впервые принял участие в Бостонском марафоне, он был одним из 225 бегунов. Сегодня в марафоне могут принять участие не более 18 тысяч из всех желающих. По данным исследования, проведенного компанией Roper Starch в 2000 году, в 1999-м 67 процентов американцев принимали участие в различных видах активного отдыха на свежем воздухе — то есть на 50 процентов больше, чем в 1994 году. В ходе исследования было также обнаружено, что все больше людей (около 30 процентов) принимают участие в более чем пяти разных видах активного отдыха в год [5]. По данным Бюро экономического анализа США, в 2010 году американцы потратили на отдых 918,3 миллиарда долларов [6].