Психология менеджмента Петрушин Валентин
способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;
типу руководства непосредственного начальника;
традициям, сложившимся в данной организации;
характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.
Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, итуиции, дара предвидения, жизненного опыта.
Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.
К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.
В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.
Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.
Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.
Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.
Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:
иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;
владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;
иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;
располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.
Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; 8) арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».
Глава 16. Интеграционные (связующие) процессы в менеджменте
Коммуникации
Представители классической, административной школы управления в 20–30-е гг. XX в. раскрыли содержание управленческой деятельности через взаимосвязь функций менеджмента. Пять функций управления связаны в единый управленческий процесс посредством связующих (интеграционных) процессов, которые представлены двумя направлениями управленческой деятельности: коммуникациями; принятием решений.
Рассмотрим коммуникации. Любой вид совместной деятельности людей подразумевает общение между ними, т. е. обмен той или иной информацией.
Коммуникации – это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми. Этот процесс следует назвать связующим. Именно он позволяет людям координировать свои усилия, действовать согласованно, достигая целей организации. Чем лучше организован процесс коммуникации, тем организация более устойчива, производительна и конкурентоспособна. Недооценка важности этого процесса некоторыми менеджерами обычно ведет не только к убыткам компании, но и порой к полному прекращению ее деятельности на рынке.
Обмен информацией необходим при реализации любой из функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль, руководство). Он является важнейшим условием принятия обоснованных решений, играет огромную роль в межличностных отношениях и формировании имиджа организации. Таким образом, обмен информацией – важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности. Неудивительно поэтому, что большую часть своего рабочего времени (50–90 %) менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.
Коммуникации в менеджерской организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение. Рассмотрим эту систему подробнее и начнем с того, какие внешние и внутренние коммуникации осуществляет организация.
Внешние коммуникации. Это обмен информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т. д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.
У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производства товаров и услуг фирмы общаются прежде всего с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т. п.), а также проводя различные социологические опросы.
Организация – объект государственного контроля и регулирования, регулярно представляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т. п. Используя лоббистов, поддерживая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней.
Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в крупных организациях создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию.
Внутренние коммуникации. Под ними понимаются информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).
Вертикальные коммуникации. С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т. п.
Параллельно этим информационным потокам в любой организации осуществляется передача информации в противоположном направлении – с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предложениях по их разрешению.
Горизонтальные коммуникации. Так как организация состоит из нескольких подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией. Горизонтальные информационные обмены связывают равноравные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.
Эффективность коммуникации по горизонтальным и вертикальным направлениям различна. Эффективность сообщений, направленных по горизонтальным каналам, значительно выше – она достигает 90 %. Информация же, направленная по вертикальным каналам, в значительно большей мере теряется и искажается: только 20–25 % информации, исходящей от руководства предприятия, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Еще менее эффективны сообщения, идущие снизу вверх. Различие в эффективности потоков сообщений, идущих по вертикали и горизонтали, объясняется рядом причин. У людей, работающих на одном и том же уровне управления, взгляды совпадают в большей мере, психологически они расположены говорить свободно и открыто с равными себе в большей степени, чем с работающими на более высоком уровне. Горизонтальные потоки чаще бывают неформальными, чем формальными. Кроме того, содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, в то время как вертикальных – приказной.
Коммуникации между руководителем и подчиненным. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений. Поэтому, хотя коммуникации типа руководитель – подчиненный формально являются одной из разновидностей вертикальных коммуникаций, их в силу особой значимости принято рассматривать отдельно. Формальные коммуникации способствуют достижению целей организации и выполнению официальных распоряжений руководителей.
Неформальные коммуникации. Наряду с формальной структурой существует и неформальная, которая основана на личных, неслужебных, нерегламентированных отношениях, и, соответственно, кроме информации, передаваемой по официальным, формальным каналам, циркулирует и неофициальная информация, проще говоря, слухи, передаваемые при помощи неформальных коммуникаций.
Неформальные коммуникации способствуют удовлетворению потребностей людей в общении. Они довольно часто используются руководителями, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенность неформальных коммуникаций – гораздо большая скорость передачи информации, значительный объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений.
Наличие в организации неформальных коммуникаций – явление нормальное, однако лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи – это всегда следствие недостатка информации, и большой объем сведений, распространяемых с помощью слухов, неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникаций и ее неэффективности.
Коммуникации пронизывают все элементы организации. Их основная цель – обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене. Этот процесс включает в себя девять составляющих элементов. Вот их определения:
отправитель – сторона, посылающая обращение или информацию другой стороне;
кодирование – процесс представления информации в символической форме;
обращение – набор символов, передаваемых отправителем;
средства распространения информации – каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя (здесь следует отметить растущую сегодня популярность электронной коммуникации: телевидение, радио, различные виды компьютерной связи и т. д.);
расшифровка – процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;
получатель, получающий обращение, переданное другой стороной;
ответная реакция – набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;
обратная связь – часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;
помехи – появление в процессе коммуникации незапланированных вмешательств среды или искажений, в результате чего к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.
Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предназначения. Канал передачи информации может быть:
односторонним, когда информация передается только в одном направлении;
двусторонним, когда информация передается в обоих направлениях.
В случаях, когда канал связывает более двух людей или организационных единиц, следует говорить о наличии коммуникационной сети. Существует несколько видов таких сетей. Схемы наиболее распространенных коммуникационных сетей представлены ниже (см. рис. 16.1).
Наиболее часто встречающиеся схемы коммуникационных сетей: «А» – руководитель отдела, подразделения или службы; «Б», «В», «Г», «Д» – подчиненные ему работники.
Установлено, что «штурвал» надежнее, если проблема, которую необходимо решить, проста. «Штурвал» не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи. «Штурвал» предпочтительнее при выполнении рутинных заданий, в которых допустимы ошибки.
Рис. 16.1. Коммуникационные сети
Сеть типа «круг» более эффективна при выполнении менее рутинных заданий, требующих адаптации и творческого подхода.
Эффективность коммуникационных сетей зависит от длины дистанции, по которой проходит информация, и, соответственно, от времени и усилий, необходимых для ее прохождения. Чем дистанция и время меньше, а усилия значительней, тем сеть эффективнее.
Также большое значение имеет непосредственно передаваемая информация. Для обеспечения эффективной коммуникации она должна быть: достоверной, ценной, своевременной, полной и компактной.
Среди основных причин плохих коммуникаций можно назвать следующие:
плохое содержание и структура информации;
неправильно выбранная форма передачи информации;
нерациональное расположение рабочих мест сотрудников;
наличие затруднений или полное отсутствие обратной связи;
неправильная психологическая или мотивационная установка сотрудников;
психологическая и профессиональная несовместимость сотрудников;
недостаточное понимание важности информации;
слабая память.
Руководители часто ошибаются, считая, что работникам и даже руководителям нижестоящего уровня необязательно знать о положении дел на предприятии в целом. Исследования показывают, что осведомленность об общем состоянии дел работники ставят на одно из первых мест в перечне важнейших моральных факторов.
Недостатки психологической установки проявляются в виде:
стереотипов мышления;
предвзятых мнений;
неправильных взаимоотношений с кем-то;
отсутствия внимания и потери интереса;
неполноты фактического материала.
Основные принципы современной коммуникации:
важно не то, что говорит отправитель информации, а то, что понимает ее получатель;
ответственность за качество передаваемой информации всегда лежит на отправителе.
Таким образом, одним из главных связующих процессов в менеджменте следует назвать коммуникацию – процесс передачи и получения информации.
Задача менеджера – обеспечивать в организации условия для эффективной коммуникации.
Глава 17. Принятие решений в менеджерской организации
Принятие решений, так же как и обмен информацией, – связующий процесс в менеджменте, составная часть любой управленческой функции. Необходимость подготовки и принятия решений возникает на всех этапах и уровнях процесса управления, связана со всеми аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Управленческие решения – результат деятельности субъекта управления организации. Поэтому так важно понять природу и сущность решений[37].
Решение – это выбор альтернативы. Любому поведению индивида или действию коллектива предшестует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их подготовка и принятие в процессе управления организацией существенно отличаются от решений, принимаемых в частной жизни.
Какие же основные отличия управленческих решений?
Цели. Субъект управления, известный нам как один из основных элементов системы управления, принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя они, безусловно, играют свою определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.
Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее персонала. Такие решения могут повлиять на жизнедеятельность многих людей, решения руководителей могут, например, серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
Разделение труда. Если в частной жизни человек принимает решение и, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: менеджеры заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а исполнители – реализацией уже принятых решений.
Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – это более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий специальной профессиональной подготовки.
Таким образом, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Принятие управленческий решений – это связующий процесс, необходимый для выполнения управленческих функций. Он связан с ситуационным методологическим подходом в менеджменте. В нынешней рыночной экономической системе очень важны такие характеристики менеджера, как креативность, способность идти на риск, неординарность экономического мышления, ответственность за принятые решения. Все это можно объединить в такое понятие, как искусство управлять. Заповедью современного преуспевающего менеджера должно быть следующее: принятие каждого решения – это необходимость баланса между выгодой, затратами и риском.
В процессе управления организацией принимаются самые разнообразные решения, обладающие различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, которые позволяют классифицировать решения. Они представлены в табл. 17.1.
В организациях менеджерами принимаются организационные решения. Организационное решение – выбор, который позволяет менеджеру выполнять свои должностные обязанности. Целью организационного решения является достижение поставленных целей организации за счет обеспечения движения к этим целям посредством принятия решений на различных уровнях иерархии организации и в рамках различных управленческих функций.
Таблица 17.1. Классификация управленческих решений
Если рассматривать решения с точки зрения их повторяемости, стандартности, можно выделить два типа решений:
запрограммированные решения;
незапрограммированные решения.
К запрограммированным относятся решения, носящие рутинный характер, принимаемые в условиях стандартных ситуаций, периодически повторяющиеся. К незапрограммированным решениям относят решения, характерные для уникальных ситуаций. У незапрограммированных решений отсутствуют заранее установленные процедуры и правила выработки и принятия решений[38].
С точки зрения использования методов принятия решений можно выделить три группы решений:
интуитивные;
решения, основанные на опыте;
рациональные решения.
Интуитивные решения основаны на субъективных ощущениях менеджера о том, что данное решение является правильным. Такие решения достаточно рискованны, но в отдельных случаях составляют основную часть решений, принимаемых менеджерами высшего уровня.
Решения, основанные на опыте, обусловлены знаниями и опытом менеджера, наличием сходных ситуаций в прошлом. Логика таких решений не очевидна, но они привычны для менеджера, поэтому выбирается наиболее знакомая из всех альтернатив.
Рациональные решения принимаются вне зависимости от прошлого опыта в результате объективного аналитического процесса разработки решения.
Ответственность за принятое решение – тяжелое моральное бремя менеджера. Каждое решение системно и затрагивает все сегменты организации, отражаясь на связанных с ней субъектах внешней среды, самих членах организации, обществе в целом. Реализация решения сопряжена с множеством положительных и отрицательных последствий. Зачастую совокупный эффект всех положительных сторон решения в дальнейшем оказывается гораздо меньше отрицательных последствий, усиливающихся в процессе реализации.
Процесс принятия решения представляет собой последовательность взаимосвязанных действий по разработке, принятию, оформлению и реализации решения (рис. 17.1).
Процесс принятия решения начинается с этапа определения необходимости принятия решения. В некоторых случаях возможно отсрочить или исключить решение на данном уровне управления или в данной ситуации.
На втором этапе определяют проблему и анализируют проблемную ситуацию. Проблема – это сложная управленческая задача, для решения которой нет необходимых ресурсов или разработанных алгоритмов. Проблемная ситуация представляет собой совокупность проблем, взаимосвязанных с рассматриваемой проблемой. Таким образом, проблема, требующая решения, рассматривается в комплексе.
На этапе формулирования ограничений могут быть выявлены как внутренние (ресурсные) ограничения, так и внешние, связанные с состоянием внешней среды. Состав ограничений зависит объективно от сложившейся ситуации, а субъективно – от компетенции менеджера, который выявляет и формулирует ограничения.
Рис. 17.1. Схема процесса принятия управленческого решения (Наиболее часто встречающиеся схемы коммуникационных сетей: «А» – руководители отдела, подразделения или службы; «Б», «В», «Г», «Д» – подчиненные ему работники)
Разработка и изучение возможных альтернатив (вариантов действий) предполагают получение набора альтернатив с помощью индивидуальных или групповых методов их генерации. Количество альтернатив ограниченно (но не менее двух), и во многих ситуациях в этот набор могут не попасть варианты оптимального решения проблемы. Это происходит из-за недостатка времени, информации или компетенции менеджера. Поэтому в качестве решения может быть выбран просто приемлемый в данный момент вариант решения.
Оценка альтернатив проводится путем прогнозирования будущих изменений после принятия решения. Каждая альтернатива оценивается с точки зрения степени достижения цели решения. Сравнение альтернатив связано с разработкой стандарта, способа оценки и сравнения, иначе называемого критерием.
Выполнение решения предполагает сообщение о принятии решения, его реализации исполнителями и установлении обратной связи для последующей оценки результатов на основе полученной информации. От компетентности исполнителей, степени сопротивления изменениям вследствие принятого решения в значительной мере зависит эффективность управленческих решений.
Формула эффективного решения:
ЭР = К + С,
где К – это качество решения;
С – согласие исполнителей на его выполнение.
Условия принятия решений сильно влияют на результаты решения, так как менеджеры принимают решения, опираясь на различные объемы информации и с различной степенью вероятности положительногоили отрицательного результата (рис. 17.2).
Есть достоверная и полная информация, необходимая менеджеру для принятия решения. Менеджер уверен в успехе решения. В этом случае решение принимается в условиях определенности и минимального риска.
Информация для принятия решения есть, но в недостаточном объеме. Присутствует большая вероятность неудачи. В этом случае менеджер принимает решения в условиях риска.
Информация неполная, и менеджер делает предпосылки, которые равновероятно могут быть верными и неверными. В этом случае существуют условия неопределенности при принятии решений.
Перед менеджером стоят неясные цели, альтернативы плохо определены, полностью отсутствует необходимая информация. Очень велика степень вероятности неудачного решения. Это наиболее сложные и рискованные решения, принимаемые на основе сомнительных предпосылок.
На решение оказывают влияние следующие факторы:
ценностные ориентации руководителя;
время разработки и принятия решения;
Рис. 17.2. Условия принятия управленческих решений
информационные ограничения;
внешняя среда;
поведенческие ограничения.
Система ценностей руководителя является фундаментом решения. Менеджер делает выбор, основываясь на своих представлениях. Длительный период времени для разработки и принятия решения в значительной степени повышает качество и эффективность решения. Но в реальной ситуации временной интервал ограничен степенью остроты проблемы и необходимостью своевременного принятия решения. Информационные ограничения связаны с доступной ценой и наличием информации. Кроме того, степень динамичности и неопределенности внешней среды, сложность взаимосвязей с субъектами окружения организации повышает или понижает риск принятия неправильных решений. Поведенческие ограничения связаны с личными пристрастиями менеджера, загруженностью текущей работой, психофизиологическими особенностями, информационными и другими перегрузками. Таким образом, эти факторы можно объединить в три большие группы:
Когнитивные факторы, которые показывают, как личность руководителя воспринимает окружающую для своей организации внешнюю среду.
Организационные факторы, определяющие микроклимат в организации.
Политические факторы, раскрывающие политику фирмы.
Так классифицируют эти факторы современные российские ученые.
В современной науке и практике менеджмента существуют несколько точек зрения на управленческий процесс подготовки и принятия решения.
Одна из них – профессоров Б.В. Прыкина и Р.А. Фатхутдинова. Они вводят такое понятие, как «технология принятия решения», которая включает следующие элементы:
Что делать (количество и качество объекта)?
С какими затратами (ресурсы)?
Как делать (по какой технологии)?
Кому делать (исполнители)?
Когда делать (сроки)?
Для кого делать (потребители)?
Где делать (место)?
Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?
Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит вы разработали технологию принятия решения.
Далее авторы этого подхода выделяют этапы и операции процесса принятия решения:
выявление управленческой проблемы или задачи;
предварительная постановка цели;
сбор необходимой информации;
анализ информации;
определение исходных характеристик решения;
экономическое обоснование выбранного решения;
согласование решения с органами управления и исполнителями;
оформление и утверждение решения;
организация выполнения решения;
контроль выполнения решения;
стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;
установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и при необходимости корректировка цели и задач.
Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда операций.
Американский менеджмент рассматривает алгоритм подготовки и принятия управленческого решения в виде трех стадий:
1) подготовительная стадия, которая включает изучение управленческой ситуации, выявление проблемы и формулирование проблемы;
2) стадия разработки и принятия решения; она включает разработку менеджерами альтернативных решений, их оценку, выбор наилучшего решения;
3) стадия реализации решения – это, прежде всего, организация реализации решения, анализ и контроль за реализацией решения, оценка достигнутого результата.
Современные российские ученые менеджмента представляют управленческий цикл подготовки и принятия управленческого решения в виде трех стадий, определяя их следующим образом:
разведывательная стадия;
проектная стадия;
стадия выбора.
Методы разработки решений подразделяются на три группы:
методы постановки проблем;
методы решения проблем;
методы организации выполнения принятых решений.
Система методов решения проблем представлена на схеме и включает логические, математические (количественные) и эвристические методы.
Современный этап менеджмента определяет метод коллективного решения проблем как наиболее эффективный в деятельности организации. Раскрывая особенности методов коллективного решения проблем, можно выделить три основных:
Метод номинальной групповой техники. Он построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.
Рис. 17.3. Вероятность успеха решения
Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.
Метод Дельфы. Он часто используется в случаях, когда невозможен сбор группы. В соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Таким образом достигается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут.
Метод мозговой атаки. Каждому участнику группы предоставляется право высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики, а затем производится централизованно их анализ.
Словарь терминов и понятий
Абсолютное преимущество – возможность для страны производить товар с меньшими затратами (объемами привлекаемых факторов производства) по сравнению с другими странами (торговыми партнерами).
Аванс – денежная сумма, выдаваемая в счет предстоящих платежей за материальные ценности, выполненные работы и оказанные услуги.
Авизо – официальное извещение банка об исполнении расчетной операции, направленное одним контрагентом другому; особенно широко используется банками при взаимных расчетах.
Автаркия – политика добровольной или вынужденной изоляции страны от мирового рынка, хозяйственное обособление государства.
Авуары – 1) активы, имущество; 2) денежные средства клиента, находящиеся в банке.
Агрегирование – соединение отдельных единиц или данных в единый показатель. Например, все цены индивидуальных товаров и услуг образуют один общий уровень цен или все единицы продукции агрегируются в реальный чистый национальный продукт.
Агрегирование рынка – действие, противоположное сегментации рынка, или стратегия, с помощью которой фирма рассматривает весь рынок как однородную сферу и стандартизирует маркетинговые мероприятия.
Ажио – превышение рыночных курсов денежных знаков, векселей или ценных бумаг по савнению с их нарицательной стоимостью.
Аквизиция – приобретение предприятия акционером или группой акционеров путем скупки на фондовой бирже всех акций данного предприятия.
Аккредитив – поручение банку о выплате определенной суммы физическому или юридическому лицу при выполнении указанных в аккредитивном письме условий; денежный, именной документ, выдаваемый банком лицу, внесшему определенную сумму и желающему получить ее полностью или частями в другом городе в течение определенного времени.
Актив – 1) собственность физического или юридического лица; 2) часть бухгалтерского баланса.
Акцепт – согласие принять предложение контрагента о заключении договора; согласие на оплату платежного требования при расчетах через банк.
Акциз – вид косвенного налога, преимущественно на предметы массового потребления, а также на услуги. Включается в цену товаров или плату за услуги.
Акционерное общество – предприятие, созданное на основе добровольного объединения гражданами и (или) юридическими лицами своего имущества путем выпуска акций. Различают открытое и закрытое акционерные общества.
Акция – ценная бумага, удостоверяющая право собственности на долю в капитале акционерного общества и дающая право на участие в его прибылях, а в определенных случаях (простая акция) на участие в управлении предприятием.
Акция обыкновенная (простая) – акция, дающая право на участие в управлении акционерным обществом и получение дивиденда.
Акция привилегированная – акция, не дающая права голоса на собрании акционеров, но дающая право на фиксированный дивиденд, выплачиваемый в первоочередном порядке.
Альпари – соответствие биржевого курса ценных бумаг или рыночного курса валют их номиналу.
Альтернативная стоимость – стоимость производства товара или услуги, измеряемая с точки зрения потерянной возможности заниматься наилучшим из доступных альтернативных видов деятельности, требующим того же времени или тех же ресурсов.
Амортизационные отчисления – отчисления части стоимости основных фондов для возмещения их износа (на полное восстановление).
Аннуитеты – вид государственного долгосрочного займа, по которому кредитор ежегодно получает определенный доход (ренту), устанавливаемый с расчетом на постоянное погашение капитальной суммы долга вместе с процентами по нему.
Антимонопольная политика – государственное регулирование, направленное на демонополизацию экономики и предотвращение возникновения монополий.
Аренда – передача владельцем своего имущества на заранее определенное время в пользование другому лицу, которое в обмен обязуется регулярно платить владельцу определенные денежные суммы, называемые арендной платой или рентой.
Читать бесплатно другие книги:
