Свой среди чужих. Переговоры изнутри Толкачев Андрей
Тактика против жесткой позиции:
• апелляция к дальнейшему продолжению отношений с данным партнером, а значит, переключение его с роли единоборца на роль искателя заинтересованности в соглашении;
• увязывание различных предложений в пакет (будучи слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться более сильным по другому);
• обращение к репутации сильного партнера, если она противоречит его данной неуступчивой позиции (он может почувствовать риск потери репутации).
Для профессионального переговорщика выбор позиции подсказывает логика ситуации (рис. 1.2). Как в известном романе «Двенадцать стульев»: «Вы знаете, кто этот мощный старик? Это гигант мысли, отец русской демократии и особа, приближенная к императору».
Рис. 1.2. Факторы влияния на позицию
Вывод. Вопрос «Как начать переговоры» для креативного переговорщика означает «Как создать позицию». Заметьте, не «Как вести позиционную борьбу», а именно «Как создать…»! Позицию нужно готовить, заранее прокладывать ей дорогу, раньше выходить на эту дорогу, поддерживать движение, но не навязывать. Не имея позиции – потеряешь центр тяжести, а потеря равновесия – это падение на обочину!
Владеть реакцией на любые действия партнера
Реакция не входит в планы переговорщиков, а зря!
Однажды мы приехали на переговоры с тщательно подготовленным планом. Хозяин кабинета нас огорошил сразу: «Ребята (ребятам было от 30 до 50), мне некогда, через десять минут мне в аэропорт. Давайте по-быстрому. Что вам надо?» Мы сказали и получили хмурый ответ: «Ну, я вернусь, и мы все обсудим».
Почему так получилось? Мы не знали, что так повернется. По телефону все было иначе, и мы добились встречи. Но проблема была не в этом партнере, а в нашей установке на план, от которого мы ждали больше, чем от самих себя! Мы надеялись на план и не были готовы к подобному ходу событий, но наш план летел в тартарары! Что с ним было делать? План – это мост, соединяющий разные стороны и разные этапы реализации проекта. Ну а мосты бывают железобетонные, каменные, деревянные и даже веревочные…
В моих переговорах меня часто болтало и уносило в море, как непривязанную лодку, – там повыше волна и сильно швыряет из стороны в сторону. Вот так и с планом, он часто оказывался той неуправляемой лодкой без весел, на которой я пытался плыть в океане – это хуже, чем спасательный круг, как вы догадались.
Как результат – я безутешно проигрывал, и мне оставалось только петь эпическую песнь карелов.
Мы должны были действовать, нарушая план. Так мы начали создавать свои ситуации, причем с каждым партнером по-особенному. В Сибири мы били шишки на кедрах и снимали банки с березовым соком, который переливался через край! А еще попутно воевали с комарами (им, кстати, наплевать на то, что мы создаем ситуацию), как индейцы, обмазанные комариной мазью перед ритуалом охоты.
А как же, спросите вы, сибирские переговоры? Мы вернулись, попарились в баньке и произнесли тост за наше сотрудничество. Вот! Мы уже участвовали в ритуале местных переговоров. Они начались тогда, когда мы сказали: «В тайгу? Здорово! Поехали!»
На тренингах есть популярный вопрос: что делать, если противник сильнее? Как реагировать? Пожалуйста! Однажды, прямо на переговорах, одна дама, представлявшая моего потенциального заказчика, сделала мне массаж шеи – я понял, что она переиграла всех переговорщиков мира вместе с их учебниками, а еще подсказала мне идею наконец написать книгу о моих переговорах, опубликовать сначала ее, потом статьи из глав, потом провести мастер-классы по ней общей стоимостью, перевалившей миллион рублей. Как затейно она захватила ситуацию! Разве мог я после этого давить на нее?
Никто не спорит, что переговоры – это очень распространенная коммуникация. Кто в ней только не участвует! И сильному далеко не всегда достается победа, особенно если он не вошел в ситуацию либо не может ее создать. Без этого нет коммуникации и нет переговоров. Сила переговорщика в этом случае – в умении найти контекст и атмосферу.
Давайте посмотрим на схему на рис. 1.3. Мы видим, что наша реакция – это тот стартер, с которого начинается техническое исполнение переговоров.
Рис. 1.3. Интеграция реакции в линии инструментов переговоров
Психолог Дэниел Гоулман в книге «Эмоциональный интеллект» пишет о двух компетенциях, необходимых для тренировки реакции.
Приспособляемость требует гибкости, чтобы суметь принять во внимание разные точки зрения на данную ситуацию. А гибкость, в свою очередь, напрямую связана с эмоциональной силой, то есть способностью чувствовать себя комфортно в условиях неопределенности и сохранять спокойствие при встрече с неожиданностями. Другой компетенцией, которая лежит в основе приспособляемости, является уверенность в себе, и такая убежденность помогает человеку быстро перенастроить свои ответные реакции, безоговорочно бросая все в ситуации, когда меняется реальность[5].
Давайте проведем тренинг по захвату инициативы на переговорах!
Переговоры начинаются с реакции. Тренированная реакция – это захват инициативы!
Цель
Выбрать и отработать свою реакцию в переговорах.
Технология
1. Вам предлагается 14 не связанных между собой переговорных ситуаций, в которых вы должны принять участие. В каждой ситуации уже обозначены действия противной стороны сделки – они укладываются в одну из трех типичных тактик переговоров:
• обструкция (отказ) – «О»;
• атака (критика, угроза) – «А»;
• уловка (навязывание условий) – «У».
2. Вы начинаете игру в каждой ситуации по-новому, а именно: прочитав реплику оппонента – ставите диагноз его тактике: «О», «А» либо «У».
3. Читаете комментарий ситуации.
4. Ниже выбираете одну из реакций, которую вы проявите в данной ситуации. И отмечаете ее крестиком в столбце таблицы.
5. Вставляете свою реакцию в пустующее место вашего ответа в каждой ситуации. Можно использовать метод супервизии (концентрация на нашем поведении, а не на противной стороне).
1. Отказ заказчика в принятии отчета исполнителя.
Заказчик: В вашей отчетности нашли не только недочеты, ошибки, но и приписки. Халтуры я не ожидал. Отчет не принимаю! Акт не подписываю. Все последние работы по проекту и отчет вы должны немедленно переделать. Или никакой оплаты не получите.
Исполнитель: …
Комментарий: тон заказчика явно ставит под сомнение профессиональные качества исполнителей, что недопустимо. Однако заказчик не рвет отношения, а предлагает «в наказание» доработать проект. Значит, он преувеличивает! Необходимо выяснить причины его поведения и уточнить, что ему действительно нужно (изменения в расчетно-платежных документах), детально (письменно) проработать все спорные моменты.
2. Отказ покупателя продавцу, который пытается по телефону убедить покупателя заключить оптовую сделку.
Покупатель (по телефону): К сожалению, сказать мне вам нечего. Ваше предложение не заинтересовало меня. Причины я объяснять не собираюсь.
Продавец: …
Комментарий: покупатель настроен негативно либо темнит: ему данная реакция наиболее удобна – открыта возможность получить преференции от продавца. Продавцу можно оставить логику в покое и «открыть другую дверь».
3. Отказ поставщика заводу в возврате бочек с сырьем (они были вскрыты, но сырье не подошло).
Завод: Нам сырье не подходит. Мы возвращаем бочки с сырьем. Поставщик: Вы вскрыли бочки! Обратно не возьмем.
Завод: …
Комментарий: ситуация накалена. Стороны зашли в тупик. Впереди – переход на конфликт и эмоции. Возможна логика: оставить проблему и найти другие точки взаимодействия.
4. Отказ покупателя продавцу.
Покупатель не выполнил в срок своего обязательства по предоплате товара «кондитерские изделия» согласно спецификации, хотя сделал заявку, являющуюся неотъемлемой частью договора. Продавец по своей инициативе начал отгрузку товара – покупатель его принял, что подтверждается подписью на товарно-транспортных накладных, и теперь согласно договору вправе приостановить отгрузку товара, хотя 10 % уже отгрузил. Покупатель решил отказаться, хотя односторонний отказ не допускается.
Начальник отдела покупателя: Как вам известно, у нас сейчас новый гендиректор – он не признает полномочий представителя, который подписал этот договор. На эти полномочия по нашему уставу нужно было получать согласие учредителей.
Представитель поставщика: Но ведь договор был заключен по факту получения вами партии товара и подписания накладных. Начальник отдела покупателя: …
5. Отказ заказчика доплатить исполнителю.
Заказчик: Вы включили в смету расходов работы, которые делали по своей инициативе. Я не буду оплачивать то, что было до договора, поскольку мы не обсуждали цену и я не требовал, чтобы вы это делали.
Исполнитель: …
Комментарий: в отношениях не хватает доверия с одной стороны. Нужно его добавить.
6. Отказ заказчика от предложения исполнителя.
Заказчик: Нам это не нужно. Если у вас есть предложения – пришлите на нашу почту!
Исполнитель: …
Комментарий: с исполнителем хотят работать – ждут другого предложения/инициативы. Инсайт: придумать, какая может быть сенсация/сюрприз.
7. Критика генеральным директором начальника отдела маркетинга.
Ситуация: неэффективное участие на выставке – клиентов нет.
Генеральный директор: Вы меня уговорили участвовать. Мы две недели готовились и два дня сидели на выставке. Где клиенты?
Деньги потрачены зря. Вы умеете только языком трепать. А дело завалили.
Начальник отдела маркетинга: …
Комментарий: начальник отдела маркетинга поплатился за свою инициативу, потерял доверие руководства и теряет позицию, авторитет и перспективу новых проектов.
8. Критика и угроза от начальника отдела сбыта менеджеру.
Ситуация: по вине менеджеров возникла нештатная ситуация. Выдали товар без предоплаты. Оплата задерживается.
Начальник отдела: О ваших действиях мне придется сообщить руководству.
Менеджер: …
Комментарий: начальник отдела хочет выйти из зоны ответственности. А что, если выйти вместе с ним?
9. Критика и угроза от покупателя продавцу.
Покупатель (критикует, подозревает, угрожает; по телефону): Что вы нам подсунули? Некачественный товар. Приезжайте и все забирайте за свой счет! И также 100 % оплаты вы должны вернуть.
Продавец: …
Комментарий: продукция уже доставлена, много эмоций, угроз – лучше сразу не решать проблему, так как при таком раскладе необходимы наличие письменных рекламаций, экспертиза договора и товара. Лучше по возможности уладить проблему по телефону.
10. Критика и угроза от закупщика поставщику.
Закупщик: Вы не следите ни за качеством вашего товара, ни за организацией поставок, нарушаете график. И нам еще выставляете претензии. Теперь мы выясняем – контрагенты вас подвели, поэтому наши претензии не принимаете. Ваши менеджеры никогда ничего не знают. Нас это категорически не устраивает.
Сегодня пятница. Вы должны к понедельнику поставить нам весь товар! Полностью! И неустойкой не отделаетесь – мы посчитаем убытки и выставим счет. Последний квартал мы с вами работаем. Никому не посоветуем такого партнера!
Поставщик: …
Комментарий: судя по всему, закупщик знает, о чем говорит, видно, что информацию собирали и готовили… Можно сбавить обороты, проявить эмпатию, потом спокойно разобраться в ситуации, спросить совета, попытаться сохранить отношения. Только не расставаться с партнером на такой ноте!
11. Критика и угроза от заказчика исполнителю.
Заказчик (критикует, подозревает, угрожает): Работа выполняется как попало! Я акт не подпишу!
Исполнитель: Но работа соответствует заданию.
Заказчик: Нет!
Исполнитель: …
Комментарий: заказчик блефует, желая получить больше, чем было оговорено.
12. Критика и угроза от поставщика закупщику. Взаимные претензии по договору поставки.
Поставщик: Вы постоянно задерживаете платежи. За последнюю партию снова недоплата. Значит, мы вынуждены ужесточить наши условия. Или стопроцентная предоплата, или открывайте аккредитив! В контракте есть оговорка на этот счет.