Лабиринты стратегии. 8К Паньков Александр
Прогрессивная интеграция представляет собой ситуацию, когда вы создаете или покупаете бизнес, идущий в цепочке ценности после вашего. Это одна из часто применяемых стратегий – например, в случаях, когда производитель выстраивает свою сеть дистрибуции либо когда оптовая компания выходит на розничный сетевой рынок.
Но нам бы хотелось привести пример не совсем обычной стратегии прогрессивной интеграции, а именно поглощение Microsoft компании Nokia. Microsoft с момента своего основания была высококлассным разработчиком программного обеспечения и в самые успешные для себя 1980–1990-е годы прошлого века абсолютно доминировала на рынке компьютеров. Однако существенные изменения на рынке мобильных устройств, начавшиеся в 2007 году с появлением iPhone, заставили руководство компании усомниться в том, что будущее по-прежнему безоблачно. Дело в том, что продажи персональных компьютеров каждый год активно сокращаются, во многом по причине стремительно растущей популярности смартфонов, фаблетов (смартфонов с размерами экрана более 5 дюймов по диагонали) и планшетных компьютеров. На сегодняшний момент на рынке операционных систем для мобильных устройств заправляют две компании – Google c Android и Apple с iOS, причем последняя продает только конечный продукт (iPhone и iPad) и не лицензирует свою систему для сторонних производителей устройств. Это позволяет компании иметь больший контроль и всегда предоставлять конечному пользователю продукт высокого качества. Google же предлагает свою систему бесплатно, причем с достаточно широкими возможностями по внесению изменений в ее код, поскольку основной источник дохода для Google – это интернет-реклама.
В 2007 году Microsoft нечего было противопоставить Apple – ее операционная система Windows Mobile вмиг устарела после инноваций, появившихся в iPhone. Однако к 2010 году Microsoft смогла предложить качественную альтернативу iOS и Android – Windows Phone 7. Проблема состояла в том, что, в отличие от Google, Microsoft не могла раздавать свою систему бесплатно, поскольку не имела ни другого способа монетизации (как Google), ни собственного подразделения по производству смартфонов и планшетных компьютеров (как Apple). Первые попытки работать по старинке, продавая лицензии производителям устройств, не увенчались успехом. Было выпущено некоторое количество аппаратов с системой Windows Phone 7, но производители быстро потеряли к ней интерес – во многом из-за того, что Microsoft для большего контроля решила жестко регламентировать требования к техническим характеристикам оборудования и не позволила вносить изменения в код ОС. В итоге практически все крупные производители (Samsung, HTC, Sony, Motorola) отказались от использования Windows Phone в своих устройствах.
Вторая попытка обосноваться на рынке мобильных устройств была предпринята компанией Microsoft в 2012 году, когда вышла специальная версия операционной системы Windows RT для планшетных компьютеров. Ситуация со сторонними производителями повторилась: так же как и в случае с Windows Phone, они поначалу проявили интерес, но затем отказались от использования этой системы, предпочтя Google Android. Тогда Microsoft решила предложить рынку собственный продукт – планшетный компьютер Surface, произведенный по аутсорсинговой модели компанией Asus. Этот проект принес Microsoft убыток в миллиард долларов США и лишил Стива Балмера кресла руководителя.
Так для чего же Microsoft оказалась нужна Nokia? Ответ очевиден: компания захотела увеличить свою цепочку ценности и отойти от продажи операционной системы, начав выпускать свои смартфоны и планшеты. Кстати, среди активов, купленных Microsoft, нет бренда Nokia – а только бренд Lumia, под которым производится линейка смартфонов. Наверное, это был правильный ход с расчетом на долгосрочную перспективу.
Обратная интеграция – это тот случай, когда вы создаете или покупаете бизнес, находящийся в цепочке ценности перед вашим. Данная стратегия встречается весьма часто, особенно в сырьевых отраслях (нефтяной, газовой, угольной, металлургической и т. п.).
Вот несколько примеров применения стратегии в других отраслях. Сеть кофеен Starbucks в свое время купила кофейную ферму в Китае. Amazon стал вертикально интегрированным, когда начал не только продавать, но и печатать книги. Построенный в 1928 году производственный комплекс Ford River Rouge Complex, имевший площадь 1,5 квадратных километра, стал крупнейшим на тот момент интегрированным производственным комплексом в мире – по сути, в начале цепочки компания Ford получала руду, а на выходе – готовый автомобиль. Wargaming.net, разработчик успешной массовой многопользовательской онлайн-игры World of Tanks, в августе 2012 года купил за 45 миллионов долларов компанию BigWorld, специализирующуюся на создании игровых движков, и тем самым увеличил контроль над конечными продуктами.
Параллельная интеграция – это покупка своих конкурентов. По сути, здесь идет речь о масштабировании бизнеса (вы приобретаете доступ к тем клиентам, которых не обслуживаете непосредственно). Принципиальное отличие этой стратегии от открытия своего филиала на новой территории состоит в том, что при такого рода покупке вам приходится интегрировать в свой бизнес чужую корпоративную среду, сложившуюся команду, новые для вас компетенции и принципы работы.
Так, белорусская компания «Алютех» была создана в 1996 году и на первом этапе занималась монтажом готовых роллетных конструкций – но сегодня это уже крупный международный производственный холдинг, один из лидеров европейского и постсоветского рынков алюминиевых профилей и воротных систем, объединяющий шесть производственных предприятий и более 25 сбытовых компаний. В сентябре 2013 года компания «Алютех» купила немецкую Gnther-Tore, своего конкурента на рынке воротных систем. Компания Gnther-Tore работала в Европе более 40 лет, именно ее технологию «Алютех» перенимал на заре своего становления. Приобретение Gnther-Tore позволило «Алютеху» нарастить производственные мощности и усилить инженерный потенциал, а также предоставило доступ к выстроенной высокоэффективной сбытовой сети поглощенной компании.
Инновационная интеграция – это покупка или создание бизнесов, формирующих патенты, ноу-хау, технологии, компетенции, то есть всего того, что усиливает конкурентные преимущества.
Примеры применения такого рода стратегии наиболее заметны в IT-ндустрии. Например, Apple за свою историю купила более 45 компаний. Вот только некоторые из примеров совершенных ею поглощений. В 2005 году состоялось приобретение FingerWorks, основанной в 1998 году и занимавшейся проблемой распознавания компьютерами человеческих жестов. Эта компания производила мультитач-продукты, в том числе панели iGesture и клавиатуры TouchStream, которые были особенно полезны для инвалидов. Наработки FingerWorks легли в основу мультитач-интерфейса, применяемого Apple в операционной системе iOS для мобильных устройств. В 2006 году Apple купила компанию P.A. Semi, основанную в 2003 году, основным направлением деятельности которой была разработка производительного процессора. Среди ее заказчиков значилось и Министерство обороны США. Наработки P.A. Semi легли в основу линейки процессоров Apple для мобильных устройств серии A, на сегодняшний момент наиболее производительных из всех, что представлены на рынке. В 2010 году Apple купила Siri, разработчика виртуального персонального помощника и вопросно-ответной системы. Первая версия этого программного продукта была выпущена в виде приложения для операционной системы iOS; он постоянно развивается и считается на сегодняшний день самым крупным проектом искусственного интеллекта.
Типы интеграционных стратегий
Дезинтеграция
В отличие от интеграционных стратегий, дезинтеграция направлена на снижение инвестиционной составляющей бизнеса и повышение компетенций за счет потери части контроля. Она тесно связана с интеграционными стратегиями и зачастую может выступать в качестве промежуточной стратегии перед этапом интеграции. Мы традиционно выделяем два основных типа дезинтеграции: аутсорсинг и франчайзинг.
Два основных типа дезинтеграции
Аутсорсинг – это передача части функций компании сторонним исполнителям. Данная стратегия может быть успешной при выстраивании эффективной модели контроля над подрядчиками. Практика показала, что на сегодняшний день аутсорсингу поддаются как ключевые, так и неключевые функции и компетенции.
Франчайзинг – это передача прав на воспроизводство успешной бизнес-модели другим предпринимателям, эффективная модель развития там, где есть четко выраженные конкурентные преимущества, выстроенные процессы и тиражируемая модель. Франчайзинг возможен при условии, что тиражируемый бизнес имеет успешный опыт развития. Помимо прочего, компании, прибегающей к этой стратегии, необходимо выстроить модель контроля над партнерами. Как правило, франчайзинговые сети получают определенные преференции от масштабирования, в частности снижение затрат на продукцию поставщиков. Наиболее хорошо франчайзинг проявляет себя в бизнесах, нацеленных на оказание услуг. Компании, предоставляющей франшизу, такая модель позволяет значительно снизить зависимость развития бизнеса от объема собственных инвестиций.
Считается, что первую систему, похожую на франчайзинг, применяла Singer Sewing Machine Company, производитель швейных машинок. Ее оборудование активно продавалось на территории США: цена продукта была самой низкой среди конкурентов, а качество продукта – высоким благодаря современному производству. При этом у компании отсутствовал полноценный сервис, а создание собственной сети на столь большой территории представлялось делом затратным, так что Singer предоставляла дистрибьюторам особые права на продажу продукта, если те брали на себя обязательство обеспечить их сервисное обслуживание.
Наиболее известный пример франчайзинга – сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s. McDonald’s вывела новую модель, получившую название business format franchising[3], при которой передается сразу и право на продажу, обслуживание и использование торговой марки, и готовая схема ведения бизнеса.
В России самая известная система франчайзинга – 1C. Сейчас сеть включает более 10 000 организаций, общий штат сотрудников которых превышает 150 000 человек, в самой же компании работает менее тысячи человек.
Трансформация
Трансформационные стратегии меняют саму суть бизнеса. Можно выделить следующие их виды.
Виды трансформационных стратегий
Трансформация ассортимента – это предложение целевым клиентам решений, удовлетворяющих прочие потребности. В данном случае компания должна получить новые компетенции в работе с продуктами, с которыми она до сих пор не сталкивалась.
Примером может служить история группы «Сквирел», созданной в Минске в 1994 году. Сегодня она включает 14 отделений и более 35 салонов в России и Белоруссии. Изначально компания занималась только управлением салонами итальянской керамической плитки, предназначенной для средневысокого и высокого сегментов. Начиная с 2010 года «Сквирел» стала трансформировать свой ассортимент, стремясь более полно удовлетворить потребности целевой аудитории. В результате были открыты салоны премиум-класса, работающие в сегментах сантехники, посуды и аксессуаров, а недавно компания стала продавать под брендом «Сквирел» еще и мебель.
Трансформация клиентов представляет собой ориентацию существующих предложений на новые клиентские группы, которая может привести к видоизменению продуктов. Компания, опирающаяся на эту стратегию, должна наработать компетенции по работе на других рынках и с другой целевой аудиторией.
Так, технология производства плит с ламинированным покрытием была создана еще в 1920-х годах и первоначально применялась при производстве материалов для мебельных фабрик. Компания Pergo, один из крупных игроков на данном рынке, начала активно совершенствовать технологию, чтобы придать ламинированному покрытию большую прочность. Это позволило вывести на рынок принципиально новый продукт – ламинированный пол. Таким образом, не меняя сути технологии, Pergo трансформировала свою структуру клиентов, создав новый продукт, который к настоящему времени стал наиболее распространенным напольным покрытием.
Трансформация компании осуществляется путем создания в ней подразделений, никак не связанных с существующими клиентами и продуктами и работающих в направлениях, абсолютно новых для основного бизнеса. Часто такого рода стратегия становится производной от интеграции того или иного типа, например, когда компания создает логистический центр для собственных нужд, а впоследствии начинает оказывать логистические услуги внешним клиентам.
Один из интересных примеров трансформации компании – это история Nintendo. Она появилась в Японии в 1889 году, и на тот момент основным видом ее деятельности было производство игральных карт. Первый успех пришел к компании в 1902 году, когда она начала производить карты по западному образцу, что позволило открыть рынок азартных игр. Спустя время Nintendo стала крупнейшим производителем карт в стране, некоторые колоды стали очень успешны – например, c героями мультфильмов студии Disney.
Однако стагнация на рынке карт в 1960-х годах заставила Nintendo искать новые виды бизнеса. Было испробовано многое: сборка пылесосов, телевещание, такси, мотели, закусочные… Впрочем, все эти эксперименты закончились, и в 1977 году появилась первая игровая приставка. Именно с тех пор мы и знаем Nintendo как одного из игроков на рынке игровых приставок, а впоследствии одного из лидеров данной отрасли.
Итак, мы определили восемь базовых стратегий. Вроде бы немного – но хорошая новость состоит в том, что в процессе поиска путей развития компании эти стратегии можно и нужно совмещать друг с другом в разных пропорциях, что на практике дает большое количество вариантов. Впрочем, тут следует заметить, что успех во многом будет зависеть не столько от того, какие типы стратегий вы смешаете в своем «коктейле», сколько от их реализации.
Скоро мы расскажем, как разрабатывать стратегию и на каких ее элементах стоит сосредоточиться, но прежде давайте поговорим еще об одном важном аспекте – об уникальности, то есть о конкурентных преимуществах.
Глава 3. Добавляем уникальности. Метод 8K-уникальность
В этой главе мы поговорим о том, что может быть конкурентным преимуществом и почему многие бизнесы не способны быстро и легко его создать. Для начала давайте разберемся, что такое конкурентное преимущество.
Конкурентное преимущество – это:
• высокая компетенция организации в какой-либо области, предоставляющая наилучшие возможности для привлечения и сохранения клиентуры;
• превосходство над конкурентами, приобретаемое посредством предложения потребителям большей ценности, более дешевых товаров и услуг, больших выгод, компенсирующих в достаточной мере высокие цены;
• активы и другие достоинства компании, дающие ей преимущество перед другими игроками рынка;
• более выгодное положение в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций.
В приведенных выше четырех определениях заметна одна общая характеристика. Это созданное или приобретенное качество компании, позволяющее ей дистанцироваться от конкурентов в глазах потребителя и получить, желательно надолго, рыночное преимущество.
Как же создать конкурентное преимущество? Из чего оно вообще состоит? И как сделать его долгоиграющим? Давайте поищем ответ вместе. Попробуем сделать это на простом примере. Чем обусловлено отличие вкуса одного и того же фрукта? Во-первых, сортом, определяемым генетикой растения, – она сокрыта в самом сердце плода, в косточке, во-вторых, насыщенностью вкуса мякоти, который зависит от качества почвы, погодных факторов и пр., и, в-третьих, тем, кто и как выращивал этот фрукт. Точно так же и бизнес может формировать свои конкурентные преимущества в трех областях: в основном, усиливающем и связующем конкурентных преимуществах.
Области конкурентных преимуществ
Основное конкурентное преимущество относится к сути и формату бизнеса. Оно может быть создано разными способами, и, как правило, его трудно перенести на другие направления деятельности при диверсификации. Наличие труднокопируемых конкурентных преимуществ – это очень сильная позиция, и стратегия компании, направленная на их создание, будет, несомненно, выигрышной на поле битвы с конкурентами в долгосрочной перспективе. По сути, конкурентные преимущества этой категории формируют основу вашей ценности для целевой аудитории. К ним относятся:
• уникальные свойства продукта;
• цена;
• дизайн и удобство;
• технология создания нового продукта;
• технология производства;
• технология обслуживания.
Усиливающее конкурентное преимущество – это набор преимуществ, усиливающих вашу основную стратегию. Они могут быть легко перенесены на трансформирующийся бизнес, выходящий на новые для себя рынки и клиентские сегменты. Сразу предостережем: наличие конкурентных преимуществ только этого типа – достаточно рискованная стратегия. К усиливающим преимуществам относятся:
• бренд;
• доступ к финансам;
• доступ к поставщикам;
• доступ к клиентам;
• внутренняя эффективность;
• ноу-хау.
Связывающие конкурентные преимущества – это элементы, которые взаимодействуют с основной и дополняющей стратегиями одновременно. Они могут быть, с одной стороны, неразрывно связаны с сутью и форматом бизнеса (и тогда они усиливают основное преимущество), с другой – перенесены на трансформирующийся бизнес (что развивает усиливающее направление). Преимущества данной категории так или иначе имеют отношение к людям – это персоны и идеология.
Давайте рассмотрим перечисленные элементы более подробно.
Основное конкурентное преимущество
Уникальные свойства продукта
Здесь мы говорим о тех особенностях продукта или услуги, которые на данном рынке никто из конкурентов пока не сумел повторить. Причины возникновения этого преимущества могут быть разными, начиная с инновации, разработанной и внедренной компанией, и заканчивая теми свойствами, добавленными продукту или услуге, которым конкуренты не придали особого значения.
Уникальные свойства могут стать конкурентным преимуществом в следующих случаях:
• данные свойства значимы для вашей целевой аудитории;
• клиенты готовы платить дополнительную цену за них либо выбирают ваше предложение по причине отсутствия у товаров конкурентов этих свойств;
• их сложно скопировать;
• количество клиентов, для которых эти свойства значимы, достаточное, чтобы бизнес был доходным.
Пример продуктов, свойства которых нелегко повторить конкурентам, – линейка полиграфического оборудования Indigo от HP. Вообще все печатные устройства можно условно разделить на два класса: офсетные и цифровые. Офсетные машины обеспечивают исключительное качество изображения, но при малых тиражах их использование экономически нецелесообразно. Цифровое оборудование основано на технологии лазерной печати, и оно не дает такого качества, как офсетное, но зато с ее помощью можно изготовить любое количество экземпляров, даже один. Среди цифровых печатных машин на фоне конкурентов существенно выделяются HP Indigo. Применяемые в них технологии позволяют добиться качества, сравнимого с офсетной печатью, при сохранении всех плюсов цифровых машин. Для устройств этой марки даже был придуман и повсеместно используется специальный термин – цифровая офсетная машина.
Также уникальным свойством может стать нигде более не встречающийся ассортимент. Например, российская сеть «Азбука вкуса» – признанный лидер на рынке продуктов питания класса «премиум». На полках ее магазинов попадается такое, чего ни в одной другой торговой сети не встретишь.
Наконец, какое-нибудь уникальное качество может закрепиться в головах у клиентов в связи с конкретным товаром. Например, четкое позиционирование продукции Duracell на рынке привело к тому, что большинство клиентов считает батарейки этой марки самыми долгоиграющими.
Цена
Клиенты, как известно, стремятся экономить при покупке товаров и пользовании услугами и радуются, если им представляется такая возможность, потому что более низкая цена всегда была и будет конкурентным преимуществом на рынке. Но следует понимать, что рынков, где превалирует этот фактор выбора, не так уж много. В большинстве случаев, кроме цены, имеют значение многие другие свойства продуктов. Так что лучше считать ее конкурентным преимуществом только при сопоставимом качестве товара или услуги.
К тому же оно очень часто выражается не только (и не столько) в меньших цифрах на ценнике, сколько в снижении прочих затрат клиента, связанных с предложением. Мы все понимаем, что нередко они не ограничиваются непосредственно покупкой. Например, здесь можно говорить о более низкой стоимости владения предметом (включающей цены на расходные материалы или дополнительные продукты и аксессуары), внедрения программного комплекса (сжатые сроки, низкие требования к необходимому оборудованию, расширенные возможности кастомизации силами заказчика и т. п.). Кроме того, дополнительные затраты клиента могут быть снижены благодаря уменьшению послепродажных рисков (продолжительные сроки гарантии, бесплатное гарантийное и недорогое послегарантийное обслуживание), экономичной упаковке, скидкам за объем и постоянство, рассрочкам, лизингу, аренде и т. п.
Сложно привести наглядные примеры данного конкурентного преимущества, так как они в большинстве своем локальны и недолговечны.
Дизайн и удобство
Это одна из наиболее значимых характеристик продукта. Следует понимать, что большинство покупателей на рынке не очень хорошо разбираются в продукте и его основных качественных характеристиках и потому подключают к основным критериям выбора особенности, воспринимаемые эмоционально и эстетически. Условно их можно разделить на две большие группы.
Внешняя привлекательность (дизайн). Способ создания такого конкурентного преимущества – разработка оформления продукта, которое станет трендом, вызовет у конкурентов желание подражать. Да, успешные дизайны без особого труда копируются, но всегда будет группа клиентов, осознанно выбирающих компанию, создавшую тренд, а не подражателей. К тому же она может повторить свой опыт, предложив рынку новый тренд, и опять вырваться вперед.
В качестве примера представим мобильный телефон Motorola RAZR V3. Эта модель была выпущена на рынок в 2004 году и благодаря своему необычному для того времени и запоминаемому дизайну стала безусловным хитом на рынке мобильных телефонов. К 2006 году было продано более 50 миллионов экземпляров Motorola RAZR V3.
Другой пример – Bork. Бренд, созданный в 2001 году, на сегодняшний момент является одним из лидеров премиум-сегмента бытовой техники России. Казалось бы, в этой области все давно продумано и места для прорывов уже нет, ан нет – Bork смог изменить представления о бытовой технике. Залогом успеха стал брутальный, весьма привлекательный дизайн. Bork – это то, что дарят мужчинам на праздники. Данный бренд стал неотъемлемым атрибутом успешной жизни в глазах людей, ценящих совершенство, индивидуальность и комфорт.
Удобство. Очень часто продукт выбирают именно потому, что им легко и приятно пользоваться. Клиенты стремятся испытать эстетическое наслаждение и притом сэкономить время и нервы. По сути, это тот же дизайн, только в основе здесь лежит не внешняя привлекательность, а свойство, известное как юзабилити – способность быть простым и удобным в использовании. Особенно часто это слово звучит применительно к IT-продуктам.
Здесь имеет смысл привести пример из индустрии разработки программного обеспечения и рассказать о крайне популярной на сегодняшний момент социальной сети Instagram, которая к концу сентября 2015 года объединяла около 400 миллионов активных пользователей. Этот сервис обмена фотографиями и видеозаписями появился в 2010 году в виде программы для операционной системы iOS. Он не был единственным в своем роде, но его простота и удобство привели к тому, что он стал трендом. После этого появились всевозможные сервисы по печати фотографий из Instagram на разных носителях, Instagram-фотокамеры, Instagram-фоторамки и пр. Многие существующие сегодня аналогичные приложения копируют основные принципы работы Instagram.
Технология создания нового продукта
Это конкурентное преимущество позволяет экономить ресурсы. Его суть состоит в том, что компания способна лучше других создавать и выводить на рынок новые продукты. За счет чего? Выделим несколько основных составляющих. Это качественный анализ потребностей потенциальных клиентов, меньшие сроки разработки (благодаря успешной генерации идей и хорошей команде разработчиков), короткие сроки начала производства, эффективность маркетологов, которые качественно выбирают как каналы продвижения, так и каналы реализации нового продукта. Как правило, все это – выстроенная внутри компании система, включающая в себя много различных компонентов. Скопировать ее – крайне сложная задача для конкурентов.
Именно благодаря этому преимуществу компания Samsung стала успешной на рынке мобильных телефонов. Дело в том, что до выхода на мировой рынок она активно работала на собственном «домашнем» рынке, где новинки появлялись с частотой раз в 7–8 месяцев. Для США и Европы этот темп оказался крайне высоким, тамошние производители не привыкли к такому, и Samsung, наработавшая компетенции по быстрому обновлению ассортимента, после выхода на мировой рынок стремительно начала задавать индустрии новый жесткий ритм. Подстроиться под него сумели не все. Например, компания Siemens, пытаясь угнаться за Samsung, в изменившихся реалиях стала предлагать клиентам совершенно сырые продукты. Не справилась с конкуренцией также компания Ericsson – и в итоге продала свои активы Sony.
Технология производства продукта
В основе создания этого конкурентного преимущества лежит использование оборудования, ноу-хау и систем управления производством, помогающих выполнить определенные задачи.
• Лучший контроль качества продукта (меньший объем брака, нежели в среднем по отрасли) или снижение издержек на производство (опять же по сравнению со средними значениями в отрасли). В конечном итоге это приводит к большей доходности либо к большим возможностям и гибкости при продвижении продукта (благодаря низким ценам и увеличившимся маркетинговым бюджетам).
• Реализация каких-то особенностей продукта с меньшими издержками либо формирование у него уникальных свойств (конкурентного преимущества, о котором мы уже рассказывали выше).
Пример из большого бизнеса – тайваньская компания Hon Hai Precision Industry (торговая марка Foxconn). Обладая огромными производственными ресурсами и выстроенной системой контроля качества, эта компания является сегодня самым крупным OEM-производителем электроники (то есть занимается сборкой конечного продукта). Так, именно на заводах Foxconn производились и производятся фотокамеры Canon, Sony PlayStation 2, 3 и 4, Nintendo Wii и Wii U, Xbox 360 и Xbox One для Microsoft, сотовые телефоны Motorola, Nokia, Xiaomi, электронные книги Amazon Kindle и Pocketbook, iPhone, iPad, Macbook для компании Apple, оборудование для Cisco, материнские платы для Intel и многие другие продукты. Компания Hon Hai Precision Industry входит в топ-10 крупнейших работодателей в мире.
Но такого рода конкурентное преимущество – это далеко не всегда удел гигантов. Вот вам пример компании, работающей на рынке СНГ, которую уж точно нельзя отнести к очень крупным. Рынок персональной полиграфической продукции (и, в частности, фотокниг) на постсоветском пространстве переживает сейчас взрывной рост. Игроков здесь достаточно много, но они не сильно отличаются друг от друга, поскольку для приема заказов используют однотипные программы. Как правило, печать отдается на аутсорсинг крупным типографиям, оказывающим сравнимые услуги и выдающим на выходе не слишком отличающиеся друг от друга продукты.
Сервис Fotto.pro (и его белорусская версия Fotto.by), работающий в сегментах «выше среднего» и «высокий», выгодно отличается от ближайших конкурентов своим подходом к работе. Во-первых, ассортимент там очень широк – от книг в фотообложках до книг в переплетах ручной работы, выполненных из ткани и натуральной кожи. Во-вторых, предлагаемое сервисом программное обеспечение настолько просто и удобно, что любой человек после запуска приложения в течение 10 минут может создать свой уникальный продукт. В-третьих, клиентам предлагается высокое качество обслуживания, куда входит и неукоснительное соблюдение заявленных сроков. И один из ключевых элементов конкурентного преимущества Fotto.pro – качественно выстроенная технология производства.
Fotto.pro – это сервис полного цикла. Компания самостоятельно разрабатывает программное обеспечение и ни один из этапов производства не отдает на аутсорсинг. Весь процесс разбит на простые операции. Полная автоматизация позволяет очень жестко контролировать качество продукта на каждом этапе. Все новинки внедряются очень быстро. В итоге сервис позволяет потребителю, далекому от профессиональной фотосъемки и дизайнерских программ для верстки макетов, достаточно легко и быстро создавать книги высокого качества. И хотя в мировых масштабах эта компания невелика, ее клиенты демонстрируют по отношению к ней очень высокую лояльность.
Технология обслуживания клиентов
Технология обслуживания клиентов становится конкурентным преимуществом в том случае, когда люди получают большее удовлетворение от посещения точек продаж данной компании, а не конкурентов (эмоциональная составляющая сделки), или когда тратят там больше денег (более высокий средний чек), или когда опыт обслуживания становится причиной возвращения снова и снова (более высокий уровень удержания и лояльности клиентов).
Существует множество путей реализации такого конкурентного преимущества – начиная от уникальной бизнес-модели обслуживания клиентов и заканчивая инструментами (стандарты обслуживания) и системами управления (подготовка персонала, работа с удовлетворенностью клиентов и т. п.). Однако здесь важно понимать, что технология обслуживания не должна основываться на снижении уровня прибыли вашей компании по сравнению с прямыми конкурентами. Легко предложить лучший сервис, вложив в него немалые деньги. Но конкурентным преимуществом он станет, только если вы сможете больше зарабатывать на довольных клиентах.
Говоря о качестве обслуживания, нельзя не вспомнить наиболее яркий пример – компанию McDonald’s, которая по праву гордится выстроенной системой и реально работающими стандартами взаимодействия с клиентами. Локальные конкуренты на рынке заведений быстрого питания пытаются в той или иной мере повторить эту технологию, но, как правило, безуспешно.
Также для иллюстрации можно упомянуть отель «Шиндлерхоф» и его основателя Клауса Кобьелла, который сделал удовлетворенность клиентов главной целью своей деятельности, и этим пронизана вся бизнес-модель его компании – от стратегического управления, системы мотивации и отбора персонала до поощрения инноваций среди сотрудников. Номера в этом конференц-отеле расписаны на год вперед.
Пример несколько иного толка – банк «Тинькофф». Его преимущества – максимально упрощенная процедура получения дебетовой или кредитной карты, отсутствие как таковых отделений банка, узкий спектр предоставляемых услуг, максимально простое пополнение счета и отличная круглосуточная онлайн-поддержка.
Но если внимательно проанализировать рынки (особенно развивающиеся), то становится очевидно: во многих отраслях создать долгосрочное конкурентное преимущество этой категории достаточно сложно, и это требует очень больших трудозатрат. Дело в том, что многие компании обладают одинаковыми возможностями, а также существуют ограничения, накладываемые краткосрочностью тех или иных преимуществ. Не следует также забывать, что основные преимущества плохо переносятся на диверсифицированные бизнесы.
Обладание хотя бы одним основным конкурентным преимуществом делает позицию компании очень сильной, и к этому обязательно надо стремиться.
Усиливающее конкурентное преимущество
Теперь давайте рассмотрим, какие конкурентные преимущества находятся в категории усиливающих.
Бренд
Под брендом мы понимаем не вещь, название, торговую марку или логотип. Скорее, это сумма опыта и восприятия людьми действий компании на рынке. По сути, бренд предоставляет определенного рода гарантии, которые берет на себя компания по отношению к своим клиентам.
Бренд оказывается конкурентным преимуществом, если становится одним из определяющих факторов выбора целевой аудиторией товара, услуги или фирмы. На начальном этапе формирования бренда он создается в большей степени действиями самой компании и эффективной моделью продвижения. Вокруг узнаваемых «якорей», как то: название, логотип, слоган, упаковка, цвет, аудио- и визуальные образы, персоны и персонажи – создаются некие ассоциации, влияющие на восприятие. Впоследствии бренд развивается за счет реального опыта пользователей, который они распространяют среди своих знакомых. Это формирует так называемую репутационную составляющую.
Наверное, имеет смысл привести в качестве примеров две кардинально разные ситуации: бренд созданный и бренд заслуженный.
Zepter – хороший пример созданного бренда. Компания была основана в 1986 году сербским предпринимателем Миланом Янковичем (впоследствии сменившим имя на Филипп Цептер). На начальном этапе она занималась продажей посуды, в основном на рынках постсоветского пространства. Для продукции придумали легенду: настоящее швейцарское качество, пожизненная гарантия, полное сохранение полезных свойств продуктов при готовке. Была выбрана сетевая модель продаж без какой-либо рекламной поддержки. И это оказалось оправданно. Для людей, которые зарабатывали большие по тем временам деньги, бренд Zepter стал символом статуса и достатка. Он укрепился в головах потребителей, хотя на его «родине» в то время о такой компании ничего не слышали.
Harley-Davidson – легенда на рынке мотоциклов, компания с более чем столетней историей, которая имеет поистине фанатичных последователей. Harley-Davidson покупают как бренд, а не как технику. Обычно клиент осуществляет свою давнюю мечту стать байкером и иметь красивый мотоцикл. Во многом этот образ был заложен на заре становления марки, когда компания действительно прикладывала много усилий для обеспечения надежности выпускаемой техники и создания исключительного дизайна.
Доступ к финансам
На рынке при прочих равных условиях всегда будет выигрывать тот, у кого больше ресурсов для развития, и в первую очередь – финансов. Это становится конкурентным преимуществом, если компания для реализации своих задач способна привлечь значительные денежные ресурсы, причем по более низкой цене, чем конкуренты, и в результате получить возможность развиваться быстрее, направлять больше средств на исследования и разработки, маркетинг и т. п.
Доступ к поставщикам
Если компания сумеет монополизировать рынок поставок сырья, материалов и прочих комплектующих на конкретной территории, то получит долгосрочное конкурентное преимущество. Один из способов сделать это – осуществить обратную интеграцию бизнеса, то есть приобрести поставщика сырья, материалов и пр. или превратить его в своего «карманного» партнера.
Доступ к клиентам
Это преимущество особенно актуально на рынках, где присутствует клиент-монополист (например, при работе с госзаказами). Тот, кто умеет открывать двери к «нужным» людям, зачастую имеет долгосрочное преимущество перед конкурентами. В более мелком бизнесе такого рода примеров тоже немало: заправочная станция на участке дороги, где в радиусе 50 километров нет других бензоколонок, круглосуточный магазин в спальном районе, кафе в зоне ожидания аэропорта, киоск с газетами на железнодорожной станции и т. д. Одна из отличительных и наиболее характерных черт данного преимущества заключается в том, что оно дает ложное чувство превосходства: компании-монополисту кажется, что клиенты никуда не денутся, так как альтернативы у них просто-напросто нет. Но для бизнеса данный путь ведет в никуда. Ситуация на рынке очень быстро может измениться кардинальным образом, и если это единственное конкурентное преимущество компании, то ее дела окажутся не просто плохи, а очень плохи.
Внутренняя эффективность
Очень часто компания имеет превосходство над конкурентами благодаря внутренней организации бизнеса. Она быстрее остальных реагирует на изменения рынка, качественнее обслуживает клиентов, лучше управляет товарами и материалами, эффективнее доставляет заказы и т. п. По сути, она более результативно выполняет операции, составляющие цепочку ценностей. Это и есть внутренняя эффективность.
На разных этапах развития компании данный элемент конкурентного преимущества выстраивается по-разному. Например, стартапы зачастую эффективнее в цепочке ценности за счет того, что их структура крайне плотная, многие решения принимаются одним человеком, элементы цепочки сосредоточены в руках небольшой группы людей с широкой зоной ответственности. Внутреннюю эффективность можно повысить за счет регламентации бизнеса, структуры и автоматизации процессов. Для «старых» компаний их выстроенная структура часто оказывается тормозом, они проигрывают молодым игрокам и для повышения внутренней эффективности должны добавить демократичности в свои процедуры.
Чтобы понять, является ли тот или иной элемент вашим конкурентным преимуществом, нужно разложить бизнес на цепочку ценности и ответить на вопросы: в чем вы эффективнее других и за счет чего? Это и есть ваше конкурентное преимущество с точки зрения внутренней эффективности.
Нет, мы не ошиблись, поместив эту категорию конкурентного преимущества в раздел усиливающих. Внутренняя эффективность в большей степени связана с моделью управления, она с легкостью переносится на новые направления и успешно реализуется при трансформации бизнеса.
В качестве примера мы приведем интересный факт, не относящийся, правда, к коммерции. Он ярко демонстрирует, насколько значимой может быть скорость обмена информацией и принятия решений. Анализируя уроки Второй мировой войны, историки пришли к выводу, что при столкновениях японцев и американцев последние быстрее принимали решения и побеждали даже в тех сражениях, которые, по логике вещей, должны были проиграть. Как оказалось, одна из причин в том, что в английском языке средняя длина слова – 5,2 символа, а в японском – 10,8. Поэтому и приказы в бою американские командиры отдавали в два раза быстрее. А что же непобедимая Рабоче-крестьянская Красная армия? Характеристики русской речи ученые тоже изучили, и те вначале показались не слишком впечатляющими – в среднем слово имело длину 7,2 символа. Однако в экстремальных ситуациях командование в советских войсках переходило на великий и могучий русский мат, и тогда средняя длина слова уменьшалась до 3,2 символа – это был самый лучший показатель среди участников той войны.
Ноу-хау
Ноу-хау можно создавать в различных составляющих бизнеса, и при правильной защите патентами оно предоставит преимущество в любой отрасли, станет основой для формирования сильных конкурентных преимуществ категории основных. Наиболее часто патентами пользуются в таких сферах, как фарминдустрия, автомобилестроение, авиапромышленность, компьютерные технологии и т. п.
Один из наиболее ярких примеров использования этого конкурентного преимущества – патентный портфель Polaroid, содержавший в 1975 году более 500 патентов. Они позволяли компании быть единоличным игроком на рынке моментальной фотографии на протяжении всего времени его существования. Примечателен тот факт, что в 1975 году, когда Kodak попыталась выпустить фотоаппарат того же типа, что и у Polaroid, между двумя компаниями началась судебная тяжба, которая в 1985 году закончилась победой Polaroid, получившей невиданную на тот момент компенсацию в размере 900 миллионов долларов США.
Связующее конкурентное преимущество
Мы завершим разбор того, где и как могут формироваться конкурентные преимущества, третьим блоком – связующими преимуществами.
Персоны и идеология
Наверное, многие из вас согласятся с тем, что основой уникальности компании на рынке очень часто становятся люди – не штат компании в широком смысле, не его компетенции, а конкретные персоны. Мы выделяем три типа таких личностей.
Визионеры – это люди, очень хорошо чувствующие тенденции на рынке и способные генерировать идеи, которые имеют все шансы стать сверхуспешными исключительно в силу своей гениальности. Другими словами, визионеры обладают даром предчувствовать рынок, заглядывать дальше остальных. В качества примера мы можем назвать Стива Джобса, без которого, как считают многие, компания Apple уже не будет такой же новаторской, как при нем, или Ричарда Брэнсона, основателя империи Virgin, который может похвастаться успешностью каждого из своих начинаний.
Создатели способны разрабатывать новые технологии, придумывать ноу-хау и создавать продукты, которые могут изменить модель потребления и поведения клиентов. Это Александр Белл, автор телефона, фонографа и многих других изобретений, а также создатель Bell Company; Стив Возняк, сооснователь Apple, без светлой головы которого не было бы первых успешных продуктов этой компании; Ларри Пейдж и Сергей Брин, заложившие основу Google, и др.
Управленцы способны разработать и внедрить новаторскую систему менеджмента и эффективно руководить компанией, получая максимальную отдачу от работы персонала. Сюда мы можем отнести Джека Уэлча, легендарного CEO General Electric, Эрика Шмидта, без чьего качественного управления Google никогда бы не превратилась в такого гиганта, которым является сейчас, и др.
Возможно, кто-то из вас сразу вспомнил еще несколько таких личностей. Да, наличие в команде выдающихся людей – сильное конкурентное преимущество, но, к сожалению, оно крайне непродолжительно, и вполне вероятно, что их уход очень сильно ударит по позиции компании на рынке. Укрепить ее можно, если постараться перевести сильные стороны выдающихся людей из их личных качеств в область идеологии, способной стать основой для сильной корпоративной культуры. Безусловно, дух человека-легенды будет чувствоваться в такой культуре. Можно даже сказать, что это способ создания своего рода корпоративной религии, и он крайне сложен – но его эффект действительно оказывается очень силен. Компании, которые смогли такого добиться, становятся более успешными, чем их конкуренты.
Так что же представляет собой идеология? Сначала дадим определение. Идеология – это система концептуально оформленных взглядов и идей, выражающая интересы различных обществ, социальных классов и групп, в которой осознаются и оцениваются отношения людей к действительности и друг к другу. Идеология – это то, что может скрепить компанию, придать ей серьезное ускорение за счет не денег, но идей, отношений, взглядов. Идеология должна пронизывать весь коллектив. Процесс ее создания непростой и, как правило, долгий (не менее трех лет), но результат может оказаться просто потрясающим.
Идеология – это система концептуально оформленных взглядов и идей, выражающая интересы различных обществ, социальных классов и групп, в которой осознаются и оцениваются отношения людей к действительности и друг к другу.
В качестве примеров выступают многие транснациональные корпорации, выстраивающие свою идеологию очень тщательно и скрупулезно: Apple, Coca-Cola, Google, Amazon и др.
Многие помнят, что представляла собой «Евросеть» при Евгении Чичваркине – это была такая компания-«хулиган» с элементами эпатажа в своем стиле. Благодаря такой репутации в HR-службу выстраивалась очередь из кандидатов, желающих работать в таком необычном месте, причем за деньги, меньшие, чем в среднем по рынку. Один из наиболее характерных примеров российской современности – компания «Руян» (марка «Экспедиция») со своей очень яркой идеологией: начиная от необычных целей (строительство инновационного города в РФ для развития молодежного предпринимательства) и заканчивая уникальными подходами к развитию персонала. Результат – бурный рост сети магазинов, создание новых проектов, а также желание тысяч молодых людей со всех точек России проявить себя именно в этой компании.
Теперь давайте подведем некоторые итоги. Уникальность, согласно изложенной нами концепции, представляет собой сплав наиболее сильных сторон того или иного бизнеса и способов создания конкурентных преимуществ, способных резко выделить продукт на рынке среди многочисленных аналогов.
Вот что для этого нужно сделать:
• проанализировать, какие конкурентные преимущества возможны для компании в принципе (помните, что наиболее сильные из них принадлежат к категории основных, поэтому именно на ней стоит сосредоточить основные усилия);
• оценить, насколько уникальны доступные конкурентные преимущества, и определить, как долго они смогут оставаться таковыми;
• оценить сроки и ресурсы, необходимые для формирования каждого из них;
• выбрать те конкурентные преимущества, которые будут наиболее успешными;
• выработать понимание, как развивать их далее.
Помните, что чем более сложного сочетания преимуществ из категорий основных и усиливающих вы добьетесь, тем крепче и надежнее будут ваши позиции на конкурентном рынке.
Не забывайте, что усиливающие преимущества хороши, но они никогда не заменят основных. А если вам повезло и у вас есть основа для формирования связующего слоя конкурентных преимуществ – то есть выдающиеся личности, – развивайте их и трансформируйте опыт, харизму и модель поведения этих людей в сильную корпоративную культуру.
Итак, теперь мы готовы к бизнес-путешествию по маршруту «Разработка стратегии». Мы определились с ключевыми понятиями и можем двигаться дальше.
Глава 4. Что нужно для успешного бизнес-путешествия
Прежде всего вам следует понимать, что разработка стратегии – это не приготовление секретного шаманского зелья. Ингредиенты хорошей стратегии просты и понятны.
Стратегия = светлые головы + время + взвешенное решение + немного удачи
Иными словами, вам нужны:
1) люди, которые готовы генерировать интересные идеи и воплощать их в жизнь;
2) достаточное количество времени в вашем графике, чтобы сначала принять взвешенное решение, а в дальнейшем заниматься реализацией стратегии и контролем;
3) понимание, что к принятию стратегического решения надо подойти обоснованно – а это возможно лишь в ходе обсуждения, опирающегося на информацию. Причем информации должно быть не мало, не много, а достаточно для того, чтобы принять решение с минимальным риском ошибиться. В противном случае обсуждение, по сути, сведется к подбрасыванию монетки – «орел или решка?». Если вы шагнули вслепую, как вы можете всерьез рассчитывать, что выбрали нужное направление? Да, в мире немало удачливых людей, но ведь вам нужен контролируемый результат;
4) удача, последний компонент. Безусловно, любое принятое решение может оказаться неверным. Как ни планируй, будущее не предскажешь точно. Поэтому очень важно минимизировать риски. А еще надо готовиться к тому, что придется адаптировать стратегию к ожидающим компанию внешним изменениям.
Итак, вы уже почти готовы приступить к разработке стратегии, но, чтобы сделать этот шаг уверенно, сначала убедитесь, что у вас есть пять вещей, без которых невозможно двигаться вперед:
• желание создать стратегию;
• команда единомышленников;
• информация;
• понимание непрерывности процесса;
• поставленный срок.
Желание создать стратегию
Собственники должны испытывать желание разработать стратегию и понимать эффективность данного инструмента в управлении бизнесом. Кроме того, от них требуется готовность взять на себя ответственность за реализацию стратегии.
Почему это важно? Отсутствие поддержки со стороны собственников с большой долей вероятности приведет стратегию к неуспеху, и тогда будет уже не важно, кто выступил инициатором ее разработки. В какой-то момент хозяин скажет: «А зачем мне это нужно?» – и все работники, которые прониклись идеей стратегии, потеряют веру в компанию и команду. Второй раз зажечь их на новые подвиги будет практически невозможно. Они вполне резонно спросят: «А какой смысл? Опять потратим время на разговоры, но ничего толкового так и не сделаем».
Не работает и вариант, когда бизнесмен считает стратегию модным аксессуаром: «У всех моих знакомых есть, а у меня нет, непорядок!» В данном случае она выступает не как мотивация к использованию управленческого инструмента, а как игра. Собственник должен понимать, что, если он начнет работать над стратегией, ему придется глубоко погрузиться в этот процесс, потратить на него много времени, в том числе и личного. Также ему, скорее всего, потребуется найти ответы на ряд довольно неприятных вопросов и, возможно, начать принимать жесткие и непопулярные решения. А еще ему понадобится неиссякаемый запас энергии, чтобы мотивировать к работе своих топ-менеджеров.
Команда единомышленников
Владельцу бизнеса нужны единомышленники, которые сформируют группу разработки стратегии. Желательно, чтобы эти люди хорошо разбирались в данном конкретном бизнесе, а также были готовы обсуждать и генерировать идеи.
Почему это важно? Выбор стратегии развития – по сути дела, сложное управленческое решение, которое не способен принять один-единственный человек. Чтобы минимизировать вероятность ошибок, понадобится несколько мнений и взглядов. Тут прекрасно работает принцип «Одна голова хорошо, а две лучше». Конечно, голов может быть и больше двух, но в разумных пределах.
Так что же представляет собой команда разработчиков стратегии? Ее конкретные характеристики во многом зависят от размеров и уровня бизнеса, но можно определиться с составом участников в общих чертах.
Кто с нами?
Первыми в команду должны войти топ-менеджеры, то есть управленцы, которые несут ответственность за определенные направления бизнеса перед собственниками и акционерами. Вторым эшелоном в группу могут попасть ключевые сотрудники – носители уникальных компетенций. Из дополнительных требований мы выделим следующие.
Во-первых, все участники команды должны быть ответственны за какую-то часть бизнеса. В противном случае их опасно привлекать к разработке стратегии, поскольку люди, не имеющие своей зоны ответственности, смотрят на вещи под иным углом зрения и имеют другой масштаб мышления.
Во-вторых, очень важно ввести в команду сотрудников с сильной мотивацией и высоким уровнем вовлеченности в дела компании. Если разработчики стратегии не обладают этими качествами, они, как правило, начинают вставлять палки в колеса уже на самых ранних этапах работы. Они также могут уводить обсуждение в сторону от главной цели, смещая фокус со стратегических задач на оперативные.
И, в-третьих, в команду надо привлекать людей креативных, способных генерировать новые идеи, – тех, кто сможет оторваться от текущей ситуации, от существующих ограничений. По большому счету основная сложность, возникающая при разработке стратегии, заключается в следующем: люди живут в проблематике «здесь и сейчас», а им надо увидеть, каким будет бизнес через три-пять лет.
Много – не мало?
Оптимальная команда для разработки стратегии должна состоять из 7 ± 2 участников – то есть из пяти-девяти человек. Почему не больше? Потому что только в таком случае руководитель команды, собственник или топ-менеджер сумеет с нею управиться. Кроме того, даже при максимальном количестве участников в команде (девять человек) сохраняется возможность вести дискуссию конструктивно, без риска, что она перейдет в хаос. А почему не меньше? Дело в том, что группы численностью меньше пяти человек всегда имеют довольно узкое поле зрения. Наверное, вполне реально разработать стратегию и вдвоем-втроем, но при этом будет высок риск субъективизма, потому что взгляды участников могут либо слишком совпадать, либо кардинально расходиться. В последнем случае возникает угроза того, что более сильный или авторитетный член группы склонит остальных принять его предложения.
Важно также, что в команду, состоящую из пяти-девяти человек, имеют шансы попасть все должностные лица, отвечающие за основные направления бизнеса. Это те специалисты, которым предстоит сформировать концепцию и потом взять на себя ответственность за ее реализацию. Конечное принятие решения остается всегда либо за собственниками, если они участвуют в разработке, либо за главным топ-менеджером.
Риски в команде разработчиков
Людей, занимающих в компании определенные позиции, следует привлекать к разработке стратегии с большой осторожностью. Здесь мы говорим о так называемых рисковых должностях, которые в силу своих обязанностей должны быть консервативными, жестко привязанными к существующей действительности. А нам надо от нее оторваться и заглянуть в будущее. Мы выделяем четыре такие должности. Наиболее опасна ситуация, когда в команду для разработки стратегии входят все четверо плюс парочка менеджеров. Поверьте, это будет полная катастрофа! Если же вы все-таки включите в группу одного из таких специалистов, вам придется обеспечивать противодействие ему со стороны других участников и очень умело управлять дискуссией.
Так какие же должности входят в этот список?
1. Главный бухгалтер – человек, для которого учет превыше всего. Люди, которые долгое время проработали бухгалтерами, особенно главными, часто смотрят ситуацию с позиции фискальных органов, напоминают о необходимости соблюдать законодательство и т. д. Однако на стадии разработки стратегии такие разговоры ограничивают полет фантазии. Сначала надо определиться с концепцией и уже потом решать, как при этом не выйти за рамки закона.
2. Начальник юридической службы, как правило, крепкий реалист, но плохой мечтатель. Он всегда привязан к текущим проблемам, он соблюдает все нормативные документы и по этой причине легко убивает интересные идеи на старте.
3. Начальник службы безопасности во всем и везде видит угрозу – тем более в будущем, пугающем своей неизвестностью.
4. Производственники – здесь мы говорим о тех руководителях, перед которыми стоит задача обеспечить определенные объемы выпуска, но никак не развитие.
Еще раз хочется отметить, что включать людей, занимающих данные должности, в команду для разработки стратегии не запрещено, а всего лишь опасно, поскольку в этом случае возникает риск, что вы лишь похлопаете крыльями, но так и не взлетите – отвлечетесь на «оперативку», уйдете в детали. Впрочем, в каждом правиле есть исключения. В нашей практике бывали случаи, когда стержневой фигурой в группе становился главный бухгалтер. Кого-то из этих людей можно включить в основную команду разработчиков, чье-то участие окажется необходимо в рабочих группах и обсуждениях на стадии сбора информации или формирования плана стратегических инициатив.
Информация
Почему это важно? В условиях неопределенности сложно принимать решения и практически невозможно не ошибиться. Очень важно быть готовым собрать необходимую информацию, потратив сколько-то времени.
О принципах сбора информации для принятия стратегических решений мы более подробно расскажем в главе «Принятие эффективных решений. Модель 8K-анализ».
Понимание непрерывности процесса
Вы должны отдавать себе отчет, что разработка и реализация стратегии – это непрерывный процесс. У него есть свои контрольные точки, где можно будет оглянуться, понять, что получилось, а что нет, сделать выводы – и двинуться дальше, оптимизируя свою стратегию в условиях меняющейся реальности.
Почему это важно?
Стратегия не заканчивается написанием одноименного документа. Напротив, как раз после этого все и начинается. И вам придется постоянно работать, чтобы претворить план в реальность. В этой простой истине кроется более 80 % успешности. Мы постоянно сталкиваемся с тем, что основной проблемой топ-менеджеров большинства компаний оказывается неправильный выбор приоритетов в рабочих графиках (имеется в виду соотношение временных затрат на стратегические и оперативные задачи). Люди, живущие «здесь и сейчас», всегда упускают из виду стратегию – а потом заявляют, что она не работает. Конечно, она не будет работать, если не уделять ей время каждый день!
Поставленный срок
И, наконец, вам необходимо определиться со сроком, на который разрабатывается стратегия.
Почему это важно? Временная перспектива стратегии – один из основополагающих вопросов, на который вам предстоит ответить. От нее в первую очередь зависят те цели, что вы сможете достичь в результате.
Как определить срок стратегии?
Четких рекомендаций здесь дать невозможно, но существует общепринятая практика: в большинстве случаев такие документы разрабатываются на три-пять лет. Однако случаются и исключения: какие-то компании строят планы всего на два года, другие расписывают свое будущее на десять лет и более.
Срок зависит от следующих факторов.
1. Опыт разработки стратегии компании – чем его меньше, тем короче срок. Новичкам мы советуем не замахиваться на период больше двух-трех лет.
2. Принцип «Мухи – отдельно, котлеты – отдельно». Минимальным временем для реализации стратегии мы считаем два года – все, что требует более коротких сроков, скорее всего, имеет отношение к оперативным задачам.
3. Степень неопределенности на рынке: чем он стабильнее – тем дальше горизонты. В сфере добычи полезных ископаемых изменения не так интенсивны, как, например, в IT-индустрии.
4. Степень неопределенности в знаниях рынка у компании. Чем хуже компания знает его и чем меньше информации о нем доступно – тем сложнее будет принимать решения. В такой ситуации, чтобы снизить риски, можно строить планы на чуть меньший срок.
Если вы занимаетесь стратегией в первый раз, ставьте срок в два-три года, исходя из того, какие изменения можно претворить в компании за это время. Например, в высокотехнологичном бизнесе практически нереально создать и вывести на рынок новый продукт быстрее, чем за два года, потому срок стратегии должен быть не менее трех лет.
Читать бесплатно другие книги:
