Лабиринты стратегии. 8К Паньков Александр
Прогрессивная интеграция представляет собой ситуацию, когда вы создаете или покупаете бизнес, идущий в цепочке ценности после вашего. Это одна из часто применяемых стратегий – например, в случаях, когда производитель выстраивает свою сеть дистрибуции либо когда оптовая компания выходит на розничный сетевой рынок.
В 2007 году Microsoft нечего было противопоставить Apple – ее операционная система Windows Mobile вмиг устарела после инноваций, появившихся в iPhone. Однако к 2010 году Microsoft смогла предложить качественную альтернативу iOS и Android – Windows Phone 7. Проблема состояла в том, что, в отличие от Google, Microsoft не могла раздавать свою систему бесплатно, поскольку не имела ни другого способа монетизации (как Google), ни собственного подразделения по производству смартфонов и планшетных компьютеров (как Apple). Первые попытки работать по старинке, продавая лицензии производителям устройств, не увенчались успехом. Было выпущено некоторое количество аппаратов с системой Windows Phone 7, но производители быстро потеряли к ней интерес – во многом из-за того, что Microsoft для большего контроля решила жестко регламентировать требования к техническим характеристикам оборудования и не позволила вносить изменения в код ОС. В итоге практически все крупные производители (Samsung, HTC, Sony, Motorola) отказались от использования Windows Phone в своих устройствах.
Вторая попытка обосноваться на рынке мобильных устройств была предпринята компанией Microsoft в 2012 году, когда вышла специальная версия операционной системы Windows RT для планшетных компьютеров. Ситуация со сторонними производителями повторилась: так же как и в случае с Windows Phone, они поначалу проявили интерес, но затем отказались от использования этой системы, предпочтя Google Android. Тогда Microsoft решила предложить рынку собственный продукт – планшетный компьютер Surface, произведенный по аутсорсинговой модели компанией Asus. Этот проект принес Microsoft убыток в миллиард долларов США и лишил Стива Балмера кресла руководителя.
Так для чего же Microsoft оказалась нужна Nokia? Ответ очевиден: компания захотела увеличить свою цепочку ценности и отойти от продажи операционной системы, начав выпускать свои смартфоны и планшеты. Кстати, среди активов, купленных Microsoft, нет бренда Nokia – а только бренд Lumia, под которым производится линейка смартфонов. Наверное, это был правильный ход с расчетом на долгосрочную перспективу.
Обратная интеграция – это тот случай, когда вы создаете или покупаете бизнес, находящийся в цепочке ценности перед вашим. Данная стратегия встречается весьма часто, особенно в сырьевых отраслях (нефтяной, газовой, угольной, металлургической и т. п.).
Параллельная интеграция – это покупка своих конкурентов. По сути, здесь идет речь о масштабировании бизнеса (вы приобретаете доступ к тем клиентам, которых не обслуживаете непосредственно). Принципиальное отличие этой стратегии от открытия своего филиала на новой территории состоит в том, что при такого рода покупке вам приходится интегрировать в свой бизнес чужую корпоративную среду, сложившуюся команду, новые для вас компетенции и принципы работы.
Инновационная интеграция – это покупка или создание бизнесов, формирующих патенты, ноу-хау, технологии, компетенции, то есть всего того, что усиливает конкурентные преимущества.
Типы интеграционных стратегий
Дезинтеграция
В отличие от интеграционных стратегий, дезинтеграция направлена на снижение инвестиционной составляющей бизнеса и повышение компетенций за счет потери части контроля. Она тесно связана с интеграционными стратегиями и зачастую может выступать в качестве промежуточной стратегии перед этапом интеграции. Мы традиционно выделяем два основных типа дезинтеграции: аутсорсинг и франчайзинг.
Два основных типа дезинтеграции
Аутсорсинг – это передача части функций компании сторонним исполнителям. Данная стратегия может быть успешной при выстраивании эффективной модели контроля над подрядчиками. Практика показала, что на сегодняшний день аутсорсингу поддаются как ключевые, так и неключевые функции и компетенции.
Наиболее известный пример франчайзинга – сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s. McDonald’s вывела новую модель, получившую название business format franchising[3], при которой передается сразу и право на продажу, обслуживание и использование торговой марки, и готовая схема ведения бизнеса.
В России самая известная система франчайзинга – 1C. Сейчас сеть включает более 10 000 организаций, общий штат сотрудников которых превышает 150 000 человек, в самой же компании работает менее тысячи человек.
Трансформация
Трансформационные стратегии меняют саму суть бизнеса. Можно выделить следующие их виды.
Виды трансформационных стратегий
Трансформация ассортимента – это предложение целевым клиентам решений, удовлетворяющих прочие потребности. В данном случае компания должна получить новые компетенции в работе с продуктами, с которыми она до сих пор не сталкивалась.
Трансформация клиентов представляет собой ориентацию существующих предложений на новые клиентские группы, которая может привести к видоизменению продуктов. Компания, опирающаяся на эту стратегию, должна наработать компетенции по работе на других рынках и с другой целевой аудиторией.
Трансформация компании осуществляется путем создания в ней подразделений, никак не связанных с существующими клиентами и продуктами и работающих в направлениях, абсолютно новых для основного бизнеса. Часто такого рода стратегия становится производной от интеграции того или иного типа, например, когда компания создает логистический центр для собственных нужд, а впоследствии начинает оказывать логистические услуги внешним клиентам.
Однако стагнация на рынке карт в 1960-х годах заставила Nintendo искать новые виды бизнеса. Было испробовано многое: сборка пылесосов, телевещание, такси, мотели, закусочные… Впрочем, все эти эксперименты закончились, и в 1977 году появилась первая игровая приставка. Именно с тех пор мы и знаем Nintendo как одного из игроков на рынке игровых приставок, а впоследствии одного из лидеров данной отрасли.
Скоро мы расскажем, как разрабатывать стратегию и на каких ее элементах стоит сосредоточиться, но прежде давайте поговорим еще об одном важном аспекте – об уникальности, то есть о конкурентных преимуществах.
Глава 3. Добавляем уникальности. Метод 8K-уникальность
В этой главе мы поговорим о том, что может быть конкурентным преимуществом и почему многие бизнесы не способны быстро и легко его создать. Для начала давайте разберемся, что такое конкурентное преимущество.
• высокая компетенция организации в какой-либо области, предоставляющая наилучшие возможности для привлечения и сохранения клиентуры;
• превосходство над конкурентами, приобретаемое посредством предложения потребителям большей ценности, более дешевых товаров и услуг, больших выгод, компенсирующих в достаточной мере высокие цены;
• активы и другие достоинства компании, дающие ей преимущество перед другими игроками рынка;
• более выгодное положение в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций.
В приведенных выше четырех определениях заметна одна общая характеристика. Это созданное или приобретенное качество компании, позволяющее ей дистанцироваться от конкурентов в глазах потребителя и получить, желательно надолго, рыночное преимущество.
Как же создать конкурентное преимущество? Из чего оно вообще состоит? И как сделать его долгоиграющим? Давайте поищем ответ вместе. Попробуем сделать это на простом примере. Чем обусловлено отличие вкуса одного и того же фрукта? Во-первых, сортом, определяемым генетикой растения, – она сокрыта в самом сердце плода, в косточке, во-вторых, насыщенностью вкуса мякоти, который зависит от качества почвы, погодных факторов и пр., и, в-третьих, тем, кто и как выращивал этот фрукт. Точно так же и бизнес может формировать свои конкурентные преимущества в трех областях: в основном, усиливающем и связующем конкурентных преимуществах.
Области конкурентных преимуществ
Основное конкурентное преимущество относится к сути и формату бизнеса. Оно может быть создано разными способами, и, как правило, его трудно перенести на другие направления деятельности при диверсификации. Наличие труднокопируемых конкурентных преимуществ – это очень сильная позиция, и стратегия компании, направленная на их создание, будет, несомненно, выигрышной на поле битвы с конкурентами в долгосрочной перспективе. По сути, конкурентные преимущества этой категории формируют основу вашей ценности для целевой аудитории. К ним относятся:
• уникальные свойства продукта;
• цена;
• дизайн и удобство;
• технология создания нового продукта;
• технология производства;
• технология обслуживания.
Усиливающее конкурентное преимущество – это набор преимуществ, усиливающих вашу основную стратегию. Они могут быть легко перенесены на трансформирующийся бизнес, выходящий на новые для себя рынки и клиентские сегменты. Сразу предостережем: наличие конкурентных преимуществ только этого типа – достаточно рискованная стратегия. К усиливающим преимуществам относятся:
• бренд;
• доступ к финансам;
• доступ к поставщикам;
• доступ к клиентам;
• внутренняя эффективность;
• ноу-хау.
Связывающие конкурентные преимущества – это элементы, которые взаимодействуют с основной и дополняющей стратегиями одновременно. Они могут быть, с одной стороны, неразрывно связаны с сутью и форматом бизнеса (и тогда они усиливают основное преимущество), с другой – перенесены на трансформирующийся бизнес (что развивает усиливающее направление). Преимущества данной категории так или иначе имеют отношение к людям – это персоны и идеология.
Давайте рассмотрим перечисленные элементы более подробно.
Основное конкурентное преимущество
Уникальные свойства продукта
Здесь мы говорим о тех особенностях продукта или услуги, которые на данном рынке никто из конкурентов пока не сумел повторить. Причины возникновения этого преимущества могут быть разными, начиная с инновации, разработанной и внедренной компанией, и заканчивая теми свойствами, добавленными продукту или услуге, которым конкуренты не придали особого значения.
• данные свойства значимы для вашей целевой аудитории;
• клиенты готовы платить дополнительную цену за них либо выбирают ваше предложение по причине отсутствия у товаров конкурентов этих свойств;
• их сложно скопировать;
• количество клиентов, для которых эти свойства значимы, достаточное, чтобы бизнес был доходным.
Также уникальным свойством может стать нигде более не встречающийся ассортимент. Например, российская сеть «Азбука вкуса» – признанный лидер на рынке продуктов питания класса «премиум». На полках ее магазинов попадается такое, чего ни в одной другой торговой сети не встретишь.
Наконец, какое-нибудь уникальное качество может закрепиться в головах у клиентов в связи с конкретным товаром. Например, четкое позиционирование продукции Duracell на рынке привело к тому, что большинство клиентов считает батарейки этой марки самыми долгоиграющими.
Цена
Клиенты, как известно, стремятся экономить при покупке товаров и пользовании услугами и радуются, если им представляется такая возможность, потому что более низкая цена всегда была и будет конкурентным преимуществом на рынке. Но следует понимать, что рынков, где превалирует этот фактор выбора, не так уж много. В большинстве случаев, кроме цены, имеют значение многие другие свойства продуктов. Так что лучше считать ее конкурентным преимуществом только при сопоставимом качестве товара или услуги.
К тому же оно очень часто выражается не только (и не столько) в меньших цифрах на ценнике, сколько в снижении прочих затрат клиента, связанных с предложением. Мы все понимаем, что нередко они не ограничиваются непосредственно покупкой. Например, здесь можно говорить о более низкой стоимости владения предметом (включающей цены на расходные материалы или дополнительные продукты и аксессуары), внедрения программного комплекса (сжатые сроки, низкие требования к необходимому оборудованию, расширенные возможности кастомизации силами заказчика и т. п.). Кроме того, дополнительные затраты клиента могут быть снижены благодаря уменьшению послепродажных рисков (продолжительные сроки гарантии, бесплатное гарантийное и недорогое послегарантийное обслуживание), экономичной упаковке, скидкам за объем и постоянство, рассрочкам, лизингу, аренде и т. п.
Дизайн и удобство
Это одна из наиболее значимых характеристик продукта. Следует понимать, что большинство покупателей на рынке не очень хорошо разбираются в продукте и его основных качественных характеристиках и потому подключают к основным критериям выбора особенности, воспринимаемые эмоционально и эстетически. Условно их можно разделить на две большие группы.
Внешняя привлекательность (дизайн). Способ создания такого конкурентного преимущества – разработка оформления продукта, которое станет трендом, вызовет у конкурентов желание подражать. Да, успешные дизайны без особого труда копируются, но всегда будет группа клиентов, осознанно выбирающих компанию, создавшую тренд, а не подражателей. К тому же она может повторить свой опыт, предложив рынку новый тренд, и опять вырваться вперед.
Другой пример – Bork. Бренд, созданный в 2001 году, на сегодняшний момент является одним из лидеров премиум-сегмента бытовой техники России. Казалось бы, в этой области все давно продумано и места для прорывов уже нет, ан нет – Bork смог изменить представления о бытовой технике. Залогом успеха стал брутальный, весьма привлекательный дизайн. Bork – это то, что дарят мужчинам на праздники. Данный бренд стал неотъемлемым атрибутом успешной жизни в глазах людей, ценящих совершенство, индивидуальность и комфорт.
Удобство. Очень часто продукт выбирают именно потому, что им легко и приятно пользоваться. Клиенты стремятся испытать эстетическое наслаждение и притом сэкономить время и нервы. По сути, это тот же дизайн, только в основе здесь лежит не внешняя привлекательность, а свойство, известное как юзабилити – способность быть простым и удобным в использовании. Особенно часто это слово звучит применительно к IT-продуктам.
Технология создания нового продукта
Это конкурентное преимущество позволяет экономить ресурсы. Его суть состоит в том, что компания способна лучше других создавать и выводить на рынок новые продукты. За счет чего? Выделим несколько основных составляющих. Это качественный анализ потребностей потенциальных клиентов, меньшие сроки разработки (благодаря успешной генерации идей и хорошей команде разработчиков), короткие сроки начала производства, эффективность маркетологов, которые качественно выбирают как каналы продвижения, так и каналы реализации нового продукта. Как правило, все это – выстроенная внутри компании система, включающая в себя много различных компонентов. Скопировать ее – крайне сложная задача для конкурентов.
Технология производства продукта
В основе создания этого конкурентного преимущества лежит использование оборудования, ноу-хау и систем управления производством, помогающих выполнить определенные задачи.
• Лучший контроль качества продукта (меньший объем брака, нежели в среднем по отрасли) или снижение издержек на производство (опять же по сравнению со средними значениями в отрасли). В конечном итоге это приводит к большей доходности либо к большим возможностям и гибкости при продвижении продукта (благодаря низким ценам и увеличившимся маркетинговым бюджетам).
• Реализация каких-то особенностей продукта с меньшими издержками либо формирование у него уникальных свойств (конкурентного преимущества, о котором мы уже рассказывали выше).
Но такого рода конкурентное преимущество – это далеко не всегда удел гигантов. Вот вам пример компании, работающей на рынке СНГ, которую уж точно нельзя отнести к очень крупным. Рынок персональной полиграфической продукции (и, в частности, фотокниг) на постсоветском пространстве переживает сейчас взрывной рост. Игроков здесь достаточно много, но они не сильно отличаются друг от друга, поскольку для приема заказов используют однотипные программы. Как правило, печать отдается на аутсорсинг крупным типографиям, оказывающим сравнимые услуги и выдающим на выходе не слишком отличающиеся друг от друга продукты.
Сервис Fotto.pro (и его белорусская версия Fotto.by), работающий в сегментах «выше среднего» и «высокий», выгодно отличается от ближайших конкурентов своим подходом к работе. Во-первых, ассортимент там очень широк – от книг в фотообложках до книг в переплетах ручной работы, выполненных из ткани и натуральной кожи. Во-вторых, предлагаемое сервисом программное обеспечение настолько просто и удобно, что любой человек после запуска приложения в течение 10 минут может создать свой уникальный продукт. В-третьих, клиентам предлагается высокое качество обслуживания, куда входит и неукоснительное соблюдение заявленных сроков. И один из ключевых элементов конкурентного преимущества Fotto.pro – качественно выстроенная технология производства.
Fotto.pro – это сервис полного цикла. Компания самостоятельно разрабатывает программное обеспечение и ни один из этапов производства не отдает на аутсорсинг. Весь процесс разбит на простые операции. Полная автоматизация позволяет очень жестко контролировать качество продукта на каждом этапе. Все новинки внедряются очень быстро. В итоге сервис позволяет потребителю, далекому от профессиональной фотосъемки и дизайнерских программ для верстки макетов, достаточно легко и быстро создавать книги высокого качества. И хотя в мировых масштабах эта компания невелика, ее клиенты демонстрируют по отношению к ней очень высокую лояльность.
Технология обслуживания клиентов
Технология обслуживания клиентов становится конкурентным преимуществом в том случае, когда люди получают большее удовлетворение от посещения точек продаж данной компании, а не конкурентов (эмоциональная составляющая сделки), или когда тратят там больше денег (более высокий средний чек), или когда опыт обслуживания становится причиной возвращения снова и снова (более высокий уровень удержания и лояльности клиентов).
Существует множество путей реализации такого конкурентного преимущества – начиная от уникальной бизнес-модели обслуживания клиентов и заканчивая инструментами (стандарты обслуживания) и системами управления (подготовка персонала, работа с удовлетворенностью клиентов и т. п.). Однако здесь важно понимать, что технология обслуживания не должна основываться на снижении уровня прибыли вашей компании по сравнению с прямыми конкурентами. Легко предложить лучший сервис, вложив в него немалые деньги. Но конкурентным преимуществом он станет, только если вы сможете больше зарабатывать на довольных клиентах.
Также для иллюстрации можно упомянуть отель «Шиндлерхоф» и его основателя Клауса Кобьелла, который сделал удовлетворенность клиентов главной целью своей деятельности, и этим пронизана вся бизнес-модель его компании – от стратегического управления, системы мотивации и отбора персонала до поощрения инноваций среди сотрудников. Номера в этом конференц-отеле расписаны на год вперед.
Пример несколько иного толка – банк «Тинькофф». Его преимущества – максимально упрощенная процедура получения дебетовой или кредитной карты, отсутствие как таковых отделений банка, узкий спектр предоставляемых услуг, максимально простое пополнение счета и отличная круглосуточная онлайн-поддержка.
Обладание хотя бы одним основным конкурентным преимуществом делает позицию компании очень сильной, и к этому обязательно надо стремиться.
Усиливающее конкурентное преимущество
Теперь давайте рассмотрим, какие конкурентные преимущества находятся в категории усиливающих.
Бренд
Под брендом мы понимаем не вещь, название, торговую марку или логотип. Скорее, это сумма опыта и восприятия людьми действий компании на рынке. По сути, бренд предоставляет определенного рода гарантии, которые берет на себя компания по отношению к своим клиентам.
Бренд оказывается конкурентным преимуществом, если становится одним из определяющих факторов выбора целевой аудиторией товара, услуги или фирмы. На начальном этапе формирования бренда он создается в большей степени действиями самой компании и эффективной моделью продвижения. Вокруг узнаваемых «якорей», как то: название, логотип, слоган, упаковка, цвет, аудио- и визуальные образы, персоны и персонажи – создаются некие ассоциации, влияющие на восприятие. Впоследствии бренд развивается за счет реального опыта пользователей, который они распространяют среди своих знакомых. Это формирует так называемую репутационную составляющую.
Zepter – хороший пример созданного бренда. Компания была основана в 1986 году сербским предпринимателем Миланом Янковичем (впоследствии сменившим имя на Филипп Цептер). На начальном этапе она занималась продажей посуды, в основном на рынках постсоветского пространства. Для продукции придумали легенду: настоящее швейцарское качество, пожизненная гарантия, полное сохранение полезных свойств продуктов при готовке. Была выбрана сетевая модель продаж без какой-либо рекламной поддержки. И это оказалось оправданно. Для людей, которые зарабатывали большие по тем временам деньги, бренд Zepter стал символом статуса и достатка. Он укрепился в головах потребителей, хотя на его «родине» в то время о такой компании ничего не слышали.
Harley-Davidson – легенда на рынке мотоциклов, компания с более чем столетней историей, которая имеет поистине фанатичных последователей. Harley-Davidson покупают как бренд, а не как технику. Обычно клиент осуществляет свою давнюю мечту стать байкером и иметь красивый мотоцикл. Во многом этот образ был заложен на заре становления марки, когда компания действительно прикладывала много усилий для обеспечения надежности выпускаемой техники и создания исключительного дизайна.
Доступ к финансам
На рынке при прочих равных условиях всегда будет выигрывать тот, у кого больше ресурсов для развития, и в первую очередь – финансов. Это становится конкурентным преимуществом, если компания для реализации своих задач способна привлечь значительные денежные ресурсы, причем по более низкой цене, чем конкуренты, и в результате получить возможность развиваться быстрее, направлять больше средств на исследования и разработки, маркетинг и т. п.
Доступ к поставщикам
Если компания сумеет монополизировать рынок поставок сырья, материалов и прочих комплектующих на конкретной территории, то получит долгосрочное конкурентное преимущество. Один из способов сделать это – осуществить обратную интеграцию бизнеса, то есть приобрести поставщика сырья, материалов и пр. или превратить его в своего «карманного» партнера.
Доступ к клиентам
Это преимущество особенно актуально на рынках, где присутствует клиент-монополист (например, при работе с госзаказами). Тот, кто умеет открывать двери к «нужным» людям, зачастую имеет долгосрочное преимущество перед конкурентами. В более мелком бизнесе такого рода примеров тоже немало: заправочная станция на участке дороги, где в радиусе 50 километров нет других бензоколонок, круглосуточный магазин в спальном районе, кафе в зоне ожидания аэропорта, киоск с газетами на железнодорожной станции и т. д. Одна из отличительных и наиболее характерных черт данного преимущества заключается в том, что оно дает ложное чувство превосходства: компании-монополисту кажется, что клиенты никуда не денутся, так как альтернативы у них просто-напросто нет. Но для бизнеса данный путь ведет в никуда. Ситуация на рынке очень быстро может измениться кардинальным образом, и если это единственное конкурентное преимущество компании, то ее дела окажутся не просто плохи, а очень плохи.
Внутренняя эффективность
Очень часто компания имеет превосходство над конкурентами благодаря внутренней организации бизнеса. Она быстрее остальных реагирует на изменения рынка, качественнее обслуживает клиентов, лучше управляет товарами и материалами, эффективнее доставляет заказы и т. п. По сути, она более результативно выполняет операции, составляющие цепочку ценностей. Это и есть внутренняя эффективность.
На разных этапах развития компании данный элемент конкурентного преимущества выстраивается по-разному. Например, стартапы зачастую эффективнее в цепочке ценности за счет того, что их структура крайне плотная, многие решения принимаются одним человеком, элементы цепочки сосредоточены в руках небольшой группы людей с широкой зоной ответственности. Внутреннюю эффективность можно повысить за счет регламентации бизнеса, структуры и автоматизации процессов. Для «старых» компаний их выстроенная структура часто оказывается тормозом, они проигрывают молодым игрокам и для повышения внутренней эффективности должны добавить демократичности в свои процедуры.
Чтобы понять, является ли тот или иной элемент вашим конкурентным преимуществом, нужно разложить бизнес на цепочку ценности и ответить на вопросы: в чем вы эффективнее других и за счет чего? Это и есть ваше конкурентное преимущество с точки зрения внутренней эффективности.
Нет, мы не ошиблись, поместив эту категорию конкурентного преимущества в раздел усиливающих. Внутренняя эффективность в большей степени связана с моделью управления, она с легкостью переносится на новые направления и успешно реализуется при трансформации бизнеса.
Ноу-хау
Ноу-хау можно создавать в различных составляющих бизнеса, и при правильной защите патентами оно предоставит преимущество в любой отрасли, станет основой для формирования сильных конкурентных преимуществ категории основных. Наиболее часто патентами пользуются в таких сферах, как фарминдустрия, автомобилестроение, авиапромышленность, компьютерные технологии и т. п.
Один из наиболее ярких примеров использования этого конкурентного преимущества – патентный портфель Polaroid, содержавший в 1975 году более 500 патентов. Они позволяли компании быть единоличным игроком на рынке моментальной фотографии на протяжении всего времени его существования. Примечателен тот факт, что в 1975 году, когда Kodak попыталась выпустить фотоаппарат того же типа, что и у Polaroid, между двумя компаниями началась судебная тяжба, которая в 1985 году закончилась победой Polaroid, получившей невиданную на тот момент компенсацию в размере 900 миллионов долларов США.
Связующее конкурентное преимущество
Мы завершим разбор того, где и как могут формироваться конкурентные преимущества, третьим блоком – связующими преимуществами.
Персоны и идеология
Наверное, многие из вас согласятся с тем, что основой уникальности компании на рынке очень часто становятся люди – не штат компании в широком смысле, не его компетенции, а конкретные персоны. Мы выделяем три типа таких личностей.
Визионеры – это люди, очень хорошо чувствующие тенденции на рынке и способные генерировать идеи, которые имеют все шансы стать сверхуспешными исключительно в силу своей гениальности. Другими словами, визионеры обладают даром предчувствовать рынок, заглядывать дальше остальных. В качества примера мы можем назвать Стива Джобса, без которого, как считают многие, компания Apple уже не будет такой же новаторской, как при нем, или Ричарда Брэнсона, основателя империи Virgin, который может похвастаться успешностью каждого из своих начинаний.
Создатели способны разрабатывать новые технологии, придумывать ноу-хау и создавать продукты, которые могут изменить модель потребления и поведения клиентов. Это Александр Белл, автор телефона, фонографа и многих других изобретений, а также создатель Bell Company; Стив Возняк, сооснователь Apple, без светлой головы которого не было бы первых успешных продуктов этой компании; Ларри Пейдж и Сергей Брин, заложившие основу Google, и др.
Управленцы способны разработать и внедрить новаторскую систему менеджмента и эффективно руководить компанией, получая максимальную отдачу от работы персонала. Сюда мы можем отнести Джека Уэлча, легендарного CEO General Electric, Эрика Шмидта, без чьего качественного управления Google никогда бы не превратилась в такого гиганта, которым является сейчас, и др.
Так что же представляет собой идеология? Сначала дадим определение. Идеология – это система концептуально оформленных взглядов и идей, выражающая интересы различных обществ, социальных классов и групп, в которой осознаются и оцениваются отношения людей к действительности и друг к другу. Идеология – это то, что может скрепить компанию, придать ей серьезное ускорение за счет не денег, но идей, отношений, взглядов. Идеология должна пронизывать весь коллектив. Процесс ее создания непростой и, как правило, долгий (не менее трех лет), но результат может оказаться просто потрясающим.
Многие помнят, что представляла собой «Евросеть» при Евгении Чичваркине – это была такая компания-«хулиган» с элементами эпатажа в своем стиле. Благодаря такой репутации в HR-службу выстраивалась очередь из кандидатов, желающих работать в таком необычном месте, причем за деньги, меньшие, чем в среднем по рынку. Один из наиболее характерных примеров российской современности – компания «Руян» (марка «Экспедиция») со своей очень яркой идеологией: начиная от необычных целей (строительство инновационного города в РФ для развития молодежного предпринимательства) и заканчивая уникальными подходами к развитию персонала. Результат – бурный рост сети магазинов, создание новых проектов, а также желание тысяч молодых людей со всех точек России проявить себя именно в этой компании.
Теперь давайте подведем некоторые итоги. Уникальность, согласно изложенной нами концепции, представляет собой сплав наиболее сильных сторон того или иного бизнеса и способов создания конкурентных преимуществ, способных резко выделить продукт на рынке среди многочисленных аналогов.
• проанализировать, какие конкурентные преимущества возможны для компании в принципе (помните, что наиболее сильные из них принадлежат к категории основных, поэтому именно на ней стоит сосредоточить основные усилия);
• оценить, насколько уникальны доступные конкурентные преимущества, и определить, как долго они смогут оставаться таковыми;
• оценить сроки и ресурсы, необходимые для формирования каждого из них;
• выбрать те конкурентные преимущества, которые будут наиболее успешными;
• выработать понимание, как развивать их далее.
Помните, что чем более сложного сочетания преимуществ из категорий основных и усиливающих вы добьетесь, тем крепче и надежнее будут ваши позиции на конкурентном рынке.
Не забывайте, что усиливающие преимущества хороши, но они никогда не заменят основных. А если вам повезло и у вас есть основа для формирования связующего слоя конкурентных преимуществ – то есть выдающиеся личности, – развивайте их и трансформируйте опыт, харизму и модель поведения этих людей в сильную корпоративную культуру.
Итак, теперь мы готовы к бизнес-путешествию по маршруту «Разработка стратегии». Мы определились с ключевыми понятиями и можем двигаться дальше.
Глава 4. Что нужно для успешного бизнес-путешествия
Прежде всего вам следует понимать, что разработка стратегии – это не приготовление секретного шаманского зелья. Ингредиенты хорошей стратегии просты и понятны.
Стратегия = светлые головы + время + взвешенное решение + немного удачи
Иными словами, вам нужны:
1) люди, которые готовы генерировать интересные идеи и воплощать их в жизнь;
2) достаточное количество времени в вашем графике, чтобы сначала принять взвешенное решение, а в дальнейшем заниматься реализацией стратегии и контролем;
3) понимание, что к принятию стратегического решения надо подойти обоснованно – а это возможно лишь в ходе обсуждения, опирающегося на информацию. Причем информации должно быть не мало, не много, а достаточно для того, чтобы принять решение с минимальным риском ошибиться. В противном случае обсуждение, по сути, сведется к подбрасыванию монетки – «орел или решка?». Если вы шагнули вслепую, как вы можете всерьез рассчитывать, что выбрали нужное направление? Да, в мире немало удачливых людей, но ведь вам нужен контролируемый результат;
4) удача, последний компонент. Безусловно, любое принятое решение может оказаться неверным. Как ни планируй, будущее не предскажешь точно. Поэтому очень важно минимизировать риски. А еще надо готовиться к тому, что придется адаптировать стратегию к ожидающим компанию внешним изменениям.
Итак, вы уже почти готовы приступить к разработке стратегии, но, чтобы сделать этот шаг уверенно, сначала убедитесь, что у вас есть пять вещей, без которых невозможно двигаться вперед:
• желание создать стратегию;
• команда единомышленников;
• информация;
• понимание непрерывности процесса;
• поставленный срок.
Желание создать стратегию
Собственники должны испытывать желание разработать стратегию и понимать эффективность данного инструмента в управлении бизнесом. Кроме того, от них требуется готовность взять на себя ответственность за реализацию стратегии.
Почему это важно? Отсутствие поддержки со стороны собственников с большой долей вероятности приведет стратегию к неуспеху, и тогда будет уже не важно, кто выступил инициатором ее разработки. В какой-то момент хозяин скажет: «А зачем мне это нужно?» – и все работники, которые прониклись идеей стратегии, потеряют веру в компанию и команду. Второй раз зажечь их на новые подвиги будет практически невозможно. Они вполне резонно спросят: «А какой смысл? Опять потратим время на разговоры, но ничего толкового так и не сделаем».
Не работает и вариант, когда бизнесмен считает стратегию модным аксессуаром: «У всех моих знакомых есть, а у меня нет, непорядок!» В данном случае она выступает не как мотивация к использованию управленческого инструмента, а как игра. Собственник должен понимать, что, если он начнет работать над стратегией, ему придется глубоко погрузиться в этот процесс, потратить на него много времени, в том числе и личного. Также ему, скорее всего, потребуется найти ответы на ряд довольно неприятных вопросов и, возможно, начать принимать жесткие и непопулярные решения. А еще ему понадобится неиссякаемый запас энергии, чтобы мотивировать к работе своих топ-менеджеров.
Команда единомышленников
Владельцу бизнеса нужны единомышленники, которые сформируют группу разработки стратегии. Желательно, чтобы эти люди хорошо разбирались в данном конкретном бизнесе, а также были готовы обсуждать и генерировать идеи.
Почему это важно? Выбор стратегии развития – по сути дела, сложное управленческое решение, которое не способен принять один-единственный человек. Чтобы минимизировать вероятность ошибок, понадобится несколько мнений и взглядов. Тут прекрасно работает принцип «Одна голова хорошо, а две лучше». Конечно, голов может быть и больше двух, но в разумных пределах.
Так что же представляет собой команда разработчиков стратегии? Ее конкретные характеристики во многом зависят от размеров и уровня бизнеса, но можно определиться с составом участников в общих чертах.
Кто с нами?
Первыми в команду должны войти топ-менеджеры, то есть управленцы, которые несут ответственность за определенные направления бизнеса перед собственниками и акционерами. Вторым эшелоном в группу могут попасть ключевые сотрудники – носители уникальных компетенций. Из дополнительных требований мы выделим следующие.
Во-первых, все участники команды должны быть ответственны за какую-то часть бизнеса. В противном случае их опасно привлекать к разработке стратегии, поскольку люди, не имеющие своей зоны ответственности, смотрят на вещи под иным углом зрения и имеют другой масштаб мышления.
Во-вторых, очень важно ввести в команду сотрудников с сильной мотивацией и высоким уровнем вовлеченности в дела компании. Если разработчики стратегии не обладают этими качествами, они, как правило, начинают вставлять палки в колеса уже на самых ранних этапах работы. Они также могут уводить обсуждение в сторону от главной цели, смещая фокус со стратегических задач на оперативные.
И, в-третьих, в команду надо привлекать людей креативных, способных генерировать новые идеи, – тех, кто сможет оторваться от текущей ситуации, от существующих ограничений. По большому счету основная сложность, возникающая при разработке стратегии, заключается в следующем: люди живут в проблематике «здесь и сейчас», а им надо увидеть, каким будет бизнес через три-пять лет.
Много – не мало?
Оптимальная команда для разработки стратегии должна состоять из 7 ± 2 участников – то есть из пяти-девяти человек. Почему не больше? Потому что только в таком случае руководитель команды, собственник или топ-менеджер сумеет с нею управиться. Кроме того, даже при максимальном количестве участников в команде (девять человек) сохраняется возможность вести дискуссию конструктивно, без риска, что она перейдет в хаос. А почему не меньше? Дело в том, что группы численностью меньше пяти человек всегда имеют довольно узкое поле зрения. Наверное, вполне реально разработать стратегию и вдвоем-втроем, но при этом будет высок риск субъективизма, потому что взгляды участников могут либо слишком совпадать, либо кардинально расходиться. В последнем случае возникает угроза того, что более сильный или авторитетный член группы склонит остальных принять его предложения.
Важно также, что в команду, состоящую из пяти-девяти человек, имеют шансы попасть все должностные лица, отвечающие за основные направления бизнеса. Это те специалисты, которым предстоит сформировать концепцию и потом взять на себя ответственность за ее реализацию. Конечное принятие решения остается всегда либо за собственниками, если они участвуют в разработке, либо за главным топ-менеджером.
Риски в команде разработчиков
Людей, занимающих в компании определенные позиции, следует привлекать к разработке стратегии с большой осторожностью. Здесь мы говорим о так называемых рисковых должностях, которые в силу своих обязанностей должны быть консервативными, жестко привязанными к существующей действительности. А нам надо от нее оторваться и заглянуть в будущее. Мы выделяем четыре такие должности. Наиболее опасна ситуация, когда в команду для разработки стратегии входят все четверо плюс парочка менеджеров. Поверьте, это будет полная катастрофа! Если же вы все-таки включите в группу одного из таких специалистов, вам придется обеспечивать противодействие ему со стороны других участников и очень умело управлять дискуссией.
Так какие же должности входят в этот список?
1. Главный бухгалтер – человек, для которого учет превыше всего. Люди, которые долгое время проработали бухгалтерами, особенно главными, часто смотрят ситуацию с позиции фискальных органов, напоминают о необходимости соблюдать законодательство и т. д. Однако на стадии разработки стратегии такие разговоры ограничивают полет фантазии. Сначала надо определиться с концепцией и уже потом решать, как при этом не выйти за рамки закона.
2. Начальник юридической службы, как правило, крепкий реалист, но плохой мечтатель. Он всегда привязан к текущим проблемам, он соблюдает все нормативные документы и по этой причине легко убивает интересные идеи на старте.
3. Начальник службы безопасности во всем и везде видит угрозу – тем более в будущем, пугающем своей неизвестностью.
4. Производственники – здесь мы говорим о тех руководителях, перед которыми стоит задача обеспечить определенные объемы выпуска, но никак не развитие.
Еще раз хочется отметить, что включать людей, занимающих данные должности, в команду для разработки стратегии не запрещено, а всего лишь опасно, поскольку в этом случае возникает риск, что вы лишь похлопаете крыльями, но так и не взлетите – отвлечетесь на «оперативку», уйдете в детали. Впрочем, в каждом правиле есть исключения. В нашей практике бывали случаи, когда стержневой фигурой в группе становился главный бухгалтер. Кого-то из этих людей можно включить в основную команду разработчиков, чье-то участие окажется необходимо в рабочих группах и обсуждениях на стадии сбора информации или формирования плана стратегических инициатив.
Информация
Почему это важно? В условиях неопределенности сложно принимать решения и практически невозможно не ошибиться. Очень важно быть готовым собрать необходимую информацию, потратив сколько-то времени.
Понимание непрерывности процесса
Вы должны отдавать себе отчет, что разработка и реализация стратегии – это непрерывный процесс. У него есть свои контрольные точки, где можно будет оглянуться, понять, что получилось, а что нет, сделать выводы – и двинуться дальше, оптимизируя свою стратегию в условиях меняющейся реальности.
Почему это важно?
Поставленный срок
И, наконец, вам необходимо определиться со сроком, на который разрабатывается стратегия.
Почему это важно? Временная перспектива стратегии – один из основополагающих вопросов, на который вам предстоит ответить. От нее в первую очередь зависят те цели, что вы сможете достичь в результате.
Как определить срок стратегии?
Четких рекомендаций здесь дать невозможно, но существует общепринятая практика: в большинстве случаев такие документы разрабатываются на три-пять лет. Однако случаются и исключения: какие-то компании строят планы всего на два года, другие расписывают свое будущее на десять лет и более.
Срок зависит от следующих факторов.
1. Опыт разработки стратегии компании – чем его меньше, тем короче срок. Новичкам мы советуем не замахиваться на период больше двух-трех лет.
2. Принцип «Мухи – отдельно, котлеты – отдельно». Минимальным временем для реализации стратегии мы считаем два года – все, что требует более коротких сроков, скорее всего, имеет отношение к оперативным задачам.
3. Степень неопределенности на рынке: чем он стабильнее – тем дальше горизонты. В сфере добычи полезных ископаемых изменения не так интенсивны, как, например, в IT-индустрии.
4. Степень неопределенности в знаниях рынка у компании. Чем хуже компания знает его и чем меньше информации о нем доступно – тем сложнее будет принимать решения. В такой ситуации, чтобы снизить риски, можно строить планы на чуть меньший срок.
Если вы занимаетесь стратегией в первый раз, ставьте срок в два-три года, исходя из того, какие изменения можно претворить в компании за это время. Например, в высокотехнологичном бизнесе практически нереально создать и вывести на рынок новый продукт быстрее, чем за два года, потому срок стратегии должен быть не менее трех лет.
Читать бесплатно другие книги:
