Лабиринты стратегии. 8К Паньков Александр
• ключевые конкурентные преимущества;
• ключевые процессы;
• ключевые ресурсы;
• ключевые расходы.
Таким образом, матрица матрешки состоит из восьми основных элементов – четырех внешних (верхняя часть) и четырех внутренних (нижняя часть), – которые вам предстоит описать.
Матрица 8К-матрешка
Клиенты – основа любого бизнеса. Вам необходимо определить, чьи потребности будет стремиться удовлетворить ваша компания в первую очередь. Но значит ли это, что вы перестанете обслуживать всех остальных клиентов? Вовсе нет. Фокусировка на отдельных группах клиентов – лишь понимание, кто станет приносить вам основную прибыль и потому должен быть максимально удовлетворен вашим предложением.
И вот здесь вам следует задаться вопросом, насколько вы готовы своими действиями трансформировать существующий рынок. Выберете ли вы клиентов с активной потребностью, с малым опытом, слабо удовлетворенных или неудовлетворенных вовсе (потенциальных)? Либо же вы создадите новую потребность и принципиально новый рынок (или значительно расширите границы существующего), сосредоточившись на аудитории, пока еще не ставшей для вас целевой?
В данном блоке мы советуем в первую очередь сосредоточить внимание на потребностях, которые вы планируете удовлетворять. Если ваш бизнес будет делать выручку на одной группе клиентов благодаря контакту с другой – необходимо описать обе: и тех, кто генерирует вам прибыль, и тех, чьи потребности вы удовлетворяете без оплаты (как, например, СМИ, которые получают основной доход от рекламы, показывая ее потребителям контента).
Но зачастую бизнес-модели в одной сфере различаются не тем, на чем зарабатываются деньги, а тем, как это делается.
В рамках одного рынка и одного типа продукта или услуги конкуренты зарабатывают на одинаковых вещах: розничные продавцы – на торговой надбавке, мобильные операторы – на абонентской плате за пользование их услугами, владельцы офисных зданий – на сдаче в аренду помещений и т. д.
Например, McDonald’s получает доход благодаря высокой оборачиваемости, следовательно, чем быстрее освободит посетитель место за столиком, тем лучше. А дорогой ресторан зарабатывает на высоком среднем чеке и в меньшей степени заинтересован, чтобы клиент быстро ушел. Wargaming.net в игре World of Tanks избрал freemium-модель[4], Blizzard в World of Warcraft – ежемесячную подписку.
Описывая этот блок, вам предстоит решить, как и за счет чего вы будете генерировать доходы. Вовсе не обязательно, чтобы в итоге получилась некая уникальная модель зарабатывания денег. Скорее, это должна быть модель, при которой ваши целевые клиенты станут приносить вам максимальный доход.
Понятие «точки контакта» ввел в обиход Игорь Манн. Более подробно о них вы можете прочитать в одноименной книге, написанной им в соавторстве с Дмитрием Турусиным. Под точками контакта понимаются многочисленные и разнообразные ситуации, места и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией.
В рамках проработки бизнес-модели вас должны интересовать не все виды точек контакта, а только ключевые – то есть такие, в которых клиент принимает решение о сотрудничестве с вами.
Вот несколько примеров ключевых точек контакта: магазин, продавцы активного или пассивного отдела продаж, сайт, личный блог консультанта либо его активность в социальных сетях, сигарный клуб, в который входят ваши ключевые клиенты, бизнес-сообщество и т. д. (Для полноты картины вот вам еще примеры неключевых точек контакта: выкладка в торговом зале, буклет о компании и ее продуктах, вывеска над офисом, инструкция по эксплуатации товара и т. п.)
В данном блоке вам необходимо описать все ключевые точки контакта, которые будут приводить к вам клиентов и которые вы станете развивать в рамках стратегии.
Для большей эффективности вам могут понадобиться партнеры – как физические, так и юридические лица.
Как правило, партнеры нужны:
• для снижения рисков;
• для доступа к целевым клиентам;
• для обеспечения целевых клиентов дополнительными сервисами и ценностями;
• для доступа к ноу-хау и технологиям;
• для большего контроля над качеством конечного продукта или сервиса (внештатные специалисты, поставщики, франчайзинг-партнеры).
Опишите, какие конкурентные преимущества категории основных значимы для вашей целевой группы клиентов и какие из них вы будете в состоянии сформировать. Также обозначьте, какими усиливающими конкурентными преимуществами категории вы сможете дополнить свою основную стратегию в рамках данной бизнес-модели. Если же у вас есть связующие преимущества (либо вы готовы их формировать), добавьте в бизнес-модель и их.
Мы еще раз хотим обратить ваше внимание на то, что конкурентные преимущества необходимо формировать для ваших ключевых клиентов.
Достаточно подробно мы говорили о конкурентных преимуществах в главе «Добавляем уникальности. Метод 8K-уникальность» в первой части книги.
Здесь необходимо прописать, какие процессы в структуре цепочки бизнес-модели станут определяющими в формировании уникальной потребительской ценности для выбранной группы клиентов – это нужно для формирования структуры сильных конкурентных преимуществ.
В данном блоке перечислите все ключевые ресурсы, которые вам понадобятся, чтобы бизнес-модель была успешной. Их все можно разделить на четыре большие группы:
• физические объекты (здания, сооружения, оборудование и пр.);
• интеллектуальные объекты (программное обеспечение, технологии, патенты, базы данных и т. п.);
• люди (персонал со специфическими компетенциями, необходимый для реализации данной бизнес-модели);
• финансы (ваши собственные инвестиционные ресурсы, доступ к кредитам, оборотный капитал и т. п.).
Ключевые клиенты такого бизнеса – посетители салонов цветов, которые в основном покупают букеты по случаю значимых событий в жизни своих близких и знакомых
Поскольку вы уже выявили основные источники и способы получения доходов, логичным также будет уделить внимание основным группам расходов, связанных с реализацией бизнес-модели. Мы предлагаем сосредоточиться на описании следующих групп:
• фиксированные затраты, не связанные с объемами продаж;
• инвестиционные расходы;
• переменные затраты, напрямую зависящие от объемов продаж.
Используя матрицу 8K-матрешка, вы сумеете описать необходимое количество возможных стратегических альтернатив. Еще раз повторим: их должно получиться не менее трех. Далее вам нужно будет провести анализ и, взвесив все «за» и «против», выбрать ту бизнес-модель, которая станет основой вашей стратегии.
Вы, конечно, можете с изрядной долей скептицизма отнестись к выбору бизнес-модели и сказать, что на самом деле крайне сложно придумать нечто, отличающееся от того, что уже используете вы и ваши конкуренты.
Для того чтобы показать, что даже в бизнесах, крайне ограниченных в плане расширения возможностей, вполне реально организовать работу по-другому, приведем пример. Торговля букетами цветов, как правило, очень локальна (в пределах города) и негибка с точки зрения изменения бизнес-модели. Ключевые клиенты такого бизнеса в основном покупают букеты по случаю значимых событий в жизни своих близких и знакомых. Ключевая точка контакта – собственная сеть салонов цветов. Для эффективного ведения бизнеса здесь необходимы партнеры: школа флористов, свадебные салоны, ключевой поставщик цветов, поставщик холодильного оборудования. Как правило, доходы формируются за счет максимизации стоимости букета. В числе конкурентных преимуществ можно назвать месторасположение салона, профессионализм сотрудников, качество обслуживания. Ключевые процессы – непосредственно салонные продажи, логистика и хранение цветов. К ключевым ресурсам мы отнесем финансы, необходимые для поддержания оборотного капитала, а также флориста, продавцов (их, как правило, тяжело найти и сколько-нибудь долго сохранить) и помещения. Основные расходы – покупка оборудования, открытие новых точек (доходность этого бизнеса очень зависит от количества салонов в сети), обучение и удержание продавцов и флористов, фонд оплаты труда.
А вот вам пример того же бизнеса по торговле букетами, в основе которого лежит принципиально другая бизнес-модель. В данном случае акцент сделан на реализации активным отделом продаж подарочных букетов компаниям. Задача сотрудников – добиться от клиента годовой подписки на услуги по доставке букетов к необходимой дате. Партнеры для данной бизнес-модели не нужны. Среди конкурентных преимуществ – качество обслуживания организаций и ограниченная линейка букетов с четкими ценами, которые компании-клиенты могут заложить в бюджет. Ключевые процессы – управление активными продажами, доставка букетов клиенту и диспетчеризация заказов. Ключевые ресурсы – оборотный капитал и штат активных продавцов. Основные затраты – фонд оплаты труда и обучение сотрудников.
По нашему опыту, вторая модель с точки зрения финансовой эффективности может быть более успешной, чем первая, даже в очень небольшом городе.
Что же бывает с теми компаниями, которые уделяют своей бизнес-модели недостаточно внимания или вовсе ей не занимаются? Как правило, их участь оказывается незавидной.
В данном случае акцент сделан на продаже подарочных букетов компаниям активным отделом продаж. Задача продавцов – реализовать годовую подписку на услуги по доставке букетов к необходимой дате.
Вспомним, например, прогремевший на весь мир проект Marussia Motors. Компания располагала достаточным объемом инвестиционных ресурсов. На успех проекта работал известный медийный персонаж – Николай Фоменко. Поражающая воображение линейка концепт-каров, своя команда в «Формуле-1», фееричные презентации на автосалонах – все это работало на популярность и узнаваемость марки. Но компания так и не смогла определиться, кто же ее ключевой клиент, какую модель продаж ей лучше использовать и где будут находиться ключевые точки контакта. Модель формирования дохода и ценовая политика постоянно пересматривались, структура партнеров часто менялась, процессы постановки продукта на конвейер никто так и не выстроил. В результате компания смогла создать действительно интересные концепт-кары, но ни одной машины марки Marussia так и не было продано.
Анализ альтернатив
На этом этапе мы предлагаем вам проанализировать каждую сформированную командой бизнес-модель, ответив на следующие вопросы.
• Соответствует ли стратегия образу будущего?
• Способна ли она привести к достижению поставленных целей?
• Какой срок необходим для получения первых результатов реализации данной стратегии?
• Какова инвестиционная емкость стратегии (то есть какой объем финансовых ресурсов необходим для ее реализации)?
• Какие существующие конкурентные преимущества усилят позиции компании при реализации стратегии?
• Какие конкурентные преимущества вы должны сформировать при реализации стратегии?
• Какой объем ресурсов и какое время необходимы для создания новых конкурентных преимуществ?
• Какие сильные стороны компании благоприятствуют реализации данной стратегии?
• Какие слабые стороны компании будут тормозить реализацию?
• Какие тенденции на рынке способны создать возможности для реализации данной стратегии?
• Какие тенденции на рынке потенциально могут ограничить реализацию?
Если вы пропустите все варианты через эти вопросы, вам будет легче сравнить их друг с другом, что в конечном итоге упростит окончательный выбор.
Выбор пути развития компании
Выбор той или иной альтернативы будет зависеть от вашего отношения к риску и от степени неопределенности рынка, где вы работаете. Учтите, что вам в любом случае придется выбрать один-единственный вариант (который, впрочем, может оказаться сплавом нескольких бизнес-моделей).
Эффективность оценивается на основе следующих критериев:
• данная бизнес-модель способна дать наиболее сильный эффект для компании (с точки зрения финансовых, рыночных или репутационных целей, определенных конкурентных преимуществ и пр.);
• данную бизнес-модель можно реализовать быстрее, чем другие, и тем самым раньше получить эффект;
• данная бизнес-модель содержит наименьшие риски для существующего бизнеса на сегодняшний день;
• данная бизнес-модель выглядит успешнее других при разных сценариях развития внешней среды.
Итогом проделанной работы должен стать выбор одного из вариантов с описанной бизнес-моделью. Теперь можно приступать к детальной проработке стратегических целей.
Глава 9. Ставим правильные цели. Метод 8K-цели
Когда бизнес-модель разработана, выстрадана и принята, приходит время браться за ее непосредственную реализацию, и первая задача на данном этапе – правильно выстроить показатели и цели. От этого во многом зависит успех реализации стратегии.
Цели для стратегии так же важны, как кости для человеческого организма или каркас для любой конструкции. Со сломанными или непрочными костями человеку крайне сложно (или невозможно) передвигаться, а конструкция со слабым каркасом, как правило, неустойчивая и хлипкая. Если у стратегии не будет качественно выстроенных целей, реализовать ее вряд ли получится, с высокой долей вероятности она окажется неуспешной.
Для правильного целеполагания мы предлагаем использовать метод 8K-цели. Он включает восемь критериев, которым должна соответствовать правильная цель, а также алгоритм из восьми последовательных шагов для формирования стратегических целей компании.
Итак, вот восемь критериев, которым должны соответствовать правильные стратегические цели.
Позитивность – это нацеленность на то, чего вы хотите достичь, а не чего стремитесь избежать. Очень часто стратегию строят от противного, то есть от кризисной текущей ситуации в компании. Стратегия в данном случае рассматривается как сильнодействующее лекарство, которое должно спасти компанию от гибели. Действительно, мы нередко наблюдаем, как менеджеры при разработке стратегии думают о том, чего они желают избежать сейчас, а не о том, где они предпочли бы оказаться в будущем. Такой подход в корне неверен. Попробуйте абстрагироваться от проблем: подумайте сначала о том, куда вы хотите прийти, и только потом вспомните об ограничениях, которые вас останавливают. Ставьте цели позитивно, настраивая команду на развитие, а не на преодоление обстоятельств.
Конкретность. Цель должна касаться реальных объектов, которые можно получить (потерять) или измерить. Если вы не в силах описать цель с помощью качественных или количественных характеристик, если вы не в состоянии определить, как измерить ее достижение в будущем, – откажитесь от нее. Иначе, даже достигнув такую цель, вы об этом не узнаете. К тому же неконкретные цели непонятны персоналу компании.
Измеряемость. В цели везде должны быть цифры – а если и не цифры, то конкретная качественная характеристика, которую можно оценить. Необходимо также записать и текущие показатели, чтобы потом было с чем сравнивать достижения. Неизмеряемость цели – одна из самых типичных ошибок при разработке стратегии, зачастую возникающая по причине невозможности зафиксировать состояние объекта сейчас. Это не означает, что в стратегии не должно быть целей «на вырост». И некоторые из них вы, вероятно, начнете измерять через год-два. Главное, чтобы в момент запуска стратегии компания имела несколько измеряемых целей «здесь и сейчас», ведь от этого зависят и система координат, и мотивация, и ключевой фокус реализации стратегии.
Например, в нашей практике был случай фиксации в качестве целей показателя ROI, хотя в компании он еще ни разу не считался. Это привело к тому, что управленческая команда в итоге ушла, так как работать в ситуации, когда тебя оценивают по непонятным показателям, невозможно. Точно так же нельзя было понять, как топ-менеджер способен повлиять на данный показатель.
Ограниченность во времени. В формулировке цели должен быть обозначен срок, к которому вы хотите ее достичь. Это позволит в будущем оценить результат ваших действий. Задачи без сроков не исполняются персоналом и практически всегда откладываются на потом как наименее важные.
(Трудно)достижимость – этот показатель определяется набором внешних и внутренних факторов в компании. Важно найти «золотую середину»: с одной стороны, цель должна быть реалистична настолько, чтобы компания поверила в возможность ее реализации, с другой – не следует делать ее слишком легкой, иначе развития не получится.
Пример недостижимой цели – двукратный прирост выручки компании каждый год. Допустим, однажды в ситуации гиперрастущего рынка это действительно удалось сделать. Но та ситуация, скорее всего, исключение. В дальнейшем обеспечивать такую динамику будет все сложнее. Многое здесь зависит от исходных показателей. Возможно, удвоить миллион – не такая сложная задача, но когда нужно на том же рынке за год нарастить выручку с 4 до 8 миллионов – это уже представляется почти невозможным. Еще один пример недостижимой цели – захват 90 % рынка: в большинстве случаев такое просто не позволит сделать антимонопольное законодательство.
Впрочем, ставить слишком легкие цели – тоже неправильно, это с высокой долей вероятности приведет к потерям внутренней энергетики, необходимой для развития. Допустим, в последние годы компания без какой-либо стратегии прирастала на 10 %. И вот в стратегии прописывается цель: «Обеспечить рост на 11 %». И где здесь вызов? Команда непременно начнет задаваться вопросом: «Зачем нам стратегия, если 1 % мы и по старинке подтянем?»
Обеспеченность ресурсами. Для достижения целей вам нужно обладать всеми необходимыми инструментами. Если же таковых пока нет – по крайней мере, надо четко понимать, как их получить. Цель, не подкрепленная наличием ресурсов, становится невыполнимой, немотивирующей и в итоге деструктивной.
Согласованность и последовательность важны, так как обычно при разработке стратегии перед вами стоит несколько целей. Во-первых, их не следует делать взаимоисключающими. Во-вторых, между ними должны быть четко выстроенные взаимосвязи – в противном случае вы просто не сможете достичь некоторых. Кроме того, цели следует выстраивать сверху вниз. Что это значит?
Писатель-фантаст Терри Пратчетт привел в своей книге «Угонщики» правильную последовательность постановки стратегических целей: «Чтобы справиться с до невозможного трудной задачей, нужно разбить ее на несколько просто очень трудных задач, а потом каждую из них – на ряд тяжелых задач, а каждую из них – на много мудреных задачек, и каждую из них…» Так и у вас долгосрочные цели должны разбиваться на среднесрочные, те, в свою очередь, – на краткосрочные и т. д. Это залог успеха в реализации и в измеряемости вашей стратегии.
Цели должны описывать пять основных уровней жизни компании:
• финансовые цели касаются любых финансовых показателей (выручки, прибыли, стоимости бизнеса, его доходности и т. д.);
• рыночные цели касаются любых показателей вашей компании, по которым можно оценить ее присутствие на рынке (доля рынка, уровень удовлетворенности клиентов и т. д.);
• репутационные цели, как правило, ставятся в области качественных, а не количественных показателей, отражающих восприятие вашей компании клиентами, партнерами, поставщиками, сотрудниками (например, цели могут быть такими: стать работодателем номер один в своей отрасли, довести узнаваемость бренда компании среди целевой аудитории до такого-то уровня, достичь определенных показателей в области профессионализма и уровня компетенций сотрудников);
• процессные цели связаны с показателями, которые улучшают бизнес-процессы внутри компании (например, снижение процента брака, ускорение скорости обслуживания клиентов и т. д.);
• цели в области персонала связаны с показателями, которые касаются сотрудников вашей компании (повышение уровня их вовлеченности, увеличение числа инноваций от персонала и т. д.).
Мы предлагаем вам простой алгоритм из восьми последовательных шагов для качественной постановки цели:
1) сформулируйте цель;
2) добейтесь конкретности ее определения;
3) оцените, насколько она позитивна;
4) определите количественные критерии цели;
5) установите срок ее достижения;
6) оцените и скорректируйте достижимость цели и ее энергозатратность;
7) определите, к какому уровню она относится;
8) соотнесите эту цель с другими (насколько она последовательна и как сочетается с целями других уровней).
Обратите внимание на один очень важный момент. Иерархия целей для обсуждения всегда представляется завершенной, и во главе ее должна стоять одна глобальная цель, которая распадается на все остальные.
В классическом менеджменте она называется миссией. Вот какие определения миссии можно встретить в учебниках.
• «Миссия – смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы».
• «Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).
• «Миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации» (Олег Виханский).
• «Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде «Люди – наш важнейший актив», «Мы будем лучшими в своем деле», «Наша цель – превзойти ожидания», «Наша цель – обеспечить акционерам доходы выше средних». «Ленивый» способ сформулировать миссию – просто соединить все это в любом порядке» (Филип Котлер «Маркетинг от А до Я»[5]).
Мы видим, что в таком подходе есть две серьезные проблемы. Во-первых, несмотря на то что миссия – это ключевая цель, она никоим образом не может быть эффективной, даже по классическим критериям SMART[6] она проваливается с треском. Во-вторых, в таком понимании она практически неприменима как стратегический инструмент управления. Она малопонятна и неинтересна сотрудникам, не нужна ни обществу, ни вашим партнерам, ни клиентам, ни поставщикам.
Компании, пытающиеся сформулировать миссию на основе приведенных выше принципов, как правило, получают примерно одинаковый результат: универсальную формулировку, которую с небольшими изменениями можно приспособить для любой компании. Например: «Цель компании – достойное служение интересам общества, предоставление клиентам продукции и сервиса высочайшего качества по доступным ценам, получение благодаря этому прибыли, необходимой для роста предприятия, и предоставление сотрудникам и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».
Возможно, вы подумали, что, по нашему мнению, миссия не нужна. Действительно, от приведенной выше формулировки мало толку. Но это не значит, что у компании не должно быть главной цели. Мы считаем, что миссия – основной мотивационный посыл, обращенный к сотрудникам, в котором раскрывается вектор движения компании на ближайший стратегический период. Сформулированная в таком ключе миссия должна быть:
• короткой;
• понятной сотрудникам;
• легко запоминаемой;
• мотивирующей сотрудников (тех, на которых делается ставка в реализации стратегии);
• меняющейся при выборе нового вектора развития компании и новой стратегии;
• объясняющей необходимость достижения тех или иных стратегических целей.
Для формирования хорошей миссии необходимо сделать следующее.
• определиться, на кого нацелена миссия (то есть кто будет основным реализатором стратегии: команда топ-менеджеров, ключевые сотрудники среднего звена или весь персонал компании);
• сформулировать, что именно должно зажечь ваших сотрудников;
• попытаться выразить суть стратегии через призму мотиватора;
• подобрать максимально короткую формулировку (вашу миссию смогут быстро запомнить и воспроизвести, только в случае если в ней будет не более девяти слов – наш мозг в состоянии обрабатывать 7 ± 2 блока информации одновременно);
• протестировать восприятие всех полученных вариантов миссии на группе разработчиков стратегии;
• выбрать лучшую формулировку.
Вырабатывать миссию необходимо на последнем этапе разработки стратегии, четко взвешивая каждое слово с точки зрения восприятия его целевой аудиторией. Если миссия окажется не слишком хорошо настроенной на внутреннюю аудиторию, ее можно нацелить на внешнюю, разработав на ее основе слоган, который будет составной частью бренда.
В нашем понимании миссия – это не вершина иерархии целей, а скорее: перевод на разговорный язык стратегии компании для тех, кто не входит в узкий круг ее разработчиков.
• Миссия Сбербанка России: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты».
• Миссия Wargaming.net: «We deliver legendary online games. Globally. With passion».
• Миссия консалтинговой группы «Здесь и сейчас»: «Мы создаем гармоничные условия для вашего непрерывного роста».
Глава 10. От идеи к реализации
Итак, основные решения приняты. По сути, вы уже способны ответить на ключевые вопросы своей стратегии: кто ваш клиент, почему он должен выбрать вас, в чем заключаются ваши конкурентные преимущества, за счет чего вы планируете их реализовать, какие цели для этого необходимо достичь, какие ценности вы собираетесь культивировать в компании и т. п. – то есть вы готовы описать тот блок стратегии, который мы называем «Стратегическое видение».
Достаточно ли этого, чтобы начать воплощать цели в реальность? Конечно же, нет. По меньшей мере вам еще предстоит проработать стратегические планы, где вы детально определите, кто, как и когда будет реализовывать мероприятия, необходимые для внедрения стратегии. Но и к этому этапу не всегда нужно переходить сразу.
Например, если вы в первый раз взялись за разработку стратегии, а до этого момента компания существовала без долгосрочного планирования, то сразу жить по-новому у вас не получится. Скорее всего, окажется, что компания просто не готова к реализации стратегии. Почему? Наверное, вы уже самостоятельно ответили на этот вопрос, если взвешенно подошли к оценке альтернатив и проработали слабые стороны компании.
Факторы, сдерживающие реализацию стратегии, мы называем «гигиеническими» и считаем, что для серьезного рывка необходимо провести «гигиеническую чистку», то есть сделать так, чтобы весь механизм предприятия работал как часы. Как правило, все факторы такого рода связаны с управляемостью и контролем внутри организации. В списке наиболее типичных проблем мы выделим следующие:
• неготовность организационной структуры к реализации стратегии;
• невнятная система распределения прав, полномочий и ответственности;
• отсутствие команды и специалистов, необходимых для реализации стратегии;
• отсутствие единой системы мотивации в компании;
• недостаточная формализация процессов бизнеса (когда исполнение функции зависит от личного опыта исполнителя и завязано на нем) либо их излишняя формализация (когда компания бюрократизирована настолько, что это мешает внедрению инновационных решений);
• отсутствие опыта проектной работы;
• отсутствие управленческого учета;
• отсутствие опыта бюджетирования деятельности компании и ее подразделений.
Если вы видите, что в случае с вашим бизнесом блок «гигиенических» факторов, требующих исправления, слишком велик, – уделите «чистке» необходимое время. Не стоит сразу бросаться в бой, пытаясь тщательно прописать план стратегических изменений, так как он с высокой долей вероятности не будет выполнен. Лучше детально проработать вопрос, как вы избавитесь от того, что тянет компанию вниз, и навести порядок в течение ближайшего времени (от полугода до года). Только после этого можно садиться за стратегический план.
Чтобы вы полностью понимали процесс разработки стратегии, мы даем в качестве ориентиров основные блоки, из которых должен состоять этот документ:
1) срок стратегии (в заголовке);
2) миссия компании (если вы ее проработали);
3) цели компании на данный период;
4) ваш целевой рынок и целевые клиенты;
5) ключевые каналы продаж;
6) ключевые группы партнеров для реализации стратегии;
7) ваши конкурентные преимущества и основные шаги по формированию таковых;
8) ключевые ресурсы, необходимые для реализации стратегии;
9) ключевые процессы, необходимые для реализации стратегии;
10) модель формирования дохода;
11) структура ключевых групп расходов;
12) ключевые ценности компании на данный период;
13) ключевые компетенции компании на данный период;
14) набор инициатив, описывающих главные шаги вашей стратегии;
15) стратегический план (в приложении к документу);
16) инвестиционный и финансовый план (в приложении к документу);
17) прочие функциональные планы (в приложении к документу).
В конечном итоге у вас должно получиться примерно две-три страницы текста (не считая приложений). Это максимально полный, простой и понятный формат. Такой документ можно положить на стол новому ключевому топ-менеджеру в полной уверенности, что максимум через час он будет понимать, по какому пути пойдет компания в ближайшие годы.
Теперь давайте разберем более подробно, что именно нужно отразить в каждом из разделов этого документа.
Их необходимо расписать по пяти основным уровням жизни компании (если все они будут задействованы в стратегии) с детализацией по годам, не забывая о принципах формирования эффективных целей.
Подробнее об этом см. в главе «Ставим правильные цели. Метод 8K-цели»
Опишите максимально подробно получившуюся бизнес-модель, разбив ее по тем блокам, которые мы предложили выше.
Подробнее о бизнес-модели см. в главе «Что у нее внутри? Матрица 8K-матрешка».
Вы должны зафиксировать, что актуально сейчас и что предстоит сформировать в процессе реализации стратегии. Ценности и компетенции первично прорабатываются при создании образа будущего компании, но могут быть и не обозначены в соответствующем документе, потому в любом случае вы должны на завершающем этапе вернуться к этим двум характеристикам и обсудить с группой, что следует считать важным в рамках выбранного пути развития. Ценности и компетенции – по сути, основа всего плана действий вашей службы по формированию корпоративной культуры компании. Они, в свою очередь, могут стать как локомотивом в реализации стратегии, так и, наоборот, тормозом развития – конечно, если не уделить этому вопросу достаточно внимания.
Мы предлагаем вам довольно простой алгоритм, который позволит качественно проработать и описать ценности. На первом этапе управленческая команда и ключевые сотрудники должны набросать список корпоративных ценностей, которые уже существуют в компании и которые они готовы культивировать следующие три-пять лет. Затем команде следует определить, есть ли такие ценности, что компания не поддерживает и не развивает сейчас, но хотела бы приобрести в будущем. Наконец, по каждой из них нужно нарисовать «ценностную мишень» с описанием по трем пунктам:
• название ценности (например: «Развитие»);
• ее общекорпоративное определение (например: «Беспрерывный поиск новых, более эффективных решений, постоянное творчество, обмен с коллегами своими находками и совместный анализ ошибок – это то, что двигает нашу команду вперед и позволяет компании занимать лидирующие позиции на рынке»);
• примеры поведения сотрудников компании, которого вы хотите добиться.
Ценностная мишень с описанием по трем пунктам
Здесь необходимо отразить основные шаги и действия, которые компания должна совершить в рамках реализации стратегии. Впоследствии, при формировании стратегического плана, эти инициативы будут развернуты в задачи.
Предлагаем вам сосредоточиться на следующих инициативах:
• формирующих обновленную бизнес-модель;
• формирующих новые конкурентные преимущества, ценности и компетенции;
• формирующих новую стратегию позиционирования;
• определяющих вашу рыночную стратегию.
По сути, стратегический план представляет собой стратегические инициативы, развернутые до уровня среднесрочных и оперативных задач. Это «карта» реализации вашей стратегии, с которой нужно сверяться через определенные промежутки времени. Это «задачник» для всех сотрудников, участвующих в реализации стратегических начинаний.
Наверное, вы уже поняли, насколько важно качество проработки данного плана. Да, оно напрямую влияет на процесс реализации стратегии, на его сложность или простоту.
Мы рекомендуем строить план, используя диаграмму Ганта[7], с определением значимости задач и расчетом как минимум трех основных ресурсов, способных помешать реализации стратегии: денег (инвестиций), людей (в человеко-часах), ответственных за выполнение тех или иных задач, и календарных сроков, к которым задачи должны быть реализованы.
Очень часто при должном подходе к данному разделу уже на этапе формализации стратегии становятся очевидными многие ошибки, нестыковки и т. д. Например, вы можете ощутить элементарную нехватку ресурсов, необходимых для того, чтобы реализовать стратегию в соответствии с тем, как она была задумана. Наш опыт показывает, что только после проработки стратегического плана можно окончательно сформулировать все цели компании. Действительно, зачастую приходится думать над тем, чем придется жертвовать в условиях ограниченности ресурсов. Бывает также, что появляются новые инициативы, которые делают вашу стратегию законченной.
Постройте на срок стратегии план расходов и доходов в принятом формате. Проработайте модели привлечения денежных ресурсов и риски, связанные с реализацией стратегии.
Включите в документ все планы, от которых зависит успех реализации стратегии. Например, это может быть план в области работы с персоналом, в случае если он является значимым ресурсом при реализации стратегии.
Наверное, вы и сами уже сделали такой вывод, но мы еще раз откровенно скажем: да, путь создания стратегии не выстлан красной ковровой дорожкой. Он сложен и извилист, и на каждом повороте команду разработчиков подстерегает опасность совершить ошибку. Впрочем, многие компании, по нашим наблюдениям, часто делают одни и те же промахи. Мы перечислим основные из них, чтобы помочь вам избежать множества неприятных разочарований.
Глава 11. Двенадцать ошибок, допускаемых при разработке стратегии
«Живу настоящим»
Одна из классических ошибок – неспособность владельца бизнеса оторваться от действительности. Вспомним еще раз, что стратегия представляет собой план движения на ближайшие три-пять лет. Соответственно, ваша задача состоит в том, чтобы заглянуть вперед на эти годы.
Очень важно при разработке целей помечтать, ответить себе на вопрос: «Чего я все-таки хочу?» Полезно дать волю фантазии, не останавливая ее полет мыслями о том, что для реализации стратегии не хватает еще одного станка или десятка новых сотрудников. Мы часто наблюдаем, как собственник, едва начав себе что-то разрешать, сразу же идет на попятную: «Ой, у меня же производство маленькое!» Ну да – но ведь впереди несколько лет, в течение которых можно будет произвести необходимые изменения.
Как правило, эту ошибку собственники или топ-менеджеры совершают потому, что создали бизнес очень давно, действуют в жестких рамках, привыкли к заведенному порядку, разучились мечтать. Вот почему для качественной разработки стратегии неплохо будет уехать куда-нибудь, чтобы не отвлекала текучка, и дать волю своим мыслям. Не важно куда, главное – обеспечить простор для фантазии и полное отсутствие оперативных забот.
Впрочем, объяснение может быть гораздо проще: собственник – не предприниматель, он не умеет генерировать идеи и рисковать. Ну не его это призвание. В таком случае мы советуем ему прочитать книгу Ицхака Кальдерона Адизеса «Идеальный руководитель», а затем сформировать управленческую команду для разработки стратегии и уступить роль провидца и новатора кому-то из ее членов.
«Не верю!»
Ошибка собственника состоит в том, что сам он сомневается в результативности стратегии. В таком случае нередко звучат фразы типа: «Ну, посмотрим, что из этого выйдет».
Если менеджеры видят, что первые лица компании сами не сильно верят в результаты, то и разрабатывать стратегию они будут спустя рукава – так, для галочки. Рано или поздно процесс постепенно угасает. Как правило, компания превращается в подобие театра: на сцене сидит узкий круг руководителей, желающих что-либо изменить, а в зале – скучающая публика во главе с собственником, ожидающая, что сейчас ей покажут чудо. С каждым днем действия актеров выглядят все менее и менее убедительными. Проходит два-три месяца, и в компании вообще забывают, что работали над стратегией.
«Хочу то, не знаю что»
Причина следующей ошибки – абстрактность идеи. Например, собственник говорит: «Желаю быть лучшим на рынке». А лучшим в чем? В любом случае, хотим мы этого или нет, но при разработке стратегии компания должна определиться со своей специализацией, сосредоточиться на чем-то конкретном. Например, можно стать лучшим по обслуживанию, по затратам, по объемам производства, по качеству или лидером на какой-то конкретной территории. Любая абстрактная идея в принципе уничтожает саму стратегию как продукт. Ведь изначально перед ее разработчиками стоит задача сконцентрировать внимание на главном. Вот еще примеры неконкретных «хотелок»: «Хочу гордиться своим бизнесом», «Хочу стать первым», «Хочу, чтобы о нас все знали», «Хочу, чтобы все клиенты были к нам лояльны». Такие слоганы, общие фразы, по большому счету, весьма сложно конкретизировать, а стратегия – это все-таки в первую очередь цифры.
«На своей волне»
Ориентация на себя в процессе разработки стратегии – довольно часто встречающаяся ошибка. Компания не собирает информацию по рынку, а, считая себя одной из лучших, использует в процессе планирования только собственные показатели. Однако следует понимать, что стратегия – это в любом случае сравнение с конкурентами. Чтобы получить качественный документ, нужно знать, кто они такие и за счет чего добиваются своих результатов.
Не менее важно знать, что происходит с рынком, с клиентами. Многие стратегии терпят крах только потому, что предприниматель начинает вкладывать средства в интересную, по его мнению, идею, а рынок оказывается падающим. Да, можно обнаружить дефицит каких-то товаров или услуг в конкретном городе, отдельно взятом регионе, но не заметить, что на самом деле объемы рынка уменьшаются или что этот дефицит – сезонный. К сожалению, такое часто выясняется уже после того, как большая часть работы сделана.
Или, наоборот, компания ставит себе задачу прирасти в ближайший год на 20 %, а динамика в целом по рынку – 30 %. Казалось бы, амбициозная задача, можно себя похвалить, но на самом деле такой бизнес теряет свою долю, «плетется в хвосте» более расторопных конкурентов. Как правило, подобные нестыковки бывают связаны с тем, что компания не может найти цифры и сделать сравнения – а иногда и не хочет.
«Бери что дают»
Классическая ошибка, близкая к предыдущей, – оторванность от потребителя. Компания пытается уменьшить затраты, улучшить операционную эффективность, повысить качество услуг, но при этом не обращает внимания на то, нужно ли оно клиенту. Например, в стратегии она фокусируется на качестве обслуживания в эконом-сегменте, но в этом сегменте люди говорят: «Дайте нам низкую цену и сопоставимое с конкурентами качество, а недостатки в сервисе мы как-нибудь переживем». Для них важна цена, цена и еще раз цена. Итог такой оторванности от потребителя – непродающийся продукт. А компания между тем приобретает компетенции, которые ей в ближайшие три-пять лет не понадобятся. И сколько ни разрабатывай механизмы лояльности, клиент на них не откликнется, потому что ему этого не надо.
Читать бесплатно другие книги:
