Лабиринты стратегии. 8К Паньков Александр

Шаг 6: мониторинг изменений. «Что там у вас?»

Изменения начались, и теперь вам необходимо регулярно отслеживать происходящее. Первое, о чем стоит задуматься, – это механизмы контроля. Их мы рассмотрели выше.

Другой важный момент: все совещания по изменениям, подведение итогов, «разборы полетов» должны проводиться отдельно от оперативных мероприятий. Мы постоянно сталкиваемся с ошибкой, когда на обычных ежедневных планерках обсуждаются стратегические решения. Представьте, какой там обычно накал страстей, и все вам станет понятно. Например, если подводятся итоги по продажам за месяц, в котором компания не выполнила план, энергетика просто зашкаливает, потому что речь идет о живых деньгах, «здесь и сейчас». Если же совещание посвящено стратегическим вопросам, напряжения будет гораздо меньше, ведь предмет разговора – это всего лишь проект, что даст результаты в будущем.

Кроме того, в совещаниях по изменениям должны участвовать лишь те специалисты, которые за них отвечают, – и никого больше! И, самое главное, такие встречи нужно проводить регулярно. Этим вы убьете нескольких зайцев. Во-первых, ход изменений надо отслеживать с большей частотой, нежели повседневную рутину, поскольку они всегда представляют собой задачу «помимо», «сверх», «в дополнение». Во-вторых, на таких встречах вы можете не только подводить итоги, но и отмечать успехи. А чем чаще вы будете это делать, тем больше информации станете вбрасывать внутрь компании. Пусть люди знают, что у вас все получается. В-третьих, совещания по изменениям позволяют участникам проекта постоянно быть в тонусе. Одно дело, когда объясняешь руководителю, почему не выполнил задачу вовремя, и совсем другое – когда отчитываешься перед группой единомышленников, и всем становится понятно, из-за кого застопорились преобразования. Это серьезная мотивация для участников проекта.

Необходимо очень внимательно отслеживать наличие ресурсов – в первую очередь человеческих, – потому что подобные проекты, как правило, связаны с дополнительной нагрузкой. Все сотрудники, что вовлечены в изменения, в «обычной» жизни являются либо руководителями, либо исполнителями. И здесь может возникнуть противоречие. Например, я как руководитель вижу, что месячный план не выполняется, потому что мой подчиненный участвует в проекте преобразований. Я его выдергиваю из этого процесса и посылаю заниматься оперативной деятельностью, а стратегические задачи все время, покуда он занят «текучкой», не выполняются. Деньги «здесь и сейчас» в умах большинства руководителей важнее планов на будущее. И в этом смысле совещания по изменениям позволяют удержать сотрудников в проекте.

Как правильно определить приоритеты? Мы говорили о том, что надо заранее решить, сколько времени команда готова уделять изменениям. Если руководитель освобождает сотрудника от его каждодневных обязанностей и поручает выполнение стратегических задач, понятно, что дело пойдет быстрее. А если босс еще и помощников выделит, то изменения могут разогнаться до космической скорости. Восемь-девять часов рабочего времени, потраченные исключительно на работу над преобразованиями в компании, – это сильный ресурс. Но, как правило, в 90 % случаев сотрудники вынуждены заниматься проектом в свободное от оперативной деятельности время – и то если его удается изыскать. Так что это ключевой фактор: если времени много – изменения ускоряются, если мало – процесс начинает тормозить.

Шаг 7: закрепление изменений в культуре компании. «Не могу жить иначе»

Если не закрепить любое изменение в корпоративной культуре, есть риск вернуться на линию старта. Нужно немного выждать – как правило, семь-восемь месяцев. Чтобы в течение этого срока изменения жили в компании и приносили плоды, их нужно подпитывать контролем и мотивацией.

Закрепить изменения в формальной культуре можно достаточно быстро, прописав их в стандартах, приказах и иных документах. А семь-восемь месяцев – как раз тот срок, в течение которого нововведения станут частью неформальной культуры – это случится, когда люди поймут, что без изменений они просто не могут жить.

Что мы обычно наблюдаем на практике? Руководители начинают радостно потирать руки уже через два-три месяца успешной работы и дают знать сотрудникам: «Молодцы, все работает». А затем инструменты контроля и мотивации перестают применяться – и все возвращается на исходную позицию.

Шаг 8: анализ ошибок и успехов. «Поднимем бокалы»

Зачем нужен этот этап? Не за горами то время, когда в компании начнутся новые изменения, и мы должны вынести правильные уроки – как позитивные, так и негативные. Нам нужно собрать информацию о том, что получилось в ходе изменений, что особенно хорошо получилось, какой опыт можно тиражировать. Нельзя игнорировать ошибки, проанализируйте, что у вас не вышло и почему. Важно не наступить в дальнейшем на те же грабли, продумать следующие изменения таким образом, чтобы не повторять прежних просчетов.

И, наконец, при завершении любого изменения должен быть мощный мотивирующий финиш: праздник, фуршет, какое-то событие, действие. Вы закрепляете позитивом факт того, что марафон пройден. Все молодцы! Те, кто участвовал, получат большую вкусную конфету. Кто стоял в стороне – облизнутся и пожалеют. Но это не страшно, у них еще будет шанс себя проявить.

Глава 15. Типичные ошибки и барьеры, возникающие при реализации стратегии

Вот мы и оказались на том самом этапе, когда документ стратегии уже на руках, «карта» изменений прорисована по всем контурам, сотрудники воодушевлены. Мы уже полным ходом реализуем планы. Конечно, ошибки неминуемы, но мы все же попробуем их избежать – во всяком случае, наиболее серьезных, которые могут очень сильно повлиять на конечный результат.

Классическая ошибка – возвращение к стратегическому плану раз в год (или чаще, но все равно недостаточно). На первом этапе мы рекомендуем подводить итоги минимум раз в месяц. Особенно четко должны понимать это сотрудники компаний, впервые взявшихся за разработку и реализацию стратегии. Необходимы отдельные механизмы планирования и контроля. Чем чаще вы будете отвечать себе на вопросы, чего не хватает и где вы отстаете, тем быстрее и успешнее станет продвигаться проект.

Нередко реализация стратегии страдает из-за неумения разработчиков донести ее суть до остальных. Вроде бы и цели поставили, и задачи определили, и план мероприятий подробно расписали – а сотрудников компании воодушевить не смогли, потому что просто не объяснили толком, куда и зачем надо идти. В результате вовлеченность персонала в реализацию стратегии оказывается крайне низкой.

Еще одна серьезная ошибка – неумение адаптироваться к внешним переменам. А они, скорее всего, произойдут, ведь стратегический план разрабатывается как минимум на три года – достаточно длительный период. За это время могут случиться изменения в законодательстве, кризис в отрасли, появятся новые конкуренты, технологии, продукты… Компания должна уметь реагировать на такие события, не подвергая стратегию кардинальной корректировке. Будет большой ошибкой в ответ на любое внешнее изменение переписывать чуть ли не весь документ. Тогда бизнес начнет бросать из стороны в сторону, трясти и лихорадить. По нашим наблюдениям, некоторые компании в течение пяти-шести лет переделывают стратегии по семь-восемь раз, причем кардинально, хотя рынок, равно как и потребитель, меняется не сильно.

Ошибка, которая близка к первой, – неумение следовать стратегическому плану. Хотя здесь все просто. За выполнением плана нужно жестко следить, наладив обратную связь с исполнителями. Если есть проблемы, виноватые должны нести ответственность. Если все хорошо – персонал нужно поощрять. Мы часто видим ситуации, когда есть план, обозначены сроки, но стратегические задачи оказываются полностью заслонены оперативными действиями. При этом сотрудник всегда находит себе красивое оправдание: он ведь грудью бросался на амбразуру, чтобы выполнить месячный план по продажам, или потерял много времени, улаживая конфликт с недовольными клиентами. За это его можно только похвалить. Тем не менее нельзя допускать, чтобы стратегия проваливалась под тяжестью оперативных задач.

Если стратегия очень жестко привязана к финансовым показателям – это неправильно. Мы уже говорили о том, что система сбалансированных показателей включает как минимум четыре уровня целей: финансовые, рыночные, процессные и связанные с развитием персонала. Однако многие стратегии очень жестко фокусируются только на финансовых задачах, таких как получение нормы прибыли, увеличение выручки, рентабельности и т. д. В чем опасность? Давайте рассмотрим ситуацию, когда собственник доверил реализацию стратегии топ-менеджерам и привязал к ней очень серьезную систему мотивации. Если в документе обозначены только финансовые цели, могут происходить подмены. Например, перед топ-менеджером стоит задача получить определенную прибыль, и от этого зависит его вознаграждение. Он, конечно, может развивать бизнес, улучшать процессы, повышать эффективность и тем самым добиваться больших доходов. Но есть и другой путь: существенно сократить издержки на персонал, уволив дорогих специалистов и наняв дешевую рабочую силу. Задача решена? Да, прибыль сразу увеличивается. Но продукт не развивается. При таком подходе вполне реально потерять компетенции. Есть и другие пути улучшения финансовых показателей. Понятно, что к увеличению оборотов компании можно прийти через модернизацию производства. Но для этого требуются инвестиции, что означает снижение прибыли на первом этапе. И в такой ситуации топ-менеджер может повести себя «креативно»: начать выжимать из старого производства все соки, сокращая затраты на техобслуживание и пр. Таким образом, в течение года-двух мощности будут использоваться по максимуму, а на третий предприятие просто рассыплется. Топ-менеджер при этом получит свои деньги, а затем найдет себе новое место работы. К сожалению, таких примеров на наших рынках достаточно много.

Часто совершаемая ошибка – жесткая привязка к календарным срокам. Многие руководители о ней знают, но недооценивают пагубность ее влияния.

Например, компания к сентябрю разработала стратегию, мотивировала персонал, все готовы работать, энергетика потрясающая… Казалось бы, пора приступить к реализации плана, но собственник вдруг говорит: «У нас бюджет расписан до конца года, менять ничего не будем, вот с января и начнем». К чему это приведет? Через месяц-другой персонал потеряет запал, и момент окажется упущен.

Или вот другая ситуация. Во многих компаниях формированием стратегических планов занимаются в октябре-декабре, и на эти же месяцы приходится пик сезона. Перед сотрудниками встает дилемма: заработать прямо сейчас – или потратить время на разработку стратегических планов на ближайшие годы? Понятно, что в 90 % случаев выбор делается в пользу оперативных денег, либо стратегией сотрудник все-таки занимается, но по остаточному принципу – то есть вместо того, чтобы спокойно поразмышлять о перспективах своего подразделения и компании в целом, менеджер пробегается по верхам и делает легкие наброски. Для глубокого погружения в тему, как это должно быть, ему физически не хватает времени.

Но выход есть. Компании, которые не слишком консервативны, просто смещают графики. Например, финансовый год у них начинается не 1 января, а 1 апреля. Тогда на пике сезона, в октябре-декабре, они зарабатывают деньги, ни на что не отвлекаясь, а во время спада в начале года занимаются стратегическим планированием. На бухгалтерском учете это не отражается, а управленческий учет можно выстроить как угодно. Потому такая модель имеет право на жизнь.

Ее могут взять на вооружение и производственные компании, у которых низкий сезон наступает летом, когда уходят в отпуск основные поставщики. Стремление отдыхать именно летом, причем сразу целыми заводами, характерно, например, для итальянцев. И тогда компания-заказчик теряет в объемах производства, попадая в зависимость от отпускных планов поставщика. Это достаточно жесткое календарное ограничение, но если мы хотим быть успешными, то должны его как-нибудь обойти. Пусть себе итальянцы отдохнут. Вариантов действий достаточно много: можно подготовиться, сформировав заранее складской запас, или найти альтернативных поставщиков, или создать новый продукт для работы в низкий сезон.

Серьезное упущение при реализации стратегии – отсутствие стратегического фокусирования. Некоторые руководители говорят, что они занимаются всем, что все процессы – главные. И в этом заключается самая большая опасность – начать менять компанию целиком. Гораздо эффективнее будет сфокусироваться и добиться ощутимых побед на определенных направлениях, а уж затем этот успех пойдет дальше по цепочке. Например, мы видим, что компания хорошо продает один товар, но совсем не развивает кросс-продажи, то есть реализацию сопутствующих товаров. В такой ситуации имеет смысл сосредоточиться на развитии этого направления – вплоть до того, что объявить год кросс-продаж (то есть к ним будет привязана мотивация сотрудников, планы по их обучению, график аттестации и многие другие моменты). Таким образом, мы признаем, что в компании есть слабое место, но в течение года беремся не только подтянуть это направление, но и вывести его в лидеры.

Нередко компании впадают в ложную зависимость от систем автоматизации и управления ресурсами предприятия. Возникает иллюзия, что вот-вот будет внедрена какая-то современная IT-система (ERP, АСУ), и жизнь сразу наладится. Но практика показывает, что легче от этого не становится. Любая автоматизация – всего лишь инструмент для достижения определенных целей. И если мы ставим инструмент превыше всего, то будем двигаться очень долго, по сути, толкая телегу перед лошадью. Есть компании, которые по три-пять лет внедряют «1С: Бухгалтерию». И что, им остановить свое развитие на все это время? Одно из конкурентных преимуществ – скорость принятия решений, включая операционную эффективность, связанную с IT-решениями. Это целостная цепочка, где одно следует за другим. Автоматизированная система, как правило, связывает весь бизнес. Но какой бы идеальной она ни была, если нет продавцов, продуктов, маркетинга, то денег не прибавится. Надо правильно выстраивать приоритеты.

И конечно, в этот набор потенциальных неприятностей следует добавить основные барьеры, с которыми сталкиваются при реализации своих гениальных стратегий тысячи компаний по всему миру.

Существует статистика, согласно которой 85 % руководителей на постсоветском пространстве тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии развития. По сути дела, они не занимаются этим вообще – «оперативка» поглощает все. Данная проблема – одна из ключевых. А классики менеджмента нам говорят, что чем выше позиция руководителя, тем больше времени он должен уделять поиску новых идей, направлений, подходов, повышению эффективности и т. п. У топ-менеджера на стратегическое планирование должно уходить не менее 20–25 % рабочего времени.

Если мы снова обратимся к статистике, то увидим, что только 5 % персонала понимают стратегию своей компании и могут внятно рассказать, куда идет бизнес. Причины тут разные, мы их уже подробно описывали. Иногда руководители боятся делиться своим видением с подчиненными. У кого-то стратегия если и присутствует, то лишь в виде разрозненных мыслей в голове. К чему это приводит? К тому, что каждый менеджер видит развитие своего подразделения в собственной системе координат. Результат выходит как в басне «Лебедь, рак и щука»: каждый тянет воз в свою сторону. Например, в планах маркетологов вывести на рынок в следующем году десять новых продуктов, а производственники делают акцент на то, чтобы гнать объемы, потому что к этому привязана их мотивация, в то время как выпуск новых продуктов – снижение эффективности и падение продаж. Вот она, нестыковка. Когда есть единая стратегия, понятная всем, появляется взаимопонимание.

Интересно, что многие компании, даже имея на руках документ стратегии, страдают одним и тем же – отрывом текущего бюджетирования от долгосрочных планов. То есть стратегия живет своей жизнью, а оперативная деятельность – своей. Получается, что в стратегических планах заложены серьезные действия, а денег на их реализацию нет. Это объясняется тем, что про стратегию просто забыли, когда делали бюджетирование, или она была сильно засекречена.

Только 25 % руководителей получают вознаграждение, связанное с реализацией стратегии. Правда, в последнее время топ-менеджеров все чаще привязывают даже не к годовым бонусам, а к двухлетним и трехлетним. В Европе это очевидный тренд, но в России и Белоруссии он постепенно тоже набирает обороты. Однако мотивировать надо и руководителей среднего звена, и рядовых исполнителей. Все должны понимать, что им будет за хорошую работу. Здесь главный постулат простой: нормальный человек исполняет только то, что мотивируется и контролируется. Если дополнительной мотивации, системы поощрений и контроля нет, сотрудник смещает акценты со стратегических задач на оперативные, так как за их выполнение платят деньги.

Ну что ж, мы достаточно детально описали весь путь от разработки стратегии до ее реализации, предоставили вам наши авторские инструменты, опробованные на многих компаниях в СНГ. Мы надеемся, что рекомендации, изложенные в книге, позволят вам избежать серьезных ошибок и вы умело обойдете все барьеры, поджидающие вас на пути. Наверное, кто-то спросит: «А что делать, если разработанная стратегия уже полностью реализована?» Ответ прост: двигаться к новым вершинам. Осталось пожелать вам успешного бизнес-путешествия! А напоследок – вот вам восемь ключевых выводов из этой книги.

Глава 16. Восемь ключевых выводов

1. Если вы начинаете применять описанные нами методы, то должны понимать, что работа со стратегией – это образ жизни организации, а не временный инструмент для решения локальных задач. В компаниях, которые хотят успешно соперничать с конкурентами и завоевывать клиентов, стратегический менеджмент должен стать постоянной составной частью бизнеса.

2. Стратегия – не догма, ее надо постоянно адаптировать к реалиям рынка. Жизнь все время вносит свои коррективы: меняется ситуация на рынке, в экономике, появляются и набирают силу новые тенденции. Потому к стратегии нужно возвращаться постоянно. Это гибкий инструмент, который имеет смысл корректировать, реагируя на серьезные изменения внешней среды.

3. Вот формула успеха стратегии, описанная в книге.

Стратегия = это светлые головы + время + взвешенные решения + немного удачи

Вам нужны люди, которые будут принимать решения, взвешенные решения, основанные на анализе. На это необходимо время. И следует понимать, что успех стратегии всегда немного зависит от удачи.

4. Истина – в деталях, потому важно уделять внимание мелочам. Мы хотели бы вас предостеречь от часто совершаемой ошибки – излишнего обобщения концепции по разработке стратегии. На самом деле компании слишком часто не детализируют не то что концепцию, но и свои решения. В итоге даже отличная идея способна рассыпаться из-за нехватки деталей.

5. Невозможно реализовать стратегию, если нет управленческой команды. Даже если во главе компании стоит сильный собственник, он же топ-менеджер, обладающий всеми необходимыми ресурсами, кроме команды управленцев, которые поддерживают идею стратегии, – велика вероятность того, что этот документ так и не будет воплощен в жизнь – или, во всяком случае, большая часть мероприятий останется на бумаге.

6. Успех стратегии зависит от мотивированности и информированности максимального числа сотрудников, поэтому нужно как можно чаще вовлекать людей в разработку на разных этапах, мотивировать всех, начиная от первых лиц и заканчивая рядовыми исполнителями. Здесь мы хотим подчеркнуть значимость руководителей среднего звена, которые выступают связующим элементом между топ-менеджерами и низовым персоналом.

7. Кто не согласен, тот должен уйти. Этот принцип прежде всего относится к управленческой команде и ключевым сотрудникам, от которых зависит результат бизнеса. Да, чем больше мнений будет озвучено в период разработки стратегии, тем лучше окажется решение. Но если оно уже принято, а кто-то из руководителей с ним не согласен, правильнее всего будет расстаться с этим каким бы тяжелым и неприятным не казалось вам это решение. В противном случае реализация стратегии не достигнет нужной скорости, а то и вовсе забуксует.

8. И наконец, самое последнее: если вы столкнулись с трудностями в разработке и реализации стратегии, у вас всегда есть возможность обратиться к авторам этой книги. Заходите к нам в блог для обмена мнением на www.8kstrategy.com, а также мы будем рады ответить на ваши письма, присланные на [email protected].