Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) Мэлоун Майкл
В августе 2012 года ING Direct Canada был приобретен крупным канадским банком Scotiabank. Переименованный в Tangerine («Мандарин»), банк остался самостоятельным подразделением во главе с Питером Асето.
Сотрудники Tangerine по-прежнему работают на основе автономности и самоорганизации. Если очередная рекламная кампания оказывается успешной, сотрудники действуют по принципу улья и те, кто имеет опыт обслуживания клиентов, перемещаются на обслуживание телефонного банка. Когда наступает отчетный период, те же самые сотрудники переключаются на подготовку отчетности. Комбинация дисциплины, сопряженной с реальной подотчетностью (их директор по управлению рисками подотчетен перед государственными регуляторами), и гибкости персонала позволяет компании получить «лучшее из обоих миров».
Насколько хорошо работает такой подход? Сравните цифры: тогда как в среднем в канадских банках на одного сотрудника приходится около 250 клиентов, в Tangerine один сотрудник обслуживает 1800 клиентов – то есть в семь раз больше. Канадские банки управляют примерно 10 тысяч долларов депозитов в расчете на сотрудника; в Tangerine эта цифра составляет 40 тысяч долларов – в четыре раза больше.
Google Ventures – почти идеал корпоративной ЭксО
В марте 2009 года Билл Марис создал Google Ventures – корпоративное подразделение венчурного инвестирования с начальным капиталом 100 млн долларов. Спустя пять лет подразделение стало одним из самых активных и успешных венчурных фондов в мире, в котором работает 60 сотрудников (все они являются партнерами), управляющих 1,5 млрд долларов активов. Такое 15-кратное увеличение активов всего за пять лет совершенно явно указывает на парадигму ЭксО.
Google Ventures уже осуществил более двадцати успешных выходов с уровнем инвестиционной доходности, намного превышающим среднерыночный показатель для венчурных фондов. На самом деле он стал первым по-настоящему успешным корпоративным венчурным фондом. Тогда как высокотехнологичные компании традиционно занимаются финансированием стартапов, их венчурные подразделения зачастую страдают низкой окупаемостью инвестиций, главным образом из-за отсутствия реальной независимости от материнской компании.
Google Ventures проинвестировал уже более 225 компаний, охватывающих все этапы развития и отраслевые сектора, в том числе такие восходящие звезды, как Uber, Nest, 23andMe, Cloudera, Optimizely, TuneIn, Homejoy и High Fidelity. В 2014 году Google Ventures открыл офис в Лондоне и выделил 100 млн долларов для инвестиций в европейские стартапы.
Хотя средства для Google Ventures предоставляются Google, проинвестированные компании не попадают к ней в кандалы. Они сохраняют свою независимость и могут быть приобретены конкурентами Google. Недостатком такой автономной структуры, безусловно, является то, что Google Ventures может оставаться в неведении относительно сделок, которые собирается провести его материнская компания. Именно это случилось в январе 2014 года, когда Google приобрела Nest, создателя умных термостатов и датчиков дыма, за 3,2 млрд долларов. Тем не менее, хотя возможность такого исхода может останавливать многие компании, мы считаем, что преимущества независимости намного перевешивают случайные издержки.
Google Ventures не ограничивается только денежными инвестициями. Он также предлагает услуги по разработке (которые в десять раз быстрее, чем услуги традиционных агентств) и учебные программы, где основатели и сотрудники портфельных компаний могут овладеть навыками управления продуктами и другими полезными операционными навыками. Фонд также оказывает компаниям помощь в области маркетинга, найма персонала и инжиниринга, часто задействуя для этого колоссальные ресурсы Google.
Ключевым отличием Google Ventures является использование анализа данных и алгоритмов для оценки сделок. В фонде работает семь аналитиков, которые собирают и анализируют максимальное количество данных для принятия инвестиционных решений. Как говорит Марис: «Мы имеем доступ к самым большим наборам данных в мире. Наша облачная вычислительная инфраструктура – самая мощная из существующих на сегодняшний день. Было бы глупо не пользоваться этими возможностями и принимать инвестиционные решения по старинке, полагаясь на чутье». Другие фирмы венчурного капитала, такие как Sequoia Capital и Y Combinator, берут пример с Google Ventures и внедряют такой же подход.
Конечно, здесь есть одно важное «но»: данные информируют, но не решают. Как и большинство венчурных фондов, Google Ventures инвестирует скорее в людей, чем в конкретные продукты. Если данные показывают, что у стартапа большой потенциал, однако команда основателей не удовлетворяет каким-либо требованиям, инвестиции не делаются. Фонд использует систему OKR, чтобы отслеживать прогресс своих портфельных компаний, и широко опирается на метрики в режиме реального времени, измеряя почти все аспекты их деятельности. Портфельные компании обучаются таким методикам в «Лаборатории стартапов» Google Ventures – это корпоративная программа, которая представляет собой смесь бизнес-инкубатора, хакатона и коворкинговой среды.
Для поиска потенциальных компаний для инвестиций Google Ventures задействует 50 тысяч сотрудников Google. Их поощряют рекомендовать фонду перспективные стартапы; если принимается решение об инвестировании, сотрудник получает «гонорар» в размере 10 тысяч долларов. Портфельные компании не только получают полный доступ к партнерам GV, но и имеют возможность привлечь к сотрудничеству любого специалиста из Google. На самом деле это одно из главных преимуществ, которое предлагает стартапам Google Ventures: доступ к лучшим инженерам, ученым и разработчикам в мире. Специальный портал соединяет команду GV с сотрудниками Google и сообществом портфельных компаний. Задача найма талантов для портфельных компаний облегчается тем, что GV может задействовать обширную рекрутинговую базу данных Google, содержащую более миллиона резюме.
Как и любая настоящая ЭксО, Google Ventures готов «подрывать» сам себя. В 2014 году он вложил 28 млн долларов в AngelList – крупнейшую в мире платформу, соединяющую предпринимателей и инвесторов-ангелов. Недавно AngelList ввела новую модель финансирования в форме так называемых синдикатов, которая позволяет менее известным ангелам объединять свои доллары с более опытными инвесторами. По сути, эта модель дает возможность опытным инвесторам создавать мини-фонды для конкретных инвестиций. Однако это делает такие синдикаты прямыми конкурентами Google Ventures, особенно на этапе посевного капитала, на который приходится около половины его инвестиций. Тем не менее Google Ventures готов столкнуться с конкуренцией и уверенно выбирает путь подрывных инноваций в дилемме инноватора Клейтона Кристенсена.
У Google Ventures десять характеристик ЭксО из одиннадцати (одиннадцатый атрибут – Значимую трансформативную цель – он наследует от материнской компании).
Расти вместе с Crowd
В декабре 2013 года Иеремия Оуянг, специалист по стратегиям в социальных медиа, создал отраслевую группу Crowd Companies. По словам Оуянга, Crowd Companies – это «совет корпораций», чья деятельность заключается в поиске и налаживании связей со стартапами, многие из которых являются ЭксО. Несколько десятков крупных корпораций уже присоединились к группе, и Оуянг считает, что это новое поколение компаний, которое использует динамику широких масс и появляется сегодня по всему миру, подтолкнет развитие так называемой «коллаборативной экономики» (смотрите схему ниже). Оуянг выделяет 75 ведущих стартапов на основе различных крауд-моделей, работающих на шести вертикальных рынках. Лиза Гански, основатель консалтинговой фирмы MeshLabs, выводит эту модель на следующий уровень детализации и перечисляет 9 тысяч стартапов на основе крауд-модели в двадцати пяти категориях.
Такое распространение крауд-моделей – вовсе не очередная мода. На самом деле движение за социальный бизнес (хештег #socbiz на Twitter) представляет собой фундаментальный шаг в направлении будущего делового ландшафта, изобилующего ЭксО. На сегодняшний день 120 известных бизнесменов и 34 компании из списка Fortune 500 уже присоединились к Crowd Companies, и, по словам Оуянга, более восьмидесяти глобальных трендов экспериментируют с этой моделью.
Оуянг не единственный, кто так считает: Шел Израел, соавтор книги «Эпоха контекста: Мобильные устройства, датчики, данные и будущее приватности», замечает, что это новое движение уже получило множество наименований, в том числе коллективная экономика, экономика совместного потребления, mesh-экономика, коллаборативная экономика и др.
Мы считаем, что это явление точно так же можно назвать «экономикой экспоненциальных организаций». Какое бы название ни укоренилось в конечном итоге, очевидно, что сегодня компании начинают все шире внедрять описанные нами атрибуты ЭксО. На самом деле мы поражены тем, насколько быстро это происходит. То, что на момент начала работы над книгой проявлялось лишь в виде зачатков, ко времени ее окончания переросло в полномасштабное глобальное движение. Крупные компании во всем мире постепенно осознают, что для сохранения конкурентоспособности им нужно адаптироваться к новой реальности, избавиться от наследия прошлого и отказаться от анахронических методов ведения бизнеса, какими бы эффективными они ни были в прошлом, в пользу новых подходов, больше соответствующих потребностям сегодняшнего стремительно меняющегося мира.
На протяжении последних четырех лет Хуан Мануэль Роуленд из TV Azteca, крупнейшей испаноязычной телекоммуникационной компании Мексики, занимается модернизацией ее подхода к цифровому контенту. Первоначально Роуленд был приглашен в качестве консультанта, чтобы помочь компании перевести все ее программы и сериалы в цифровой стриминговый формат, но некоторое время спустя генеральный директор Azteca Марио Сан-Роман попросил его присоединиться к компании, чтобы предпринять более смелые шаги. Роуленд обратил внимание на то, что, пока существующие стриминговые программы Azteca приносили довольно небольшой доход, видеоролики «звезд» испаноязычного сегмента YouTube набирали миллионы просмотров. Следуя стратегии экспериментирования на периферии, Роуленд приобрел большой дом и разместил там десяток молодых энтузиастов YouTube, поставив перед ними задачу производить видео под новым брендом ContenTV. Наслаждаясь независимостью и возможностью жить и работать в творческой, бурлящей энергией среде, молодежь процветала. Уже через год видео ContenTV стало набирать в десять раз больше просмотров, чем программы Azteca (вот вам и признак ЭксО!). На второй год Роуленд и его команда разработали бизнес-модель и создали команду продаж. В конце концов из-за растущих трений и напряженности с флагманским брендом ContenTV была поглощена Azteca, но осталась работать в своем отдельном помещении. Получив ценный опыт, в настоящее время Роуленд и Сан-Роман реализуют свое оригинальное видение на новой модели.
Кто принимает решение о том, что компания должна стать Экспоненциальной организацией? Очевидно, что такое решение должно исходить от высшего руководства, менеджеров высшего звена, на которых в конечном итоге лежит ответственность за судьбу компании. В скором времени они столкнутся с острой необходимостью адаптироваться к новому миру и будут ответственны за успешность этой адаптации. Именно об этой группе людей мы и поговорим в заключительной главе этой книги.
Десятая глава
Экспоненциальный руководитель
Парадигма ЭксО – новый принцип организации людей и деятельности в новую информационную эпоху – появилась лишь несколько лет назад и сегодня находится на этапе становления. Таким образом эта книга во многом представляет собой отчет о ситуации на передовом крае конкурентной борьбы.
Как мы уже отмечали, подобная революция в мире бизнеса происходит не впервые, такие перестройки происходили почти каждые десять лет на протяжении всего последнего столетия, и каждый раз их двигателем выступало появление какой-либо новой, открывающей радикально новые возможности технологии. Развитие «виртуальной» экономики, в которой мы живем и работаем сегодня, запущено двадцать лет назад благодаря приходу интернета и впоследствии стимулировано распространением мобильных технологий. Мы предлагаем вам посмотреть на реальном примере, как руководство одной крупной компании адаптируется к этому новому миру.
Кейс-стади: Экспоненциальные инновации в CitigroupInterest Rates – одно из крупнейших подразделений инвестиционного банка Citigroup. Имея сотни сотрудников по всему миру, более пятидесяти различных бизнес-подгрупп и миллиарды долларов годового дохода, эта крупная организация по любым меркам принадлежит к числу тех, что обычно не ассоциируются с подрывными инновациями.
В подразделении работает много умных людей, на которых обрушиваются лавины данных – движение цен, экономические релизы, данные о клиентах, новости и т. д. – намного больше, чем в состоянии обработать и проанализировать человеческий мозг. Вот почему Энди Мортон, глава этого глобального подразделения, называющий себя «цифровым маньяком» (и известный в финансовом мире как один из трех создателей метода Хита – Джерроу – Мортона для оценки процентных финансовых инструментов), был твердо убежден, что новое поколение продвинутых алгоритмов может экспоненциально повысить продуктивность его организации. В 2014 году он нанял Арджуна Вишванатана, известного трейдера, имеющего за плечами 12-летний опыт алгоритмического трейдинга на рынке процентных опционов, чтобы помочь ему реализовать это видение. Перед Вишванатаном была поставлена задача – найти эффективные способы обработки и использования вышеуказанных потоков данных.
Вишванатан (как и Мортон, математик и инженер-программист по образованию, ставший трейдером) познакомился с концепцией экспоненциальных организаций в 2013 году на конференции, организованной Университетом сингулярности в Будапеште, и теперь решил применить идеи ЭксО в своей новой компании. Вместе с Мортоном он тщательно продумал эксперимент: Вишванатан будет отчитываться непосредственно перед Мортоном и получит доступ ко всем ресурсам и данным Interest Rates. Он также получит мандат на формирование гибких команд с любыми руководителями и сотрудниками подразделения. Ресурсы будут доступны по требованию, а разработанные приложения будут тестироваться и дорабатываться путем быстрых итераций во внутренних группах сотрудников. Приложения должны быть простыми, интуитивно понятными, интересными и наглядными – короче говоря, они должны максимально быстро и эффективно доносить до сотрудников всю необходимую информацию. Интенсивное использование технологий искусственного интеллекта, машинного обучения и анализа данных должно было освободить человеческие интеллектуальные ресурсы для решения более сложных и нестандартных задач. Идея состояла в том, чтобы соединить правильных людей и алгоритмы и посмотреть, к чему это приведет.
А привело это к поистине потрясающим результатам. Всего за три месяца новая система позволила добиться заметного прогресса по ряду ключевых направлений, включая прогнозирование поведения клиентов, движений рынка и ожидаемых экономических релизов, а также классификацию состояний рынка. Кроме того, было решено несколько других заковыристых проблем, которые в прошлом потребовали бы многочисленных команд и не меньше года упорной работы.
Между тем все задачи были решены в пределах нескольких недель, всего за одну двадцатую тех ресурсов, времени и затрат, которые потребовались бы для этого всего пару лет назад, скажем, в 2012 году. Сегодня эти приложения установлены по всему подразделению и почти мгновенно выдают ответы на вопросы, которые раньше потребовали бы нескольких дней исследований или вообще остались бы без ответа. Сами приложения являются очень визуальными и интересными, и сотрудники придумывают все новые творческие способы их использования. Анализ данных может быть очень увлекательным делом! Сегодня этой парадигмой заинтересовались и другие подразделения Citigroup, которые хотят придать аналогичный импульс своим операциям.
Почему новая система дала столь впечатляющие результаты в Interest Rates? Ее успех объясняется комбинацией следующих факторов:
• Поддержка проекта на высшем уровне. Отличительные лидерские качества Мортона – интеллектуальное любопытство и готовность к прорывным изменениям в своей организации.
• Опора на координатора проекта, имеющего богатый опыт в области анализа данных и машинного обучения.
• Сплоченное сообщество людей (сотрудников подразделения), которые приветствуют использование алгоритмов как подспорья для человеческого разума и способны быстро адаптироваться к изменениям.
• Понимание и реализация принципов ЭксО.
Топ-менеджмент и экспоненциальные изменения
Сегодня новая волна революционных технологий начинает оказывать все более заметное влияние: дешевые аналоговые датчики, биткойн, 3D-печать, нейромаркетинг, искусственный интеллект, робототехника, нанотехнологии и большие данные. Эти технологии всего лишь идут в авангарде эпохи беспрецедентных инноваций. Их потенциал к подрывным изменениям огромен. Внедрение даже одной из этих новых технологий фундаментальным образом меняет способы организации и работы компаний. Будучи быстроразвивающимися по своей природе, эти технологии ускоряют все процессы в мире бизнеса, причем не инкрементально, а экспоненциально. И, несмотря на то, что за плечами у нас полстолетия технологической революции, в будущем нас ожидает ускорение, которого человечество доселе не знало.
Со временем мы все испытаем на себе эти головокружительные темпы изменений… но не раньше и не больше, чем их испытают на себе руководители корпораций. Мы имеем в виду руководителей высшего звена – тех, кого называют руководством C-уровня из-за наличия буквы С в наименовании их должностей: генерального директора (CEO), технического директора (CTO), финансового директора (CFO), директора по маркетингу (CMO) и т. д., включая новоиспеченного директора по аналитике (CDO). Вскоре все они встанут перед выбором: либо трансформировать свою компанию в экспоненциальную организацию – что, как мы увидели, является довольно сложной задачей для любой крупной, устоявшейся организации, – либо столкнуться с растущей угрозой со стороны новых, экспоненциальных конкурентов. Повторим, что не впервые в истории корпоративные руководители сталкиваются с угрозой для существования своих компаний со стороны технологической/организационной революции, однако на сей раз окно возможностей будет гораздо короче, чем когда-либо прежде. У них фактически не будет времени на раздумья. Между тем от правильности их решений, которые им придется принимать зачастую под давлением и на лету, будет зависеть не только успех компаний, но и само их выживание.
По этой причине мы посвящаем последнюю главу книги исследованию нового типа корпоративного лидера – экспоненциального руководителя, которому суждено появиться на свет в новой трансформирующейся деловой среде. К концу главы мы дадим ответы на следующие вопросы:
• Какие технологии окажут наибольшее влияние на каждого из корпоративных директоров?
• Какие организационные инновации должен отслеживать каждый корпоративный директор и быть готовым к ним?
• С какими новыми проблемами и задачами столкнется каждый корпоративный директор в ближайшие 5–10 лет в результате этих ускоряющихся изменений?
Давайте начнем с перечня пяти ключевых технологий и некоторых метатенденций, которые будут выступать главными двигателями изменений во многих отраслях. Затем рассмотрим, как генеральные, технические, финансовые директора и другие руководители высшего звена должны поставить эти технологии на службу своих компаний уже в ближайшем будущем.
(Мы хотим поблагодарить преподавателей Университета сингулярности за предложенные идеи и помощь при составлении нижеприведенного списка.)
Прорывные технологии с наибольшим трансформативным потенциалом:
Описание. Нас ожидает скачок от 8 млрд подключенных к интернету устройств сегодня до 50 млрд к 2020 году. Всё и вся будет снабжено датчиками, от носимых устройств и бытовых приборов до упаковок и даже продуктов питания.
К чему это приведет. Бесконечные вычислительные мощности (как прогнозирует закон Мура) и бесконечные возможности для хранения станут фактически бесплатными; системы «Измеримые сотрудники / рабочая сила» (Quantified Employees / Workforce); AaaS (аналитика как услуга); аппаратное обеспечение как новый софт (благодаря таким платформам, как Arduino); новые бизнес-модели на основе подключенных продуктов.
Описание. Повсеместное использование алгоритмов машинного и глубинного обучения для обработки гигантских массивов данных.
К чему это приведет. Бизнес-решения будут все больше опираться на алгоритмы; системы искусственного интеллекта заменят многих работников умственного труда, а также будут использоваться для поиска паттернов в организационных данных; встраивание алгоритмов в продукты.
Описание. Виртуальная реальность на уровне «Аватара» станет доступной на ПК через 2–3 года. Новые приложения будут опираться на Oculus Rift, High Fidelity и Google Glass.
К чему это приведет. Телеприсутствие; значительное расширение охвата деятельности для находящихся в центре специалистов; новые области деятельности; дистанционная медицина.
Описание. «Не требующие доверия», ультрадешевые безопасные транзакции, обеспечиваемые распределенными базами данных, хранящими информацию обо всех трансакциях участников системы.
К чему это приведет. Технология блокчейн способствует созданию доверия в интернете; большинство функций по валидации третьей стороной автоматизируется (например, мультиподписные контракты, системы голосования, аудит). Повсеместное распространение микротранзакций и новых платежных систем.
Описание. Использование петель обратной связи для выведения мозга на новый уровень функционирования.
К чему это приведет. Возможности для использования совершенно новых классов приложений (например, focus@will); приложения для совместного творчества; вхождение в состояние потока; терапевтическая помощь, снижение уровня стресса, улучшение сна.
Эти новые технологии, в свою очередь, дают рождение пяти фундаментальным метатенденциям.
К чему это приведет. Благодаря интернету вещей, радикальной интернетизации, низкоорбитальным спутниковым системам и бесчисленному множеству датчиков люди получат возможность узнать все, что они хотят, в любое время и в любом месте.
К чему это приведет. Филипп Росдэйл утверждает, что через пять лет все голливудские спецэффекты наподобие тех, которые мы видели в «Аватаре», будут доступны на любом ПК благодаря очкам Oculus Rift. Почти идеальная виртуальная реальность уже на подходе, и в скором времени она начнет активно дополнять физическую реальность, радикально трансформируя розничную торговлю, путешествия, рабочую среду и среду обитания.
К чему это приведет. 3D-печать и вскоре 4D-печать, хотя и не устранят потребность в большом производстве, приведут к появлению совершенного нового класса продуктов, которые будут вытеснять продукцию традиционного производства. В скором времени начнут появляться местные 3D-типографии, наподобие печатных типографий Kinko, которые будут печатать практически все, что угодно. Таким образом, эта технология окажет значительное влияние на транспортно-логистическую отрасль, а также повернет вспять тенденцию последних лет к перемещению производства за границу, стимулировав возрождение местного производства в США.
К чему это приведет. В 2012 году объем покупок по картам Visa и Master Card превысил 1,5 трлн долларов в одних только Соединенных Штатах. Тогда как платежные системы и механизмы денежных переводов не менялись в течение многих десятилетий, сегодня, с появлением PayPal, Clinkle и Bitcoin, эта область созрела для серьезной трансформации. Одно из направлений – мобильные/социальные кошельки и прямые транзакции. Второе направление – микроплатежи (вероятно, с использованием технологии блокчейн). Способность управлять массивами микротранзакций будет лежать в основе новых бизнес-моделей.
К чему это приведет. В сентябре 2014 года Калифорния выдаст первый номерной знак для беспилотного автомобиля[30]. Сначала сфера доставки, затем таксомоторные перевозки и другие отрасли… Согласно прогнозам, когда количество беспилотных автомобилей достигнет критической массы, пропускная способность дорог увеличится в 8–10 раз. Совместное использование автомобилей – это промежуточный шаг в направлении полностью автоматизированного транспорта, появление которого может оказать самое заметное влияние на общество по сравнению со всеми остальными инновациями, в том числе в таких важных аспектах, как экологическая устойчивость, городское планирование (отсутствие потребности в парковочных местах) и сокращение дорожных инцидентов со смертельными случаями.
Следует отметить, что многим из этих технологий и тенденций не больше десяти лет от роду, а еще тридцать лет назад мы и помыслить не могли об их существовании. Без сомнения, еще больше пока неизвестных нам технологий и тенденций появятся в ближайшие пять лет по мере того, как конвергенция и пересечение различных технологических областей будут еще больше раскочегаривать топку инноваций. Гордон Мур еще полвека назад спрогнозировал такое ускорение, и теперь мы можем воочию увидеть этот закон в действии.
Важно подчеркнуть, что два вышеприведенных списка представляют собой лишь небольшую выборку из той лавины прорывных изменений, которые сегодня обрушиваются на наш мир. Позвольте напомнить результаты опроса топ-менеджеров восьмидесяти компаний из списка Fortune 500, проведенного в рамках нашей программы «Инновационные партнерства» (смотрите 8-ю главу):
• До начала программы 75 % топ-менеджеров сказали, что очень мало или вообще ничего не знали о быстроразвивающихся технологиях.
• По завершению программы 80 % руководителей согласились с тем, что эти прорывные технологии радикально изменят правила игры для их компаний в течение ближайших двух лет, и все признали, что их компании ощутят это влияние в течение ближайших пяти лет.
• 100 % руководителей сообщили, что в ходе программы составили для своих компаний срочный план действий для адаптации к новым реалиям.
Обратите внимание: 80 % руководителей компаний из списка Fortune 500 считают, что их отрасли подвергнутся радиальной трансформации под влиянием прорывных технологий уже в течение ближайших двух лет. Это ничтожно короткие сроки, и с этой реальностью вскоре придется столкнуться всем руководителям компаний по всему миру.
Итак, давайте подробнее поговорим о том, с какими ключевыми вызовами столкнется каждый руководитель высшего звена в новом мире и как применение принципов ЭксО может помочь в поиске эффективных решений.
Экспоненциальный генеральный директор
Сегодня становится все более очевидным радикальное изменение характера задачи, стоящей перед корпоративным руководством, особенно перед генеральными директорами, отвечающими за взаимодействие компаний с внешним миром: если в прошлом они управляли компаниями в предсказуемой среде, где масштабирование эффективности было доминирующей стратегией, то теперь им приходится оперировать в мире, где конкурентные преимущества высшего порядка обеспечиваются способностью к адаптации и прорывным изменениям. Это не только открывает новые колоссальные возможности, но и создает невероятное давление в направлении изменений – особенно для крупных традиционных компаний.
Экспоненциальный генеральный директор должен понимать, что отныне конкурентная угроза может исходить не только от известных, устоявшихся игроков, но и – в первую очередь – от подрывных стартапов, которые могут появляться буквально из ниоткуда. Лучшей стратегией в большинстве отраслей будет не бороться с этими разрушителями, а присоединиться к ним. Другими словами, одним из ключевых приоритетов компаний должно стать бдительное выявление таких ЭксО-стартапов и реализация одной из вышеописанных стратегий – вступить в партнерство, проинвестировать, приобрести.
Пожалуй, наиболее важным советом, который мы можем дать генеральным директорам в эпоху экспоненциальности, – это быть внимательными к так называемым ортогональным информационным эффектам; другими словами, к неожиданным последствиям, к которым могут привести, казалось бы, периферийные данные. Помните историю из 1-й главы о том, как повышение точности метеопрогнозов привело к 50 %-ному падению доходов автомоек в Буэнос-Айресе? И это далеко не аномальный случай. В любой отрасли, куда бы вы ни посмотрели, сегодня происходят радикальные изменения под влиянием ранее скрытых информационных факторов, которые выносятся на поверхность новыми потоками данных. И, как показывает случай с аргентинскими автомойками, несмотря на то, что эти данные зачастую легко доступны, они не всегда должным образом интерпретируются.
Возьмем, например, стриминговый музыкальный сервис Focus@will, который предлагает музыку и звуки для улучшения концентрации внимания. В настоящее время среднее время пребывания пользователей на сайте составляет около пяти часов! Если/когда этот стартап наберет обороты, он окажет влияние не только на небольшую прослойку людей, стремящихся улучшить свои рабочие привычки. Если вы – генеральный директор Red Bull, Starbucks или компании, занимающейся производством кофе, вы должны учесть возможное влияние на ваш бизнес этого бескофеинового инструмента для улучшения концентрации внимания.
Сегодня как никогда важно, чтобы каждый генеральный директор был бдителен к тому, как инновации в смежных областях могут повлиять на основной бизнес его компании. Почему? Если вы не следите за ортогональными информационными эффектами… они могут превратиться в эффекты «Ох, черт!» для вашего бизнеса.
Экспоненциальный директор по маркетингу
За последнее десятилетие область маркетинга претерпела значительную трансформацию в результате глобального распространения мобильных технологий и социальных медиа, и в течение следующих нескольких лет ее ожидает еще целый ряд прорывных изменений.
Тодд Дефрен, генеральный директор базирующейся в Сан-Франциско PR-компании Shift Communications и авторитетный эксперт в сфере связей с общественностью, говорит, что сегодня их отрасль разветвляется на два сектора: одни агентства мигрируют в направлении креативного, визуального «рассказывания историй» с опорой на логотипы, игрофикацию и брендинг; другие превращаются в аналитические фирмы, помогающие компаниям выстраивать и управлять своими воронками продаж.
Экспоненциальный финансовый директор
Сегодня область финансов, которая исторически отличалась чрезвычайной консервативностью и осторожностью, также стоит на пороге революционных изменений в результате появления ряда прорывных технологий, включая технологии искусственного интеллекта (глубинного обучения), датчики и биткойн (в частности, лежащий в ее основе протокол блокчейн).
Итак, финансовая отрасль в настоящее время переживает тенденцию к разделению (unbundling), и сектор цифровых платежей в наибольшей степени созрел для такой трансформации. Quicken и Quickbooks уже оказали заметное влияние на традиционные бухгалтерские фирмы. Сначала появился бесплатный сервис для учета личных финансов Mint, затем бесплатная система бухучета для малого бизнеса Wave Accounting (хотя ее реальная бизнес-модель построена на анализе данных, генерируемых этими транзакциями). Биткойн продолжает активно осваивать финансовые просторы. Из пяти самых дальновидных венчурных фондов, которые мы знаем, каждый проинвестировал от пятнадцати до двадцати стартапов, работающих в сфере биткойн-технологий. Все эти стартапы могут привести к настоящей революции. На самом деле Салим Исмаил считает биткойн ключевой технологией с наибольшим подрывным потенциалом из всего вышеприведенного списка.
Один из ведущих инвесторов в биткойн Брок Пирс объясняет это следующим образом: когда интернет является средой для открытой коммуникации, на которую очень сложно наложить слой безопасных транзакций, блокчейн представляет собой ультрадешевую инфраструктуру для безопасных, гарантированных транзакций, на которую можно наложить любые приложения (цифровая валюта – лишь одно из них).
При этом следует отметить, что в современном мире фактически все представляет собой трансакции, будь то коммуникации, социальные договоренности или коммерческие операции. Например, система бухгалтерского учета, наложенная на инфраструктуру блокчейна, полностью устраняет необходимость в аудите.
Экспоненциальный технический директор / директор по информационным технологиям
В прошлом деятельность технических директоров в основном сводилась к двум задачам: обеспечить использование больших программных пакетов и сервисов внутри организации и гарантировать, что организация использует только официально разрешенные устройства и инструменты. Теперь им приходится иметь дело с растущим числом устройств, технологий, сервисов, датчиков, а также с растущими запросами со стороны рабочей силы, которая отныне требует электронного доступа в любом месте и в любое время. Все это приводит к экспоненциальному росту угроз взлома и других проблем в области обеспечения безопасности – решение которых, собственно говоря, является прямой обязанностью директоров по информационным технологиям.
Ученый-футурист Марк Гудман, работающий на ФБР, утверждает, что ИТ-отделы выявляют не более 6 % всех пробелов в защите корпоративных систем. Гудман рекомендует ИТ-директорам создавать «красные команды» для поиска и устранения скрытых брешей до того, как ими смогут воспользоваться злоумышленники. Он ссылается на результаты одного исследования, которое показало, что, если оставить флешку на офисной парковке, 60 % сотрудников подключат ее к корпоративному компьютеру, чтобы посмотреть, что на ней записано (таким образом, поставив под угрозу безопасность системы). Если же на флешке напечатан логотип компании – до абсурда простая уловка, – то доля сотрудников, которые подключат ее к корпоративной системе, возрастает до 90 %!
Запрещает ли ваш ИТ-директор использовать флеш-накопители и делает ли все возможное для того, чтобы предупредить всех сотрудников (не говоря уже о внештатных специалистах-контрактниках, которые являются потенциальными Эдвардами Сноуденами для вашей компании) об этой конкретной опасности?
Таким образом роль ИТ-директоров во всем мире становится все более и более сложной. ИТ-директор должен обеспечить необходимую персонализацию для сотрудников (которые ожидают продвинутых технологий и услуг), не ставя под угрозу безопасность компании, что является весьма непростой задачей. Кроме того, сегодня на смену большим программным пакетам, таким как интегрированные системы управления предприятием (ERP-системы), приходят специализированные сервисы, которые предлагают «программное обеспечение как услугу» (SaaS) и горизонтально состыкуются с другими ПО с помощью открытых интерфейсов прикладного программирования. Наконец, поскольку деятельность ЭксО выходит далеко за пределы традиционных организационных границ, количество точек интеграции и передачи данных увеличивается невероятными темпами, и значительно затрудняется отслеживаемость ошибок.
Экспоненциальный директор по аналитике
Брэд Петерс, соучредитель и председатель Birst и обозреватель Forbes.com, считает роль директора по аналитике важнейшей в современной компании. На протяжении этой книги мы постоянно упоминали о данных: миллиарды датчиков, поставляющих потоки данных для алгоритмов; ценные знания, содержащиеся в больших данных; необходимость принятия бизнес-решений на основе данных; использование данных для реализации принципов «Бережливого стартапа» и т. д. Все компании сегодня встают перед острой необходимостью наладить эффективное управление этими потоками данных и их использование, причем сделать это без нарушения законов о конфиденциальности и безопасности и без потери доверия со стороны клиентов.
Поскольку сегодня ИТ-директор, как правило, тратит все свое время и силы на управление расширяющейся информационной инфраструктурой, задача по управлению данными обычно перекладывается на отдел маркетинга, который рассматривает ее как второстепенную относительно своей основной деятельности. Это малоэффективный подход. Сегодня компании нужен специальный человек, который будет отвечать за управление этими экспоненциально растущими потоками данных, извлечение из них полезной информации и предоставление ее быстрым, безопасным и удобным образом для всех заинтересованных сторон внутри компании.
Директор по аналитике – относительно новая руководящая должность, без которой не обойтись организациям, желающим встать на траекторию экспоненциального роста. Чтобы добиться успеха в новом мире, такие инструменты, как ПО для анализа больших данных (особенно с использованием методов машинного и глубинного обучения), системы управления данными и дашборды, которые обеспечивают сбор, фильтрацию, сортировку и анализ данных в режиме реального времени, а также позволяют компаниям стать более персонализированными и эффективными, являются «предметами первой необходимости» для любых компаний.
Экспоненциальный директор по инновациям
В английском языке часто возникает путаница из-за того, что аббревиатура CIO может означать как chief information officer (директор по информационным технологиям), так и chief innovation officer (директор по инновациям). Понятно, что первый отвечает за ИТ-инфрастуктуру, а второй – за креативное развитие компании. Инновации являются ключевым фактором для создания устойчивой экспоненциальной организации. Однако здесь есть важное «но»: чтобы угнаться за нынешними стремительными темпами изменений, компании больше не могут полагаться только на самих себя. Им требуются внешние источники инноваций. Ключ к успеху кроется в том, чтобы сформировать вокруг своей Значимой трансформативной цели активную экосистему, состоящую из сообщества специалистов, разработчиков, инноваторов-одиночек и творческих личностей, хакерспейсов, стартапов и других компаний, – и эффективно задействовать креативный потенциал этой экосистемы.
Директору по инновациям чаще, чем любому другому руководителю высшего звена, придется иметь дело с широким разнообразием экспоненциальных технологий. Его задача – стимулировать инновационный процесс как внутри компании, так и за ее пределами, обеспечив согласованность и синхронность этих усилий. В его обязанности также входит создание корпоративной культуры, в которой поощряется принятие рисков и приветствуются неудачи.
Экспоненциальный операционный директор
Операционный директор – центральная фигура в любой компании, поскольку он непосредственно отвечает за ее работу. Операционный директор должен принимать во внимание сегодняшние тенденции к увеличению угроз безопасности и конфиденциальности, к децентрализации, локализации и использованию сторонних активов (преимущество доступа перед владением), каждая из которых неизбежно окажет значительное влияние на его компанию. В области физических продуктов влияние технологий будет даже больше, чем в области цифровых продуктов: стремительное развитие нанотехнологий, 3D– и 4D-печати, датчиков, искусственного интеллекта, робототехники и дронов радикальным образом трансформирует производство и цепочки поставок.
Важно отметить, что потребность в дальних перевозках со временем будет снижаться в результате развития локального производства и экономики замкнутого цикла (повторной переработки). Все больше продуктов будет производиться на местах – на местных партнерских мини-фабриках (использование сторонних активов), благодаря доступу к дешевым 3D-принтерам и дешевому труду, обеспечиваемому легко настраиваемыми роботами. Поскольку потребители предпочитают получать продукты в тот момент, когда решают, что нуждаются в них, они будут все больше отдавать предпочтение продуктам местного производства из соображений этичности (рабочие места и устойчивое развитие) и практичности (более низкие затраты на доставку, улучшение сервиса и т. д.). Сегодня американская еда в среднем преодолевает 2500 миль, прежде чем попадет на стол, однако местные фермерские хозяйства и новые технологии, такие как вертикальное сельское хозяйство, могут значительно сократить эту цифру (например, 7 % овощей, продаваемых сегодня в Сингапуре, выращивается на вертикальных фермах).
Экспоненциальный директор по юридическим вопросам
Появление ЭксО и инициированная ими революция порождают целый ряд новых проблем и задач правового характера, делая новую эпоху одновременно захватывающим и напряженным временем для корпоративных юристов. Поскольку правовая система представляет собой коллективное хранилище общественных ценностей, в ней заложен определенный консерватизм и инертность, из-за чего ей трудно угнаться за стремительным прогрессом. Сегодня эта система находится под колоссальным давлением, что заставляет нас задуматься над одним из любимых вопросов Салима Исмаила: «Как будет справляться с ситуацией система правового регулирования, если технологии уйдут далеко вперед?» Между тем, насколько бы сложной ни была задача, директора по юридическим вопросам не могут позволить себе роскошь сидеть и ждать, когда проблемы разрешатся сами собой. И хотя термин «экспоненциальный юридический отдел» может звучать как оксюморон (сочетание несочетаемого), на самом деле это совсем не так.
Ниже мы перечисляем основные области, на которые директора по юридическим вопросам должны обратить особое внимание в наши дни.
Сегодня становится все более очевидно, что в результате появления экспоненциальных технологий существующие законодательства в области интеллектуальной собственности и неприкосновенности частной жизни, имущественное право и договорные механизмы будут нуждаться в радикальном пересмотре в ближайшие годы. Будет интересно посмотреть, насколько успешно различные регулятивные системы будут идти в ногу со временем. Мы считаем, что те регионы и страны (например, Китай с его свободными экономическими зонами), которые окажутся наиболее дальновидными и адаптируют свою регуляторную среду под новые реалии, создадут условия для расцвета ЭксО.
Экспоненциальный директор по управлению персоналом
Быстроразвивающиеся технологии не обошли стороной и директоров по управлению персоналом. Развитие биотехнологий (ДНК-профилирование сотрудников), нейротехнологий (нейропрофилирование сотрудников), датчиков и больших данных («Измеримые сотрудники») позволяет получить беспрецедентный уровень понимания рабочей силы. Мы также видим радикальные изменения в методах найма персонала, совместной работы и развития сотрудников по мере того, как эти области подвергаются все большей диджитализации.
Все это, вероятно, приведет к неожиданным и удивительным изменениям в сфере управления человеческими ресурсами. Например, компания Google недавно обнаружила, что ее лучшими сотрудниками являются вовсе не выпускники Лиги Плюща, а молодые люди, которые испытали в своей жизни тяжелые потери и сумели превратить этот болезненный опыт в инструмент саморазвития. По сообщению Google, люди, пережившие тяжелую личную потерю, более доброжелательны к другим и более открыты для общения и обучения. И, наконец, в будущем обучаемость станет ключевым показателем для оценки сотрудников, команд и даже стартапов.
Виртуальная реальность, которая в настоящее время ограничивается очками Oculus Rift и Google Glass и активно создается в рамках таких проектов, как High Fidelity, не только окажет глубокое влияние на всю сферу управления персоналом, включая рекрутинг и организацию совместной работы, но и может радикально трансформировать сам характер работы в привычном нам виде. Подумайте об использовании виртуальной реальности для экспериментирования, о возможности пригласить клиентов для тестирования нового продукта еще до того, как его прототип будет напечатан на 3D-принтере. Кроме того, мы вступаем в эпоху, когда успех компаний будет зависеть от эффективного управления человеческими ресурсами не только в пределах своей основной постоянной рабочей силы, но и фактически в глобальном масштабе – с распространением модели персонала по требованию и краудсорсинговых инициатив. Другими словами, управление элементами ЭксО, такими как персонал по требованию и интерфейсы, станет ключевыми новыми обязанностями службы управления персоналом.
Встречайте новое поколение Экспоненциальных топ-менеджеров
Как вы уже поняли, разворачивающаяся сегодня в мире бизнеса революция распространяется не только на способы организации и работы компаний, но и на тех людей, кто стоит во главе них. Приход нового мира – с его многочисленными трансформативными технологиями, которые сливаются друг с другом в бесчисленных точках пересечений и еще быстрее разгоняют метаболизм современной экономики, – создает колоссальное давление на управленческие команды крупных компаний по всему миру. И, как мы уже говорили выше, сильнее всего это влияние будут ощущать на себе генеральные директора. Мы прогнозируем, что через десять лет характер работы генеральных директоров претерпит столь революционные изменения, что они будут заслуживать нового титула – экспоненциальные директора – Chief Exponential Officers.
Да здравствует новое поколение экспоненциальных топ-менеджеров! И удачи этим отважным людям. Их (как и всех нас) ждет головокружительное и рискованное, но в то же время захватывающее путешествие в эпоху Экспоненциальных организаций.
Эпилог
Новый кембрийский взрыв
Когда мы начинали работать над этой книгой, мы задавали себя два ключевых вопроса: насколько реален феномен ЭксО и, если реален, то как долго он просуществует?
Другими словами, является ли парадигма ЭксО устойчивой или же ее успех обусловлен всего лишь набором кратковременных факторов?
В следующей таблице приведена рыночная капитализация девяти ведущих ЭксО, с которых мы начали исследование для этой книги. Мы уверены, что это дает четкий и убедительный ответ на вышеуказанные вопросы.
Согласитесь, впечатляющие темпы роста за какие-то 36 месяцев. И, что важнее, такие показатели роста не закладываются ни в один пятилетний стратегический план. Вспомните о менталитете в стиле Iridium. Хотя парадигма ЭксО относительно нова, у нас нет никаких сомнений в том, что она останется с нами надолго. Известный бизнес-консультант Нилофер Мерчант называет экспоненциальные организации «800-унциевыми гориллами»[31]. Внешние элементы SCALE позволяют ЭксО расширяться за пределы традиционных границ, а внутренние элементы IDEAS позволяют сохранить контроль и некое подобие порядка внутри. Более того, реализация всех элементов IDEAS в компаниях (например, таких как Amazon, Facebook и Google) ведет еще к одному важному и удивительному последствию – их полной деполитизации. Принятие решений на основе объективных данных (экспериментирование), самоуправление и самоорганизация команд (автономность), обеспечение совместного доступа к знаниям (социальные технологии) и системы контроля на основе дашбордов – все это сосредотачивает внимание сотрудников и команд на конечных результатах, а не на внутренней политике.
Что же касается устоявшихся компаний, то пример Арджуна Вишванатана и Citigroup наглядно демонстрирует, какое влияние может оказать применение мышления ЭксО в крупных организациях. Айан Чан, партнер в Deloitte Canada, имеющий завидную репутацию «подрывного лидера», уже сформировал команду, призванную помогать клиентам с реализацией принципов ЭксО в их компаниях.
Как мы уже говорили, ЭксО добиваются столь ошеломительных результатов, включая их невероятную продуктивность и масштабируемость, благодаря тому, что завоевывают доминирующее положение на новых рынках информационных услуг или значительно снижают стоимость предложения на уже существующих рынках, сокращая знаменатель в уравнении доходы/затраты почти до нуля.
Вот еще один убедительный пример: в 1979 году General Motors насчитывала 840 тысяч сотрудников и заработала 11 млрд долларов годового дохода (в долларах 2012 года). Теперь давайте сравним это с Google, которая в 2012 году насчитывала 38 тысяч сотрудников (меньше 5 % от рабочей силы GM в 1979 году) и заработала 14 млрд годового дохода (на 20 % больше, чем GM). Вот к какой разнице может привести информатизированная среда! На самом деле в своей последней книге «Как работает Google» Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг почти в точности описывают все пять перечисленных нами внутренних элементов ЭксО (IDEAS).
Итак, теперь, когда мы убедились в том, что ЭксО останутся с нами надолго, если не навсегда, возникает ряд других актуальных вопросов: «Как далеко проникнут ЭксО в экономику?», «Какие отрасли и рынки они подвергнут радикальному разрушению и трансформации?», «Какие крупные и успешные (на сегодняшний день) компании исчезнут, не выдержав конкуренции со стороны ЭксО?» И, наконец, «Как новая экспоненциальная экономика изменит то, как мы живем и работаем?»
Помимо впечатляющих финансовых успехов, достигнутых вышеуказанными компаниями, мы также внимательно отслеживали их организационный прогресс, связанный с систематической реализацией 11 ключевых элементов ЭксО – Значимой трансформативной цели, а также элементов SCALE и IDEAS. (Кстати, мы продолжаем следить за их эволюцией на сайте www.exponentialorgs.com.) В процессе этого мы пришли к выводу, что лучшей аналогией для ЭксО является сам интернет. Интернет – распределенная, децентрализованная структура, с открытыми стандартами и непрерывными инновациям на периферии. Экспоненциальные организации обладают тем же набором характеристик. Интернет, который первые двадцать лет своего существования находился на периферии инноваций, сегодня превратился в основу для всех инноваций. Мы считаем, что по мере распространения модели ЭксО все компании будут превращаться в децентрализованные, распределенные платформы, задействующие свои сообщества с помощью открытых интерфейсов прикладного программирования и использующие сбалансированную комбинацию защищенных и открытых данных, чтобы поощрять непрерывные подрывные инновации на периферии.
Точно так же, как интернет снизил стоимость коммуникаций почти до нуля, мы ожидаем, что переход к основанным на информации, распределенным организационным структурам снизит почти до нуля внутренние организационные и транзакционные издержки. В конечном итоге такое снижение транзакционных издержек может привести к тому, что мы называем Кембрийским взрывом – появлению огромного количества новых организационных моделей: от структур на основе сообществ до виртуальных организаций (таких как Ethereum), которые будут отличаться от традиционных организаций небольшим размером, чрезвычайной гибкостью и масштабируемостью.
Кроме того, становится все более очевидным, что, как и интернет, парадигма ЭксО не предназначена только для бизнеса. Она может быть легко применена к любым видам организаций – научным, образовательным, некоммерческим, правительственным. Одним словом, это не некая коммерческая система, а общий подход к организации деятельности.
Например, на что было бы похоже экспоненциальное правительство? Предприниматель и стратег Эндрю Расьеж считает, что правительства должны быть площадками (платформами) для гражданской активности. Джерри Михальски, основатель Relationship Expedition (REX), отмечает, что подлинной задачей правительства является управление общественной собственностью – культурными и природными ресурсами, которые принадлежат всем членам общества, а, как показывает практика, такие системы наиболее эффективно управляются сообществами, движимыми общей Значимой трансформативной целью, а не группами чиновников, зачастую коррумпированных и движимых сомнительными мотивами.
Если на то пошло, традиционные выборные правительства можно рассматривать как зачаточную версию экспоненциальных организаций. У них есть Значимая трансформативная цель (управление страной или регионом), они задействуют свои сообщества (сбор налогов как форма принудительного краудфандинга) и реализуют стратегии вовлечения (пропаганда активной гражданской позиции, выборы), имеют распределенную структуру (включая органы местного самоуправления), ставят сообщество на первое место (по крайней мере на словах), собирают и используют данные и идеи, а также имеют доступ к обширным активам (государственным землям) и персоналу по требованию (вооруженным силам и резервистам).
Таким образом, вопрос не в том, могут ли правительства стать ЭксО – они уже являются ими, хотя и в примитивной форме. Ключевой вопрос заключается в том, сумеют ли они достичь эволюционной вершины и стать высокоэффективными и функциональными, опирающимися на передовые технологии и данные современными ЭксО. Как будет выглядеть такое правительство?
На самом деле на сегодняшний день уже существуют некоторые примеры правительственных систем в стиле ЭксО. Например, закон о защите малых луговых тетеревов, вымирающего вида птиц в южной части Великих равнин в США, неумышленно мешал развитию экологически чистой энергетики в регионе. Чтобы установить ветряную энергоустановку, требовалось пройти через длительный, трудоемкий процесс «оценки воздействия на среду обитания». Этот процесс занял больше шести месяцев, и каждый его этап требовал отдельного утверждения. В конце концов, группа агентств, включая департамент дикой природы и национальных парков, разработала географическую информационную систему (ГИС) с указанием всех «чувствительных» зон. Эта система мгновенно оценивает предполагаемое место установки ветрогенератора и либо утверждает его, либо предлагает альтернативные варианты. Таким образом, теперь процесс утверждения стал в миллион раз быстрее, чем раньше, и требуем минимума усилий.
Примеры успешной реализации стратегий ЭксО в правительственных организациях можно найти и в Великобритании. Майк Брейкен, глава Правительственной цифровой службы, управляет своим департаментом как ЭксО. Благодаря ориентированному на пользователей проектированию, экспериментированию на основе быстрых итераций с привлечением пользователей, и использованию хранилищ GitHub последнее разработанное департаментом приложение получило рейтинг одобрения 90 %. (Вы можете вспомнить, когда в последний раз правительственным службам удавалось добиться столь высокого уровня одобрения граждан?)
Мы считаем, что распространение принципов ЭксО приведет к трансформации не только правительств, но и других традиционно обособленных областей. Возьмите, например, область научных исследований, которая по-прежнему живет под девизом «Публикуйся или умри».
«Большое количество публикаций по-прежнему остается решающим фактором при получении грантов», – говорит Сара Скларсик, директор по биотехнологиям в Modern Medow. Проблема состоит в том, что ведущие научные журналы предпочитают сенсационные исследования, выявляющие значимые корреляции. В результате это побуждает ученых стремиться к получению сенсационных результатов, пусть даже за счет нарушения принципов научных исследований. Скларсик отмечает, что, когда исследователи из Amgen попытались воспроизвести результаты 53 научных публикаций о раке, они смогли подтвердить только 6 из них (11 %)![32] «Такая предвзятость в отношении научных публикаций подрывает принципы объективности и открытого исследования, которые лежат в основе всей науки и имеют решающее значение для успеха науки как таковой».
К счастью, новые инициативы, такие как Figshare и Public Library of Science (PLOS), ломают эту архаическую структуру. Сегодня исследователи и ученые в массовом порядке стекаются на ResearchGate – открытую, ориентированную на сообщество платформу, где участники могут свободно публиковать результаты своих научных изысканий. Насчитывая на сегодняшний день более 5 млн членов, сообщество ResearchGate вполне способно в разы ускорить нынешние темпы научно-технического прогресса.
Рабочие места и экономика
Есть и другие, не менее важные вопросы, которые неизбежно возникают по мере вступления нами в эпоху ЭксО: «Какого рода экономику создаст мир ЭксО?», «Что произойдет, когда мы переведем на информационную основу большую часть процессов и продуктов?».
Как правило, при разговоре о полностью информатизированном мире мы склонны представлять антиутопический сценарий: роботы и другие формы искусственного интеллекта устраняют потребность в рабочих местах и обрушивают наш мир в кризис и социальный хаос. Влияние технологий на экономику давно волновало человеческие умы. В 1870-е жатка McCormick, в начале XX века первый конвейер, в 1950-е первый компьютер – все эти новые машины вызвали волну страхов и мрачных прогнозов. Марк Андриссен отмечает, что впервые разговоры о том, что роботы отберут у людей работу, начались в 1964 году, причем по терминологии и тону они ничем не отличались от тех, которые мы слышим в сегодняшних СМИ. Между тем в недавней дискуссии с Салимом Исмаилом авторитетный экономист Джон Молдин сказал, что он, как и Андриссен, не верит в игру с нулевой суммой. Он убежден, что экономика будет развиваться и создавать все новые виды деятельности, о которых мы раньше даже не могли подумать. (Тем не менее Молдин также считает, что по крайней мере в краткосрочной перспективе в экономике будут действовать две противоположные силы – правительства, дающие все более невыполнимые обещания относительно пенсионного обеспечения, здравоохранения и т. д., и растущая под влиянием технологий производительность.)
Молдин критикует экономистов за их склонность оценивать экономику на основе предположения о равновесии, указывая на то, что информационная революция неизбежно разрушит это равновесие. Вот что говорит по этому поводу известный экономист Брайан Артур: «Теория экономической сложности представляет собой иной способ экономического мышления, при котором экономика рассматривается не как система, находящаяся в состоянии равновесия, а как система, находящаяся в движении, постоянно "вычисляющая" саму себя и постоянно заново себя конструирующая. Там, где экономическая теория равновесия делает акцент на существовании порядка, предопределенности, дедукции и статики, теория экономической сложности фокусируется на роли случайных событий, отсутствии предопределенности, создании смыслов и открытости к переменам. Существует и другой способ сказать об этом. До настоящего времени экономическая наука основывалась больше на существительных, чем на глаголах».
Мы верим в оптимистический взгляд на мир Андриссена и Молдина. Вот лишь один пример: в 1980 году в США существовало всего 92 частные пивоварни. Когда отец нашего соавтора Майка Мэлоуна писал о пивоваренной отрасли в 1980-е годы, эти пивоварни рассматривались как «любительские», нацеленные на узкую потребительскую нишу и не способные поддерживать стабильное качество. Между тем в результате снижения стоимости технологий эта отрасль стала доступной для каждого, и мелкие пивовары-любители получили возможность запускать все более высококачественные, технологически продвинутые мини-пивоварни. Сегодня в США существует почти 3000 мини-пивоварен – рекордное количество за последние сто лет, – которые вместе создали 110 тысяч новых рабочих мест по всей стране.
Но это еще не все. Исследование, проведенное в 2010 году фондом Kauffman Foundation, показало, что за последние сорок лет крупные компании обеспечили нулевой чистый прирост новых рабочих мест. Весь рост новых рабочих мест на 100 % был обеспечен стартапами и предпринимателями. Изучив популярное Движение мейкеров, начатое Дейлом Доэрти, портал The Grommet обнаружил аналогичные результаты: начиная с 1990 года малые компании создали 8 млн новых рабочих мест, тогда как крупные компании сократили их на 4 млн.
Как мы уже писали в 5-й главе, демократизация технологий позволяет отдельным людям и небольшим командам заниматься делом, которое страстно их увлекает, будь то создание беспилотников, синтез ДНК или производство пива. Мы считаем, что сформированные вокруг некой Значимой трансформативной цели сообщества, использующие быстроразвивающиеся технологии, способны создавать новые экономические возможности, и в ближайшем будущем мы ожидаем увидеть появление множества новых видов занятости – путь даже очень сильно отличающихся от тех, которые мы привыкли видеть сегодня. В скором времени вопрос «Кем ты работаешь?» уступит место вопросу «Чем ты занимаешься?». Кембрийский взрыв «идет» полным ходом.
От дефицита к изобилию
Футурист Пол Саффо отмечает, что сначала человечество создало производственную экономику, затем превратило ее в потребительскую экономику и теперь переходит к новой экономике креативности. На протяжении многих веков деньги и торговля были основными механизмами, которые двигали миром. В настоящее время инормация быстро вытесняет деньги, приобретая такую ключевую характеристику денег, как «подвижность» – способность легко перетекать из одной сферы в другую. Возможно, самый простой способ понять суть этого макроизменения – рассматривать его как переход от дефицита к изобилию. Джерри Михальски отмечает, что в прошлом дефицит означал ценность. Любой бизнес строился на дефиците и без дефицита был невозможен. Теперь эта схема переворачивается с ног на голову. По словам Дейва Блейкли из IDEO, «эти новые организации достигают экспоненциального роста благодаря тому, что берут какой-либо дефицит и превращают его в изобилие». Nokia купила Navteq, чтобы контролировать дефицитный ресурс, однако осталась не у дел из-за Waze, которая сумела создать изобилие.
Таким образом основанный на информации мир движется в направлении изобилия (как уже говорилось, Стивен Котлер и Питер Диамандис в своей книге «Изобилие» доказывают вероятность такого исхода), а экспоненциальные организации по своей природе предназначены управлять изобилием.
Триумф экспоненциальных организаций кажется неизбежным. В вышедшей в 2014 году книге «Общество с нулевыми предельными издержками: интернет вещей, общество сотрудничества и закат капитализма» известный экономист Джереми Рифкин выдвигает центральный тезис, который напрямую перекликается с обозначенной нами тенденцией к демонетизации. Как вы помните, в 5-й главе мы писали о том, что ЭксО снижают предельные издержки предложения почти до нуля. Но Рифкин высказывает еще более глобальную идею. Он считает, что в настоящее время мы наблюдаем зарождение новой экономической системы, которая придет на смену капитализму, – нового мира, где благодаря нулевым предельным издержкам все товары станут почти бесплатными, и который Рифкин называет «Обществом сотрудничества» (Collaborative Commons).
Как вы понимаете, это новая экономическая система представляет собой огромную угрозу для капитализма. И, как ни парадоксально, капиталистическую систему подкашивает именно поразительная успешность созданных ею механизмов, направленных на повышение производительности труда и снижение стоимости товаров и услуг. Другими словами, детище уничтожает собственного создателя. Но что же лежит в основе этой динамики? Переход товаров и услуг из физического в информационный формат в глобальном масштабе.
Только время покажет, прав ли Рифкин или по крайней мере насколько он был прав. Но одно можно сказать наверняка: экспоненциальные организации лучше других приспособлены для этого нового мира сотрудничества и изобилия. К сожалению – и по иронии судьбы – сегодня существует острый дефицит топ-менеджеров, имеющих необходимые знания и навыки управления этой новой парадигмой. Практически все бизнес-школы по старинке учат тому, как управлять компаниями в условиях дефицита. Большинство управленческих практик, которые преподают будущим топ-менеджерам, сосредоточены на масштабировании эффективности и давно устарели. Мы не нашли ни одного курса МВА, который учил бы созданию интерфейсов для управления изобилием, и ни одного бизнес-консультанта, который смог бы проконсультировать по поводу внедрения алгоритмов наподобие тех, что применяет Uber.
Как мы уже говорили, когда ЭксО вырастает и достигает зрелости, она превращается в платформу, создающую условия для появления новых ЭксО. Это можно сравнить с процветающим коралловым рифом, который со всех сторон обрастает все новыми и необычными микроорганизмами. По мере перехода отраслей на информационный субстрат мы прогнозируем, что каждая отрасль неизбежно консолидируется вокруг нескольких крупных отраслевых платформ, на каждой из которых будут возникать и процветать разветвленные колонии более мелких ЭксО.
Принимая во внимание все вышесказанное, мы надеемся, что вы поняли одну важную вещь: Экспоненциальная организация – это будущее любого бизнеса со значительной информационной составляющей, а значит, будущее любой компании. Вы можете вступить в этот новый мир раньше или позже, но вы неизбежно в него вступите.
Ваша ответственность перед сотрудниками, инвесторами и клиентами требует, чтобы вы не сидели сложа руки. Как только ваш бизнес или ваша отрасль начнут переходить на информационный субстрат, пусть даже в отдельных аспектах, начнется стремительное снижение предельных издержек, и ваша компания либо перейдет к парадигме ЭксО, либо исчезнет. Если вы будете слишком долго колебаться, то увидите, как ваши конкуренты набирают скорость и стремительно уносятся прочь, превращая вашу компанию в мимолетного персонажа в анналах своей корпоративной истории.
Между тем вы можете избежать этой печальной участи. Вспомните еще раз обо всех многочисленных примерах того, как экспоненциальное мышление не только привело к созданию новых прорывных компаний, но и помогло радикально трансформировать устоявшиеся компании всех форм и размеров, поставив их на путь впечатляющего роста. Теперь у вас есть практическое руководство по тому, как превратить вашу компанию в Экспоненциальную организацию. И мы призываем вас начать это преобразование уже сегодня.
Салим Исмаил, Майк Мэлоун, Юри ван Геест
Как видно из таблицы «Ведущие ЭксО», приведенной в начале эпилога, феномен экспоненциальных организаций развивается стремительными – экспоненциальными – темпами. Если вы хотите быть в курсе новостей, получить доступ к советам и рекомендациям, а также узнавать о том, как различные компании внедряют принципы ЭксО, присоединяйтесь к нам на сайте www.exponentialorgs.com.
Послесловие
Итак, вы держите в руках руководство по созданию Экспоненциальной организации. Не важно, являетесь ли вы стартапом или устоявшейся компанией, насчитывает ли ваша компания трех сотрудников или тридцать тысяч, вы должны внедрить у себя подходящий для вас набор внутренних и внешних механизмов ЭксО, описанных в книге. Это критическое условие для выживания вашего бизнеса уже в ближайшем будущем.
Если раньше мы просто видели разницу между линейными (например, GM) и экспоненциальными (например, Google) компаниями, то теперь мы можем объяснить эту разницу – почему и как этим новым компаниям удается добиться 25-кратного роста доходов в расчете на сотрудника по сравнению с традиционным бизнесом, как указывают авторы в эпилоге. Отчасти эта 25-кратная разница обусловлена появлением новых высокопродуктивных инструментов (экспоненциальных технологий), а также различным характером отраслей, в которых работают эти компании. Однако и это является ключом к пониманию, в ее основе лежит переход от материального мира к миру, основанному на информации.
Мы пришли к этой точке зрения в результате шести лет внимательного исследования феномена быстроразвивающихся технологий в Университете сингулярности. Но, важно отметить, мы находимся только в самом начале эпохи прорывных технологий. Другими словами, мы пока не знаем, что такое по-настоящему прорывные изменения. В течение ближайших одного-двух десятилетий мы увидим дальнейшее ускорение темпов изменений, что вкупе с усилением сетевых эффектов в духе «победитель получает все» вознесет экспоненциальные организации до рекордных высот.
Проблема состоит в том, что наступление новой экспоненциальной эпохи требует от корпоративных организмов быстро и радикально эволюционировать – разрушить и перестроить самих себя и свои рынки, пока это не сделал кто-то другой. Сидеть сложа руки равносильно смерти.
Чтобы дать более полное представление о цунами грядущих перемен, я хочу обрисовать четыре уровня конвергенции, которые ожидают нас в ближайшем будущем.
Первый уровень. Сначала мы увидим ускорение конкретных экспоненциальных технологий, основанных на вычислительных системах, производительность которых продолжит удваиваться в соответствии с законом Мура. Это будет происходить в таких областях, как бесконечные вычислительные мощности, сети/датчики, искусственный интеллект, робототехника, цифровое производство и синтетическая биология. Как вы видели в таблицах в 1-й главе, в этих областях уже достигнут значительный прогресс.
Второй уровень. В результате конвергенции этих технологий – например, слияния сетей, искусственного интеллекта и 3D-печати – каждый из нас вскоре сможет стать творцом. Только представьте себе: вы детально описываете системе искусственного интеллекта нужную вам вещь, которая мгновенно отпечатывается в местной 3D-типографии и доставляется к порогу вашего дома. Каждый из нас, независимо от навыков, сможет стать изобретателем, разработчиком и производителем, почти так же, как Microsoft Word делает всех нас отличными верстальщиками.
Третий уровень. Как было сказано, количество пользователей интернета увеличится с 2 млрд в 2010 году до более чем 5 млрд к 2020-м. Вливание 3 млрд новых умов само по себе окажет мощнейшее воздействие на глобальную экономику, но, что гораздо важнее, эти 3 млрд человек будут вооружены полностью дематериализованными, демонетизированными и демократизированными технологиями, начиная от мобильных телефонов и Google до онлайновой 3D-печати, систем искусственного интеллекта, синтетической биологии и т. д. Они будут иметь доступ к технологиям, которые еще десять лет назад были доступны лишь крупнейшим корпорациям и правительственным учреждениям. Только представьте себе, что будет способен создать этот коллективный творческий разум, имея такие возможности!
Четвертый уровень. Как известно, темпы инноваций возрастают в прямой зависимости от увеличения концентрации людей в городах (урбанизации). Пять лет назад доля городского населения во всем мире впервые в истории человечества превысила 50 %-ный порог. Перефразируя Мэтта Ридли, автора замечательной книги «Рациональный оптимист», можно сказать, что городская скученность создает идеальные условия для рождения, спаривания, конвергенции, быстрых итераций и распространения идей. Вскоре коллективный разум 5 млрд подключенных в сети человек обеспечит почти молниеносные итерации технологий и сократит инновационные циклы с нескольких лет до нескольких месяцев и даже недель. Как система интеллектуальной собственности и глобальные системы управления угонятся за такими темпами технологического прогресса? Что будет, когда скорость инноваций значительно опередит скорость процесса патентования? Что будут делать крупные корпорации с линейным мышлением? Смогут ли такие компании и правительства справиться с подобной скоростью изменений?
Таковы четыре уровня прорывных изменений, которые ожидают нас уже в обозримом будущем. К счастью, вы держите в руках книгу, которая детально рассказывает вам о том, как вы можете оседлать эту цунами вместо того, чтобы пасть ее жертвой.
Последние два года мы с Салимом Исмаилом занимаемся тем, что путешествуем по миру с лекциями, семинарами и консультациями, помогая корпоративным лидерам и представителям правительств осознать новую реальность, создаваемую быстроразвивающимися технологиями и растущей диджитализацией нашего мира. Мы помогаем понять, что интернет – это не некий изолированный феномен, а начало новой эпохи.
Я искренне желаю вам успехов на пути превращения вашей компании, организации или даже страны из старой, линейно мыслящей машины в настоящую Экспоненциальную организацию.
Питер Диамандис, учредитель и глава Фонда X-Prize, Санта-Моника, Калифорния
Приложение А
Определите коэффициент экспоненциальности вашей компании
Каждый вопрос оценивается от 1 до 4 баллов (всего 84 балла).
Преодоление порога 55 баллов из 84 возможных свидетельствует об экспоненциальной организации.
1. Насколько широко вы используете внештатный персонал по требованию (на контрактной основе) по сравнению со штатными сотрудниками?
• Мы используем только штатных сотрудников (1 балл).
• Мы используем в основном, штатных сотрудников и небольшое количество внештатных контрактников в некритических областях (например, ИТ, организация мероприятий и т. д.) (2 балла).
• Мы используем внештатный персонал по требованию в критических областях (например, основные операции, производство, управление персоналом и т. д.) (3 балла).
• У нас небольшая команда постоянных сотрудников, поэтому мы широко опираемся на внештатный персонал по требованию (4 балла).
2. Насколько широко вы используете внешние ресурсы для осуществления ваших бизнес-функций?
• Большая часть бизнес-функций осуществляется самой компанией.
• Мы передали на аутсорсинг некоторые административные и вспомогательные функции (например, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, справочную службу и т. д.).
• Мы передали на аутсорсинг некоторые критически важные функции (например, как в случае Apple и Foxconn).
• Для нас важна гибкость, поэтому мы передали на аутсорсинг даже основные бизнес-функции, переведя их из категории постоянных затрат в категорию переменных затрат.
3. Каково соотношение арендуемых и собственных активов, используемых вашей компанией?
• Мы владеем всеми активами, кроме вспомогательного оборудования (например, копировальных аппаратов).
• Мы используем доступ к некоторым ключевым активам/услугам по требованию (например, арендуем облачные ресурсы).
• Мы используем доступ к активам по требованию во многих бизнес-функциях (например, хакерспейсы или коворкинг-центры вместо покупки/лизинга офисных помещений; NetJet вместо покупки собственного самолета).
• Мы используем доступ к активам по требованию даже в критически важных областях (например, как Apple и Foxconn).
4. Насколько активно вы взаимодействуете с вашим основным сообществом (пользователей, клиентов, партнеров, фанатов)?
• Наши взаимодействия с сообществом ограничиваются пассивным информированием (через социальные сети).
• Мы используем основное сообщество для маркетинговых исследований и получения обратной связи.
• Мы активно задействуем наше сообщество для маркетинга, поддержки и продвижения.
• Наше сообщество оказывает огромную помощь нашей компании (идеи новых продуктов, разработка новых продуктов и т. д.).
5. Как вы вовлекаете ваше сообщество?
• Никакого вовлечения помимо стандартного обслуживания клиентов (например, традиционная система CRM).
• Наше сообщество централизовано, взаимодействие осуществляется по принципу «один со многими» (например, TED.com, Apple).
• Наше сообщество децентрализовано и взаимодействует по принципу «Многие со многими», но построено вокруг одной пассивной цели (например, LinkedIn, Facebook).
• Наше сообщество децентрализовано, взаимодействует по принципу «многие со многими» и построено вокруг совместного создания ценности (например, DIY Drones, GitHub, Wikipedia).
6. Насколько активно вы конвертируете «широкое сообщество» (широкие массы) в членов основного сообщества?
• Мы используем стандартные методы, такие как PR, для повышения осведомленности.
• Мы используем социальные сети в маркетинговых целях.
• Мы используем игрофикацию и стимулирующие конкурсы для вовлечения основного и широкого сообществ.
• Наши продукты и услуги по своей природе предназначены преобразовать широкие массы в сообщество (например, благодаря использованию мемов, таких как розовые усы Lift или подпись Hotmail).
7. Насколько широко вы используете игрофикацию и стимулирующие конкурсы?
• Мы используем игрофикацию/стимулирующие конкурсы только для мотивации штатного персонала (например, программу «Продавец месяца»).
• Мы используем базовые стратегии игрофикации во внешнем сообществе (например, программы лояльности для покупателей, программы для часто летающих пассажиров).
• Мы встраиваем игрофикацию/стимулирующие конкурсы в наши продукты и услуги (например, Foursquare).
• Мы используем игрофикацию/стимулирующие конкурсы для генерации идей и разработки продуктов (например, Quirky, Kaggle).
8. В какой степени ваши продукты/услуги основаны на информации?