Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) Мэлоун Майкл
• Наши продукты/услуги имеют физическую природу (например, Starbucks, Levi's или большинство традиционных ретейлеров).
• Наши продукты/услуги имеют физическую природу, но их предложение и/или производство основаны на информации (например, Amazon).
• Наши продукты/услуги имеют физическую природу, но часть услуг основана на информации и генерирует доходы (например, iPhone/App store).
• Наши продукты/услуги полностью основаны на информации (например, LinkedIn, Facebook, Spotify, Netflix).
9. Какое место занимают элементы социальной функциональности и сотрудничества в вашем предложении продуктов/услуг?
• В наши продукты/услуги не встроены элементы социальной функциональности и сотрудничества (например, покупка газонокосилки).
• Мы дополняем элементами социальной функциональности и сотрудничества наши существующие продукты/услуги (например, посвященная продуктам страница в Facebook или аккаунт в Twitter).
• Мы используем социальную функциональность и сотрудничество для улучшения наших продуктов/услуг или их реализации (например, 99designs, Indiegogo, TaskRabbit).
• Мы используем социальную функциональность и сотрудничество для создания наших продуктов и услуг (например, Yelp, Waze, Foursquare).
10. Насколько широко вы используете алгоритмы и машинное обучение для принятия значимых решений?
• Мы не используем какой-либо значимый анализ данных.
• Мы собираем и анализируем данные в основном через системы отчетности.
• Мы используем алгоритмы машинного обучения для анализа данных и принятия решений.
• Наши продукты и услуги построены на основе алгоритмов и машинного обучения (например, PageRank).
11. Вы предоставляете свободный доступ к вашим стратегическим активам данных внутри компании или делитесь ими с вашим внешним сообществом?
• Мы не делимся данными даже между подразделениями.
• Мы делимся данными между подразделениями (например, внутренние дашборды, ленты активности, вики-страницы).
• Мы делимся некоторыми данными с ключевыми поставщиками (например, через EDI-интерфейсы или интерфейсы прикладного программирования).
• Мы делимся некоторыми данными с нашей внешней экосистемой через открытые интерфейсы прикладного программирования (например, как это делают Flickr, Google, Twitter, Ford).
12. Есть ли у вас специализированные процессы для управления внутри организации потоками, генерируемыми вашими внешними элементами? [Под внешними элементами мы имеем в виду персонал по требованию, основное и широкое сообщества, алгоритмы, использование сторонних активов и вовлечение.]
• Мы не используем внешние механизмы, и у нас нет специальных процессов для управления ими.
• У нас есть специальный персонал для управления внешними механизмами (например, фонд X Prize организует разовые конкурсы; TEDx вручную обрабатывает заявки).
• Мы автоматизировали обработку потоков, генерируемых одним из внешних механизмов (например, Elance или DonorsChoose).
• Мы автоматизировали обработку потоков, генерируемых несколькими внешними механизмами (например, Indiegogo, Github, Uber, Kaggle, Wikipedia).
13. Насколько воспроизводимыми и масштабируемыми являются ваши ключевые процессы за пределами вашей основной организации?
• Мы используем традиционные, в основном ручные процессы (как правило, сводящиеся к стандартным операционным процедурам).
• Некоторые из наших процессов являются воспроизводимыми и масштабируемыми, но только внутри организации.
• Некоторые из наших процессов распространяются за пределы основной организации (например, события TEDx, конкурсы X-Prize или франчайзинговые структуры).
• Большинство наших ключевых процессов работают по принципу самообслуживания и осуществляются за пределами основной организации через масштабируемую платформу (например, Airbnb или Adsense).
14. Какие показатели, отражающие деятельность компании и ее инновационные усилия, вы отслеживаете? (Например, аналитику по методологии «Бережливого стартапа»?)
• Мы отслеживаем только традиционные КПЭ на месячной/квартальной/годовой основе (например, продажи, затраты, прибыль).
• Мы отслеживаем в режиме реального времени некоторые традиционные метрики из транзакционных систем (например, через интегрированную систему управления предприятием).
• Мы отслеживаем в режиме реального времени все традиционные метрики плюс некоторые метрики «Бережливого стартапа».
• Мы отслеживаем в режиме реального времени все традиционные метрики и метрики «Бережливого стартапа» (отражающие стоимость и обучение), такие как повторное использование, монетизация, реферальный трафик и чистый индекс промоутеров (NPS).
15. Используете ли вы какой-либо вариант метода Целей и ключевых результатов (OKR) для отслеживания индивидуальной/командной продуктивности?
• Нет, мы используем традиционную квартальную/годовую аттестацию, оценку эффективности по методу «360 градусов» и групповое ранжирование.
• Мы внедрили систему OKR в новых подразделениях или на периферии.
• Мы используем систему OKR по всей организации (например, LinkedIn).
• Мы используем систему OKR по всей организации и сделали ее полностью прозрачной (например, в Google OKR всех сотрудников и команд находятся в открытом доступе).
16. Ваша компания непрерывно оптимизирует процессы посредством экспериментирования, A/B-тестирования и коротких петель обратной связи (например, по методологии бережливого стартапа)?
• Нет, мы используем традиционное управление бизнес-процессами (BPM).
• Мы используем подход бережливого стартапа (или похожий подход) в областях, связанных с взаимодействиями с клиентами, в частности, в маркетинге.
• Мы используем подход бережливого стартапа к продуктовым инновациям и разработке новых продуктов.
• Мы используем подход бережливого стартапа подход для всех основных бизнес-функций (инновации, маркетинг, продажи, обслуживание клиентов, управление персоналом и даже для юридической службы!).
17. В какой степени вы приемлете неудачи и поощряете принятие риска?
• Неудача – не вариант (НАСА) и ограничитель для карьерного роста.
• Принятие риска и неудачи поощряются, но главным образом только на словах и никак не отслеживаются и не измеряются.
• Принятие риска и неудачи поощряются и измеряются, но только в пределах «опытных мастерских»/инновационного подразделения или в строго ограниченных рамках (например, как в подразделении секретных разработок Skunk Works компании Lockheed).
• Принятие риска и неудачи ожидаются, измеряются и даже приветствуются по всей организации (например, Amazon, Google, награда за «Героическую неудачу» в P&G).
18. Ваша компания организована на основе больших иерархических структур или на основе небольших, многопрофильных, самоорганизующихся команд?
• У нас традиционная корпоративная иерархия с большими специализированными группами, работающими в функционально обособленных подразделениях.
• У нас есть несколько небольших междисциплинарных команд, работающих на периферии, вдали от центра.
• У нас есть несколько небольших междисциплинарных команд, работающих внутри основной организации.
• Небольшие, многопрофильные, сетевые, самоорганизующиеся команды являются основной операционной структурой по всей организации (например, Valve).
19. Насколько децентрализована власть / принятие решений в вашей компании?
• Мы используем традиционную иерархическую систему управления и контроля.
• Мы используем децентрализованное принятие решений в области инноваций и разработки продуктов.
• Мы используем децентрализованное принятие решений во всех областях, связанных с взаимодействием с клиентами, таких как маркетинг, продажи и т. д. (например, Zappos).
• Все ключевые решения принимаются децентрализовано (за исключением решений, связанных с миссией, культурой и видением, как в Valve).
20. Вы используете продвинутые социальные инструменты для обмена знаниями, коммуникации, координации и/или сотрудничества (например, Google Drive, Asana, RedBooth, Dropbox, Yammer, Chatter, Evernote)?
• Нет, нашим основным каналом коммуникации является электронная почта.
• Социальные инструменты используются некоторыми командами, но не в масштабах всей организации.
• Большинство бизнес-единиц используют социальные инструменты (в том числе некоторых внешних поставщиков/партнеров, хотя зачастую несанкционированно).
• Использование социальных инструментов разрешено в рамках всей организации (как корпоративная политика).
21. Что представляет собой цель и миссия вашей компании?
• Наша миссия сосредоточена на предоставлении наилучших продуктов и услуг.
• Наша миссия сосредоточена на наших основных ценностях как организации и выходит за рамки предоставления продуктов и услуг.
• Наша миссия выходит за рамки обслуживания конечных потребителей и нацелена на оказание положительного влияния в масштабах всей нашей экосистемы поставщиков, партнеров и сотрудников.
• У нас есть Значимая трансформативная цель, которая выходит за рамки заявления о миссии. Мы стремимся к тому, чтобы принести пользу всему миру.
Приложение Б
Источники знаний и вдохновения
Все перечисленные ниже книги были тщательно изучены и проанализированы авторами в рамках исследования парадигмы ЭксО.
Anderson, C. (2006). The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. Hyperion.
Anderson, C. (2009). Free: The Future of a Radical Price. Hyperion.
Anderson, C. (2012). Makers: The New Industrial Revolution. Crown Business.
Blank, S. (2005). The Four Steps to the Epiphany. Cafepress.com. Blank, S., & Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company. K & S Ranch.
Botsman, R., & Rogers, R. (2010). What's Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption. HarperBusiness.
Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2012). Race Against The Machine: How the Digital Revolution is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy. Digital Frontier Press.
Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. W. W. Norton & Company.
Catmull, E., & Wallace, A. (2014). Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Random House.
Christakis, N. A., & Fowler, J. H. (2009). Connected: The Surprising Power of Our Social Networks and How They Shape Our Lives. Little, Brown and Company.
Christensen, C. M. (2000). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. HarperCollins Publishers.
Christensen, C. M., & Raynor, M. E. (2003). The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Harvard Business Review Press.
Christensen, C. M., Dyer, J., & Gregersen, H. (2011). The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Harvard Business Review Press.
Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…And Others Don't. HarperBusiness.
Collins, J., & Porras, J. I. (2004). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. HarperBusiness.
Collins, J. (2009). How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. JimCollins.
Collins, J., & Hansen, M. T. (2011). Great By Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck – Why Some Thrive Despite Them All. HarperBusiness.
Cooper, B., & Vlaskovits, P. (2013). The Lean Entrepreneur: How Visionaries Create Products, Innovate with New Ventures, and Disrupt Markets. Wiley.
Cowen, T. (2013). Average Is Over: Powering America Beyond the Age of the Great Stagnation. Dutton Adult.
Cusumano, M. A. (2001). Strategic Thinking for the Next Economy. Jossey-Bass.
Cusumano, M. A. (2010). Staying Power: Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain World. Oxford University Press.
Davidow, W. H., & Malone, M. S. (1992). The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century. HarperCollins Publishers.
Diamandis, P. H., & Kotler, S. (2012). Abundance: The Future Is Better Than You Think. Free Press.
Eggers, W. D., & Macmillan, P. (2013). The Solution Revolution: How Business, Government, and Social Enterprises Are Teaming Up to Solve Society's Toughest Problems. Harvard Business Review Press.
Ertel, C., & Solomon, L. K. (2014). Moments of Impact: How to Design Strategic Conversations That Accelerate Change. Simon & Schuster.
Ferriss, T. (2009). The 4-Hour Workweek: Escape 9–5, Live Anywhere, and Join the New Rich. Harmony.
Fischer, B., Lago, U., & Liu, F. (2013). Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform. Jossey-Bass.
Furr, N., & Dyer, J. (2014). The Innovator's Method: Bringing the Lean Start-up into Your Organization. Harvard Business Review Press.
Hagel III, J., & Brown, J. S. (2005). The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends On Productive Friction And Dynamic Specialization. Harvard Business Review Press.
Hagel III, J., Brown, J. S., & Davison, L. (2010). The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion. Basic Books.
Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1994). Competing for the Future. Harvard Business Review Press.
Hamel, G., & Breen, B. (2007). The Future of Management. Harvard Business Review Press.
Hamel, G. (2012). What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. Jossey-Bass.
Hill, D. (2012). Dark Matter and Trojan Horses: A Strategic Design Vocabulary. Strelka Press.
Hinssen, P. (2004). The New Normal: Great Opportunities in a Time of Great Risk. Portfolio Hardcover.
Hoffman, R., & Casnocha, B. (2012). The Start-up of You: Adapt to the Future, Invest in Yourself, and Transform Your Career. Crown Business.
Hoffman, R., Casnocha, B., & Yen, C. (2014). The Alliance: Managing Talent in the Networked Age. Harvard Business Review Press.
Horowitz, B. (2014). The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers. HarperBusiness.
Johansson, F. (2004). The Medici Effect: What You Can Learn from Elephants and Epidemics. Harvard Business Review Press.
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
Kanter, R. M. (1989). When Giants Learn to Dance. Simon & Schuster.
Kapp, K. M. (2013). The Gamification of Learning and Instruction Fieldbook: Ideas into Practice. Pfeiffer.
Kawasaki, G., & Welch, S. (2013). APE: Author, Publisher, Entrepreneur – How to Publish a Book, Nononina Press.
Keeley, L. (2013). Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs. Wiley.
Kelly, K. (2011). What Technology Wants. Penguin Books.
Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant, Harvard Business Review Press.
Kurzweil, R. (2006). The Singularity Is Near: When Humans Transcend Biology. Penguin Books.
Kurzweil, R. (2013). How to Create a Mind: The Secret of Human Thought Revealed. Penguin Books.
Lencioni, P. M. (2012). The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business. Jossey-Bass.
Malone, M. S. (2007). Bill & Dave: How Hewlett and Packard Built the World's Greatest Company. Portfolio Hardcover.
Malone, M. S. (2009). The Future Arrived Yesterday: The Rise of the Protean Corporation and What It Means for You. Crown Business.
Maurya, A. (2012). Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. O'Reilly Media.
McGonigal, J. (2011). Reality is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World. The Penguin Press.
McGrath, R. Gunther (2013). The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Harvard Business Review Press.
Mele, N. (2013). The End of Big: How the Internet Makes David the New Goliath. St. Martin's Press.
Merchant, N. (2012). 11 Rules for Creating Value In the #SocialEra. CreateSpace Independent Publishing.
Mintzberg, H. (1994). Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.
Moretti, E. (2012). The New Geography of Jobs. Mariner Books.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., & Smith, A. (2014). Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. Wiley.
Owens, T., & Fernandez, O. (2014). The Lean Enterprise: How Corporations Can Innovate Like Startups. Wiley.
Pistono, F. (2012). Robots Will Steal Your Job, But That's OK: how to survive the economic collapse and be happy. CreateSpace Independent Publishing.
Radjou, N., Prabhu, J., & Ahudja, S. (2012). Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth. Jossey-Bass.
Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Viking.
Rifkin, J. (2014). The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism. Palgrave Macmillan Trade.
Rose, D. S. (2014). Angel Investing: The Gust Guide to Making Money and Having Fun Investing in Startups. Wiley.
Schmidt, E. & Rosenberg, J. (2014). How Google Works. Grand Central Publishing.
Scoble, R., & Israel, S. (2013). Age of Context: Mobile, Sensors, Data and the Future of Privacy. CreateSpace Independent Publishing.
Searls, D. (2012). The Intention Economy: When Customers Take Charge. Harvard Business Review Press.
Shirky, C. (2010). Cognitive Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age. The Penguin Press HC.
Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Portfolio Hardcover.
Solis, B. (2013). What's the Future of Business: Changing the Way Businesses Create Experiences. Wiley.
Spear, S. J. (2010). The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition. Mcgraw-Hill.
Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House.
Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.
Thiel, P. & Masters, B. (2014). Zero to One: Notes on Startups or How to Build the Future. Crown Business.
Tracy, B. (2010). How the Best Leaders Lead: Proven Secrets to Getting the Most Out of Yourself and Others. AMACOM. Wadhwa, V., & Chideya, F. (2014). Innovating Women: The Changing Face of Technology. Diversion Books.
Zook, C., & Allen, J. (2012). Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change. Harvard Business Review Press.
На голландском языке
Kwakman, F., & Smeulders, R. (2013). Groot Innovatie Modellenboek. Van Duuren Management.
Mandour, Y., Brees, K., & Wenting, R. (2012). Groeimodellen: Creer nieuwe business. Van Duuren Management.
Об авторах
Эта книга представляет собой результат совместной работы Салима Исмаила, Майкла Мэлоуна и Юри ван Гееста, опиравшихся на ключевые идеи и концепции Питера Диамандиса, а также на советы и консультации с преподавателями Университета сингулярности.
Исмаил и Диамандис стали деловыми партнерами, когда основали Университет сингулярности – институт, целью которого является изучение влияния быстроразвивающихся технологий на компании, отрасли и ключевые вызовы, стоящие сегодня перед человечеством. Эта великолепная команда, включая ван Гееста, который активно участвовал в исследованиях, разработке концепций и изложении их на бумаге, а также Мэлоуна, который считается «летописцем» Кремниевой долины и написал два десятка книг, посвященных исследованию новых ключевых вех в истории организаций, – посвятила работе над этой книгой целых три года.
Салим Исмаил – соучредитель и исполнительный директор Университета сингулярности, где он курирует множество академических программ, а также является его Глобальным послом. До этого он был вице-президентом Yahoo, где создал и управлял ее внутренним бизнес-инкубатором Brickhouse. Его последняя компания Angstro в августе 2010 года была приобретена Google. В общей сложности он лично основал или руководил семью стартапами, включая PubSub Concept, которые внесли вклад в создание основы для нынешнего интернета в режиме реального времени. Он также несколько лет проработал консультантом по вопросам управления в CSC Europe и ITIM Associates. Исмаил получил степень бакалавра в области теоретической физики в Университете Ватерлоо в Канаде.
Майкл Мэлоун – один из самых известных в мире авторов текстов о сфере хай-тек. Более тридцати лет пишет о Кремниевой долине и высоких технологиях, в свое время став первым в США ежедневным технологическим обозревателем в газете San Jose Mercury News. Статьи Мэлоуна регулярно публикуются в The Wall Street Journal. На пике доткомовского бума он был редактором Forbes ASAP, крупнейшего в мире журнала в области технологического бизнеса. Мэлоун является автором или соавтором около двадцати отмеченных различными наградами книг и телевизионных программ, в том числе бестселлеров «Виртуальная корпорация», «Билл и Дейв: Как Хьюлетт и Паккард создали величайшую в мире компанию» и «Будущее наступило вчера: Подъем поливариантных корпораций, и что это значит для вас». Он получил степень магистра делового администрирования в Университете Санта-Клары, где в настоящее время работает адъюнкт-профессором. Он также член-корреспондент Оксфордской школы бизнеса имени В. Саида и «Почетный друг» Оксфордского университета.
Юри ван Геест – эксперт международного класса, консультирующий советы директоров. Выпускник двух программ Университета сингулярности, в настоящее время руководит европейскими саммитами, организуемыми университетом, и является его послом в Нидерландах. Получил степень магистра в области стратегического менеджмента и маркетинга Университете имени Эразма Роттердамского. Был одним из ключевых инициаторов и организаторов таких глобальных движений, как «Бережливый стартап», «Измерь себя», «Мобильные понедельники» и TEDx. Консультировал Google, ING Bank, Vodafone Group, Adidas Global, Philips Global, Heineken Global, Friesland Campina, Samsung и Массачусетский технологический институт. В течение двух лет был ключевой фигурой в совете Topteam Creative Industry при министерстве экономики, сельского хозяйства и инноваций Нидерландов.
Питер Диамандис – серийный предприниматель, сооснователь пятнадцати компаний, в том числе Фонда X-Prize, Университета сингулярности и компании Planetary Resources. Получил магистерские степени в области молекулярной биологии и авиационно-космической техники в МТИ и докторскую степень в Гарвардском университете. Соавтор бестселлера The New York Times «Изобилие: Будущее будет лучше, чем вы думаете», который мы настоятельно рекомендуем прочитать каждому, кто интересуется темой экспоненциальных организаций. CNN и журнал Fortune назвали Питера Диамандиса одним из «50 величайших мировых лидеров».
Благодарности
(от Салима, Юри и Майка)
Приступив к работе над этой книгой, мы быстро осознали, что для успешного завершения проекта нам потребуется помощь даже не целой деревни, а целого города. Ниже мы хотим поблагодарить некоторых из представителей этого «города помощников», оказавших нам бесценную помощь.
Во-первых, Пола Саффо, который предложил Салиму написать эту книгу. (Хотя Салим не уверен, стоит ли благодарить Пола за эту идею, так как работа над этой книгой превратила его в выжатый лимон.)
Во-вторых, Питера Диамандиса, который с головой нырнул в наш проект и помог сформулировать многие из ключевых концепций – так, как это может сделать только сам Диамандис.
В-третьих, Михиля Шуурмана, чьи исследования и аналитика подвели прочный фундамент под изложенные в книге идеи.
В-четвертых, Сару Скларсик, которая со всей интеллектуальной щедростью помогла нам сформулировать некоторые из идей, представленных в этой книге.
Наш гениальный редактор Лорен Катберт исправил и улучшил буквально каждое второе слово в этой книге. Ценный вклад внесли Джо Динуччи и Атия Дэвидсон из агентства Enabling Thought Leadership, которые управляли этим процессом от начала до конца.
Мы благодарим Мэри Каммингс, Лауру Дуэйн и их коллег из издательства Diversion Books, а также Джеймса Ливайна, Керри Спаркса и всю команду литературного агентства Levine Greenberg Rostan Literary Agency.
Огромное спасибо нашим читателям, которые первыми прочитали эту книгу и предоставили свои комментарии, идеи и отзывы. Без их вклада книга и на одну десятую не была бы так хороша, как она получилась в конечном итоге. Мы благодарим: Дейва Блейкли, Эрнста Айана Бутера, Леена Бреевоорта, Марка ван дер Чийса, Мартина Воорзангера, Вассили Бертоена, Эрвина Блома, Кееса ван Нунена Луизу Доорн, Герда Леонхарда, Ажит Яокар, Пола ван Лимпта, Айана Фреда ван Вийена, Рутгера Брегмана, Джо Пайна II, Андерса Хвида, Пепийна Влоеманса, Воутера ван Ноорта, Марка Фонтейна, Реймонда Перренета, Барта ван де Лаака, Паскаля Шойера, Худа Уитсона, Николетту Якобаччи, Сонала Шаха, Мишель Лапьер, Нилофера Мерчанта, Йонатана Адири, Винса Дараний, Ябина Кадира, В. Анма, Джоэла Ричмана, Кента Лэнгли, Натали Тратманн, Гулай Озкана, Джеймса Доннелли, Джонни Уокера, Эйтана Элирама, Эрика Эзечелли, Говарда Баскина, Эндрю Ваза, Расса Хауэлла, Лоутона Лэнгфорда, Стива Левина, Дайану Фрэнсис, Сашу Груйивик и Карин Уотсон.
Мы выражаем огромную благодарность нашим коллегам в Университете сингулярности, которые вдохновляли нас и щедро делились с нами знаниями, помощью и советами. В частности, мы хотим поблагодарить преподавателей Нила Джакобстейна, Брэда Темплтона, Реймонда Макколи, Роба Нейла и Марка Гудмана, которые предложили множество ценных идей для десятой главы.
И наконец, мы хотим поблагодарить наших жен за их бесконечное терпение. Салим хочет сказать отдельное спасибо своей жене Лили за ее героическую поддержку и разнообразную помощь.
Читать бесплатно другие книги:
