Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов Дайер Дэвис
P&G публично отвечала в суде на обвинения Министерства юстиции. с особым сарказмом Дюпри говорил о том, что он и другие руководители американских корпораций считали «извращенной» логикой правительства, по которой компании полагалось наказывать за то, что они растут и достигают успеха. Разбирательство тянулось десять лет, прежде чем дошло до Верховного суда, который в 1967 году вынес решение не в пользу P&G, постановив, что рекламные ресурсы компании могут представлять существенную угрозу для конкурентов Clorox. Приобретение Clorox объявлялось недействительным.
Между тем 26 июня 1966 года ФТК известила, что будет добиваться лишения P&G прав на приобретенную за три года до этого Folgers, вторую по величине кофейную компанию США. Но кофейная промышленность была очень раздробленной, и доля предприятий Folgers, сконцентрированных в основном в западных штатах, составляла всего 11 % общенационального производства. Приведенная в замешательство заявлением ФТК, P&G, тем не менее, быстро отреагировала и добилась принятия мирового соглашения, подписанного 9 февраля 1967 года. По этому соглашению, P&G оставляла за собой права на Folgers, но какой ценой! В течение семи лет после этого P&G не имела права приобретать какие-либо предприятия в США, производящие хозяйственные потребительские товары для продажи в бакалейных магазинах, без предварительного разрешения ФТК. Компании также предписывалось продать в течение последующих пяти лет фабрику Folgers в Хьюстоне покупателю, утвержденному ФТК, и запрещалось приобретать какие-либо кофейные предприятия в течение последующих десяти лет{192}.
Эпизоды с Clorox и Folgers были серьезными прецедентами, высветившими постоянную проблему в антитрестовской судебной практике США: как надлежит трактовать понятие рынка? Джон Смейл впоследствии указывал на тот факт, что до этих приобретений P&G вообще никогда не присутствовала на рынках отбеливающих веществ и кофе. Получается, что в то время крупный размер компании сам по себе уже расценивался как нарушение, за которое следовало наказывать. Правительство полагало, что, поскольку P&G представляет собой такую мощную силу в бакалейной торговле, этой компании нельзя разрешать начинать новые направления бизнеса путем приобретения лидирующих брендов, таких как Clorox и Folgers. Решение в отношении Folgers было особенно обескураживающим, поскольку этот крупный бренд, господствовавший на западе от Миссисипи, не был общенациональным{193}.
Инсайдеры P&G позже подтверждали, что эти судебные решения оказали охлаждающий эффект на отношение руководства компании к приобретениям. Компания не сделала ни одного крупного приобретения на протяжении 1970-х годов. Она также отказалась следовать по пути многих других производителей потребительских товаров, которые, будучи лишенными, в соответствии с антитрестовскими законами, права поглощать родственные фирмы, без колебаний пытались входить в совершенно чуждые им сферы бизнеса. Эта стратегия, названная конгломерацией, отчасти была продиктована тенденцией министерства юстиции не препятствовать слияниям фирм в совершенно не связанных областях бизнеса. Обоснованность такого пути подтверждалась также и господствовавшей тогда философией менеджмента, согласно которой диверсификация способствует повышению общей прибыльности компании, поскольку деятельность в различных сферах бизнеса якобы помогает распределять риски и компенсировать спады экономического цикла. Уолл-стрит благосклонно отнеслась к движению конгломерации и поощряла компании, которые вступили на этот путь, более высокими оценками стоимости их активов{194}.
P&G, однако, сосредоточила свои усилия на разработке новых продуктов в рамках уже освоенных отраслей, не отклоняясь от установленного самой компанией правила оставаться приверженной существующим и родственным сферам ассортимента. Компания продолжала придерживаться этой политики и во время экономического спада 1970-х годов, когда ее заинтересовала фармацевтическая промышленность, продемонстрировавшая прирост в 130 миллиардов долларов (одна из немногих отраслей, которые в то время опережали средние темпы экономического развития). Фуллграф, который в то время координировал исследования в области фармацевтики как потенциального нового направления бизнеса, сообщал, что P&G «рассматривала как минимум десять или двенадцать фирм в качестве кандидатов на приобретение, и каждая из них могла бы стать великолепной стартовой площадкой для дальнейшего развития ‹…› но руководство компании просто не видело перспективы в этих приобретениях с точки зрения антитрестовского законодательства»{195}. В результате P&G вышла на фармацевтический рынок только в 1982 году с приобретением компании Norwich Eaton.
Отказ P&G от новых приобретений в конце 1960-х и в 1970-х годах имел как минимум одно выгодное следствие. Многие конгломераты так и не оправдали больших надежд инвесторов. Начиная с конца 1970-х корпоративные скупщики акций (рейдеры), такие как Т. Бун Пикенс, Карл Икан и Майкл Милкен, обратили свои взоры на некоторые из таких компаний, утверждая, что эти конгломераты плохо управлялись и поэтому их недооценили. Рейдеры полагали, что дезинтеграция этих конгломератов поможет выявить истинную стоимость отдельных компаний. Эти люди делали большие заимствования ради покупки конгломератов, зачастую полагаясь на такой финансовый инструмент, как «мусорные» облигации, то есть облигации с высоким доходом, но и с высокой степенью риска{196}. Установка P&G на внутреннее развитие и приверженность устоявшимся направлениям бизнеса уберегли компанию от эпидемии враждебных поглощений, которая продолжалась до конца 1980-х и начала 1990-х годов.
Экологические проблемы
Еще одним тормозом для расширения деятельности компании стали новые взгляды общественности на проблемы охраны окружающей среды. Разговоры на эту тему начались после публикации в 1962 году книги Рэйчел Карсон под названием «Безмолвная весна», в которой она предупреждала о возможных опасностях, связанных с применением ДДТ и других пестицидов. Как производитель моющих средств, P&G стала мишенью для защитников окружающей среды, обеспокоенных возможным вредным воздействием химикатов, которые содержатся в промывной воде, сливаемой после стирки в канализацию. Алкилбензолсульфонат (АБС), поверхностно-активное вещество, содержащееся в порошках Tide, время от времени приводило к появлению пены на воде вдоль берегов рек и ручьев. Росла убежденность общественности в том, что ответственность за существенное загрязнение воды несут производители синтетических моющих средств. Вслед за этим возникли споры также по поводу энзимов (ферментов), новых пятновыводящих ингредиентов моющих средств. В Европе моющие средства, основанные на энзимах, такие как Ariel, получили широкое распространение и почти не вызывали общественных протестов. В США же возникла большая шумиха по поводу возможных вредных воздействий этих веществ (ложное впечатление было порождено рекламой, изображавшей, как энзимы уничтожают грязь). P&G первой вывела энзимосодержащие продукты на рынок в 1967 году, но вскоре была вынуждена снять их с производства. К 1971 году P&G, как и другие производители синтетических моющих средств, исключила энзимы из всех стиральных порошков, идущих на продажу в США.
Еще один ингредиент синтетических моющих средств, вызвавший полемику в 1960-е годы, – это фосфаты. Фосфаты – химические вещества, содержащие фосфор (они входят во многие промышленные продукты и добавляются в стиральные порошки для смягчения воды и осаждения частиц загрязнений, удаляемых с одежды). С фосфатами связывают ускорение эвтрофикации (состояние, при котором обогащение воды минеральными и органическими питательными веществами вызывает зарастание водоемов водорослями), как это произошло, например, с озером Эри. P&G приводила доводы, что фосфаты из неочищенных сточных вод и поверхностного стока с полей, содержащего удобрения представляют гораздо бльшую проблему, чем фосфаты из моющих средств. Но общественность осталась глуха к аргументам компании{197}.
Муниципалитеты некоторых городов запретили использование моющих средств, содержащих фосфаты, а ФТК пригрозила, что потребует маркировать моющие средства как загрязняющие вещества. В соответствии с местными законами, P&G в 1972 году прекратила продажи стиральных порошков в районах Майами, Буффало и Чикаго. «Мы столкнулись с дилеммой, – рассказывал Том Лейко. – Мы не могли производить продукцию, которая удовлетворяла бы принятым законам, используя технологию, которая была доступна в те времена. Встать же на путь замещения фосфатов нейтральными ингредиентами, которые снижали бы эффективность моющих средств и при этом не производили бы никакого положительного экологического эффекта, нам представлялось неправильным. Также мы считали неверным замещение фосфатов небезопасными щелочами. При таких условиях мы посчитали оптимальным просто снять наши стиральные порошки с продажи на указанных рынках»{198}.
В отличие от ситуации с энзимами, в дискуссии о фосфатах P&G не сдавала позиций, веря в то, что в конце концов победа будет на стороне компании. P&G также надеялась, что, убедившись в гораздо худших характеристиках бесфосфатных моющих средств, потребители будут настаивать на отмене принятых законов. Однако потребители почти не заметили разницы, и массовая кампания за возвращение в продажу фосфатсодержащих моющих средств так и не состоялась{199}. Впоследствии ученые P&G разработали альтернативные ингредиенты, которые, как представлялось, отличались приемлемой эффективностью и были при этом безопасными. Компания выпустила эти альтернативные средства в продажу в тех местностях, где были запрещены фосфаты.
Так же как и антитрестовские обвинения, выдвинутые против компании в 1950-е и 1960-е годы, дискуссия о фосфатах обернулась для компании «огромным разорением», как выразился Эд Харнесс. P&G потратила более 130 миллионов долларов на поиск заменителя фосфатов, что, по словам Смейла, «снизило продуктивность исследовательских работ компании [в области чистящих средств] за целое десятилетие». Только «к началу 1980-х годов мы смогли подступиться к разработке некоторых очень важных продуктов ‹…› чистящих средств с более широким диапазоном применения»{200}.
P&G считала реакцию СМИ «эмоциональной, политизированной и временами довольно иррациональной». Харнесс, однако, рассматривал вопрос с точки зрения перспективы: «Конечно, мы заплатили определенную цену, но это такая цена, которую мы, вероятно, будем платить снова и снова, по мере того как благонамеренный мир продолжит бороться за лучшую жизнь. Мы, как компания Procter & Gamble, готовы идти на такие издержки в интересах покупателей наших продуктов. Причина? Если мы позаботимся о потребителе, то и потребитель позаботится о нас»{201}. Такая сентиментальность подверглась суровому испытанию в 1980 году, когда P&G столкнулась с кризисом в связи с тампонами Rely.
1970-е годы: ухудшение делового климата
Долгий послевоенный период экономического подъема внезапно оборвался в начале 1970-х годов, когда США, как и большинство других западных индустриально развитых стран, вступили в полосу инфляции с одновременной стагнацией (так называемая стагфляция). Десятилетие началось с введения администрацией Никсона системы регулирования цен и ставок заработной платы. С каждым последующим годом становилось все яснее, что экономический рост нельзя считать чем-то само собой разумеющимся. Производительность труда снижалась. Дефицит бюджета нарастал вследствие крупных военных расходов во Вьетнаме, расширения программ социальной помощи и увеличения расходов на охрану окружающей среды. Некоторые международные политические события также привели к экономическим потрясениям, в частности, когда в 1973 и повторно в 1979 году Организация стран – экспортеров нефти (ОПЕК) взвинтила цены на сырую нефть. Рост цен на нефть, сырье и химические вещества привел не только к повышению издержек производства для P&G; он также оттолкнул прежних потребителей высококачественных брендов компании, которые переориентировались на более дешевые массовые продукты.
В 1974 году Моргенса, ушедшего в отставку после успешного семнадцатилетнего президентства, на посту главы компании сменил Харнесс. Так же как Макэлрой и Моргенс, Харнесс был выходцем из департамента рекламы. Он пришел в компанию в 1940 году, провел четыре года в вооруженных силах во время Второй мировой войны и затем вернулся в P&G, став в 1954 году руководителем по продвижению брендов, а в 1960 году – руководителем рекламного департамента отделения мыла и синтетических моющих средств. В 1962 году Харнесс был назначен руководителем отделения туалетных принадлежностей. Год спустя Моргенс бросил его на передний край борьбы уже во главе отделения изделий из бумаги. В 1966 году Харнесс был избран вице-президентом – руководителем группы, курировавшим отделения изделий из бумаги; целлюлозы и специализированных товаров; туалетных принадлежностей. В 1970 году Харнесс стал исполнительным вице-президентом, отвечающим за все отделения потребительских товаров, которые работали на внутреннем рынке, и занимал этот пост до избрания президентом в 1971 году. Как президент Харнесс отвечал за всю производственную деятельность компании внутри США, а в 1973 году он к тому же принял ответственность и за все международные операции{202}
Читать бесплатно другие книги:
