Создание успешного социального предприятия Зверева Наталия
Для привлечения партнеров и инвесторов социальные предприниматели часто используют знаменитых людей, которые занимаются благотворительной деятельностью или являются социальными активистами в сфере, близкой данному социальному предприятию. Если в обычной для них среде доступ к знаменитостям практически невозможен, то в сфере их социальной деятельности близким по миссии предприятиям реально привлечь их внимание и достичь договоренностей с известным человеком о помощи и лоббировании интересов СП перед потенциальными инвесторами и партнерами.
Если расширение начинается до выполнения этих предварительных условий или проводится слишком быстро либо требует слишком больших ресурсов, которые не под силу предприятию, есть опасность того, что преимущества решения пострадают, поскольку приоритет будет отдан цели роста, а не сохранения качественного уровня решения.
На первой стадии роста разумнее определить предел роста, поставить небольшую, но достижимую цель. После стабилизации на этом уровне можно расти дальше – до следующего предела.
Мы можем выделить следующие пути роста социального воздействия СП:
• распространение концепции;
• создание партнерских структур (в том числе франчайзинг);
• создание сети филиалов.
Этот метод похож на использование открытого кода в сфере создания программных продуктов. Организация, создавшая успешную модель социального предприятия, предоставляет информацию другим организациям, заинтересованным в тиражировании этой модели. Самым существенным достоинством этого инструмента является скорость распространения и минимальные издержки. Кроме того, люди, адаптирующие подход существующей организации к ситуации в собственном регионе, знают его специфику и могут учесть ее наилучшим образом. Недостатком данного инструмента является слабый контроль качества, полноты и эффективности деятельности предприятия, тиражирующего модель, со стороны организации, создавшей модель социального воздействия.
Разумеется, такой инструмент приемлем только для социальных предприятий, которые основным критерием своей эффективности считают социальное воздействие. Для коммерческих предприятий такой подход нетипичен. Распространение концепции чаще всего происходит с помощью брошюр, инструкций, тренингов, консультаций, определения стандартов и индикаторов эффективности деятельности.
Пример 1. Стратегия распространения концепции: Aflatoun
Aflatoun – известное и успешное социальное предприятие, изначально организованное социальной предпринимательницей Джеру Биллимориа (Jeroo Billimoria) в Амстердаме. Это и другие ее предприятия специализируются на улучшении условий жизни и расширении прав детей. Предпринимательница убеждена, что дети могут стать полноправными участниками социальной жизни, только получив доступ к финансовым ресурсам и услугам. Джеру Биллимориа стала инициатором таких СП, как MelJol, чьей миссией является налаживание диалога между богатыми и бедными детьми, Childline, которое занимается оказанием юридической, медицинской и психологической помощи «уличным» детям, а самое последнее, Aflatoun, сконцентрировалось на детском социальном и финансовом образовании. Из опыта собственного детства в Мумбаи Джеру знала, что доступ к качественным финансовым продуктам, прежде всего сберегательным, помог бы многим домохозяйствам с крайне низкими доходами управлять своими крохотными сбережениями и откладывать на случай необходимости медицинских услуг, на образование, важные семейные события. Нередко и дети в развивающихся странах зарабатывают наравне со взрослыми, а защитить и сберечь свои деньги не имеют возможности.
По окончании образования Джеру жила в Нидерландах, и именно там в 2002 г. стартовал ее проект Aflatoun. Он включает несколько ключевых элементов:
• курсы для школьников по управлению финансами для разных возрастных групп (с 6 до 14 лет);
• создание дружественных для детей финансовых продуктов и услуг;
• формирование финансовых ресурсов у детей и навыков управления ими.
Миссией предприятия, таким образом, стало расширение прав детей путем передачи им части инструментов экономической самостоятельности. Руководитель и правление СП приняли решение не стремиться к экономическому росту своего предприятия и усиленному контролю за работой партнерских организаций. Главной своей целью они сочли экспоненциальный рост социального воздействия.
Организации, которые хотят внедрять аналогичную практику в своих странах, платят символические членские взносы и в качестве членов клуба получают доступ к обучающим материалам, возможность пообщаться с более опытными организациями в других странах. Для создания финансовых возможностей для детей предприятие создает партнерства с банками и микрофинансовыми организациями.
За годы своей деятельности предприятие достигло впечатляющих результатов: практика доступа детей к обучению и управлению финансами действует в 94 странах, в ней участвуют более 1,3 млн детей (по данным на июнь 2012 г.) в 8391 учебном заведении. Общая сумма их сбережений составила на тот период 1 439 561 евро. В этой программе задействованы 3218 социальных и 5111 финансовых предприятий[13].
Другая модель роста СП. В рамках этой модели материнская организация находит одного или нескольких партнеров, которые на основании специального соглашения занимаются внедрением подхода материнской организации. Соглашение между сторонами может регламентировать возможность использования общего бренда, содержания программы, обязательств по инвестированию и отчетности. Такие соглашения допускают широкие возможности для установления глубины и степени партнерства, начиная от свободной кооперации до жестко регламентированных систем. Как правило, все партнеры получают преимущества от данного сотрудничества. В отличие от распространения концепции, данный метод предполагает больше возможностей для контроля со стороны материнской организации за деятельностью партнеров. Однако создание партнерских структур требует больших временных, материальных и человеческих затрат со стороны материнской организации. Эта модель, как и предыдущая, при внедрении учитывает местную специфику, что входит в зону ответственности партнеров материнского СП.
Данный метод роста социального воздействия предполагает возможности использования следующих инструментов:
• социальный франчайзинг;
• совместные предприятия;
• лицензирование.
При образовании совместных предприятий несколько компаний создают одну новую, объединив свои ресурсы и ноу-хау и разделив риски.
При лицензировании происходит передача прав использования интеллектуальной собственности на определенный период за лицензионное вознаграждение.
Пример 2: Интернет-портал abgeordnetenwatch[14]
Интернет-портал abgeordnetenwatch предлагает познакомиться с депутатами Парламента и задать им свои вопросы. Цель создания данного портала – увеличение прозрачности и подотчетности парламентской власти и вовлечение граждан в демократический процесс. Этот подход был реализован для большинства парламентов (федерального и земельных) в Германии, а также для немецких представителей в Европейском парламенте. С целью распространения данной концепции в других странах данный интернет-портал предлагает заинтересованным предпринимателям партнерские соглашения. В рамках этих соглашений компания создает сайт для партнеров, дает доступ к своей системе, предлагает техническую поддержку и информационные материалы. При этом партнер оплачивает ежемесячный лицензионный взнос. Компании-партнеры могут осуществлять деятельность под собственным брендом и адаптировать предлагаемый подход к политическим условиям и законодательству своей страны. В настоящий момент партнерские интернет-порталы созданы в Австрии и Люксембурге.
Социальный франчайзинг представляет собой всестороннюю помощь организации (включая возможность пользования брендом) в создании аналогичной организации и налаживании ее работы за специальное вознаграждение – франшизу.
Как и бизнес-франшиза, социальная франшиза позволяет большому количеству предприятий действовать в различных регионах по одной бизнес-модели и под одним брендом. В соответствии с франчайзинговой моделью общий бренд и жесткий контроль качества необходим для того, чтобы заработать хорошую репутацию, сделать бренд узнаваемым и привлечь ресурсы для развития. Франчайзинговым организациям в силу своей юридической автономности легче приспособить модель к местным условиям, чем одному из филиалов крупной организации. Однако социальные предприниматели должны уделять существенное внимание сохранению единой миссии организации и избегать репутационных потерь, поскольку проблемы у одной организации влияют на весь бренд. Поэтому франшизодатель должен внимательно и осторожно выбирать потенциальных франшизодержателей, оценивая их репутацию и схожесть ценностей компаний. Франшизодатель должен также создать действенный механизм контроля за ключевыми действиями франшизодержателя. Это самый тонкий вопрос, учитывая юридическую автономность сторон, поэтому он должен быть максимально точно и подробно отражен в договоре франшизы. Система контроля должна, в частности, включать параметры социальной и финансовой отчетности, которые будут служить составными частями общей отчетности бренда, поэтому должны быть унифицированы для всех франшизодержателей.
Пример 3: Рестораны Dans le Noir?
Dans le Noir? – французская компания, находящаяся под управлением Инвестиционной группы этического инвестирования, была создана и профинансирована Эдуардом де Броглие, специалистом по инновациям и социальной ответственности, при поддержке Этьена Боисронда в 2004 г. в Париже. После успешной апробации концепции в Париже модель начала распространяться по франшизе в других крупных городах мира: Лондоне, Барселоне, Нью-Йорке, Варшаве, Бангкоке, Москве, Санкт-Петербурге. За эти годы рестораны под брендом Dans le Noir? посетили более 1 млн гостей. С 2011 г. компания развивает другую линейку: спа-салоны, где работают слепые массажисты.
Схема франчайзинга в этой компании предполагает создание предприятия «под ключ», включая технико-экономическое обоснование, подбор и подготовку помещения, подбор и обучение персонала.
Инвестор несет расходы, непосредственно связанные с помещением и персоналом.
В рамках договора франшизы, который заключается на 10 лет, взимаются следующие платежи:
• ТЭО – 9000 евро без учета налогов;
• вступительный взнос – 29 000 евро без учета налогов;
• ежегодные платежи 4,6 % от оборота, но не менее 18 000 евро без учета налогов.
Альтернативный пакет: без вступительного взноса, но с выплатой 10 % от оборота.
Расходы на командировки и проживание сотрудников франшизодержателя оплачиваются дополнительно.
Эти тарифы действуют для городов с населением более 4 млн человек. В других случаях возможно индивидуальное формирование пакета.
Кроме того, взимается гарантийный депозит в размере 20 000 евро на случай досрочного расторжения договора по вине или инициативе франшизодержателя.
Московский ресторан «В темноте?» в течение пяти лет работал по франшизе французской фирмы Dans le Noir? а по окончании контракта был переименован в русское «В темноте?». Он функционирует действительно в полной темноте: в нем работают восемь слепых официантов. Люди в темном зале не знают, что они будут есть. Перед сеансом (так называют обед или ужин в темном зале) им предлагают выбрать меню: белое (блюда из всех продуктов), красное (мясное), синее (рыба и морепродукты), зеленое (вегетарианское) или желтое (блюда японской кухни). Но посетители не знают, какие именно блюда им принесут. И только после сеанса клиентам (если это видящие клиенты) показывают подробное меню – с фотографиями блюд, которые они ели. Днем ресторан работает как столовая для сотрудников офтальмологической клиники владельца ресторана, Игоря Медведева, а вечером – он открыт для посетителей. Ужинать сюда приходят как слепые и слабовидящие люди, так и обычные посетители, которые хотят понять, что это значит – ничего не видеть. Ресторан является прибыльным предприятием.
Филиалы
Филиалы создаются крупными компаниями для обслуживания клиентов в других регионах. Это наилучший способ расширения социального воздействия с точки зрения возможностей для контроля, но и самый затратный. Как и все крупные структуры, сеть филиалов обладает потенциалом для экономии на масштабе, менеджменте и унификации процессов, служит созданию сильного бренда и общих ценностей внутри компании. Однако сильная централизация ведет к ослаблению инициативы и качества работы филиалов. Кроме того, это самый медленный метод расширения социального воздействия из всех вышеперечисленных. Такие организации, как правило, не могут гибко адаптировать модель социального воздействия к местным условиям.
Пример: Сеть социальных геронтологических центров «Опека»
ООО СГЦ «Опека» была создана в 2008 г. Алексеем Мавриным. «Опека» создает пансионаты для пожилых людей в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. «Опека» призвана решать острую проблему, актуальную для многих регионов России, – отсутствие качественных услуг в государственных домах престарелых и недостаток мест в них.
Санкт-Петербург – один из самых «возрастных» городов России, здесь каждый третий житель – пенсионер. Уже сегодня северная столица входит в число лидеров по развитию социальных предприятий для пожилых людей. Одним из наиболее успешных на данный момент проектов стал «Социальный гериатрический центр «Опека». Первый пансионат Алексей Маврин открыл на собственные деньги, затем привлекал кредитные средства и соинвесторов. В 2013 г. Фонд «Наше будущее» выделил «Опеке» беспроцентный заем в размере 5 млн руб.
В основу проекта легла идея достойной и интересной жизни пожилых людей, а также качественного социального и медицинского обслуживания.
В результате развития проекта были созданы шесть пансионатов в Петербурге и Ленинградской области в разных ценовых категориях и с разными уровнями комфорта, где за 1–3000 тыс. руб. в день (в зависимости от условий размещения) пенсионеры получают круглосуточный уход, питание, медицинский контроль, психологическую поддержку, бытовую реабилитацию, арт-терапию, организацию досуга и праздников. За клиентами «Опеки», как на территории пансионатов, так и на дому, ухаживают квалифицированные сиделки. В штате есть психолог и психотерапевт, а все сотрудники проходят специальную подготовку. Поэтому особая заслуга предприятия – деликатность и индивидуальный подход к пожилым пациентам.
Последним изменением в деятельности «Опеки» стало подписание 7 июля 2014 г. государственного контракта на предоставление услуг по уходу за пожилыми людьми между ООО «СГЦ "Опека Комфорт"» и Комитетом по социальной политике Санкт-Петербурга. Финансирование программы будет осуществляться из городского бюджета. Петербуржцы преклонного возраста, ожидающие своей очереди в государственные стационары, теперь смогут бесплатно находиться в пансионатах сети «Опека».
Рост социальных предприятий в России
В России социальные предприятия растут и развиваются очень медленно, сталкиваясь не только с внешними барьерами (слабое развитие инфраструктуры, значительное налоговое бремя, отсутствие рынка социальных инвестиций, неразвитость социального потребления, недоверие со стороны потребителей), но и с внутренними трудностями (недостаток собственных компетенций в сфере менеджмента, маркетинга и финансов, сложности с подбором квалифицированного персонала). На стадии стартапа и становления самыми существенными барьерами являются поиск достаточного финансирования и выход на проектные показатели по производству и сбыту. Следующим значимым барьером на стадии стартапа является поиск квалифицированного персонала за вознаграждение, которое предприятие может себе позволить.
На стадии роста финансирование и менеджмент являются основными источниками трудностей. Если на стадии создания социальное предприятие уже воспользовалось государственными грантами или субсидиями, этот источник на стадии роста будет уже недоступен. Финансирование необходимо будет искать в фондах венчурного или социального финансирования либо в традиционных банковских продуктах. При этом необходимо основательно подходить к вопросу сбора документов о финансовом состоянии и репутации организации и ее руководителей, поскольку ясная картина успешного бизнеса – повод для более выгодных предложений со стороны банка с точки зрения сроков, процентов и гарантий по кредиту.
Помочь российскому социальному предприятию сориентироваться на рынке социальных инвестиций могут специализированные порталы: «Банк социальных идей» фонда «Наше будущее», «Опора-Кредит» и другие. Необходимо также рассмотреть такие возможности государственной поддержки, как софинансирование, гарантии, субсидирование процентных ставок и возмещение по лизинговым платежам.
Для участия в зарубежных конкурсах социального предпринимательства важно понимать, что основными факторами успеха в этом направлении являются инновационность идеи, апробированность бизнес-модели, харизматичность организатора и его готовность идти до конца и убеждать любого в правильности и эффективности своего подхода.
Для западных инвесторов, а в последнее время и для российских важным фактором для принятия решения о финансировании роста организации является команда. Поэтому необходимо четко понимать и донести до инвестора, какие ключевые сотрудники обеспечили успех вашего СП на текущей стадии развития, какие вам понадобятся на стадии роста, и где и как вы планируете их привлечь.
Многие социальные предприниматели, сильно вовлеченные на начальной стадии в текущие дела СП, на стадии роста испытывают разочарование, поскольку все их время теперь уходит на управленческий процесс и решение административных вопросов, к чему не все социальные предприниматели оказываются готовы.
Менеджмент разросшейся организации требует существенной модернизации структуры управления и изменения всех функциональных обязанностей внутри команды, начинавшей бизнес, и эту команду не всегда удается сохранить. На начальной стадии команда сплачивалась сильной мотивацией, которая компенсировала низкие доходы. В растущей организации мотивация небольшой команды, результаты работы которой очевидны, отступает: у каждого своя зона ответственности и вклад каждого в общий успех уже не так очевиден. Поэтому в силу вступает как финансовая мотивация, так и создание критериев оценки эффективности деятельности каждого сотрудника, формализация миссии и ценностей компании, разъяснение и приобщение к этим ценностям каждого нового сотрудника. Руководителю компании все же желательно сохранить команду, с которой он начинал, потому что они являются «хранителями» ценностей компании, ее мотивационным стержнем.
Бывает, однако, и так, что основателю компании самому становится неинтересно руководить большой организацией, не работая непосредственно с целевыми группами клиентов. Тогда для успешного предприятия целесообразно нанять директора, более соответствующего по своим компетенциям текущим задачам, а самому заняться разработкой новых направлений деятельности. Для долгосрочного выживания компании социальный предприниматель должен иметь в виду необходимость преемственности и возможность профессионального роста и замены в случае ухода ключевых сотрудников.
На стадиях и становления и роста СП можно и нужно использовать тот факт, что в бизнес-кругах становится модным менторство и можно получить очень опытного консультанта-волонтера, который не раз и не два сам прошел на практике все стадии и болезни роста компаний и может стать бесценным советчиком для руководителя СП.
В России мы уже сейчас наблюдаем первые динамично растущие социальные предприятия, прежде всего в сфере детского дошкольного образования и развития. В качестве примера такого предприятия можно назвать «Билдинг сад» Марины Шилкиной. Марина успешно применяет бизнес-модель частно-государственного партнерства. Предприятие действует в нескольких направлениях:
1. На стадии планирования: работает с муниципалитетами и строительными компаниями с целью планирования в строящихся высотных домах помещений на первом этаже, достаточных для организации частных детских садов, или отдельных строений со своей прилегающей территорией по проекту, разработанному СП;
2. На стадии работы частного детского сада: договаривается с муниципальными властями о субсидиях негосударственному детскому саду. При этом в выигрыше остаются все три стороны процесса: муниципалитет получает необходимые места в детских садах быстрее и дешевле, нежели строить детский сад с «нуля» и содержать на собственном балансе, родители получают качественные услуги по дошкольному образованию детей по цене ниже рыночных, поскольку часть цены субсидируется; предприниматель создает успешный бизнес, приносящий стабильную прибыль.
В системе «Билдинг сад» работают в настоящее время около 50 частных детских садов в Москве и Московской области, в Самаре, Ярославле, Уфе.
Анализируя деятельность данного предприятия, мы можем сказать, что социальный предприниматель выбрал стратегию развития филиальной сети, а ключевыми факторами ее успеха стали эффективные коммуникации и лоббирование своей бизнес-модели.
Опыт этого социального предприятия позволяет надеяться на устойчивое и успешное развитие социальных предприятий и в других сегментах российского социального предпринимательства.
Большинство социальных предпринимателей хотят добиться максимального социального эффекта: создать больше рабочих мест для представителей социально незащищенных групп, вовлечь как можно больше людей в активную и полноценную культурную и социальную жизнь и т. д. Однако только хорошо продуманная стратегия расширения является лучшей гарантией того, что они смогут добиться заметных перемен в мире.
Заключение
Мы надеемся, что данное практическое пособие поможет тем неравнодушным и активным людям, которые захотят применить свои творческие и предпринимательские способности для решения социальных проблем нашего общества, тем, кто поставит перед собой цель сделать жизнь людей лучше, тем, кто заразится идеей и захочет создать успешное социальное предприятие и стать социальным предпринимателем.
Пусть девиз Фонда «Наше будущее» станет и вашим – «Вместе мы сможем многое!».
Приложение 1. Форма бизнес-плана
Информация о предприятии
• Наименование компании (с указанием организационно-правовой формы)
• Дата регистрации компании
• Основные виды деятельности
• Имущество предприятия
• Результаты деятельности предприятия
• Финансовые показатели деятельности организации
• Наличие задолженности перед работниками по оплате труда и бюджетом по налогам и сборам
• Сумма задолженности
Идея проекта (cм. таблицу 1.2)
• Название проекта
• Основная идея проекта
• Срок реализации проекта
• Сумма займа
• Социальная составляющая проекта. Решение проблем в одной из сфер
• Комментарии к разделу «Социальная составляющая проекта»:
– бизнес-идея проекта; – инновационность; – цели проекта
• Какие действия и когда вы предпримете для преодоления возникающих проблем и достижения целей проекта?
Описание продукта/услуги
• Описание продукта/услуги
• Изображение
• Дополнительные услуги, предоставляемые покупателю в случае совершения покупки
• Основные группы клиентов и их потребности
Анализ рынка (cм. таблицу 1.4)
• Потенциал рынка (текущий и потенциальный (прогнозный) объем рынка в натуральных единицах)
• Динамика рынка
• Сезонность
• Факторы, влияющие на спрос и предложение
• Средняя прибыльность соответствующей продукции (данные по отрасли), рентабельность в процентах
• Трудность вхождения на рынок
• Конкуренты
• Ваши конкурентные преимущества
План маркетинга
• Ценовая политика и планируемый уровень цен
• Цены на продукцию/услуги
• Сезонное изменение цен во второй год реализации проекта
• Годовое изменение цен
• Система скидок
• Цены для социальной группы (если проект предполагает реализацию товаров/услуг для социально незащищенных слоев населения)
• Доля товаров/услуг, которые будут реализовываться для социальной группы в общем объеме реализации
• Каналы сбыта
• Продвижение и реклама
• Бюджет маркетинга
Производственный план
• Месторасположение
• Технология производства продукта (оказания услуги)
• Характеристика основных производственных мощностей
• Расчет амортизации
• Потребность в сырье и материалах
• Выбор поставщиков сырья и материалов исходит из следующих соображений – калькуляция основных материальных затрат; – сводная таблица основных материальных затрат; – смета вспомогательных материальных расходов (за месяц)
Персонал
• Штатное расписание
• Параметры расчета сдельной оплаты труда
Финансовый план
• Налоговое окружение проекта
• Предпосылки для определения планового объема продаж: имеющиеся ресурсы
• Объем продаж исходя из окупаемости затрат
• Возможность реализации продукции / оказания услуг
• Фактор сезонности
• Прогноз продаж (в натуральном выражении)
• Прогноз продаж в стоимостном выражении по реалистическому и пессимистическому сценарию
• План прибылей и убытков по реалистическому и пессимистическому сценарию для индивидуальных предпринимателей
• План прибылей и убытков по реалистичному и пессимистичному сценарию для организаций
• Прогноз движения денежных средств
• Оценка рисков проекта и возможности их минимизации (рыночные, технологические, организационные, прочие)
Организационный план
• Правовое обеспечение хозяйственной деятельности предприятия
• Команда проекта и распределение основных функциональных обязанностей
• Сводный календарный план
СОЦИАЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ
• Социальная составляющая проекта
• Сфера социальной проблематики проекта
• Острота проблемы, способ ее решения с помощью данного проекта и новизна подхода
• Социальные цели проекта
• Описание социальной группы
• Потребности социальной группы, которые будут удовлетворены в ходе реализации проекта
• Условия реализации продукции/услуг для социальной группы
РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА
• Наименование проекта
• Идея проекта
• Характеристика продукта и/или услуги
• Наименование компании (с указанием организационно-правовой формы)
• Сведения о руководителе проекта
• Дата выхода на проектную мощность
• Срок выхода на самоокупаемость
• Ключевые финансовые показатели проекта (выручка, чистая прибыль и другие показатели)
• Количественные и качественные показатели социальной эффективности проекта
• Источники финансирования проекта (общий бюджет проекта и его состав по источникам финансирования)
• Ключевые риски проекта и меры по их минимизации
Приложение 2. Список рекомендованных источников по социальному предпринимательству
Международные организации
1. Ashoka: Innovators for the Public https://www.ashoka.org/
2. Schwab Foundation for Social Entrepreneurship http://www.schwabfound.org/
3. Skoll Foundation http://www.skollfoundation.org/
4. The Young Foundation http://youngfoundation.org/
5. Social Enterprise UK http://www.socialenterprise.org.uk/
6. TED http://www.ted.com/tedx
7. Social Earth http://www.socialearth.org/
8. ThirdSector.uk http://www.thirdsector.co.uk/
Организации России
9. Российский Микрофинансовый Центр http://www.rmcenter.ru
10. Агентство стратегических инициатив http://www.asi.ru
11. Министерство экономического развития Российской Федерации http://www.economy.gov.ru/minec/main
Приказ Минэкономразвития России № 220 от 15.04.2013 г.
«О проведении конкурсного отбора социально ориентированных некоммерческих организаций для предоставления субсидий из федерального бюджета»
http://www.economy.gov.ru/minec/activity/sections/SocOrientNoncomOrg/doc20130415_07
Приказ Минэкономразвития России № 411 от 01.07.2014 г. «Об организации проведения конкурсного отбора субъектов Российской Федерации, бюджетам которых в 2014 году предоставляются субсидии для финансирования мероприятий, осуществляемых в рамках оказания государственной поддержки малого и среднего предпринимательства субъектами Российской Федерации» http://economy.gov.ru/minec/about/structure/depMB/201406306
12. ОПОРА РОССИИ http://mosopora.ru/
13. Центр социального предпринимательства и социальных инноваций http://socentr.hse.ru
14. SocialCamp Russia – Российская ежегодная неформальная конференция о социальной и гражданской активности http://socamp.me
15. Центры инноваций социальной сферы http://ciss-catalog.wix.com/ciss-catalog
Фонды
16. Благотворительный фонд «Навстречу переменам» http://reachforchange.org/russia
17. Фонд региональных социальных программ «Наше будущее» http://www.nb-fund.ru
Порталы и социальные сети
18. Портал «Новый бизнес: социальное предпринимательство» http://www.nb-forum.ru
19. Портал «Банк социальных идей» http://www.social-idea.ru/
20. Социальное предпринимательство в России. Каталог предприятий, товаров и услуг социальных предпринимателей www.soindex.ru
21. Impact Hub Moscow: https://www.facebook.com/ImpactHubMoscow и http://www.impact-hubmoscow.net/
22. https://www.facebook.com/Социальное предпринимательство
23. https://www.facebook.com/Фонд «Наше будущее»
24. vk.com_Социальное предпринимательство
25. Спецвыпуск журнала «Эксперт» о социальном предпринимательстве: http://www.nb-fund.ru/files/pages/00014/expert.pdf
Обучение
26. Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова http://socent.msu.ru
27. Высшая школа менеджмента СПбГУ http://www.gsom.spbu.ru/exed/open_programs/dop_upravlenie_proektami_v_oblasti_socialnogo_predprinimatelstva
Онлайн-образование
28. Запись на очное и дистанционное обучение по социальному предпринимательству: http://lse.timepad.ru/
29. Записи выступлений социальных предпринимателей и экспертов: http://www.youtube.com/user/selaboratory
30. Специальный курс «Создай свой детский сад!»: http://lse.timepad.ru/event/134597/