Создание успешного социального предприятия Зверева Наталия

Для привлечения партнеров и инвесторов социальные предприниматели часто используют знаменитых людей, которые занимаются благотворительной деятельностью или являются социальными активистами в сфере, близкой данному социальному предприятию. Если в обычной для них среде доступ к знаменитостям практически невозможен, то в сфере их социальной деятельности близким по миссии предприятиям реально привлечь их внимание и достичь договоренностей с известным человеком о помощи и лоббировании интересов СП перед потенциальными инвесторами и партнерами.

Если расширение начинается до выполнения этих предварительных условий или проводится слишком быстро либо требует слишком больших ресурсов, которые не под силу предприятию, есть опасность того, что преимущества решения пострадают, поскольку приоритет будет отдан цели роста, а не сохранения качественного уровня решения.

На первой стадии роста разумнее определить предел роста, поставить небольшую, но достижимую цель. После стабилизации на этом уровне можно расти дальше – до следующего предела.

Мы можем выделить следующие пути роста социального воздействия СП:

• распространение концепции;

• создание партнерских структур (в том числе франчайзинг);

• создание сети филиалов.

Этот метод похож на использование открытого кода в сфере создания программных продуктов. Организация, создавшая успешную модель социального предприятия, предоставляет информацию другим организациям, заинтересованным в тиражировании этой модели. Самым существенным достоинством этого инструмента является скорость распространения и минимальные издержки. Кроме того, люди, адаптирующие подход существующей организации к ситуации в собственном регионе, знают его специфику и могут учесть ее наилучшим образом. Недостатком данного инструмента является слабый контроль качества, полноты и эффективности деятельности предприятия, тиражирующего модель, со стороны организации, создавшей модель социального воздействия.

Разумеется, такой инструмент приемлем только для социальных предприятий, которые основным критерием своей эффективности считают социальное воздействие. Для коммерческих предприятий такой подход нетипичен. Распространение концепции чаще всего происходит с помощью брошюр, инструкций, тренингов, консультаций, определения стандартов и индикаторов эффективности деятельности.

Пример 1. Стратегия распространения концепции: Aflatoun

Aflatoun – известное и успешное социальное предприятие, изначально организованное социальной предпринимательницей Джеру Биллимориа (Jeroo Billimoria) в Амстердаме. Это и другие ее предприятия специализируются на улучшении условий жизни и расширении прав детей. Предпринимательница убеждена, что дети могут стать полноправными участниками социальной жизни, только получив доступ к финансовым ресурсам и услугам. Джеру Биллимориа стала инициатором таких СП, как MelJol, чьей миссией является налаживание диалога между богатыми и бедными детьми, Childline, которое занимается оказанием юридической, медицинской и психологической помощи «уличным» детям, а самое последнее, Aflatoun, сконцентрировалось на детском социальном и финансовом образовании. Из опыта собственного детства в Мумбаи Джеру знала, что доступ к качественным финансовым продуктам, прежде всего сберегательным, помог бы многим домохозяйствам с крайне низкими доходами управлять своими крохотными сбережениями и откладывать на случай необходимости медицинских услуг, на образование, важные семейные события. Нередко и дети в развивающихся странах зарабатывают наравне со взрослыми, а защитить и сберечь свои деньги не имеют возможности.

По окончании образования Джеру жила в Нидерландах, и именно там в 2002 г. стартовал ее проект Aflatoun. Он включает несколько ключевых элементов:

• курсы для школьников по управлению финансами для разных возрастных групп (с 6 до 14 лет);

• создание дружественных для детей финансовых продуктов и услуг;

• формирование финансовых ресурсов у детей и навыков управления ими.

Миссией предприятия, таким образом, стало расширение прав детей путем передачи им части инструментов экономической самостоятельности. Руководитель и правление СП приняли решение не стремиться к экономическому росту своего предприятия и усиленному контролю за работой партнерских организаций. Главной своей целью они сочли экспоненциальный рост социального воздействия.

Организации, которые хотят внедрять аналогичную практику в своих странах, платят символические членские взносы и в качестве членов клуба получают доступ к обучающим материалам, возможность пообщаться с более опытными организациями в других странах. Для создания финансовых возможностей для детей предприятие создает партнерства с банками и микрофинансовыми организациями.

За годы своей деятельности предприятие достигло впечатляющих результатов: практика доступа детей к обучению и управлению финансами действует в 94 странах, в ней участвуют более 1,3 млн детей (по данным на июнь 2012 г.) в 8391 учебном заведении. Общая сумма их сбережений составила на тот период 1 439 561 евро. В этой программе задействованы 3218 социальных и 5111 финансовых предприятий[13].

Другая модель роста СП. В рамках этой модели материнская организация находит одного или нескольких партнеров, которые на основании специального соглашения занимаются внедрением подхода материнской организации. Соглашение между сторонами может регламентировать возможность использования общего бренда, содержания программы, обязательств по инвестированию и отчетности. Такие соглашения допускают широкие возможности для установления глубины и степени партнерства, начиная от свободной кооперации до жестко регламентированных систем. Как правило, все партнеры получают преимущества от данного сотрудничества. В отличие от распространения концепции, данный метод предполагает больше возможностей для контроля со стороны материнской организации за деятельностью партнеров. Однако создание партнерских структур требует больших временных, материальных и человеческих затрат со стороны материнской организации. Эта модель, как и предыдущая, при внедрении учитывает местную специфику, что входит в зону ответственности партнеров материнского СП.

Данный метод роста социального воздействия предполагает возможности использования следующих инструментов:

• социальный франчайзинг;

• совместные предприятия;

• лицензирование.

При образовании совместных предприятий несколько компаний создают одну новую, объединив свои ресурсы и ноу-хау и разделив риски.

При лицензировании происходит передача прав использования интеллектуальной собственности на определенный период за лицензионное вознаграждение.

Пример 2: Интернет-портал abgeordnetenwatch[14]

Интернет-портал abgeordnetenwatch предлагает познакомиться с депутатами Парламента и задать им свои вопросы. Цель создания данного портала – увеличение прозрачности и подотчетности парламентской власти и вовлечение граждан в демократический процесс. Этот подход был реализован для большинства парламентов (федерального и земельных) в Германии, а также для немецких представителей в Европейском парламенте. С целью распространения данной концепции в других странах данный интернет-портал предлагает заинтересованным предпринимателям партнерские соглашения. В рамках этих соглашений компания создает сайт для партнеров, дает доступ к своей системе, предлагает техническую поддержку и информационные материалы. При этом партнер оплачивает ежемесячный лицензионный взнос. Компании-партнеры могут осуществлять деятельность под собственным брендом и адаптировать предлагаемый подход к политическим условиям и законодательству своей страны. В настоящий момент партнерские интернет-порталы созданы в Австрии и Люксембурге.

Социальный франчайзинг представляет собой всестороннюю помощь организации (включая возможность пользования брендом) в создании аналогичной организации и налаживании ее работы за специальное вознаграждение – франшизу.

Как и бизнес-франшиза, социальная франшиза позволяет большому количеству предприятий действовать в различных регионах по одной бизнес-модели и под одним брендом. В соответствии с франчайзинговой моделью общий бренд и жесткий контроль качества необходим для того, чтобы заработать хорошую репутацию, сделать бренд узнаваемым и привлечь ресурсы для развития. Франчайзинговым организациям в силу своей юридической автономности легче приспособить модель к местным условиям, чем одному из филиалов крупной организации. Однако социальные предприниматели должны уделять существенное внимание сохранению единой миссии организации и избегать репутационных потерь, поскольку проблемы у одной организации влияют на весь бренд. Поэтому франшизодатель должен внимательно и осторожно выбирать потенциальных франшизодержателей, оценивая их репутацию и схожесть ценностей компаний. Франшизодатель должен также создать действенный механизм контроля за ключевыми действиями франшизодержателя. Это самый тонкий вопрос, учитывая юридическую автономность сторон, поэтому он должен быть максимально точно и подробно отражен в договоре франшизы. Система контроля должна, в частности, включать параметры социальной и финансовой отчетности, которые будут служить составными частями общей отчетности бренда, поэтому должны быть унифицированы для всех франшизодержателей.

Пример 3: Рестораны Dans le Noir?

Dans le Noir? – французская компания, находящаяся под управлением Инвестиционной группы этического инвестирования, была создана и профинансирована Эдуардом де Броглие, специалистом по инновациям и социальной ответственности, при поддержке Этьена Боисронда в 2004 г. в Париже. После успешной апробации концепции в Париже модель начала распространяться по франшизе в других крупных городах мира: Лондоне, Барселоне, Нью-Йорке, Варшаве, Бангкоке, Москве, Санкт-Петербурге. За эти годы рестораны под брендом Dans le Noir? посетили более 1 млн гостей. С 2011 г. компания развивает другую линейку: спа-салоны, где работают слепые массажисты.

Схема франчайзинга в этой компании предполагает создание предприятия «под ключ», включая технико-экономическое обоснование, подбор и подготовку помещения, подбор и обучение персонала.

Инвестор несет расходы, непосредственно связанные с помещением и персоналом.

В рамках договора франшизы, который заключается на 10 лет, взимаются следующие платежи:

• ТЭО – 9000 евро без учета налогов;

• вступительный взнос – 29 000 евро без учета налогов;

• ежегодные платежи 4,6 % от оборота, но не менее 18 000 евро без учета налогов.

Альтернативный пакет: без вступительного взноса, но с выплатой 10 % от оборота.

Расходы на командировки и проживание сотрудников франшизодержателя оплачиваются дополнительно.

Эти тарифы действуют для городов с населением более 4 млн человек. В других случаях возможно индивидуальное формирование пакета.

Кроме того, взимается гарантийный депозит в размере 20 000 евро на случай досрочного расторжения договора по вине или инициативе франшизодержателя.

Московский ресторан «В темноте?» в течение пяти лет работал по франшизе французской фирмы Dans le Noir? а по окончании контракта был переименован в русское «В темноте?». Он функционирует действительно в полной темноте: в нем работают восемь слепых официантов. Люди в темном зале не знают, что они будут есть. Перед сеансом (так называют обед или ужин в темном зале) им предлагают выбрать меню: белое (блюда из всех продуктов), красное (мясное), синее (рыба и морепродукты), зеленое (вегетарианское) или желтое (блюда японской кухни). Но посетители не знают, какие именно блюда им принесут. И только после сеанса клиентам (если это видящие клиенты) показывают подробное меню – с фотографиями блюд, которые они ели. Днем ресторан работает как столовая для сотрудников офтальмологической клиники владельца ресторана, Игоря Медведева, а вечером – он открыт для посетителей. Ужинать сюда приходят как слепые и слабовидящие люди, так и обычные посетители, которые хотят понять, что это значит – ничего не видеть. Ресторан является прибыльным предприятием.