О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! Альтшулер Игорь
моделирование возможных форс-мажоров;
регулярное «обследование» (конечно, неявное) партнеров и клиентов – как у них с «бизнес-здоровьем»;
отслеживание других бизнес-ниш – не пора ли перепрыгнуть туда?
3. Конструктивная рефлексия:
разбор полетов, «эхо»;
критическое осмысление западного и книжного бизнес-опыта (при сплаве по горной реке не годится опыт «туристов выходного дня»).
Но мы-то с конкретным собственником конкретного бизнеса, проработав вместе год-другой, хорошо понимаем, что за этими банальностями стоят серьезные изменения в людях (в том числе и в самом собственнике), в отношениях между людьми. И «как сделать?», «когда сделать?», «с кем сделать?» не менее важно, чем «что сделать?».
А семинары и тренинги сами по себе, в отрыве от целеполагания и регулярной работы по реализации стратегии, нужны лишь особо любознательным сотрудникам или тем, кто постоянно ищет свое место на рынке труда. Пробуждать моими семинарами и тренингами в людях внутри компании надежду на будущие изменения и потом душить ее своим бездействием, повторением прошлых глупостей – просто вредительство.
Главное – получить вопрос (выпросить, спровоцировать, перехитрить, заставить). Задавая вопрос, клиент «раскрывает карты». Нужно убедить (заставить) его начать двигать мозгами, далее выступая в роли опытного ассистента. Меня вполне устраивает вид «власти», при которой мои мысли превращаются в чужие решения.
Бизнес-консультант производит разные операции над мозгами:
встряска;
промывка, просушка (как в старых фотолабораториях);
сушка, укладка (как в парикмахерских);
апгрейд (как некогда в компьютерной технике)…
А еще консультант похож на физиотерапевта. Бизнесмен принимает консалтинговые процедуры – нос прочищает, восстанавливает чувствительность и т. п.
Семинары
Методы работы консультантов весьма разнообразны и зависят от задач, которые ставят перед ними заказчики – это индивидуальная работа, анализ и оценка процессов и документов, подготовка аналитических записок и рекомендаций, обучение сотрудников и т. п.
Одним из наиболее популярных инструментов инициации и закрепления изменений, особенно в среднем бизнесе, являются 2–3 – 4-дневные консультационные семинары, обычно тематические (посвященные, например, выработке годового плана), в которых участвует все высшее руководство компании и перспективные руководители среднего звена.
В чем преимущества таких семинаров:
командная работа, когда каждый как «на ладони» и невозможно спрятаться за интриги, личные отношения;
работа в высоком темпе и систематическая защита результатов работы перед большой группой (не келейное пропихивание своих интересов, а публичная защита);
работа на износ (с 9.00 до 22–23 часов), о чем многие уже забыли;
подача хорошо упакованного и концентрированного теоретического материала немедленно трансформируется в практическую работу в малых группах, а вопросы, возникающие в этих малых группах, становятся темами следующих лекционных занятий или общих обсуждений;
ярко проявивший себя человек может, получив рекомендации консультанта, «сделать» карьеру не за несколько лет, а за несколько дней (были случаи, когда люди после семинара перепрыгивали сразу через пару ступенек служебной лестницы);
многие менеджеры возвращаются к своим старым, полузабытым, не получившим в свое время поддержки (воли не хватило) идеям или проектам и те «оживают», обретают вторую жизнь;
происходит (пусть в неявном виде) экспресс-инвентаризация носителей разума и воли на предприятии.
Гарантируют ли подобные семинары, что фирма «восстанет из пепла»? Конечно, нет. Предприятие слишком долго залезало в эту яму, теряя ориентиры и рынки, чтобы чудом воспарить над собой.
На то, чтобы залезть в эту яму поглубже (кто виноват – государство, директорский корпус или еще кто-то – это второй вопрос) были потрачены годы и миллионы долларов. И все это – чтобы сохранить и поддерживать неэффективный персонал, неиспользуемые мощности, чтобы сохранить, ограничиваясь косметическими ремонтами, старую систему управления и сбыта. Но, поняв, где оно находится и, возбудившись, руководство получает шанс вылезти из этой ямы.
А вот типичные (отобранные из множества случайным образом) отзывы слушателей подобных семинаров:
Семинар упорядочивает рой мыслей и экономит время принятия решений по развитию компании. Неплохо «размораживает» мозги.
Структуризация хаоса. Доступное, наглядное и комплексное преподнесение банальностей. В новом свете подается давно известное, но есть и несколько неожиданных вещей.
Я смотрю на все это через призму своих болячек.
На каждый имевшийся у меня раньше вопрос я получил еще 10, но понравилось – смотреть на проблемы сверху, не тонуть в деталях.
Результат: эмоциональный заряд + ответы на вопросы + много хороших идей + подтверждение своих идей и интуитивных догадок + обратная связь для своих идей.
Вы открываете глаза на вопросы, на которые в текучке не обращаешь внимание, не успеваешь, забываешь. О сложных и «страшных» вещах рассказывается простым языком, пошагово.
Проблем много, и здесь радуешься, что ты не один такой. Приходит понимание того, что проблемы решаемы (копаясь в своих проблемах, нередко сам заходишь в тупик).
Я очень пожалел, что я здесь сегодня. Нужно было пройти этот курс год-полтора назад. Сколько возможностей зря упущено, сколько времени зря потрачено.
Привлекаете внимание своей оригинальностью, парадоксальной речью, паузами. Свежее мышление, быстрая реакция, все время – боксерская стойка. Все экстравагантно и направлено на «прочистку мозгов».
Учимся не только у консультантов, но – и прежде всего – друг у друга.
Мы только протираем все время свои розовые очки, а вы с нас их снимаете.
Ожидания отчасти оправдались, отчасти изменились. Нашел новые аргументы в подтверждение своей правоты.
Я не получил ответа на свои вопросы, но получил подход. Пробьемся!
К сожалению, возбуждающее, «наркотическое» действие семинара через несколько недель или месяцев проходит, и если высшее руководство всерьез не занимается отработкой важнейших проектов, реализацией уже принятых решений, не привязывает планы к мотивации людей, не налаживает регулярного процесса управления – все быстро возвращается на круги своя.
Семинар остается в памяти ведущих и участников лишь как приятное воспоминание (можем же!), как небольшая, но интересная совместная работа, не получившая продолжения и развития.
Снова процитирую Дэвида Майстера:
Для многих компаний обучение все равно, что программа быстрой потери веса для страдающих ожирением. Обучение очень эффективно как заключительный этап специальной программы долгосрочных изменений и почти бесполезно как ее начальный этап.
Фирмы часто используют обучение как суррогат реального упорного развития навыков. Для менеджеров это недорогой способ создать видимость деятельности.
Сущность тренировок и обучеия в целом – в том, чтобы вытащить людей из их зоны комфорта.
В каждой фирме надо учитывать три основных аспекта: люди, процессы, структура. Структура и процессы необходимы как скелет и нервная система, но они склонны к окаменению и потом противоречат динамике рынка.
Совместимость
Я стараюсь не делать выводы о том, пригоден данный руководитель (лидер) для работы с консультантом или нет. Возможно, ему нужен совсем другой консультант. Максимум, на что я способен, это интуитивно предположить, буду я с человеком работать или нет. Интересны мы друг другу или нет, может стать взаимовыгодным и развивающим обе стороны наше сотрудничество или нет? Как в песне – «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает…».
Так мужчина и женщина интуитивно определяют (психологи утверждают, что в первые несколько секунд знакомства), до какой стадии отношений они могут дойти. Так, взглянув на соседа в поезде, я интуитивно определяю, хочется мне провести вечер в беседе с ним или лучше сразу уткнуться в свой журнальчик.
Нередко бывает, что консультант-клиентские отношения завершаются, а потом вдруг снова возрождаются через много лет. Или переходят в приятельские, даже дружеские отношения. Или переходят в партнерство по какому-то бизнесу. Так что и здесь универсальных рецептов и стандартных ситуаций нет – все очень индивидуально. По этому поводу вспомнилась вдруг фраза Дж. Сороса: «Глядя на типовые домики пригородов, я думал, что мужу здесь ничего не стоит вернуться с работы не в тот дом и не к той жене».
Соответствие
Я пытаюсь понять, ухватить, вычислить особенности конкретной личности (ее ценности, допустимые риски, степень алчности, приоритеты и т. д.), а также особенности созданного этой личностью бизнеса (его выстроенность, устойчивость, прибыльность и т. д.). Далее я пытаюсь определить, соответствует ли бизнес, его текущее положение, направление и скорость развития нынешнему состоянию и динамике личности.
Соответствие или несоответствие бизнеса и породившей его личности – вот ключевая моя тема. Этакий бизнес-психотерапевт. (Риск или прибыль не могут быть велики или малы сами по себе – все эти эмоциональные оценки приложимы к конкретному человеку, моделируют его точку зрения на количественные и качественные показатели.)
Например, трусливый человек построил рисковый бизнес. Он же спать не будет, бедняга. Или авантюрист построил стабильный устойчивый бизнес. Он мечется, ему плохо. И я помогаю ему выйти из этого удушающего его спокойствия. Или хотя бы осознать причины неудовлетворенности. Я ищу области несоответствия и пытаюсь их устранять или хотя бы диагностировать.
Ситуация становится еще более интересной, если собственников несколько, к тому же один из них осуществляет еще и оперативное руководство бизнесом. Здесь речь идет уже о соответствии группы людей друг другу и бизнесу. В этом случае проблем несравненно больше, но и успех (в случае достижения синергетического эффекта) может быть значительным.
Малому бизнесу консультант, тем более стратегический, вряд ли нужен. Там как мальки – из 10 или даже 100 один выживает за счет характера, воли, везения. Там нужны азбука и букварь. Консалтинг же нужен среднему и крупному бизнесу, людям, которые уже научились зарабатывать деньги. У них возникают ценностные вопросы – что дальше?
У них нет спарринг-партнеров, а хочется обсудить планы, идеи, риски. Подчиненные прогибаются. С конкурентами особенно не поговоришь за жизнь. Нужен человек, примерно равный тебе по опыту, по мозгам, с которым можно безбоязненно поговорить и который смеет сказать: все это фигня, и объяснить, почему фигня.
Я не работаю с новичками, не могу научить кого-то «делать бизнес» (потому как сам не умею, брался не раз, но славы не снискал). Работаю со сложившимися людьми и сложившимися бизнесами, ищу области несоответствия, дисгармонии между человеком и бизнесом. Ответы люди умеют находить и без меня, я задаю простые, но неожиданные или неудобные вопросы, и пытаюсь направить усилия предпринимателей на устранение нестыковок и диссонанса.
Владелица бизнеса испытывала дискомфорт от общения с заслуженным топ-менеджером, которому была многим обязана. «А вы уверены, что бывают только бессрочные договоры?», – спросил я ее. И она молниеносно приняла решение. Оказалось, выгоднее (для обоих!) было с почетом проводить человека на повышенную персональную «пенсию». И не смешивать чувство долга и интересы дела.
Бизнес-талантам и тем паче гениям (более чем прочим) нужны «тормоза». Талант постоянно рожает кучу идей – как икру мечет. Одна – две из 10 000 плодотворны, но кто и как их выделит? Он же затопит своей «икрой» всю фирму, если его не тормозить.
Самодеятельные бизнесмены должны иметь самодеятельных, самопальных консультантов (исходя из моего любимого принципа соответствия). Бизнесмены, имеющие серьезное западное бизнес-образование, должны искать консультантов «по себе» – то есть серьезно обремененных знаниями, кейсами, методиками.
А вообще консультант – это дрожжи, катализатор, усилитель (если есть что усиливать). Консультант для бизнесмена – массажер для мозгов.
Стереотипы
В. Войнович в «Монументальной пропаганде» не слишком лестно отозвался о бизнес-консультантах: «Он перешел к занятию, которое называлось “бизнес-консалтинг”. То есть за большие деньги он предоставлял “крышу” иностранцам, желавшим нажиться на российском базаре, и консультировал их, как в непонятных им местных условиях уходить от налогов, давать взятки, отмывать деньги и вывозить за границу».
Впрочем, у меня есть своя точка зрения на эту тему. Консультант может усилить способности бизнесмена. Это «множитель». Но если сам бизнесмен «нулевой» и ему пока просто везло, никакой консультант ему не поможет. Ноль, умножаясь на любой множитель, все равно даст ноль.
Попробую сформулировать коротко: бизнесмены генерируют цели, консультанты их формализуют, уточняют и истолковывают, менеджеры достигают.
И еще – полезные консультанты задают полезные вопросы. Неэффективные и недалекие консультанты (как и в любой профессии, дилетантов здесь более чем достаточно) просто «брызжут» готовыми решениями. Хороший консультант не учит, а создает среду, от которой трудно избавиться. Для консультанта важнее не ближайший отклик, а отдаленные последствия, потому инструменты его – мифы, легенды, притчи, байки, фразы, круги на воде, повторы. Он продает ощущения, оживляет скрытые в клиентах желания.
Консультант может помочь клиенту выбраться из мира его очевидностей и стереотипов: где существительное «ассортимент» сочетается только с прилагательным «широкий» (часто это совсем не так), «качество» – с прилагательным «высокое».
Он может «перевернуть» ситуацию, сделать привычное неожиданным. Как опытный шахматист, консультант имеет множество «домашних заготовок», поэтому он может разглядеть симптомы кризиса раньше, чем кто-либо другой.
Консультанты и консалтинговые фирмы обладают уникально широкими возможностями участвующего наблюдения, оперативного анализа и обобщения опыта. Причем учатся они не только без отрыва от производства консалтинговых услуг, но и в процессе самого этого производства. Консультанты могут заставить менеджеров и специалистов отвлечься от стандартных схем и развить их творческое мышление, вытаскивая их из болота мелочей. Обучение – это «репетиция будущего».
Консультант может быть беспощадным, как хирург, но он должен действовать во благо клиента. Консультант – не астролог и не прорицатель. Он не может дать вам то, чего у вас нет, но может помочь найти то, что у вас уже есть, обратить внимание на любопытные детали, иначе расставить акценты и приоритеты.
Критерии успешности работы консультанта, на мой взгляд, достаточно просты и связаны с уровнем востребованности консультанта, а именно:
с наличием повторных обращений;
с просьбами клиентов подготовить по итогам встреч аналитическую записку;
с рекомендацями, которые дают консультанту клиенты (после чего к нему обращаются знакомые, партнеры, коллеги его клиентов);
со временем, которое готовы тратить на общение с консультантом собственники и первые лица компаний (иногда оно бывает в несколько раз больше заранее запланированного времени, значит «задело»).
Впрочем, консультант, даже реализовав целый ряд удачных проектов, не должен уподобиться герою сказки Евгения Шварца, который, став чемпионом по стрельбе и боясь неуспеха, перестал стрелять, а только предъявлял дипломы о своих прежних победах.
Далеко не все зависит от консультанта, очень многое зависит от клиента, его честности перед самим собой, его ожиданий, готовности к диалогу, реальных целей:
Руководитель крайне редко может сформулировать задачу, чаще всего он приходит и говорит: «Сделайте что-нибудь, чтобы стало хорошо».
Многие руководители не нуждаются в реальных услугах консультантов («сами с усами»), но нуждаются в имидже реформаторов (вне и внутри своей фирмы).
Заказчик может заказать консультирование, но это вовсе не означает (и чаще всего не означает), что он желает быть субъектом изменений. Он готов изменить окружающий мир, но – только не самого себя.
Некоторые клиенты воспринимают консультанта как героя детской песенки: «Прилетит к нам волшебник в голубом вертолете …».
Отличный вопрос прозвучал из зала на одном из моих семинаров: «Обводить кружочком в тесте то, что правильно, или то, что на самом деле?».
Сферы
С чего начинать организационную диагностику? Здесь нет универсальных решений. Все зависит от характера первого лица, вида и типа бизнеса и конкретного контекста, ситуации. Для меня лично наиболее важны три сферы.
Во-первых, сфера целеполагания. Кем и как оно осуществляется, как связано с мотивацией людей и ресурсным обеспечением? Как мы узнаем, что целеполучатели приняли и осознали поставленные цели, приняли их к реализации? Кто и в каких случаях может изменять, уточнять цели? Как эти изменения доводятся до сотрудников, как меняются при этом их планы и мотивация?
Во-вторых, беседами и «невинными» вопросами я пытаюсь выяснить, какие принципы, ритуалы, традиции, трафареты «зашиты» в головах моих собеседников. Что в компании можно делать, а что нельзя, что поощряется, а что осуждается?
В-третьих, это система распространения информации и механизмы обратной связи. Насколько руководители прислушиваются к информации и мнениям коллег и подчиненных? Способны ли делать выводы из ошибок? Интересует ли их, что происходит на их рынке, на соседних рынках, в других регионах и странах?
Таланты
Как говорил один известный шахматный гроссмейстер, я первого встречного всегда считаю тоже гроссмейстером, пока он за доской не докажет мне обратное. Я придерживаюсь такой же точки зрения, изначально считая любого потенциального клиента талантливым, волевым, ищущим и неординарным человеком.
Можно сказать, что я просто навязываю себе изначально (это существенно упрощает первые контакты) очень позитивное восприятие человека и того, что он сделал и делает. Естественно, в ходе работы эта оценка, как правило, снижается, отношение становится более критическим или, по крайней мере, более взвешенным.
Если перейти к моему любимому коктейлю НУР (надежды, угрозы, результаты в пропорции, определенной ситуацией и типом человека), то вначале я должен вызвать доверие у клиента, а потом уже «продавать» ему варианты светлого (надежды) или темного (угрозы) будущего.
А для того, чтобы вызвать доверие, недостаточно продемонстрировать наличие опыта, обязательно нужно проявить к человеку уважение и неподдельный интерес.
Поэтому в начале знакомства я искренне восхищаюсь: «Как вам удалось всего за три с половиной года выстроить такую многопрофильную империю?», а через некоторое время, поработав уже плотнее, могу себе позволить (на базе накопленных наблюдений) достаточно жесткий диагноз и вопрос – «Мне кажется, на базе своих великих амбиций и быс тро собранных крупных активов ты построил малый бизнес. Он напоминает мне крупного по размерам шестиклассника-второгодника. Взрослеть собираешься?».
Шут
Мы знаем, время растяжимо,
Оно зависит от того,
Какого рода содержимым
Вы наполняете его.
С.Маршак
Думаю, что управленческий консультант – это Шахтер Умственного Труда (ШУТ). Люблю фиксировать на бумаге живые мысли живых людей, особенно случайные фразы, оговорки, обмолвки – все потом пригодится. В книжках тоже бывают интересные мысли, но они уже кем-то зафиксированы, отредактированы, лишены первородного таинства. Одинокие ночи в гостиницах (Мадрида и Чебоксар, Воронежа и Золингена, Москвы и Стокгольма) способствуют творческому мышлению. Консультант – работа гастрольная, но тихая: ни оваций, ни свиста.
На звезды смотреть на ходу опасно – можно споткнуться, наткнуться на что-нибудь, упасть. Впрочем, не менее опасно смотреть все время под ноги. Не упадешь, зато можешь забраться в такой тупик, в такие дебри. Лично я предпочитаю смотреть на деревья, на их корни, ветки и верхушки – все же какой-то диапазон. Отсюда и основной предмет моей многолетней фотоохоты – ветви на фоне неба.
А еще я стараюсь никуда особо не торопиться, без нужды не суетиться, двигаться к цели черепашьими темпами, но неуклонно. Может быть, поэтому я собираю черепах – каменных, деревянных, металлических, вязаных и прочих. В коллекции их уже больше 1000, так что есть на кого посмотреть и есть с кого взять пример.
Консультант – ШУТ, завоевавший (не так-то это просто!) право говорить то, что думает. Причем мысли должны быть отточены до уровня афоризмов. (Афоризм «клиент всегда прав» побивается только афоризмом «клиент всегда прав… вначале»). «Царям» самостоятельность чужих суждений не всегда нравится (даже если с пеной у рта они утверждают обратное). Поэтому – надо быть всегда готовым к расставанию. Право иметь независимые суждения и высказывать их дорогого стоит.
Формула консалтинговой работы, как я ее понимаю:
уровень понимания людей + умение переформулировать проблемы и задавать вопросы + юмор + стихи + репортерская любознательность + спортивная нацеленность на результат + импровизация + уважение к людям + собственный взгляд + образность, метафоричность.
Но это только моя, личная формула.
А еще – консультант должен неуклонно и непрестанно изучать и изменять себя. Это не менее важно, чем работа с клиентами, чтение книг, участие в тусовках. Лично я продолжаю считать себя маленькой веточкой российского консалтинга, равно удаленной от корней и от вершин, боковой, но не тупиковой. Можно назвать это направление эстрадно-аналитическим.
Впрочем, типологий консультантов создано уже немало. Рискну внести свой склад в это дело:
1. Баечник, рассказчик – бесконечное количество примеров на все случаи жизни. Поскольку далеко не всегда ясны причины и последствия, да и фантазируют консультанты нередко, полезность и применимость этих баек для конкретных ситуаций не очевидна (база ситуаций, однако, должна расти).
2. Славослов – человек, тонко поющий осанну заказчику, обнаруживая все новые плюсы в организации и обзывая их учеными словами. Серьезного ремонта не нужно, вы построили чудо архитектуры, нужен только мелкий косметический ремонт и я его с удовольствием (это честь для меня!) сделаю.
3. Инструментальщик – человек, гордящийся своим инструментом (к примеру, системой сбалансированных показателей BSC или очередной коучинг-методикой) и пытающийся «насадить» освоенный инструмент на голову всем клиентам, независимо от того, что у них на самом деле болит.
4. Диагност – радуется любым обнаруженным признакам организационных и прочих болезней. Искренне удивляется тому, что заказчик не радуется вместе с ним. Вопрос «что же делать?» и тем более «а как это сделать?» воспринимает как личное оскорбление (я же диагност, к расшифровке кардиограммы и анализов претензии есь?).
5. Акын – что вижу, то и пою. Акынов могут себе позволить только очень большие и знаменитые консалтинговые фирмы. Рассказать автозаводу-гиганту в большом томе (лучше на английском языке – меньше народу веселиться будет при чтении), что машина – это средство передвижения людей и грузов, что к ее особенностям относятся наличие 4 колес и т. д. и спихнуть этот отчет за очень большие деньги – это, конечно, надо уметь.
6. Консультанты-методисты (бизнес-консультанты) отвечают за скелет и прочность конструкции, отраслевые, специализированные консультанты (группы развития) наращивают его мясом и отвечают за функционирование организма.
7. Есть консультанты по внутренним органам и по внешним воздействиям. В зависимости от того, что говорит «больной» и что умеет консультант, он либо подтверждает («да, это сердце, будем лечить»), либо переворачивает проблему – «это все тополиный пух, аллергия» и лечит что умеет. И обратно – внешние симптомы: «персонал ворует, доверять некому» переводит в личные («это внутри у вас – порча») и тут же начинает спасать.
8. Внешний (приходящий) консультант отличается от внутреннего (работающего в компании) примерно тем же, чем любовник отличается от мужа. Меньше надоедает и больше себе позволяет.
Часть 4
Лирика: по бизнесу и по жизни
Истинные случаи иногда становятся притчами.
И.Бродский
Если собака кусает человека, это не новость, новость – если человек кусает собаку.
Ч.Дейна
10 поучительных историй
Что казалось шуткой, оказалось раной.
И немножко жутко, и немножко странно.
Что казалось раной, оказалось шуткой.
И немножко странно, и немножко жутко.
П. Коган
Бронефутболки
Эту историю я регулярно излагаю на семинарах в качестве учебно-тренировочной. Рассказываю ее поэтапно, предлагая слушателям угадать, что будет дальше, какие последствия имело то или иное действие.
Итак, начнем: в 1985 году некий американец изобрел бронированные футболки, которые были в 4 раза легче традиционных бронежилетов и значительно дешевле их. Но изобрести – полдела, надо же внедрить бронефутболки в сознание потребителей, дабы получить доступ к их кошелькам. Кому они могут пригодиться?
О, придумал! Хозяевам маленьких магазинчиков! У них нет денег на серьезную охрану и системы видеонаблюдения, хулиганство постоянно растет, в ночное время продавцы даже боятся работать. Бронежилеты – вещь дорогая, да и носить их продавцу тяжело и неудобно, а бронефутболка решит многие проблемы. Сказано – сделано.
По компьютерной базе изобретатель нашел адреса хозяев маленьких магазинчиков и разослал им несколько тысяч писем (для определенности – пусть пять тысяч) с предложением приобрести бронефутболки для своих продавцов и подробной аргументацией, почему это нужно сделать.
Изобретатель прочитал несколько учебников по маркетингу и знал, что если придет 8–10 % ответов на его письма, это очень неплохо. Они помогут наладить личные связи, а там, глядишь, и продажи пойдут. Может быть, кто-то захочет брать их оптом и снабжать потом соседей и коллег.
Первый вопрос: как вы думаете, сколько откликов реально получил изобретатель в течение месяца с момента рассылки и почему именно столько?
Очень интересно наблюдать за слушателями семинара, выдвигающими свои гипотезы. Сразу выделяется несколько «наивных»: может быть, откликов было слишком много, тысяча или две, ведь он предложил прекрасный новый продукт? Он просто не справился с объемом заказов, да?
Потом подают голос «опытные»: вряд ли откликов было много, фирма новая, продукт неизвестный, кому это надо рисковать и испытывать на себе новинки? Нередко мнений бывает 5–6, есть что обсудить. Потом я выдаю ответ: за месяц он не получил ни одного отклика. Вопрос – почему?
Слушатели начинают выдвигать версии и, в конце концов, коллективными усилиями приходят к интересному выводу: он продавал потенциальную опасность совсем не тем людям. Хозяева маленьких магазинчиков как раз заинтересованы в том, чтобы растущую опасность не признавать и не замечать (до последнего!).
Ведь если ее признать, придется не только тратиться на системы предупреждения и защиты, но и продавцы немедленно потребуют повышения зарплаты «за опасность». Представляете, что было бы, если бы каждому пассажиру самолета перед полетом вручали парашют – «мало ли что может быть»?
С первым этапом истории мы покончили – откликов нет, но изобретатель был человеком упорным и дал рекламу в газетах (то есть перешел от адресной рассылки к массовой). Вопрос – что это ему дало?
И опять целый ряд версий: им сразу заинтересовались армия, полиция, спецслужбы… Мне приходится комментировать: государственные, бюджетные организации во всем мире крайне неповоротливы и нелюбознательны, поэтому пока армейское или полицейское руководство чем-то заинтересуется (без жуткого давления власти или прессы), рак на горе свистнет. У них бюджеты, которые надо освоить, тендеры, утвержденные списки поставщиков, масса формальностей, какое им дело до каких-то не заказанных ими новинок?
Кто-то высказывает робкую догадку: «Если бронефутболки не нужны полиции, может быть, они нужны бандитам?» – «Уже теплее, – радуюсь я, – а теперь подумайте, каким именно бандитам нужны бронефутболки». Совместными усилиями мы быстро находим ответ – контрабандистам, наркокурьерам. Тем, кому регулярно приходится пересекать канадскую или мексиканскую границу. Именно им дешевая и незаметная защита может существенно облегчить жизнь.
Значит, вторая попытка изобретателя была успешной, клиенты появились (вопросы этики бизнеса в этой истории остаются за скобками, человеку очень хотелось разбогатеть), начали быстро расти объемы продаж. «Как вы думаете, – спрашиваю я, – что было дальше?» – «Его арестовали, – отвечает кто-нибудь, – за пособничество преступникам». – «Никто его не тронул, все гораздо проще. Такое дело в рыночной среде не может остаться незамеченным, на запах “легких” денег быстро слетелись конкуренты».
У них было огромное желание зарабатывать, не было только четкой технологии производства бронефутболок, которую изобретатель изо всех сил охранял. А дальше что? «Конкуренты купили у него технологию». – «Да нет, он ее не продавал». – «Технологию украли». – «Нет, я же сказал, он тщательно ее охранял».
Опять все предельно просто. Нет технологии у конкурентов – и не надо, начали производить, как умели, появилось множество подделок. Если читатель вспомнит вторую часть книги, в разделе «Пять сил Портера» было более элегантное обозначение «товары-заменители» (или, еще более научно, товары-субституты).
Но нетехнологичная бронефутболка, которая не спасает клиента, – это сильный удар по репутации производителя. Начались рекламации, разборки, изобретателю пришлось доказывать, что «он – не верблюд». И здесь наступил еще один очень тонкий момент. Человек не любит применять инструменты, которые когда-то принесли ему неудачу, и любит применять инструменты, некогда принесшие ему успех. Вспомним, с чего начиналась история: адресная рассылка была неудачной, реклама в газетах дала волну клиентов.
Почему бы снова не применить инструмент, притянувший удачу, не дать рекламу в газетах о том, чтобы не покупали подделок, что только изобретатель имеет технологию, дает гарантии и т. д., и т. п.? Сказано – сделано. «К каким результатам это привело? – спрашиваю я, и сразу предупреждаю: – Здесь решение не очень тривиальное».
Опять догадки и споры, опять я с интересом наблюдаю за процессом мышления, способами мышления разных людей (как сильно отличаются собственники от менеджеров, средний бизнес от крупного, чиновники от коммерсантов). Если никто не приближается к ответу, выдаю его сам: «Мы забыли о том, на какой рынок изначально посягнул изобретатель – на большой, старый, консервативный рынок бронежилетов».
До поры до времени разжиревшие производители бронежилетов просто не замечали наглого «малыша», потом, когда появились производители подделок, бронежилетчики, похоже, призадумались. А уж когда изобретатель сам подставился, начав рассказывать в прессе о подделках, шанса своего не упустили и мощной антирекламой добили и подделки, и сами бронефутболки (ну разве можно доверять свою жизнь маечке или футболочке, да вся история человечества говорит о том, что,… да наш многолетний опыт…).
Вот так закончилась эта история, которую я потом показываю на слайде в виде шпаргалки-памятки для тренировки рыночного мышления (табл. 4.1).
Таблица 4.1. Пример для тренировки рыночного мышления
Досье
Дама, работавшая в отделе маркетинга и рекламы крупной компании, долго собирала досье на своего начальника, который не отличался чистоплотностью. В результате выгодные заказы на рекламную продукцию получали не лучшие по ценам и качеству поставщики, а те, кто давал начальнику максимальный «откат».
В один прекрасный день дама попросилась на прием к генеральному директору и с фактами и цифрами в руках (досье было внушительным) подробно изложила ему ситуацию, втайне надеясь, что начальника выгонят, а она продвинется по служебной лестнице. А то, глядишь, и займет место явно зарвавшегося шефа.
Руководитель, будучи кем-то «заведен» с утра, отреагировал неожиданно: «Теперь я понял, почему ваш отдел так нестабильно работает – потому что вы и такие, как вы, своим делом не занимаетесь, а занимаетесь черт знает чем. Слежкой какой-то. Сыщиками себя вообразили. А отдел безопасности у меня что, теперь будет рекламой заниматься? Пишите заявление “по собственному” и чтоб завтра духу вашего тут не было».
К чему это все привело? Остальные сотрудники притихли – они сочли начальника отдела неприкасаемым, решили, что начальник делится с верхами. Сам начальник, для вида повинившись (бес попутал!) приободрился – руководство его ценит. Руководитель фирмы, поостыв, понял, что принял не совсем правильное (по крайней мере, не совсем полное) решение, но вернуться снова к этой проблеме уже не мог, боясь уронить свой авторитет.
Введем понятие «себестоимость решения». Это решение было очень недорогим – руководитель не потратил много времени сам, не привлекал экспертов, аналитиков. Оно явно не было случайным (ибо высшую меру – увольнение – присуждают редко), значит, руководитель действовал в рамках своего обычного миропонимания.
А вот «общая цена решения» (в силу его явных и неявных последствий) оказалась весьма высокой – рост барьеров между руководством и сотрудниками, потеря у людей веры в справедливость, снижение творческого потенциала.
Экономия затрат при подготовке и принятии решения обернулась крайне низким качеством решения, и «поедание» этого сырого решения (имела место мгновенная его «поставка» клиенту) испортило желудки множеству людей.
Отношения двух людей по поводу третьего («тени отца Гамлета») затронули в итоге не только коллектив конкретного отдела, но и весь большой коллектив фирмы. Мало того, о них узнали партнеры (потому что у сотрудников, долго общающихся с клиентами или партнерами, часто возникают с ними не только деловые, но и личные доверительные отношения).
Об этом узнала фирма, в которую ушла дама, а также родственники, друзья и знакомые всех действующих и совершенно бездействующих (автор относит к ним и себя) в этой истории лиц.
«Эффект решения» – отношение результата к ожиданиям – оказался большой отрицательной величиной (вместо восстановления справедливости произошло возведение несправедливости в степень, и вместо вдохновленных людей, крайне нужных для завоевания завтрашнего рынка, фирма получила потухших, озадаченных и обиженных).
Фактически в «вирусном» режиме сработала система нечаянного тестирования сложившейся системы управления и отношений в фирме. Руководитель – тоже заложник этой системы, для него понятие «авторитет» связано с безошибочностью, а не с предупреждением и своевременным исправлением ошибок.
Почему я так много внимания уделил этому примеру? Потому что продукт управленческой деятельности – это решение, вызывающее (или не вызывающее) некие действия (или бездействие). Очень важны также последствия непринятия какого-либо решения («все перемелется») в данной ситуации.
Очень подробный и жесткий разбор этого примера на заседании Совета Директоров фирмы (я предварительно переговорил со многими людьми разных уровней, и часовой доклад мой был построен в основном на цитатах) помог руководству прийти к целому ряду важных выводов.
Появились новые заместители по безопасности и персоналу у генерального директора, поменялась система мотивации, руководители фирмы открыли регулярный прием людей по личным вопросам и т. д.
Вскоре был открыт специальный проект «Создание в компании новой системы разработки и принятия целенаправленных взаимосогласованных управленческих решений, системы реализации и оценки этих решений, их корректировки и отмены».
Маркеры
В 1997 году я проводил трехдневный семинар по клиентоориентации для собственников и директоров разных фирм в одной из центральных областей России. Один из слушателей с самого начала был настроен очень агрессивно и пытался нападать. «Да почему вы имеете право нас учить? Я – владелец многих предприятий, я успешный и богатый человек. Продайте мне хоть маркеры для начала, и тогда я поверю, что вы – специалист, и я не зря проведу тут три дня».
Конечно же, я не мог сразу пойти на поводу у клиента, но и не замечать его нападки было невозможно. Поэтому я мягко откладывал исполнение просьбы: «Я обязательно продам вам маркеры, у нас предусмотрена такая тема, и мы до нее если не сегодня, то завтра обязательно доберемся».
Человек откровенно изголялся, едва ли не каждый час напоминая мне о маркерах, дело было, конечно, не во мне, а в его желании в очередной раз покрасоваться перед коллегами («срезал» гостя), а я тихо, но последовательно занимался подготовкой достойного ответного удара.
Понимая, что удар должен быть один, но нокаутирующий (если долго махать руками, можно только соперника простудить, да и не добьешься ничего), я продумал план действий и осуществлял его в перерывах и после занятий.
Для начала поговорил с организаторами и получил конкретную информацию об этом человеке и его бизнесе. Сколько у него предприятий, насколько часто он собирает своих топ-менеджеров, как выглядит их здание и комната для совещаний?
Затем поинтересовался, кто из участников семинара его больше всего не любит, и провел с товарищами небольшую подготовительную работу (они с удовольствием согласились сыграть маленькие роли в моем спектакле).
Бизнесмен и во второй день продолжал петь песню о продаже маркеров, но я опять отделывался обещаниями: «Сегодня мы наверняка доберемся до этой темы». Я твердо решил нанести удар после обеда, когда человек расслабится и не будет ожидать подвоха.
Сказано – сделано. После обеда, улучив удобный момент, я спросил его невзначай: «А сколько у вас предприятий в холдинге?» – «17», – с гордостью ответил он. «Наверное, руководителей часто приходится собирать на совещания, да еще и вместе с замами?» – «Раз в неделю – это уж точно». – «При таком количестве народа надо иметь прекрасно оборудованный зал для совещаний». – «Ну, уж с этим у нас никаких проблем, – обрадовался мой соперник, окончательно залезая в расставленную ловушку, – евроремонт сделали, мебель закупили шикарную, денег не жалели, приезжайте, сами увидите».
Собственно, все эти вопросы я мог и не задавать, нужную информацию я собрал еще вчера вечером, но управление путем задавания вопросов – мощнейший инструмент, к тому же, если ответы оппонента тебе известны заранее, ты легко можешь подвести к нужному для тебя выводу.
Следующим моим вопросом был провокационный: «А флип-чарт-то у вас есть?» – «Что это такое?» (Напомню, дело было в 1997 году.) Бизнесмен не сумел среагировать на провокацию и ошибся. Пора было начинать спектакль.
«Как, вы не знаете, что такое флип-чарт? – с неподдельным удивлением начал я заранее заготовленный проникновенный монолог. – Да это же основной инструмент современного управленца, без которого совершенно невозможно наладить диалог с клиентами и сотрудниками. Шикарный кабинет без флип-чарта – это музейный экспонат».
В этот момент я сделал паузу, и вдруг обратился к одной из подготовленных мною заранее «подсадных уток»: «Кстати, неужели ни у кого из вас в кабинете нет флип-чарта?» «Утка» моя, хозяин небольшой фирмы, немедленно откликнулась: «У меня есть, давно уже, очень полезная вещь».
Я усилил давление. «А экран у вас есть? – вновь обратился я к крутому бизнесмену, – а проектор с экраном? Ноутбук?» – «У меня все это есть, – вступила в игру вторая моя «подсадная утка», – а как же можно без этого проводить серьезные презентации?» – «Никак, – ответил я, – но коллеге, наверное, они и не нужны. У вас иностранцы-то хоть бывают?» Уязвленный моей интонацией, противник попытался перейти в контратаку: «Конечно, регулярно. Голландцы, англичане, финны, французы, у нас кто только не бывает…».
Настало время завершающего удара. «Представляете, как они веселятся в машине или в поезде, когда едут из вашего города обратно в Москву? Так много компаний, такие серьезные обороты, и такая управленческая безграмотность и нищета. Колхоз какой-то, а не империя. Ни флип-чарта, ни ноутбука, ни проектора, ни экрана, ни возможности показать презентации (которые они наверняка с собой привезли)».
Покрасневший и явно взбешенный бизнесмен выскакивает из зала и бежит кому-то звонить (мобильники в ту пору были еще не в моде). Возвращается минут через пять, и, не обращая ни на кого внимания, говорит мне уже на «ты»: «Ну-ка напиши названия и марки, только сами крутые, все поправим, купим, установим, я проигрывать не привык». Я записываю названия и марки, а также советую, где это лучше купить, он снова убегает, возвращается минут через десять и говорит: «Все, вопрос решен, через несколько дней все будет».
Спектакль окончен, пора мне произносить финальную реплику. «А маркеры я вам подарю». – «Не понял», – удивляется он. – «Запишите и запомните, друзья мои, – говорю я и пишу на доске крупно, – уровень продукта должен соответствовать уровню клиента. Олигархам не продают маркеры, а секретаршам – ноутбуки с проекторами.
Для непонятливых объясняю еще раз: продавать вам маркеры глупо, это не ваш уровень, поэтому я продал вам (по-моему, неплохо) оборудование для зала совещаний, такую же мелочь, как маркеры, серьезному человеку можно и подарить».
Больше до конца семинара крутой бизнесмен не задал ни одного вопроса, но мне потом рассказывали, что на своих внутренних оперативках чуть ли не любимым его высказыванием стало «Уровень продукта должен соответствовать уровню клиента. Кому вы все это собираетесь продавать?». Так что история с маркерами не прошла для него зря.
Кстати, через несколько лет, уже на другом семинаре, в Подмосковье, где собрались собственники из разных отраслей, тема маркеров внезапно получила неожиданное развитие. Семинар проходил в красивом санатории, где, кроме нас, было еще достаточно много отдыхающих, в том числе пожилых. В перерыв ко мне подошли две старушки и попросили одолжить им мои маркеры.
«Зачем?» – поинтересовался я. «Понимаете, у нашей коллеги юбилей, и мы хотели бы сделать ей что-то приятное». – «Но тогда вам и ватман нужен». – «Да, буквально один лист. Стихи мы уже написали, тему рисунка придумали».
«Хорошо, – сказал я, – прямо сейчас я не могу дать вам маркеры, они нужны мне для работы, но если вы подойдете в девять часов вечера, я с удовольствием дам вам и лист, и маркеры, но только с условием, что вы вернете маркеры до девяти утра, иначе мне трудно будет продолжать семинар».
Старушки сказали «большое спасибо», вечером получили лист и маркеры. Утром они уже ждали меня у зала, где проходил семинар. Мне были торжественно вручены маркеры, а также большая кучка конфет (видимо, в качестве платы за аренду маркеров).
«Ну, как все прошло?», – поинтересовался я. «Очень хорошо, – сказали старушки, – жаль только, что у вас не было желтого маркера. Мы хотели нарисовать ромашки, они у нас и в стихах были уже обыграны, а пришлось рисовать васильки».
С тех пор тема «желтого маркера» не дает мне покоя. Как редко мы разговариваем с клиентами, как мало иногда нужно для того, чтобы сделать их счастливыми. И как по-разному можно использовать один и тот же продукт или услугу.
Маркер для взрослых, для детей и старушек, которые хотели поздравить коллегу с юбилеем, красиво написав стихи на листе. А есть еще маркер как эстафетная палочка. А можно маркеры сдавать в аренду или в лизинг, можно самим нарисовать картинку и стихи написать – будет законченный продукт. Читатели могут в качестве упражнения подумать, где и как еще можно использовать маркеры.
Мебель и программа
Это сейчас едва ли не в каждом мебельном салоне есть свой компьютеризированный дизайнер и никого красивыми картинками и анимациями не удивишь. А лет 15 назад продавцы мебели с мастерами компьютерных дел вообще не пересекались. В те годы и произошла история, о которой я хочу рассказать.
Знакомые программисты привели ко мне домой своих знакомых, и те показали мощный графический редактор и обработчик трехмерных изображений. Они сыпали словами: «слои», «разрезы», «полутени», «быстрое уничтожение невидимых линий», показывали какие-то сложные детали красивой расцветки и непонятного назначения.
Честно говоря, было скучновато, программ всяческих я за свою жизнь насмотрелся в избытке (и у нас, и за рубежом), а вникать в тонкости не было ни желания, ни времени. Тем более что я в те дни как раз выполнял крупный заказ по реорганизации системы управления и маркетинга довольно крупной оптово-розничной фирмы, торгующей канцелярией, банковским оборудованием и офисной мебелью.
Поскольку об их проблемах я в ту пору думал постоянно, то механически спросил у разработчиков графической программы: «А несколько вариантов расстановки мебели из каталогов в конкретном зале она смогла бы сделать?». «Нет проблем», – обиженно ответили разработчики на мой детский вопрос, и продолжили свой нудный рассказ о поворотах в пространстве, преобразованиях цветов и теней, каких-то метабиблиотеках.
На следующий день в разговоре с руководителем оптово-розничной фирмы я спросил: «А почему вы продаете только мебель по каталогам? Не лучше ли продавать сразу результат? Дизайнер у вас есть, варианты можно сделать быстро и красиво – на компьютере». – «А что, разве есть такие программы?» – удивился бизнесмен. «Есть, – сказал я, – одну из них я смотрел вчера у себя дома». – «А как мне ее посмотреть?» – спросил бизнесмен. «Я не торгую ни мебелью, ни программами, я торгую идеями и знаниями, – ответил я, – вот вам их рабочий телефон, звоните и договаривайтесь».
Выйдя от директора, я позвонил разработчикам сам, предупредил о возможном звонке солидного клиента (к которому сами они, кстати, даже не могли попасть на прием). Я очень просил их употреблять в разговоре слова «офис», «стулья», «столы», «шкафы», «свободная площадь», «удобство клиентов и сотрудников» и, по возможности, не употреблять такие слова как «разрез», «слой», «полутень» и прочие.
Читать бесплатно другие книги:
