О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! Альтшулер Игорь
Так нам заранее известно,
Что все мы рабски повторим.
А. БлокДовольно долго мне казалось, что основная проблема заключается в том, что собственники не уважают менеджеров, а те, будучи не в состоянии им ответить, отыгрываются на сотрудниках. Сотрудники могут потрепать нервы только клиентам (с начальством шутки плохи), и это «кольцо неуважения» (так я обозначил эту проблему) замыкается – клиенты также неуважительно относятся к компании.
Лишь недавно до меня дошла ограниченность подобного подхода. «Кольцо неуважения» действительно существует во многих компаниях, автоматически транслируя неуважение и хамство по всей цепочке (рис. 2.22). Но проблема лежит глубже. Даже если удается уговорить собственников иначе посмотреть на своих менеджеров, это вовсе не означает, что те зауважают сотрудников, сотрудники – клиентов и т. д.
Рис. 2.22. Кольцо уважения (клиентоориентации) и кольцо неуважения
Самоутверждаться на всех уровнях можно двумя путями:
1) опуская других (и ты вроде бы «растешь» тем самым);
2) или пытаясь собрать ровную команду (сила которой измеряется по ее слабейшему звену) с близкими жизненными и бизнес-ценностями, способную держать нужный темп, и тогда ты – играющий тренер.
Собственники не могут:
заставить человека думать (топ-менеджер он или не топ), а вот заставить его не думать, тупо повиноваться, ждать окрика или приказа – легко, без вопросов;
просто передать человеку ответственность, для этого он должен иметь возможность (то есть быть обученным, ресурсно оснащенным и т. д.) и, самое главное, иметь желание эту ответственность на себя взять;
Кроме того, «уровень демократии не может быть выше уровня культуры» (этой пословице меня когда-то научили в Штатах).
Собственники (как, впрочем, и топ-менеджеры) могут и обязаны сегментировать все:
людей (способных взять на себя ответственность сегодня, способных подготовиться к этому завтра, в принципе не способных или не желающих);
идеи (эту – срочно в работу, эту – надо дополнительно «покрутить», а от этой мы пока вынуждены отказаться, и вовсе не потому, что «нет денег» – это глупейшая отговорка, а потому что у нас иное видение, иные приоритеты).
В любом случае, если ты хочешь, чтобы человек (которого ты выбрал, готовый взять на себя ответственность), рожал идеи, мыслил, надо (искренне!) благодарить его за то, что он начал мыслить. И давать хоть какое-то право на ошибки, эксперименты, пилоты (без этого не научишься!) – но не на повторение одних и тех же ошибок (топы должны обладать способностью быстро обучаться).
Открытием последних лет для меня стало то, что «кольцо неуважения» строится быстро и на автомате, оно не требует усилий и средств для своего поддержания. Мне никогда не заказывали семинаров на тему «как лучше унизить сотрудника?» или «как быстрее смертельно обидеть клиента?» (жаль, мне есть что рассказать).
А вот «кольцо уважения» (которое, кстати, далеко не на каждом сегменте рынка востребовано) автоматически не возникает, нужно терпеливо выстраивать (через системы обучения, контроля и мотивации) каждый его элемент.
Почему каждый? Да потому, что меня часто приглашали провести семинар для продавцов о клиентоориентации. Если мне удавалось убедить и расположить к себе участников, в перерыве продавцы обязательно говорили мне: «Вы бы посмотрели, как наше начальство относится к нам, они же нас вообще за людей не считают. Вы бы лучше для них семинар провели». Но как только я сталкивался с менеджерами, выяснялось, что топ-менеджеры величают их исключительно «жуликами», «ослами» и «тунеядцами».
Неуважение может проявляться не только в хамских, но и в достаточно изысканных формах. Например, собственники предлагают менеджерам поднять производительность труда на 50 %.
Вроде бы неплохая идея, но кто при этом окажется в лучшем положении – тот, кто раньше филонил или тот, кто и так «пахал» в полную силу? Когда после случая воровства вводят всеобщий контроль – это тоже неуважение, причем изначально неуважение продемонстрировал один человек (тот, кто украл), а ответили всем.
Когда нужна клиентоориентация, когда нужно вкладывать время, деньги и силы в создание и поддержку «кольца уважения»? Тогда и только тогда, когда этого уже требует рынок, требуют клиенты. На рынках монопольных, дефицитных, быстро растущих, там, где возможен диктат производителя или посредника, клиентоориентация – не более чем игра, имитация.
Только клиент может сделать ситуацию жесткой: либо ваши продавцы, технари, сервисники серьезно интересуются его проблемами (а для этого менеджеры должны заинтересоваться проблемами продавцов и сервисников, топ-менеджеры – проблемами менеджеров, собственники – проблемами топ-менеджеров), либо я ухожу, и живите как хотите. Без клиентов.
Метафоры
Охота на кабана – 60 тыс. тенге,
гарантированная охота на кабана – 150 тыс. тенге.
Объявление в гостинице в Алматы
Очень полезным бывает применение метафор, сравнений. Так, например, фирму В я сравнил с сектой, а фирму К – с группой подводных лодок. Если сравнение принимается собственниками, оно существенно облегчает дальнейшие договоренности. Нужны ли такие люди на подводной лодке или в секте? Органичны ли те действия, которые сейчас планируются, для фирмы такого типа? Какие тенденции следует развивать, а какие гасить?
В качестве рабочей модели одной из промышленно-торговых ассоциаций я предложил образ флотилии. Несмотря на очевидность, он оказался полезен в плане расшифровки:
сверхплавучесть – уничтожение даже нескольких кораблей не означает потери флотилии;
чрезвычайно высокая роль флагмана флотилии, управляющего как авианосцами, так и маленькими торпедными катерами;
информационная непрозрачность – важно, чтобы каждый корабль знал свой маневр и выполнял боевую задачу (что делается внутри, личное дело капитана корабля).
Из этого образа последовало и несколько практических выводов:
нужна своя четкая внутрифирменная «азбука Морзе», система «шлюзования» для создания корпоративной информационной системы;
следует подготовить состав флотилии «для печати» (приданные флотилии подлодки в виде разнообразных «несветящихся» структур в этот открытый список, естественно, не попадут), цели флотилии и функции отдельных кораблей;
неплохо бы в явном виде обозначить границу единства (например, флаг, форма, праздники во флотилии едины, выход во внешний мир только через флагмана, снабжение боеприпасами организуется таким-то образом и т. д.) и автономии (распорядок дня, формы вознаграждения и т. д.);
появляется возможность динамической классификации, ранжирования людей и проектов (адмиральская должность, задача для авианосца и т. п.).
Не исключено, что образ можно было поменять (не военная, а торговая или смешанная флотилия), это позволило бы моделировать взаимоотношения флагмана и кораблей более гибко (приказы, внутренние налоги или их сочетание).
Вообще, формирование и поддержка образа – отдельная, сложная и интересная задача.
В свое время я написал одному предпринимателю аналитическую записку, в которой итоговый диагноз звучал так: «Малый бизнес со средними оборотами, крупными активами и великими амбициями, которому суждено оставаться малым бизнесом, пока ты остаешься его первым лицом». Он не обиделся и начал подбирать замов, минимизируя – по мере сил – свое бульдозерное влияние на бизнес.
Сравнение компании Н с театром позволило ввести такие ключевые понятия, как «портфель пьес», «репертуарная политика», «афиша», «свои и приглашенные артисты», «жизненный цикл спектакля» и т. д. И разговаривать на таком языке нам становится проще – понимаем друг друга с полуслова. Образы помогают при описании людей и отношений, проблем и ситуаций. Не следует только путать этот метод с наклеиванием броских, но имеющих мало отношения к сути дела ярлыков, возвеличиванию или очернению кого-либо.
Дополнительные модели и инструменты
Они потерялись в лабиринте теорий и настолько перегружены впечатлениями, что не знают, какую дорогу выбрать.
… Унция действия стоит фунта теорий.
У. Уотлз
Плоскость «цена – качество»
На плоскости «цена – качество» и подобных ей (достаточно выбрать пару важных для клиентов параметров) хорошо обсуждать различные конкурентные стратегии. Тем более, что многие из них весьма затратны и далеко не всегда имеет смысл вкладываться в повышение качества или демпинговать.
Конкретный пример для одного из химических продуктов. На российском рынке присутствует 5 основных игроков: крупный немецкий производитель, несколько агрессивных китайских фирм, болгары, израильтне и наш отечественный комбинат с богатым прошлым, большими долгами и новым собственником.
Предварительный анализ по Бостонской матрице показал, что продукт находится в стадии «коровы», это состояние устойчиво и продлится несколько лет, поскольку «коровой» он стал недавно. Работа с пятью силами Портера показала, что выхода новых конкурентов на данный рынок можно пока не опасаться, а товары-заменители одинаково опасны для всего этого сегмента, а не только для конкретного производителя, поэтому с ними лучше бороться сообща.
Рассмотрение матрицы Ансоффа привело к выводу, что новые продукты (или модификации старых продуктов) появляются на рынке не очень часто, потребители не стимулируют инновации. Развитие рынка идет, в основном, за счет проникновения в новые географические районы, и – частично – в новые отрасли. Процент продукции, идущий непосредственно конечному потребителю, невелик, работают схемы «бизнес – бизнесу» (B2B).
Была проведена также информационно-разведывательная работа для определения намерений основных конкурентов. Болгары не собираются вкладываться в качество, но планируют поднять цены на некоторые марки продукта. Израильтяне решили повышать качество и цены параллельно. Впрочем, на рис. 2.23, где величина круга означает объем продаж, видно, что не болгары и Израиль наши основные конкуренты.
Рис. 2.23. Основные конкуренты и их намерения
Поступила информация о том, что китайцы активно работают над повышением качества, не собираясь в наступающем году повышать цены. А вот немцы, напротив, собираются прибегнуть к жесткому демпингу, дабы выдавить середняков с рынка (а может быть, встретить китайцев на «дальних подступах»). Цены могут опуститься на 20–25 % (то есть до уровня наших цен), при этом качество у них останется неизменно высоким, несопоставимым с нашим.
Вопрос: как в этих условиях отнестись к предложению технического руководства предприятия о серьезных вложениях в повышение качества продукции? После продолжительного обсуждения Совет директоров пришел к выводу, что борьба за качество в такой ситуации лишена всякого смысла.
Поскольку очевидно, что на данном сегменте рынка в течение 2–3 лет немцы и китайцы неизбежно возьмут нас «в клещи» (немцы – снижая цены, китайцы – повышая качество), нам следует:
усилить активность в области продвижения и продаж;
заключить максимальное количество долгосрочных контрактов (пусть не на самых выгодных для себя условиях) со старыми клиентами;
проработать вопрос перехода в несколько узких ниш, куда иностранцы не пойдут, или ниш, куда их не пустят законодательно, из соображений безопасности.
Профиль фирмы и профиль клиента
Профиль фирмы – простой инструмент согласования позиций между самими собственниками, между собственниками и топ-менеджерами и т. п. Выбираются некие основные параметры (их может быть 10 или 16, или 20, суть не в этом), характеризующие фирму, и люди, независимо друг от друга, выставляют оценки по этим параметрам по пятибалльной системе.
Обратите внимание, что столь любимая многими удовлетворительная оценка, «троечка», в качестве оценки отсутствует, сама фирма подталкивает человека к определенности. Он должен подумать и определиться, что считать сильной, а что слабой стороной своей фирмы. Профиль конкретной фирмы А (графическая форма очень наглядна и хорошо запоминается) может выглядеть, как показано в табл. 2.26.
Таблица 2.26. Профиль фирмы А
Если оценки принципиально «сходятся», все нормально. Но нередко возникают принципиальные разногласия: то, что один считает серьезной проблемой, другой – сильной стороной. В данном случае следует инициировать обсуждение для уточнения понятий, оценок, позиций, иначе каждый будет упорно гнуть свое, следуя крыловской басне про лебедя, рака и щуку. Согласование позиций позволит точнее сформулировать общие приоритеты и разработать конкретную программу действий по нейтрализации или устранению слабых сторон.
Аналогично может быть построен «Профиль идеального клиента». Опять же дело это очень субъективное, для одних идеальный клиент должен быть долгосрочным (договоры более года), для других – выбирать большие объемы, для третьих – прощать неизбежные ошибки и срывы, для четвертых – иметь потребность в полном ассортименте нашей продукции…
Попробуйте сформулировать, что такое идеальный клиент для вас. А если мы заменим все положительные характеристики на соответствующие отрицательные, будет ли это худший клиент? Если да, то мы легко сможем построить профиль конкретного клиента (оценки в данном случае будут от минус 5 до плюс 5 по каждой из характеристик).
Приведу фрагмент сравнительной таблицы (это учебный пример, в реальности обычно вводят весовые коэффициенты для наиболее значимых параметров, табл. 2.27).
Таблица 2.27. Фрагмент таблицы для сравнительной оценки клиентов
Отсюда видно, что клиент А готов к долгосрочным отношениям, но у него не очень велики объемы поставок, он берет лишь несколько позиций и достаточно нетерпимо относится к нашим задержкам и срывам. Клиент Б, напротив, значительно более терпелив и нуждается примерно в половине нашего ассортимента, он всегда берет по максимуму, но появляется редко, нерегулярно, непредсказуемо.
Конечно, простое суммирование баллов мало что дает, но, видимо, следует заняться сбором подробной информации о втором клиенте – нельзя ли перейти к более близким отношениям с ним, для нас он явно предпочтительнее клиента А.
Заметим, что политика «кто пришел – тот и клиент» опасна и неэффективна. Клиентов надо активно искать, приручать, воспитывать, вести сбалансированную политику «приема в клиенты» – естественно, адаптируясь к ним, их потребностям и желаниям.
Внутренние клиенты и внутренние продукты
Лет десять назад мне довелось познакомиться в Германии с работой производителей металлоизделий. После подробной экскурсии по одной из фирм я спросил у хозяина: «А где же у вас ОТК – отдел технического контроля?».
Сначала он попытался уточнить, что я имею в виду, а потом рассмеялся и сказал – «У меня нет лишних людей и нет лишних денег, чтобы их содержать. Все, что делают мои сотрудники, кому-то нужно – их коллегам или потребителям, надо просто разумно организовать процесс приема-передачи полуфабриката или продукта».
Мы снова вернулись на участок в цехе, он показал мне документы и объяснил, что мастер первого участка передает обработанные заготовки мастеру второго участка. Тот контролирует передаваемую продукцию, затем расписывается в соответствующем журнале и с этого момента ответственность переходит на него. Если нет потребителя того, что делаешь, зачем ты вообще это делаешь?
Любимое занятие мое на семинарах – предлагать кому-нибудь из участников взять у меня маркер. Человек протягивает руку, и в этот момент я неловко роняю маркер. «Ой, – говорю я, – извините». Поднимаю маркер, снова протягиваю и снова роняю. «Да что ты будешь делать», – говорю я. «И кто же виноват?» – спрашиваю. Тут мнения разделяются. «Вы», – говорят одни. «Он (или она), – говорят другие, – быстрее надо было хватать». – «Ньютон», – говорят самые образованные и остроумные.
К сожалению, – говорю я, – никто из нас троих (я, слушатель, Ньютон) не виноваты. Виноват некий руководитель, не установивший, не формализовавший правила игры, момент передачи ответственности. Передавая маркер, я должен сказать «маркер сдал», а принимающий – «маркер принял», только после этого я имею право отпустить руку и передать ответственность. Потом появятся мудрые консультанты, изучат наш процесс и посоветуют говорить «хоп» (так быстрее!), введут нормативы передачи маркера.
Станет ли наш процесс бизнес-процессом (это понятие давно уже употребляется в литературе к месту и не к месту, перейдя в разряд колдовских заклинаний – «будем повышать эффективность бизнес-процессов») зависит, конечно, не от консультантов.
Что станет нашим продуктом или услуго, готовы ли клиенты его оплачивать? Какую ценность мы добавляем, передавая маркеры друг другу? Всегда ли у нас есть ресурсы, то есть маркеры, которые нужно передавать? Как мы мотивированы на то, чтобы маркеры не падали (или нам все равно, мы на зарплате)?
Само введение понятий «внутренний клиент», «внутренний продукт» нередко заставляет организацию изменить сложившуюся систему отношений (рис. 2.24). Что есть твой продукт? План? Насколько хорошо он обоснован, продуман, предусмотрены ли меры для внештатных ситуаций? Для каких внутренних клиентов предназначен твой продукт, кто и как будет его «принимать» или оценивать?
Рис. 2.24. Отношения «поставщик – потребитель»
Воронка продаж и айсберг продаж
Повсеместная тенденция к технологизации продаж (особенно в секторе «бизнес для бизнеса») вполне естественна. Собственники и менеджеры не хотят и не могут зависеть от уникальных продавцов, оригинальных решений. В непредсказуемых условиях можно шалашик быстренько построить, небоскреб (а крупная фирма больше напоминает небоскреб) надо серьезно рассчитывать, проектировать.
Для того чтобы правильно прогнозировать (а ошибки в прогнозах обходятся дорого – запасли то, что не нужно и не завезли нужное), следует разбить весь процесс продажи на этапы, задокументировать его и последовательно отрабатывать каждый этап.
Этапы могут выглядеть, например, так:
1) создаем базу потенциальных покупателей;
2) рассылаем информацию о наших товарах и услугах по этой базе, предлагаем встречи;
3) проводим личные встречи, уточняем потребности и желания потенциальных клиентов;
4) готовим конкретные презентации для клиентов, проводим их;
5) готовим проекты договоров;
6) … и т. п.
Естественно, выход «готовой продукции» (в данном случае под продукцией понимается и обещание, и договоренность о следующей встрече, и протокол о намерениях) на каждом этапе не может быть 100 %-ным, обязательно есть потери. Мы должны понять, где эти потери носят объективный, а где субъективный характер, и как можно повысить КПД (коэффициент полезного действия) на каждом этапе.
Например, в «воронке» продаж, изображенной на рис. 2.25, 600 потенциальных клиентов приводят к 60 результативным запросам. Хорошо это или плохо – 1 из 10? А как у конкурентов? Что мы можем сделать для повышения эффективности этого этапа? Может быть, изменить систему отбора потенциальных клиентов, переделать информацию для рассылки, сделать ее меньше, точнее и жестче, или более активно сопровождать все рассылки звонками конкретным менеджерам?
Рис. 2.25. «Воронка» продаж
Аналогично просматриваются и детально анализируются все этапы. Почему лишь каждая четвертая встреча приводит к результативной презентации? Почему трое из четырех клиентов не доходят до этого этапа? Мы не можем перевести свое предложение на язык их выгод или они по каким-то причинам уходят к конкурентам? Возможно, они давно работают с конкурентами, и к нам пришли из любопытства или для того, чтобы потом нашей информацией шантажировать своего поставщика.
Циклы, объемы и параметры воронки – настроечные, их надо регулярно уточнять. Основная цель всей этой работы – повышение качества прогнозирования. А менеджер, не умеющий прогнозировать, на мой взгляд, лишь условно может считаться менеджером.
Вернемся к исходному пункту воронки, количеству потенциальных клиентов. Если мы смирились с тем, что 600 потенциальных покупателей дают нам два заказа, чтобы получить 5 заказов, надо иметь уже 1500 тыс. потенциальных клиентов. Если мы научились управлять воронкой на каждом этапе, совсем другое дело – вполне возможно, что для получения 5 заказов нам хватит 600 уже обозначенных в базе клиентов.
Соотношение существующих и потенциальных клиентов можно представить в виде айсберга. Надводная его часть – нынешние объемы продаж, подводная – база потенциальных клиентов, завтрашних продаж (рис. 2.26). Соотношением между ними (оно зависит от отрасли, региона и т. п.) мы должны научиться управлять.
Рис. 2.26. Соотношение объема продаж и базы потенциальных продаж
Если база потенциальных продаж мала, завтра нам будет просто нечего есть, придется сокращать персонал, закрывать новые проекты, влезать в долги. Ну а если она слишком велика (мы как следует вложились в рекламу и маркетинг, систему продвижения продукции и информации), завтра снежный ком заказов от клиентов накроет наши неподготовленные к этому нашествию подразделения. Будут срываться сроки, страдать качество, будут скандалить и уходить к конкурентам клиенты.
И того, и другого вариантов развития следует избегать, регулярно контролируя объем исходной базы продаж. Для предприятий, с которыми я работал не один год, мы постарались из статистики, анализа работы конкурентов и т. п. вывести некое соотношение (например, три потенциальных клиента приводят в среднем к одному договору на 10 млн руб.) и использовать его в оперативной работе.
Конкурентоспособность, КФУ и УКП
Что такое конкурентоспособность? Это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им – в глазах клиентов, с точки зрения клиентов. Клиент – судья в вашем конкурентном соревновании. Прав он или не прав, объективен или не объективен, последователен или не последователен, не имеет значения.
КФУ, критические факторы успеха – это тот минимум на данном сегменте или в нише рынка, ниже которого опускаться нельзя, если не хочешь вылететь. Это обязательная программа, тест на профпригодность, пропуск на рынок.
Если на рынке бизнес-образования принято, чтобы преподаватели появлялись в смокингах, то я, появившись в свитере, сильно рискую. По каждой группе товаров и услуг могут быть свои КФУ. Например, в качестве КФУ может выступать сезонное наличие товаров на складе, наличие специальной лицензии, спецодежды и т. п.
УКП, уникальное или устойчивое конкурентное преимущество (кому как больше нравится, тем более что устойчивость на одном рынке может измеряться годами, на другом – неделями, а уникальность вообще понятие субъективное) – это свойство, которое отличает вас от конкурентов в глазах клиентов, это то, что позволяет вам побеждать.
В качестве УКП могут выступать как материальные активы (вроде географического положения, наличия мощной инфраструктуры или системы сервиса), так и динамично изменяющиеся, с трудом поддающиеся измерению активы, такие, как азарт менеджеров и умение выкручиваться из любой ситуации или готовность к быстрому изменению ассортимента «под клиента».
УКП – это уже не обязательная, а произвольная программа. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное исполнение УКП – поощряет. Понятно, что конкуренты не могут пережить этого спокойно. Они копируют, заимствуют ваши УКП, улучшают их серьезно или косметически (а кто вам мешает делать то же самое?). В итоге через некоторое время, полгода или год, ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. А вы должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП.
Очень трудно враз поменять принятые в данном сегменте рынка правила и ритуалы. К примеру, если при поставке фирмам столов и стульев принято вознаграждать конкретных закупщиков, выбирающих, у кого именно эти стулья и столы купить, это вознаграждение – КФУ для данного сегмента рынка. Те, кто не хотят признавать данный факт, могут предлагать потрясающего качества изделия по бросовым ценам, закупщики все равно найдут способ отказаться от такого поставщика.
УКП не заменяет КФУ, а лишь приятно дополняет его. Если же новый поставщик не будет бороться с традициями рынка, а учтет их, тогда может сработать его УКП (и то, если качество и цена продукции действительно важны для людей, принимающих решения, и закупщиков хотя бы иногда кто-то проверяет).
Парадоксальный пример. Если мировой рынок некоего продукта поделен «китами», которые от души «мочат» друг друга, не жалея ни сил, ни рекламных бюджетов, мы с клиентом приходим к выводу, что его УКП на этом рынке (клиент занимает менее 1 %), – его незаметность и «невидимость» для «китов». Заметят – не простят. Поэтому задача – расти вместе с рынком, но не вылезать из раздела «прочие», не раздражать ни китов, ни китобоев.
Для определения УКП я предлагаю очень простой тест – мы рисуем еще одну воронку (рис. 2.27).
Рис. 2.27. Тест: «воронка» ваших конкурентных преимуществ
Первый шаг: выберите, пожалуйста, за 10 минут 10 преимуществ своих товаров и услуг, которыми лично вы гордитесь. Обычно я добавляю, что 10 – это минимум, и у меня были слушатели и клиенты, быстро накидывающие по 25–28 преимуществ, которыми они гордились (правда, для того, чтобы добиваться таких результатов, надо постоянно думать об этом).
Второй шаг: вычеркните из того, что вы написали, то, что не очень важно для основных ваших клиентов. Пока это лишь ваша догадка, важно это для них или нет, но потом обязательно проверьте свои догадки, и вообще плохо, что вы не знаете точно, что же они считают для себя важным.
К примеру, вы гордитесь своей системой организации хранения товаров или наличием сертификата ИСО, а клиенту важны совсем другие вещи: скорость загрузки его фуры, 95 % выполнения заявки вне зависимости от сезона и т. п.
Третий шаг: из оставшегося списка вычеркните то, что есть у основных конкурентов. То есть, вы этим справедливо гордитесь, для клиента это важно, но на рынке это уже превратилось фактически в КФУ. Посчитайте, сколько «капель» у вас осталось. Это и есть ваши УКП.
Теперь понятно, – спрашиваю я, – почему я требовал написать изначально 10 или больше преимуществ? Чтобы было из чего вычеркивать!
Обязательно кто-то из слушателей открытого или корпоративного семинара сообщает мне удивленно, что в итоге двух вычеркиваний не осталось ни одной «капли». Тут я уже не могу сдержаться от пошлой шутки, которую родил много лет назад: «это не ко мне, это к урологу». Такой же совет я даю и тем, у кого остается 6 или 10 «капель».
И поясняю: УКП-капли, «золотые капли» – это то, на чем должна строиться вся ваша рекламно-маркетинговая политика. Это песни, которые – устно и письменно – должны исполнять ваши руководители, маркетологи, продавцы, сервисники, дилеры. Их не может быть 0, тогда вам нечего делать на рынке (если вы монополисты, «капель» не нужно вообще). Их не может быть много, ваши люди их не выучат, а клиенты не запомнят и не воспримут.
Крупные фирмы годами вдалбливают в наши головы одну-единственную «каплю» (как «Вольво» – слово «безопасность»), средним фирмам приходится иметь 2–3 капли помельче. Например, в качестве «капель» выбираются:
удобное географическое положение;
постоянное наличие товара на складе;
лучший в регионе ассортимент по десяти основным товарным группам.
Важно только, чтобы «капли» совпадали у собственников и топ-менеджеров, чтобы они одинаково воспринимались и подавались, чтобы нашли отражение в речах и интервью, буклетах и документах. Лучше, когда каждый делает этот тест самостоятельно, а затем позиции уточняются, согласовываются, оцифровываются, принимается окончательное решение.
По жизни – сначала собственники договариваются между собой (иначе им лучше поделить активы и разбежаться), а потом, выслушав мнения топ-менеджеров, они объявляют им «генеральную линию» и тем остается либо перестроиться, либо начать поиски новой работы.
Команде «направо» должны предшествовать команды «становись», «равняйсь, смирно», иначе все пойдут кто куда. Сначала надо согласовать позиции по целям, тесту УКП и тесту конкурентоспособности, к рассмотрению которого мы и переходим.
Несложный тест (рис. 2.28) на составляющие конкурентоспособности я предлагаю в следующем виде.
Предположим для простоты, что конкурентоспособность компании складывается из ее статических компетенций (внутренних и внешних) и динамических способностей. По каждому из этих трех разделов нужно поставить 4 оценки по шестибалльной системе (от 0 – нет вообще до 5 – все замечательно).
В понятие «внутренние компетенции» включаются:
оптимальная (то есть соответствующая целеполаганию) оргструктура;
отработанные бизнес-процессы;
квалифицированный (точнее, соответствующий клиентским запросам) персонал;
эффективная (опять же, соответствующая целям) система управления.
Рис. 2.28. Тест: составляющие конкурентоспособности
В этом разделе обычно наибольшее количество вопросов связано с бизнес-процессами. Суть дела я быстро показываю на примере с падающим маркером, о котором я уже рассказал выше, в разделе «внутренние клиенты и внутренние продукты». После короткого обсуждения мы приходим к выводу, что это не бизнес-процесс – он бесцелен, немотивирован, неповторяем и не формализован.
Часто я усложняю упражнение и прошу передать мне маркер через всех участников. Кто-то его бережно передает другому, кто-то кидает, я засекаю время. На простейшем примере мы смотрим, как работает или может работать организация. Надо ли столько народа втягивать в этот процесс? Нельзя ли оптимизировать процесс передачи, ввести нормативы? После таких игр люди уверенно оценивают уровень бизнес-процессов в своей организации.
Внешняя компетенция также оценивается по четырем параметрам:
способность взаимодействовать с поставщиками;
способность взаимодействовать с клиентами;
способность взаимодействовать с инвесторами и финансовыми институтами;
способность взаимодействовать с государством и контролирующими организациями.
Если вы можете спокойно «прогибать» поставщиков, ставьте себе «пятерку», если клиенты и вы побеждаете с переменным успехом, этот параметр можно оценить «тройкой». На вас сильно давят многочисленные контролеры – поставьте себе единицу по этому предмету.
Динамические способности – это:
способность быстро принимать и реализовывать решения;
способность обучаться (или, точнее, готовность топ-менеджеров и менеджеров, обучаться и изменяться);
способность обмениваться информацией (прежде всего, по горизонтали, между подразделениями внутри организации);
способность «воровать» у конкурентов и внедрять у себя лучшую рыночную практику.
Понятно, что и эти оценки субъективны, но в данном случае это не очень важно. Мы стремимся получить качественную картину и согласовать интересы действующих лиц. Я прошу всех участников (или слушателей семинара) выдать мне итоговые цифры по разделам (табл. 2.28), например:
Первому участнику я говорю, что его фирма слишком увлеклась динамикой и у нее отстали «тылы». Надо заняться прозаическими вещами, продумать бизнес-процессы, внимательно посмотреть на персонал. В еще большей степени это относится к четвертому участнику. Если кто-то из них пытается заказать мне семинар по клиентоориентации, я отказываюсь и пытаюсь уговорить их, что это не первоочередная проблема, есть более важные и приоритетные направления инвестиций.
Таблица 2.28. Пример сравнительной оценки статических компетенций и динамических способностей
А вот второму и пятому участникам, если они верно оценили свои тылы и динамику, семинар по клиентоориентации или по презентации себя внешнему миру может быть полезен. Надо только уточнить, из чего складываются 10 баллов у второго участника и 6 баллов у пятого, и на что надо обратить особое внимание в данных случаях – на поставщиков, клиентов или инвесторов.
У третьего участника серьезные стратегические проблемы: достаточно высоко оценивая нынешнюю ситуацию, он не верит в динамику своей фирмы. Это уже семинарами не поправишь, явно существует какой-то серьезный внутренний конфликт, нужно серьезно и обстоятельно побеседовать с собственниками и топ-менеджерами, иначе ситуация быстро может выйти из-под контроля.
Еще одна «примета», уже из опыта. Если сумма трех оценок меньше 36, скорее всего, человек не на своем месте, собственнику надо подумать об избавлении от активов, наемному работнику – о новом месте приложения сил (жизнь-то ода, зачем же ее так бездарно тратить?).
Модели организации
Консультанты любят рисовать две разные организационные пирамиды (на рис. 2.29 для упрощения они показаны треугольниками) – слева классическая, справа – клиентоориентированная.
Рис. 2.29. Организационные «пирамиды»
В левой – все понятно. На вершине пирамиды – директор, ниже – топ-менеджеры, которые стараются ему угодить. Следующий слой – средний менеджмент, угадывающий, что хотят от него топ-менеджеры. Далее – исполнители, бойцы переднего края, тщетно старающиеся понять, что хочет от них многообразное начальство.
Клиент, стоящий на земле, должен быть настоящим альпинистом, чтобы добраться до больших начальников и решить с ними свою проблему. Бойцы переднего края нацелены на то, чтобы отбить «атаки» клиентов, не допустить их до руководства. Эта пирамида устойчива (иерархические структуры существуют веками), но не очень эффективна.
Новая пирамида кажется необычной: как это, директор – внизу? Да, внизу. Директор обслуживает своих замов. Замы работают в режиме обслуживания следующего слоя. И главное здесь – хорошо обслужить тех, кто работает с клиентами, тех, «кто в поле».
И чем лучше они обслуживают своих продавцов, операторов, кладовщиков и прочих людей, непосредственно общающихся с клиентами, тем лучше те обслуживают клиентов – вот такая планируется простая зависимость. Фокус в том, что клиенты в этом случае не снизу, а сверху, за них вся пирамида цепляется. Раскачивается, конечно, но держится.
Применимо ли это в наших условиях? Думаю, что пока нет. Нужен очень высокий уровень рыночной конкуренции, чтобы собственники и высший менеджмент под страшным давлением клиентов и конкурентов начали реально (не имитационно) переходить на подобные схемы, меняя свое сознание и отношение к бизнесу и к жизни. Никакие призывы, уговоры, теоретические обоснования и даже экономическая целесообразность здесь не помогут, только осознаваемая угроза – поменяться или потерять все.
Современная и классическая модели продаж
У голландского консультанта Дж. Бома я позаимствовал интересную картинку: два треугольника, обычный и перевернутый, символизируют классический и современный способ продаж (рис. 2.30).
Рис. 2.30. Классическая и современная модели продаж
Этапы вроде бы одни и те же: представление, знакомство, затем презентация продукта, его свойств и возможностей, и, наконец, продажа. В чем же принципиальная разница?
Да в том, что в первом варианте представление очень короткое: «Здравствуйте, меня зовут Игорь, я представляю фирму такую-то» и дальше начинается безудержное расхваливание собственной продукции. Интересует ли нас клиент? Нет, конечно. Мы гордимся собой и своими продуктами и услугами: маркерами, стульями, образовательным процессом, все равно чем. Потом идет длительный и мучительный процесс торговли, обещание скидок, демпинг, разочарование.
Во втором варианте процесс представления и знакомства явно затягивается. Мы стараемся узнать как можно больше о человеке, его потребностях и желаниях, особенностях и проблемах. Мы стараемся разговорить человека и расположить его к себе. Не факт, что презентация имеющегося у нас продукта вообще понадобится.
Мы можем понять, что наш продукт или услуга этому человеку сейчас не нужны, но, сохранив нормальные отношения, мы сможем потом предложить ему что-то другое или выйдем через него на других клиентов. Впрочем, даже если мы поймем, что наш продукт нужен этому человеку и перейдем ко второму этапу, презентация будет не совсем такой, как в первом варианте.
Она будет «заточена» под конкретного клиента, мы выберем свойства, важные именно для него и попробуем сформулировать выгоды на языке клиента. Если все сделано профессионально, третий этап, продажа, в этом варианте произойдет быстро и вроде бы сам собой – цена продукта или услуги будет перекрываться ощущаемой клиентом ценностью приобретения.
Я вовсе не призываю всех пользоваться только второй моделью. Она требует квалифицированных и опытных коммуникаторов, непригодна для продажи массовой продукции (с каждым клиентом не наговоришься), но в целом ряде случаев, особенно для сложных, уникальных, эксклюзивных товаров и услуг, эта модель способна кардинально изменить бизнес, вывести его на новый уровень. В любом случае, состоялась продажа или нет, в этом варианте вы остаетесь счастливым обладателем полезной информации о клиенте.
Фокус-группы
Не стоит слишком доверять результатам, полученным с помощью фокус-групп. Разговаривая с человеком один на один в привычной для него обстановке, можно узнать намного больше, чем в ходе общей дискуссии.
Один из исследователей рассказывал, как он проводил исследование для компании, производившей инсектициды. Фокус-группа была составлена из домохозяек. «Когда мы начали задавать вопросы, ни одна из женщин не призналась, что у нее в доме были тараканы или грызуны. Ни одна! Они не хотели выглядеть в чужих глазах неряшливыми хозяйками. Когда же после этого мы беседовали с ними с глазу на глаз, каждая жаловалась на проблемы с паразитами – в которых, естественно, они винили своих соседей». Это типичная ситуация.
Еще более забавна история о мюслях. Шведский маркетолог в начале 90-х годов XX века провел по заказу ряда производителей несколько фокус-групп в Санкт-Петербурге, платя женщинам (половина была домохозяйками, половина – работающими женщинами), по 10 долларов за участие.
Все он организовал по науке: и отбор участниц, и их расположение. Было несколько групп по 8 дам в каждой. Маркетолог задавал вопросы: «Когда вы предпочитаете есть мюсли?», «С чем вы предпочитаете мюсли?» и т. д. Женщины бодро и без запинки отвечали, помощники фиксировали ответы.
В последний день, когда исследование уже завершилось, одна из женщин вдруг вернулась и спросила: «Извините, пожалуйста, а что такое мюсли?» – «Как? Вы не знаете?» – удивился маркетолог. «Что значит – я не знаю, – обиделась женщина, – да у нас в группе никто не знает, что это такое». – «Почему же вы не спросили?» – взвыл маркетолог. «Во-первых, не хотелось выглядеть дурой перед другими женщинами, во-вторых, не хотелось обижать вас, вы были так любезны, да и деньги заплатили».
Погоревав, маркетолог выбросил свое исследование – прежде чем стать маркетологом, он был ученым в университете, а не халтурщиком, и понимал, что теперь его труду грош цена.
Жизненные циклы
Так же, как воронка продаж разбивает на этапы процесс подготовки и осуществления продаж, модель «баранки», позаимствованная мной у одной из шведских фирм, позволяет смоделировать жизненный цикл работы с клиентом (рис. 2.31). Подобное моделирование упрощает анализ достижений и ошибок, позволяет вводить измерители, отрабатывать технологию поведения в типовых ситуациях и принципы отработки нестандартных ситуаций.
Рис. 2.31. Управление «жизненным циклом» потребителя
Все начинается с начальной фазы, на которой мы либо вызываем интерес потребителя (или его представителей), либо сразу уходим в область негатива. Таким образом, уже на этой стадии начинает создаваться База отказов. Почему потребитель не проявил интереса к нашему продукту или услуге, чем он решил заменить его? Можем ли мы вернуть клиента, что нужно сделать для пробуждения интереса у клиента? Если это «наш клиент», что надо сделать, чтобы в следующий раз не терять подобных клиентов в аналогичной ситуации?
Если первая фаза прошла нормально и интерес у потребителя есть, начинается фаза закупки, в ходе которой мы продаем обещания. Не продали – и пополняется База отказов. Как нам удалось утратить уже приобретенный интерес? Где мы ошиблись?
В случае успешной продажи клиент переходит в фазу потребления и здесь очень важно фиксировать различные ситуации использования нашего продукта (положительные, отрицательные, неожиданные), накапливать Базу опыта. Если клиент уйдет, негативно оценив практику работы с нами, мы не выйдем на второй круг, клиент не станет долгосрочным.
Надо сделать все, от нас зависящее, чтобы клиент вышел на повторную покупку или дозакупку, иначе маркетинговые и рекламные затраты никогда не окупятся. Технология работы с «одноразовыми» клиентами не должна быть слишком сложной и дорогой.
Работа с «баранкой» жизненного цикла потребителя особенно важна при работе с вип-клиентами, в этом случае клиент-менеджер не просто ведет вышеуказанные базы, но и организует всю работу по данному клиенту, фиксирует вопросы и пожелания, оперативно информирует высшее руководство о возникающих проблемах и сложностях.
Три «волшебных» круга
Есть область управления, где мы вольны принимать решения (у каждого она – своя). Есть область контроля. Там я не могу прямо управлять людьми и событиями, но могу как-то косвенно на них влиять (например, путем переговоров, организации контроля и т. п.). Через систему обратной связи я могу сообщить, например, о своем недовольстве чужими решениями и действиями.
И, наконец, есть область наблюдения (рис. 2.32). Курс доллара или евро в стране устанавливается из политических соображений, и я тут ничего поделать не могу. Только наблюдать и удивляться. Эти три области каждый менеджер или консультант должен научиться четко различать. Если человек их не различает, ищет отмазки, отговорки, он – не профессионал.
Рис. 2.32. Три «волшебных» круга, которые надо четко различать
Руководители и специалисты
Разницу между руководителями и специалистами я обычно объясняю на рис. 2.33.
Рис. 2.33. Модель специалиста и модель руководителя
Специалист ценен, прежде всего, своими умениями, навыками, знаниями, он постоянно занимается «подкачкой» именно этих своих сильных сторон. Связи у него тоже могут быть, но это не самое сильное его свойство, да он и не придает им большого значения. Общение с коллегами – это повод для повышения своих компетенций.
Что же касается руководителя, чем более высокий пост он занимает, тем менее ему потребны конкретные умения, знания и навыки (если они есть, они не помешают, но это не обязательно), и более важны связи, коммуникации, отношения. А также умение их создавать, удерживать и эффективно использовать. Как говорят наши европейские коллеги, ценится умение «ухаживать за отношениями».
Можно сказать попросту. Для специалиста важно, ЧТО он знает, а для руководителя – КОГО он знает. Возможно, поэтому переход специалиста в руководители столь сложен (надо перевернуть сознание), а успешных примеров обратного перехода я вообще не знаю.
Стоп – говорю я сам себе. Если все действительно так, почему же я регулярно протестую против назначения большими начальниками юных сыновей и дочерей крупных бизнесменов? Связей у них хватает (пусть папиных), денег и амбиций тоже. Знаний, как только что было сказано, особых иметь не надо. В чем же дело?
А дело в том, что, кроме наличия связей и отношений, руководитель еще должен уметь ставить цели (то есть выполнять функцию целеполагателя) и принимать результаты. Поэтому серьезный руководитель просто обязан пройти для начала 2-3-летнюю школу специалиста, хотя бы в виде «краткого курса».
Инструменты, заслуживающие упоминания
Понятно, что множество инструментов и понятий останутся за пределами книги (нельзя объять необъятное). Но некоторые из них я просто не могу не упомянуть – хотя бы кратко, потому что достаточно часто и не без успеха использовал их на семинарах-тренингах и в реальных консалтинговых проектах.
«Метод шести шляп» Эдварда де Боно позволяет оторвать процесс «мыслеварения» от конкретного человека. Человек поочередно мысленно надевает цветные «шляпы» – фактическую (белую), эмоциональную (красную), оптимистическую (желтую), пессимистическую (черную), креативную (зеленую) и итоговую, дирижерскую (синюю).
В белой шляпе качество информации может варьироваться от твердых, допускающих проверку фактов до слухов и частных мнений. Докладывающий информацию должен указывать на ее качество. Красная шляпа – сиюминутные чувства (мне кажется, интуиция подсказывает).
Черная шляпа ассоциируется с мантией судьи. Еда необходима, но переедание вредит. Зеленую шляпу прежде всего интересуют возможности. Нет места разногласиям, спорам, опровержениям. Утверждения и идеи выкладываются бок о бок, параллельно. Метод шести шляп сродни полноцветной печати, где базовые цвета печатаются отдельно.
Читать бесплатно другие книги:
