Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y Тулган Брюс

Я понял, что они действительно хотели, чтобы мы носили каждого клиента на руках, проглотили собственную гордость и притворялись, что нам не все равно. Уверен: если бы это был мой бизнес, я бы действовал так же. Я бы требовал от своих сотрудников носить клиентов на руках. Я, конечно, могу попытаться притвориться, но это не мой бизнес. Если вы так беспокоитесь о своих клиентах, то почему сами не носите их на руках? Ведь это ваш бизнес.

Поколение Y

Директор одного из ресторанов известной сети недавно рассказал мне интересную историю: «Впервые придя на собеседование, этот парень (назовем его Фрэнк) сказал мне: “Подумать только, я привык обедать с родителями в этом ресторане!” Вообще говоря, это неплохо. Если вам нравится у нас обедать, то, возможно, рано или поздно вы зададите себе вопрос, понравится ли вам работать у нас. Когда Фрэнк начал у нас трудиться, его родители стали куда чаще приходить к нам обедать и при этом обычно заказывали что-нибудь и для Фрэнка, даже если он в это время работал. Они приходили, Фрэнк принимал их заказ, а когда тот был готов, относил родителям и присаживался рядом, чтобы пообедать вместе с ними. Обычно это занимало 10–15 минут. Я проходил мимо их столика, и вся семья дружно улыбалась мне, как будто в этом не было ничего особенного. Несколько раз мама Фрэнка приглашала меня присесть за их столик. Она частенько говорила: “Не кажется ли вам, что Фрэнк – лучший работник, какой у вас когда-либо был? Он так сильно занят учебой в колледже и всем остальным. Единственное место, где можно его застать, – ваш ресторан. Нам приходится платить, чтобы пообщаться с собственным сыном!” Все это она говорила на полном серьезе».

Он продолжил: «Я объяснял Фрэнку, что он просто не может устраивать себе перерыв в самый час пик для того, чтобы пообедать с родителями. И что же Фрэнк на это ответил? Он спросил меня, почему я трачу так много времени на разговоры с посетителями за их столами. Я объяснил, что как менеджер контролирую удовлетворенность посетителей обслуживанием, а иногда присаживаюсь за столы к знакомым посетителям, чтобы не терять личных связей с ними. Фрэнк на это ответил: “Но ведь я тоже привожу в ресторан посетителей. Мои родители – это для меня посетители № 1. Я делаю то же самое, что и вы, поддерживая личные связи с постоянными посетителями”. Затем он помолчал и добавил: “Вы знаете, я тоже постоянный посетитель в этом ресторане. Возможно, вам стоит об этом помнить”».

Директор ресторана добавил, что во всем остальном Фрэнк был беспроблемным сотрудником: «Мне кажется, что он чувствовал себя куда более удобно в роли клиента. Проблема лишь в том, что мы не платим нашим посетителям. Они платят нам. Фрэнку трудно было переключиться с роли клиента на роль сотрудника и осознать, что его положение принципиально изменилось после трудоустройства в наш ресторан».

Потребительское мышление поколения Y

Возможно, история Фрэнка не совсем типична, но его пример весьма поучителен, поскольку он еще раз иллюстрирует факт, который снова и снова выявляется в ходе наших исследований: у поколения Y потребительский образ мысли. Они думают как потребители. Почему? Рынок вышел за пределы супермаркетов и вошел в их дома через интернет. В то же время поколение Y располагает большей покупательской способностью и в более юном возрасте, чем любое другое поколение молодежи в мировой истории. Маркетологи работали на эту целевую аудиторию более агрессивно, чем на любых других потребителей.

Когда эти дети попали в школу, они стали воспринимать себя учащимися или продолжили мыслить с позиций потребителей? И да, и нет. После того как так называемая революция обслуживания клиентов захлестнула и частный, и государственный сектора экономики, самые разнообразные институты – от больниц до университетов – пытались внедрить логику и процедуры обслуживания клиентов в свои стандартные операционные процессы. Действительно, профессор небольшого гуманитарного колледжа недавно рассказывал мне, что весь преподавательский состав этого учебного заведения обязали посещать семинар по обслуживанию клиентов, проводившийся одним из выпускников колледжа, который стал предпринимателем в сфере розничной торговли. Главная цель этого семинара состояла в том, чтобы научить преподавателей обращаться со всеми в колледже, в том числе и студентами, как с очень ценными клиентами. «Они хотят, чтобы мы определяли потребности и ожидания клиентов, почаще говорили “спасибо” и “пожалуйста” и вообще “не жалели своего времени ради клиентов”. Насколько я знаю наших студентов, для них это означает получать как можно меньше домашних заданий и как можно больше отличных оценок. Но вряд ли это тот результат, к которому стремится наша администрация, не так ли?» – делился со мной профессор.

Может показаться, что это исключительный случай, но наше исследование подтверждает, что такое встречается все чаще и, более того, очевидно, работает. Посмотрим, что рассказывает молодой сотрудник из поколения Y о своем обучении в колледже. «У нас был профессор, который пропустил три занятия за осенний семестр на последнем курсе. Я рассчитал недополученную ценность: три занятия из двадцати восьми по плану дисциплины, при том что я изучал пять дисциплин в этом семестре. Это составило почти три процента от общей учебной нагрузки. Я подготовил счет и представил профессору, заметив, что хотел бы получить компенсацию за непроведенные занятия. Его это весьма удивило и позабавило, я думаю. Конечно, я привык к тому, что занятия периодически отменяются. Но ведь я плачу за обучение, а не просто за время, проведенное в университете».

Быть клиентом или покупателем – это первый серьезный опыт социализации, который представители поколения Y получают до того, как приходят на свое первое рабочее место. У многих из них нет никакого или почти никакого противоположного опыта в роли продавца. «Это накладывает отпечаток на весь их образ жизни, – говорит старший кредитный менеджер крупной компании в отрасли финансовых услуг. – Они входят в дверь уже с выражением ожидания на лице, означающим что-то вроде: “А вы готовы предоставить мне ценный опыт прямо сейчас? С чего я должен буду начать? Что вы собираетесь для меня сделать?”».

При этом поколение Y заявляет, что оно готово выполнять свою часть обязательств, трудиться упорно и делать все, что скажут, – конечно, в разумных пределах. Его представители рассматривают свое время, преданность работе и усилия как своего рода валюту. Они ставят на кон свои способность и желание упорно трудиться и хотят знать, что могут получить взамен. Какой карьерный успех и вознаграждения они могут приобрести в вашей организации? Какой интересный опыт и условия труда они могут получить за свою валюту? Они затаили дыхание и ждут.

На рабочем месте любой, кроме вас, – ваш клиент

Что делать менеджерам? На наших семинарах мы учим их понимать и использовать характерное для поколения Y мировоззрение потребителей, чтобы познакомить молодых сотрудников со средой, в которой взаимодействуют работодатели и наемные работники. Давайте поясню: наемный труд – это деловые отношения, такие же как между покупателем и продавцом. В этом и кроется ваша власть работодателя, все просто и честно. И ваши рабочие обязательства – перед вашими коллегами, боссом, подчиненными и, наконец, клиентами. Старший кредитный менеджер, чью историю я пересказал выше, разделяет этот подход: «Я говорю им: “Вы нам не платите. Мы платим вам. Вы не клиент здесь. А компания – клиент. Я тоже. Вы – на другом полюсе операции купли-продажи. Когда вы находитесь здесь, на рабочем месте, для вас любой становится клиентом. Кроме вас. Это понятно? Подумайте, как бы вы хотели, чтобы с вами обращались в роли покупателя, и обходитесь с окружающими точно так же. Если вы находитесь на рабочем месте, то каждый человек для вас покупатель”».

«Предполагается, что это будет наиболее предприимчивое поколение в истории, так ведь? – сказал как-то один из наиболее успешных предпринимателей в мире. – Они все думают, что лучше вести собственный бизнес. Самое смешное, что у них уже есть собственный бизнес, независимо от того, знают они об этом или нет. Возможно, они и работают на меня, но то, как они проявляют себя, какую работу выполняют, – все это оказывает куда большее влияние на их жизнь и карьеру, чем на меня и мою компанию. Как они считают, кого они представляют, когда приходят на работу? Меня? Мою компанию? Возможно, если я разрешаю им иметь какое-либо отношение к обслуживанию клиентов. Но главным образом они представляют самих себя. Им следует понять, что прежде всего надо научиться “продавать” самих себя, продавать свои услуги. Что делает вас ценным? Каким образом вы увеличиваете свою ценность прямо сейчас? Почему кто-то должен платить вам зарплату?»

Доведите до ваших сотрудников из поколения Y следующую мысль: любой человек, с которым вы имеете дело, – ваш клиент, будь то коллега, сотрудники смежных подразделений вашей компании, менеджеры, поставщики или покупатели. Что придает вам ценность в глазах каждого клиента? Любая неудовлетворенная потребность представляет собой возможность повысить собственную ценность. Так создайте ее, не пожалейте времени для вашего клиента, создайте ее быстро, украсьте розочками и бантиками и перевяжите ленточкой.

Поколение Y проводит много времени с клиентами

Одна из основных причин необходимости обучать сотрудников из поколения Y основам обслуживания клиентов состоит в том, что они проводят с ними много времени. Это характерно не только для поколения Y, но и вообще для молодых сотрудников. Потому что именно начинающие сотрудники в большинстве своем непосредственно обслуживают клиентов, работая на нижнем уровне организационной иерархии. В частности, это характерно для розничной торговли, но далеко не только для нее. Большинство организаций, стремящихся существенно нарастить масштабы своей деятельности, вынуждены ставить молодых (а значит, и относительно малооплачиваемых) сотрудников на передний край обслуживания покупателей.

«По кому вы составляете впечатление обо всем магазине? – спрашивает менеджер магазина видеотехники крупной розничной сети. – Вы знаете нас по тем людям, которые стоят за кассой. Рынок труда, доступный для заполнения таких вакансий, состоит из молодых людей, как правило. Я могу нанять только тех, кого могу нанять. Но мы зачастую получаем очень много жалоб на молодых консультантов. Иногда они не очень-то стремятся помочь, отвлекаются, занимаются собственными делами в рабочее время, особенно если магазин не очень загружен». Проводя наше исследование, мы часто сталкивались с аналогичными фактами. Профессиональную культуру, формирующуюся среди сотрудников из поколения Y, непосредственно занимающихся обслуживанием покупателей, я называю «культурой кассового аппарата» по названию основного атрибута этого рабочего места. Проводя долгие часы в обществе коллег, поколение Y зачастую больше беспокоится о том, как сложатся его отношения с другими сотрудниками, чем о том, как сложатся отношения с потребителями. Вместо реализации миссии обслуживания клиентов основным содержанием внутренней среды для представителей поколения Y становятся их отношения с коллегами.

Один из молодых сотрудников предложил следующее объяснение этой ситуации: «Вы должны понять. Я нахожусь тут целый день. Мы находимся тут целый день. Это моя работа. Мои коллеги – это мои друзья, и мы тусуемся вместе целый день. Покупатели приходят и уходят. Они заходят в магазин и, скорее всего, ничего не купят, а может, и купят. Но они все равно приходят и уходят. Это мое мнение. Честно говоря, с моей точки зрения, покупатели просто отрывают меня от чего-то более важного».

Обучите сотрудников из поколения Y основам обслуживания клиентов

Убедите сотрудников из поколения Y в необходимости заботиться об обслуживании клиентов

Конечно, многие сотрудники из поколения Y способны обеспечить вполне приемлемый и даже высокий уровень обслуживания клиентов. Но даже в лучшем случае новички неизбежно будут делать ошибки, как и все остальные сотрудники. И обслуживание клиентов не сможет быть по-настоящему превосходным. Никогда не пренебрегайте возможностями обучения обслуживающего персонала на примере их собственных ошибок. В случае возникновения таких ошибок именно вы как менеджер обязаны вмешаться быстро и энергично. Соберите всех сотрудников, причастных к ошибкам в системе обслуживания потребителей, и рассмотрите конкретную ситуацию как наглядный пример кризиса системы. Сначала опросите всех сотрудников об обстоятельствах произошедшего, оцените, какие уроки можно извлечь, и перечислите действия, которые можно предпринять.

Наше исследование выявило десять наиболее распространенных жалоб на недостатки обслуживания клиентов сотрудниками из поколения Y.

1. Иногда такого сотрудника трудно отыскать.

2. Иногда они на месте, но не работают, а болтают друг с другом, или по телефону, или заняты чем-то еще.

3. Иногда удается привлечь их внимание, но они ведут себя невежливо, безразлично или куда-то торопятся.

4. Бывает, что они вежливы и готовы помочь, но не обладают необходимой информацией.

5. Иногда они могут сообщить клиенту неверную или противоречивую информацию.

6. Иногда они слишком медлительны.

7. Иногда они допускают ошибки.

8. Иногда они усложняют процедуру без необходимости.

9. Иногда они не в силах решить даже самую простую проблему.

10. Когда клиенты начинают жаловаться, молодые сотрудники не в состоянии эффективно справиться с ситуацией.

Почему появляются жалобы? Иногда обслуживанием клиентов занято слишком много сотрудников, а в результате никто не спешат уделить внимания потребителю. Иногда, наоборот, сотрудников на этих позициях не хватает, и часть клиентов не получают должного внимания. Но чаще всего причина в том, что сотрудников из поколения Y никто не учил основам организации процесса и не объяснил важность первоклассного обслуживания клиентов.

Иногда молодые люди не понимают, что обслуживание клиентов – это очень важный навык, который повысит их ценность как кандидатов на любую позицию в любой организации. «Нанимая людей, я всегда обращаю внимание на наличие у претендентов реального опыта обслуживания клиентов, – делился со мной менеджер крупной страховой компании. – Мои сотрудники демонстрируют в основном аналитическую подготовку, и такие навыки действительно в первую очередь требуются в их работе. Но все равно они должны работать с людьми. Поэтому если мне удается найти кого-нибудь, кто знает, как обслуживать клиентов, то это большая удача». Это навык, который никогда не станет ненужным. Объясните сотрудникам из поколения Y, что взаимодействие с каждым клиентом представляет собой прекрасную возможность усовершенствовать этот навык.

На семинарах мы учим менеджеров постоянно напоминать сотрудникам из поколения Y, что предоставление первоклассного обслуживания клиентов имеет огромное влияние на получаемое ими удовольствие от работы, – а это обстоятельство имеет для них огромное значение. Потребители, которые чувствуют, что их игнорируют, недостаточно качественно обслуживают или отказывают в этом, обычно испытывают раздражение и беспокойство. Эти клиенты требуют возмещения и попутно создают весьма некомфортную обстановку для всех сотрудников. «Если посетитель – новичок в нашем фитнес-клубе, не знает, что ему делать, и отправляется искать меня, чтобы высказать свое недовольство, значит, я, в свою очередь, найду сотрудника, ответственного за прием новых членов клуба, и устрою ему разнос, – говорит менеджер фитнес-клуба. – Старайтесь, чтобы посетители были довольны, и тогда у всех нас будет хороший день». И наоборот, клиенты, которым понравилось обслуживание, излучают удовлетворение, чувствуют себя более расслабленно, покупают больше и благодарят обслуживающий персонал.

Кроме того, мы говорим менеджерам о необходимости объяснять поколению Y, что приложение серьезных усилий к первоклассному обслуживанию клиентов в конечном счете сберегает каждому сотруднику немало времени и энергии, в то время как плохое обслуживание наносит вред всему коллективу. «Недовольные потребители создают множество проблем, многие из которых неочевидны, – рассказал помощник менеджера гипермаркета, принадлежащего большой розничной сети. – Они устраивают беспорядок на витринах, разбрасывают повсюду товар, сваливают его на пол и меньше покупают». Неудовлетворенные клиенты менее уважительно относятся к сотрудникам и организации в целом. Если эта нисходящая спираль начинает раскручиваться, то персоналу придется приложить огромные усилия и потратить кучу времени, чтобы справиться с отрицательными эмоциями, решить возникшие проблемы и навести порядок. Если каждый, кто работает непосредственно с потребителями, сосредоточен на обеспечении первоклассного обслуживания, то бесполезный расход ресурсов сводится к минимуму. Сотрудники получают возможность потратить ценное время и энергию на формирование восходящей спирали успеха.

Если речь идет о том, чтобы убедить ваших амбициозных сотрудников из поколения Y в важности отработки навыков качественного обслуживания клиентов, то следует особо подчеркнуть, что оно создает предпосылки для установления и упрочения профессиональных контактов с потребителями. Конечно, вы не хотите, чтобы ваши подчиненные вручали важным клиентам свои резюме, но все равно каждый удовлетворенный потребитель – это перспективный потенциальный контакт. Научите сотрудников не делать далеко идущих выводов только на основании внешнего вида. Убедитесь в том, что они осознали: каждый клиент потенциально способен помочь в разрешении тех или иных проблем в будущем.

«Я покупал домашний кинотеатр, и мне попался очень способный, толковый консультант. Я был просто поражен. Мы ушли, так ничего и не купив, но он все равно дал мне свою визитку и предложил звонить, если возникнут какие-либо вопросы. Когда некоторое время спустя мы вернулись в этот магазин, решив все же сделать покупку, он вспомнил наши имена. Жена беспокоилась, сможем ли мы самостоятельно установить и настроить кинотеатр, и этот парень предложил подъехать к нам домой и помочь с настройкой. Мы поймали его на слове. В итоге я предложил этому парню работу. Это было много лет назад, и с тех пор он заработал миллионы, работая на меня».

Мы учим сотрудников поколения Y, что независимо от возраста, размера, физической формы, манеры одеваться каждый клиент имеет собственную сферу воздействия и полномочий. Каждый заслуживает внимания. На влиятельных людей, как правило, могут произвести впечатление позитивные, мотивированные, вежливые, сфокусированные на текущем задании и способные работать сверхурочно сотрудники. Они наверняка заметят вас. Они запомнят вас. Запомните их имена, и они будут помнить ваше.

Наконец, следует удостовериться, что ваши сотрудники из поколения Y понимают: любые материальные и нематериальные поощрения в вашей команде предоставляются только тем, кто сумел отлично обслужить клиента. «Вы заботитесь о наших потребителях, а я позабочусь о вас. Это работает именно так», – метко заметил один менеджер. Это означает, что самые интересные задания, продвижение по службе, лучшие возможности для обучения, контакты с лицами, принимающими решения, дополнительные выходные дни, подарки, премии и все прочее, что вы можете предложить сотрудникам, должно предоставляться как вознаграждение за успехи в обслуживании клиентов. Поощряйте тех, кто добился успеха в этом нелегком деле, при этом не менее важно внедрить систему штрафов для тех, кто потерпел в нем неудачу. Премируйте небольшими суммами и почаще, удостоверьтесь, что каждая такая награда непосредственно привязана к определенному достижению в обслуживании клиентов.

Я знаю, что я классный работник. И мне не нужно одобрение моего босса, чтобы об этом догадаться. Но я талантлив в чем-то одном, а вы, скорее всего, талантливы в чем-то другом. Мы оба способны, каждый по-своему. В чем мой талант? Я всегда был спортсменом, который тренируется упорней всех остальных. Таков я и на работе: я тот парень, который приходит в офис раньше всех, уходит позже всех, выполняет самые сложные задачи. Но я никогда не умел прорабатывать детали. Очень может быть, какие-то из них я мог и пропустить. Извините. Но все равно я знаю, что классный работник.

Поколение Y

Вот какую историю рассказал мне менеджер крупной исследовательской компании: «На первом собеседовании эта претендентка на вакансию заявила: “Думаю, вы будете впечатлены результатами моей работы”. То же самое она повторила уже после того, как я ее нанял. В третий раз она повторила эту фразу, первый раз появившись на своем рабочем месте. Ну что, отчасти я был впечатлен, отчасти нет. Она оказалась очень сообразительной и показывала отличные результаты в той области, где трудились люди с куда большим, чем у нее, опытом. Но ее манера поведения на работе просто ужасала. С чего же начать? Она опаздывала утром и уходила до окончания рабочего дня. Она устраивала себе долгие обеденные перерывы, а иногда и вовсе не приходила на работу. Она врала о причинах своего отсутствия, всегда находя массу поводов. Она неподобающим образом одевалась, имела привычку нецензурно выражаться. Она отлично работала, но не любила перенапрягаться. Итак, я был отчасти впечатлен, отчасти нет. В некоторых отношениях она оказалась отличным сотрудником. Но она не признавала базовых правил поведения на рабочем месте».

Сотрудники поколения Y очень часто демонстрируют высокий уровень знаний и навыков в очень молодом возрасте, но им не хватает зрелости, когда речь заходит о старых добрых понятиях производительности, качества и поведения на рабочем месте. Что еще хуже, менеджеры говорят, что представители поколения Y зачастую даже не осознают, что им не хватает базовых навыков, да и не слишком переживают по этому поводу. Сталкиваясь с отсутствием базовых навыков поведения на рабочем месте, некоторые менеджеры испытывают сильное раздражение. В конце концов, если поколение Y уже вступило в трудоспособный возраст, почему им не хватает зрелости приходить вовремя, одеваться подобающим образом, вести себя прилично, уметь концентрироваться на своем деле и выполнять большой объем работ качественно и в приемлемые сроки? Можно ли ожидать от руководителей, что они будут обучать новичков всему этому? По словам менеджера из ресторана, «никто меня не учил таким вещам, мне пришлось научиться управлять собой самостоятельно».

Возможно, это и так. Но если вы босс, то отсутствие навыков самоуправления у подчиненных – это ваша проблема. Если вам приходится руководить сотрудниками из поколения Y, не обладающими элементарными познаниями в этой области, то вы тоже наверняка будете раздражены. Но что вы можете предпринять? Помогите им. Научите их. Сделайте их лучше. Научите их задумываться об основах поведения на рабочем месте. Научите их думать, чего им не хватает, чтобы стать отличным работником. Научите, как постепенно ликвидировать эти пробелы. Научите их управлять собой.

Научите их эффективно использовать рабочее время

Научите сотрудников жить по графику

«С точки зрения людей, которые все время куда-то торопятся, сотрудники из поколения Y на работу почему-то не спешат. Если речь идет об опозданиях, то они, безусловно, худшие нарушители из всех возможных, – считает менеджер медицинской лаборатории. – Молодые сотрудники также не склонны слишком спешить и с выполнением порученных заданий. Дедлайны значат для них очень мало. Они просто говорят: “Ах, извините, я знаю, что срок прошел”. Я говорю: “Это очень плохо”. Тогда они заявляют: “Да, конечно. Я прошу прощения”. Но и в следующий раз оказывается, что они опоздали с выполнением задания. Большинство из них работают отлично. Просто они всегда запаздывают с готовым результатом».

Опоздания, будь они связаны с поздним приходом на работу или срывом дедлайнов, – одна из основных жалоб топ-менеджеров на сотрудников из поколения Y. Но если менеджеры считают, что склонность к опозданиям связана у них с наплевательским отношением к работе, отсутствием интереса к своей компании, желания считаться с ее порядками или усердия, наши исследования показывают, что эта особенность поколения Y связана, скорее, с недостаточным или неэффективным планированием. Если речь идет о планировании, то пока еще не придумано лучшего метода, чем старый добрый график. И опять же вам придется обучить сотрудников работать с ним.

Давайте уточним, почему. С одной стороны, единственное, чего хотят сотрудники из поколения Y от тайм-менеджмента, – это получить больше свободы. С другой стороны, они выросли в условиях тотального планирования, поэтому они очень хорошо относятся к графикам. Проблема лишь в том, что поколение Y признает только графики, составленные с учетом их жизненных обстоятельств, потребностей и желаний. Один из сотрудников говорил мне: «Я работаю здесь уже четыре месяца, и режим рабочего дня в этой компании с его ранним началом мне дается трудно. Я привык бодрствовать всю ночь, готовясь к экзаменам и работая над научными статьями. Если приходилось прогулять занятия или опоздать на лекции после ночных бдений, то никто не собирался отрывать тебе голову. Если не удавалось закончить работу над статьей вовремя, то всегда можно было договориться об отсрочке. Как-то раз я даже договорился о переносе экзамена, поскольку не успевал подготовиться».

В конечном счете сотрудники из поколения Y стремятся договориться о гибком рабочем режиме, более свободном распоряжении собственным временем на работе и дополнительном свободном времени после нее. Поэтому, чтобы получить желаемое, они нуждаются в помощи коллег – ведь потребуется очень качественно выполнять большой объем работы за меньшее количество времени, чтобы уложиться в рабочий график. Они сумеют этого добиться, если вы научите их пользоваться графиками для более эффективного планирования рабочих часов, минут и секунд в соответствии с установленными приоритетами, как на работе, так и вне ее.

Сообразительный менеджер из розничной торговой фирмы рассказал мне интересную историю об использовании графиков для того, чтобы научить молодых сотрудников вовремя приходить на работу: «Поскольку мне постоянно доставались подчиненные, которые регулярно опаздывали, я в конце концов понял, что им нужно помочь спланировать рабочее время. Молодой сотрудник Пол представлял собой яркий пример такого поведения. Он всегда вовремя приходил на работу в вечернюю смену и постоянно опаздывал в утреннюю. Сначала я подумал, что он таким способом пытается побудить меня постоянно ставить его в вечернюю смену. Но побеседовав с ним, я понял, что ему никогда не приходило в голову, что сборы и дорога на работу по утрам отнимают у него больше времени, чем по вечерам. Нет, конечно, умом он это понимал, но никогда не учитывал это на практике».

Менеджер продолжил: «Я должен был помочь Полу справиться с опозданиями. Поэтому я вытащил лист бумаги, и мы вдвоем составили график методом обратного отсчета времени от 8.00 утра: “Переступаешь порог офиса в 7.55. Выходишь с парковки в 7.35. Заезжаешь на парковку в 7.25. Выезжаешь из дому в 7.10. Возвращаешься с прогулки с собакой в 7.00”». Но допустимо ли помогать сотруднику планировать такие детали личной жизни, как время возвращения с прогулки с собакой?

Неважно, насколько тщательно люди планируют рабочее время, если они не могут правильно распределить свободное, то зачастую опаздывают в офис, раньше уходят, звонят и говорят, что заболели, тратят рабочее время на посторонние занятия. Я спросил менеджера, как этот подход сработал в случае с Полом. Он ответил: «Я опасался, что он оскорбится, но на его лице не отражалось ничего, кроме благодарности. Он все время повторял: “Это мне действительно поможет. Это мне действительно поможет”. С тех пор как мы с ним составили этого график, он не только начал приходить на работу вовремя, но и постоянно применял метод обратного отсчета, планируя другие дела. Я предложил подарить ему электронную записную книжку в награду за его успехи, но он сказал: “Нет, спасибо”. Он привык к своему маленькому ежедневнику. Такая привычка его только украшает!» Ура Полу! Ура его менеджеру!

Большинство сотрудников из поколения Y уверяют, что получают больше заданий, чем могут вместить в график рабочего дня; их ограниченного свободного времени тоже не хватает, чтобы сделать все, что они хотели бы сделать после работы. Многие страдают от хронической усталости и перегрузки. Один молодой сотрудник рассказывал: «Я не задерживаюсь на работе после пяти или шести часов вечера потому, что у меня просто нет на это времени. Ведь я посещаю занятия по танцам, веду танцевальный кружок, а еще есть новые друзья и мои старые товарищи. Я не ложусь спать до трех часов ночи, а в девять утра я уже на работе, и так с понедельника до субботы. При этом я не бездельничаю – весь рабочий день кручусь как белка в колесе, так что не остается времени ни на что другое».

Чтобы обучить молодых сотрудников составлять график рабочего дня, нужно найти какую-то отправную точку. Я всегда начинаю со сна. Я предупреждаю, что каждую неделю им следует отвести 56 часов на сон, желательно равными восьмичасовыми интервалами. Еще один час в день следует отвести на личное время, лучше всего перед сном. В результате у них остается 105 часов для активной деятельности в неделю. Что дальше? Если они не распланируют время после пробуждения и до момента появления в офисе, то велики шансы, что и на работу утром опоздают. Если они не распланируют свободное время после работы, то велики шансы, что опоздают на нее на следующий день или придут вовремя, но в нервном и рассеянном состоянии.

Единственный способ гармонизировать рабочее и нерабочее время состоит в том, чтобы составлять один график и для того, и для другого. Внушите молодым сотрудникам этот основополагающий тезис, и они будут вам очень благодарны.

Научите их составлять планы

Графики бывают полезны только тогда, когда отражают реальные планы. Зачастую, казалось бы, идеальное расписание оказывается не более чем фантазией – сборником благих пожеланий относительно того, как лучше распределить наше весьма ограниченное время.

Приведу историю, рассказанную мне менеджером недавно нанятого на работу сотрудника из поколения Y в крупной транснациональной компании, занимающейся производством товаров массового потребления: «Грег – амбициозный молодой парень, регулярно срывавший дедлайны с самого начала работы над своим первым проектом. Меня это просто поражало, поскольку, начиная работу над проектом, он представил прекрасный, тщательно разработанный план, включающий разбивку краткосрочных целей по этапам и установленные для каждой из них дедлайны». Когда менеджер пригласил Грега обсудить причины постоянных срывов сроков, то они оба поняли, что первоначальный план, разработанный Грегом, основывался на нереалистичных сроках выполнения работ. «Все это были сплошные предположения. Причем ни на чем не основанные. Для Грега стало большим уроком то, что любые планы совершенно бесполезны, если при их составлении не было учтено реальное время, необходимое для достижения очередной цели, – продолжил менеджер. – После этой беседы Грег обнаружил, что вполне способен составить реалистичный план и соблюдать сроки достижения каждой указанной в нем цели».

Прежде чем вы сможете разработать реалистичный план, надо выяснить, каковы же реальные сроки выполнения того или иного задания. Казалось бы, это очевидно, однако в процессе исследования мы снова и снова сталкивались с тем, что сотрудники из поколения Y срывают сроки выполнения работ именно потому, что забывают об этом основополагающем правиле. «Лично для меня уроком стал тот факт, – говорит менеджер транснациональной компании по производству товаров массового потребления, – что их действительно надо учить, как разрабатывать планы. Грег обладал вполне достаточными знаниями, чтобы взять большой проект, разбить на отдельные этапы и на этом основании составить план его реализации. Но он не имел понятия о том, как это сделать».

Научите их. Научите их формулировать глобальные задачи большого проекта, затем разбивать его на отдельные цели, выполнение которых легко проконтролировать, достоверно оценить, каковы сроки выполнения каждого задания, а затем составить план выполнения краткосрочных целей с указанием сроков их выполнения. Все это возможно только при наличии достоверных оценок продолжительности выполнения каждого этапа.

Иногда сотрудники поколения Y сопротивляются разработке планов, поскольку они совершенно уверены в том, что все равно обстоятельства изменятся и план окажется невыполнимым. Какую ценность может иметь планирование в нашем полном неопределенности мире? Стоит объяснить молодым сотрудникам, что одно из неочевидных преимуществ планов и графиков состоит в том, что их могут использовать менеджеры, чтобы предоставить подчиненным больше свободы в пределах жестко установленных сроков. Но одновременно объясните молодым сотрудникам, что следует понимать: какими бы прекрасными ни были планы, все равно жизнь внесет свои коррективы в их исполнение. Форс-мажор, погоня за чем-то недостижимым, прочие отвлекающие факторы обычно появляются неожиданно и препятствуют выполнению даже самых чудесных планов. Научите молодых сотрудников не теряться, когда реальная жизнь врывается в их отлично разработанные планы. Научите их уделять первостепенное внимание факторам реальной жизни и быть готовыми пересмотреть планы на любом этапе их выполнения.

Научите их делать заметки и использовать контрольные списки

Научите их уважать ценности компании

Как-то сотрудник из поколения Y поделился со мной следующей мудростью: «Кто-то сказал “кто в молодости не был романтиком, у того нет сердца, а кто с возрастом не стал реалистом, у того нет ума”. Я определенно романтик, но думаю, что отчасти и реалист, поскольку иногда смотрю на вещи цинично».

Действительно, романтический настрой – это одновременно и преимущество, и беда молодости. Но романтизм сотрудников из поколения Y кардинально отличается от того, что был присущ предыдущим поколениям. Все ключевые исследования говорят, что поколение Y намного более романтично, чем его предшественники, начиная с первой волны бэби-бума в 1960-х годах. Поколение Y больше озабочено судьбой планеты, человечества и общества, чем старшие поколения во времена их молодости. Большинство представителей поколения Y утверждают, что существуют ценности и предметы, в которые они верят достаточно, чтобы согласиться пожертвовать время, деньги, комфорт и даже благосостояние на их защиту. При решении вопроса о трудоустройстве они часто обращают внимание на ценности, культивируемые в компании. Думаю, что это хорошая новость. Верят ли они в миссию организации? Одобряют ли они ваш способ ведения бизнеса?

Зачастую менеджеров смущает то обстоятельство, что им бывает трудно объяснить представителям поколения Y систему принятых в компании ценностей на понятном им языке. «Когда я принимаю молодых сотрудников на рядовые должности, я обращаю внимание на то, насколько они разделяют ценности компании, – говорит топ-менеджер крупной энергосбытовой компании. – В этом плане, имея дело с сотрудниками из поколения Y, можно столкнуться с чем угодно. Неуважение к традициям, старшим, жизненному опыту, пренебрежение всеми традиционными ценностями: добросовестностью, благородством, честностью, благоразумием. По резюме вы подбираете аккуратного мальчика с опытом скаутской деятельности в школе, а он начинает опаздывать на работу, распространяет слухи о коллегах и крадет канцтовары с вашего стола. Затем вы обращаете внимание на лохматого парня, целый день не отрывающегося от прослушивания музыки на своем плеере, и оказывается, что он приходит на работу одним из первых, трудится упорно, задерживается допоздна, отвечает учтиво и вежливо, а в его речи то и дело мелькают слова “спасибо” и “пожалуйста”. Иногда складывается впечатление, что можно было просто взять первых попавшихся из толпы и не тратить время на чтение резюме. По крайней мере в наше время. По крайней мере с этим поколением. Как вы находите хороших сотрудников? Я имею в виду по-настоящему хороших?»

Чуть не каждый день менеджеры рассказывают нам о том, с какими трудностями они сталкиваются, пытаясь выяснить, как сотрудники из поколения Y смотрят на традиционные ценности. Кто они: своего рода новый тип идеалистов, описываемый некоторыми исследователями, или, скорее, поколение, не признающее никаких ценностей, для которого все дозволено? Снова и снова мы убеждаемся в том, что ценности поколения Y достаточно уникальны. Они представляют собой продукт информационной среды, в результате чего смешиваются друг с другом, кажутся невзаимосвязанными и несовместимыми. Как и все остальное в их жизни, ценности поколения Y глубоко внутренние и индивидуализированные. Например, не так уж трудно найти представителя поколения Y, считающего себя глубоко религиозным человеком, но его религию вряд ли удастся определить. Такой человек может сказать вам: «Я родился и воспитывался в семье баптистов и поныне остаюсь баптистом. Иногда я хожу в церковь вместе с родителями, чтобы укрепить свою веру. Но в настоящий момент я увлекся буддийскими воззрениями. С моей точки зрения, они вполне согласуются с баптизмом. Думаю, что это моя личная религия».

Учитывая такую трудноопределимую природу взглядов поколения Y, каким образом менеджеры могут выбрать из них тех, кто привержен традиционным ценностям, о которых шла речь выше: добросовестности, благородству, честности, благоразумию? Как спросил менеджер крупной энергосбытовой компании: «Как вы находите хороших сотрудников?»

Наше исследование показывает, что это невозможно, не стоит и пытаться. Вы просто не сможете определить глубокие внутренние убеждения на основе интервью, тестов, рекомендаций и резюме. Попытки выявить, что представляют собой сотрудники из поколения Y глубоко в душе, сами по себе ошибочны. Как можно вообще выяснить, что у человека на уме и глубоко в душе? Как узнать, в чем состоит их внутренняя мотивация? У вас просто не хватит для этого компетенции. И я готов поспорить, что это и не ваше дело.

«Можете ли вы научить их традиционным ценностям?» – поинтересовался топ-менеджер. Могу поделиться соображениями, сформулированными на основе наших исследований. Вы не сможете – и не должны – учить их, во что следует верить, но наверняка сможете объяснить им основные правила поведения. Это действительно не ваше дело – внушать им моральные ценности. Но вы наверняка сможете научить их быть добропорядочными членами вашей команды. С чего же начать?

Определите, что значит быть добропорядочным членом вашей команды

Несколько лет назад мне пришлось работать с небольшой компанией по разработке программного обеспечения, CEO которой завоевал известность в узких кругах благодаря своей политике «нет болванам». В чем конкретно она заключалась? Вот что рассказывает менеджер, которому доводилось работать под руководством этого CEO: «Ее содержание не было четко прописанным, но предполагалось, что эта политика охватывает такие нематериальные вещи, как отношение сотрудников к работе, манеру разговаривать с коллегами и вообще обращаться с людьми; главное – не то, что вы за человек, но то, как вы ведете себя с коллегами, покупателями, поставщиками. Если что-то случается, кого вы имеете обыкновение винить в первую очередь: себя или других людей? Есть ли у вас привычка плохо отзываться о знакомых за их спиной? Умеете ли вы просить прощения? Способны ли вы тихо исчезнуть, когда все остальные вынуждены вкалывать без отдыха всю ночь?» Разве политика «нет болванам» более туманна, чем попытки побудить людей исходить из принципов добросовестности, благородства, честности, благоразумия? Может быть, совсем чуть-чуть. Но эти ценности не означают одно и то же для разных людей. Именно поэтому так трудно им научить. Тем не менее эти особенности в работе сотрудника существенно влияют на его способность добиться успеха в организации и очень много значат для менеджера.

Что означает быть добропорядочным сотрудником? Секрет в выработке совместной системы взглядов, основанной на общем языке и опыте деятельности. Так, в вооруженных силах личный состав учат отдавать честь и обращаться к офицерам по званию. Сейчас наблюдается тенденция обучения молодых сотрудников этикету на рабочем месте, начиная с необходимости говорить «спасибо» и «пожалуйста». Сеть американских супермаркетов Safeway в конце 1990-х годов произвела фурор, обязав продавцов в магазинах устанавливать зрительный контакт с покупателями и встречать их улыбкой. Саму по себе идею можно считать спорной, но, по крайней мере, компания сформулировала четкое и понятное требование.

Подумайте, что действительно важно для вашей организации, и сформулируйте это максимально просто. Какие бы ценности вы ни хотели привить сотрудникам, помните, что придется приложить немало усилий, чтобы сделать их очевидными для них. Каким образом добросовестность, благородство, честность, благоразумие проявляются в вашей рабочей среде? Опишите это. Растолкуйте по возможности подробно и разложите по полочкам для своих сотрудников.

Но будьте внимательны: поколение Y отличается способностью чувствовать любую нелепицу на расстоянии. Поэтому, если вы хотите преподать им основы корпоративной лояльности, вам и самому придется действовать по принципу «нет болванам». Менеджер, о котором я рассказывал выше, говорил так: «Политика “нет болванам” требовала в первую очередь от менеджеров нашей компании действовать соответственно. И я считаю, что это позитивный момент. У всех бывают трудные минуты, и молодые сотрудники, не умеющие еще держать себя в руках, вам наверняка сразу указывали на это. Наверняка приходилось слышать обращенный к вам вопрос: “Ну и кто теперь поступает как болван?” Поэтому придется действовать в соответствии с объявленными принципами».

Нельзя научить здравому смыслу, но можно научить критически мыслить

Оценка собственных действий – альфа и омега самоменеджмента

Углубленная оценка собственных действий – это не просто ключевой компонент умения здраво мыслить. Это альфа и омега самоменеджмента. Это существенная составляющая самосовершенствования. Если предположить, что вам поручат обучить поколение Y какому-то одному навыку, научите их уделять первостепенное внимание постоянной углубленной оценке собственных действий. Научите их оценивать распределение времени, продуктивность и качество работы, а также поведение. Научите их постоянно задавать себе вопросы на нижеперечисленные темы.

Продуктивность труда. Достаточно ли быстро я выполняю свою работу? Что я могу предпринять, чтобы делать ее еще оперативнее? Следует ли мне пересмотреть приоритеты? Нужно ли иначе распределять рабочее время? Могу ли отложить выполнение работ с низким уровнем приоритета на более поздний срок? Каким образом избавиться от «пожирателей времени»? Нужно ли пересмотреть рабочий график? Следует ли повысить качество планирования?

Качество. Соблюдаю ли я стандарты и требования к выполнению моих обязанностей и задач? Что можно предпринять, чтобы работать лучше? Следует ли мне активнее использовать контрольные списки? Стоит ли украшать «бантиками» продукт моего труда?

Поведение. Что мне следует предпринять, чтобы стать более добросовестным сотрудником? Присутствуют ли в моем поведении какие-либо особенности, от которых надо избавиться? Кто мог бы послужить образцом поведения на рабочем месте и в чем на него следует равняться? Должен ли я проявлять больше инициативы или, наоборот, меньше? Как я могу проявить больше инициативы, не выходя за рамки служебных полномочий?

Конечно, оценка собственных действий может стать движущей силой самосовершенствования только в том случае, если вы правильно используете полученную на ее основе информацию. Поэтому научите молодых сотрудников фокусироваться на самооценке и правильном использовании полученной информации. Научите их начинать с одной небольшой задачи. Например, если кто-то хочет стать более добросовестным, то это глобальная задача. Следует разбить ее на несколько составляющих. Лучше начать с чего-то простого, например: «Шаг № 1. Прекратить сквернословить. Приучитесь говорить “черт побери!” и “елки зеленые!” вместо ругательных слов». Добившись желаемого, переходите к следующей небольшой задаче: «Шаг № 2. Прекратите обсуждать коллег у них за спиной. Старайтесь держать язык за зубами, особенно когда хочется сказать что-нибудь резкое. Старайтесь отзываться о коллегах позитивно».

И постоянно напоминайте молодым сотрудникам, что самоменеджмент и самосовершенствование реализуются постепенно, отдельными небольшими шагами. Это перманентный процесс, поскольку простор для самосовершенствования есть всегда.

Начать работать под руководством нового босса – все равно что записаться на новый учебный курс. Как вы знаете, на первой лекции преподаватель обычно говорит: «В этом курсе мы рассмотрим такие-то вопросы. Я хотел бы предупредить о своих правилах: вы можете пропустить три пары без последствий, за семестр мы напишем три контрольные работы, в конце семестра надо сдать курсовую работу и экзамен». Некоторые боссы поступают точно так же, и я считаю, что это очень помогает сотрудникам.

Поколение Y

«Некоторые люди знают, что такое быть подчиненным, а некоторые – нет, – говорит старший партнер крупной юридической фирмы в США, которого я буду называть мистером Растом. – Пообщавшись с новым сотрудником, я готов практически сразу же сказать, смогу ли я работать с этим человеком, а он со мной. Некоторые из молодых сотрудников появляются в нашей команде с приличным багажом: они знают, что такое деловая этика, приемлемое поведение на рабочем месте, стиль, соответствующий нашей корпоративной культуре. К сожалению, о большинстве из них этого сказать нельзя».

Я слышал примерно то же самое от многих руководителей и менеджеров. Они заявляют, что молодым сотрудникам не хватает деловой этики, хороших манер и рабочего стиля поведения. Эти распространенные сожаления в самом деле имеют под собой основания – у молодежи деловая этика, хорошие манеры и рабочий стиль поведения действительно развиты в меньшей степени. Однако было бы ошибкой полагать, что молодые сотрудники естественным образом повзрослеют и усвоят традиционные модели поведения и ценности, которые выработало старшее поколение. Невозможно игнорировать влияние свойственного представителям поколения Y делового подхода к работе, ориентированного на ближайшую перспективу, а также их стремления адаптировать рабочую среду к своим потребностям и желаниям.

Эти факторы озадачивают многих менеджеров и заставляют их искать в общей массе талантливых молодых сотрудников тех, которые демонстрируют более традиционные подходы к работе и уже знают, что такое быть подчиненным. Такие менеджеры и руководители считают, что некоторые молодые сотрудники уже имеют все необходимое: деловую этику, хорошие манеры и рабочий стиль поведения, а остальные, к сожалению, нет. Но на самом деле зачастую руководители ищут вовсе не то, что декларируют, и неважно, осознанно или нет; они ищут сотрудников, этика, манеры и стиль поведения которых совпадают с их собственными. Иногда они отказывают в приеме на работу кандидатам только потому, что те не похожи на них. Они действуют так, как будто список обязательных для сотрудников качеств высечен в камне.

Под легким давлением с моей стороны старший партнер юридической фирмы Раст смог предположить, что «некоторые молодые юристы хоть и кажутся неудачниками лично мне, но продолжают вполне успешно трудиться под руководством других старших партнеров. Поговорите хотя бы с мистером Голдом, он превращает лимоны в лимонад и успешно работает с любым из наших молодых сотрудников, все они его любят».

Звучало так, что я решил, что мистер Голд именно тот, кто мне нужен.

И вот что он сказал мне: «Раст – прекрасный юрист и отличный парень, но он слишком требователен в отношении работы молодых сотрудников. Он устанавливает высокие стандарты, исходя из собственных возможностей. Когда он был моим боссом, мне приходилось нелегко. Однако работать с ним очень интересно, поэтому многие молодые юристы хотят трудиться под его руководством, по крайней мере, когда они впервые попадают в нашу фирму». Затем мистер Голд рассказал очень увлекательную историю о молодом сотруднике, твердо решившем работать с мистером Растом, несмотря на его репутацию привередливого босса. Голд поделился: «Этот молодой парень проходил у нас практику, еще учась в университете, и показал себя весьма сообразительным. Придя в фирму уже в качестве младшего партнера, он в первый же день договорился о встрече со старшими партнерами, в свое время работавшими с Растом. Он долго разговаривал с ними поочередно, при этом делая очень подробные записи: “В какое время мистер Раст приходит в офис? В котором часу уходит? Когда он обедает? Отвечает ли он на электронные письма? Требует ли он, чтобы справки и докладные распечатывались через два интервала?” А потом раз-два – и он уже в числе тех немногих, кто способен сработаться с Растом».

А может быть, этот молодой сотрудник просто отлично выполнил свою работу, поинтересовавшись, что требуется для соответствия представлениям Раста о рабочей этике, манерах и стиле? Этот вопрос я адресовал Голду. В конце концов, если этот парень хотел сработаться с Растом, ему пришлось взять на себя инициативу и выяснить, как этого можно добиться. «Вот именно, – ответил Голд. – Большинство молодых сотрудников не хотят брать инициативу на себя. Они даже не пытаются это выяснить».

Поскольку Голд пользовался репутацией человека, умеющего эффективно работать с молодыми сотрудниками, я спросил, в чем же его секрет. «То, что сделал вышеупомянутый парень, готовясь работать с Растом, я делаю по отношению к каждому из молодых юристов в нашей фирме. Я беру на себя инициативу, и им не приходится проявлять такую изобретательность, – продолжил Голд. – Я им говорю: “Мои привычки таковы. Я работаю над такими-то вопросами. Я прихожу на работу в такое-то время. Я обычно ухожу с работы в таком-то часу. Я ожидаю от вас того-то и того-то. Со мной надо работать вот так”». Я спросил у Голда, согласен ли он с точкой зрения мистера Раста относительно того, что «некоторые молодые сотрудники знают, как работать в чьем-то подчинении, а некоторые нет». Голд ответил: «Вопрос на самом деле стоит несколько иначе: “Знает ли этот новичок, как работать под моим руководством?” Думаю, что разница между мной и Растом состоит в том, что я рассматриваю их обучение основам нашей совместной работы как свою обязанность. Я не собираюсь рассказывать им, как работать под руководством Раста. Но могу научить, как быть у меня в подчинении. Следует сказать им: “Правила игры здесь определяю я, а не вы”. И это неплохая отправная точка».

Установите ясные и понятные правила