Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y Тулган Брюс

Помните, что сотрудники из поколения Y в детстве находились под гиперопекой. Они просто расцветают, оказываясь в условиях жесткой регламентации, и очень ценят персональное внимание. Один из наиболее эффективных способов помочь молодым сотрудникам адаптироваться к вашему стилю руководства заключается в проведении регулярных обсуждений их работы с каждым из них.

Поначалу имеет смысл проводить такие встречи более часто: каждый день, через день, раз в неделю. Начните с определения того, какая периодичность подходит вам наилучшим образом, оптимально вписывается в рабочий график и одновременно обеспечивает получение необходимой информации. Учтите также и то, насколько удобна та или иная периодичность бесед в формате один на один для каждого молодого сотрудника. Затем доведите до каждого из них информацию о периодичности и времени ваших регулярных встреч.

Старайтесь проводить эти беседы в одно и то же время, если есть хоть малейшая возможность. Если потребуется перенести очередную встречу, попытайтесь определить новое постоянное время и придерживайтесь его так долго, как только возможно. Регулярность значит для сотрудников из поколения Y очень много. Личные встречи всегда более предпочтительны, чем разговоры по телефону, но если иначе никак нельзя, то старайтесь проводить телефонные беседы в одно и то же время. Соблюдайте расписание встреч так же тщательно, как и поздравление ваших детей с их днями рождения. Удостоверьтесь, что основные вопросы и итоги очередной беседы изложены в электронных сообщениях, отправляемых сотруднику до и после нее. Электронные сообщения по итогам особенно важны, если вы разговариваете по телефону.

Если у вас есть возможность встретиться лично, попытайтесь проводить такие беседы в одном и том же месте. Постарайтесь подобрать подходящее помещение, будь то офис, переговорная комната или даже лестничная площадка. Ваши встречи должны проходить в привычной и удобной обстановке. Постоянство времени и места – очень важная особенность.

Разработка графика проведения встреч в одно и то же время и в одном и том же месте – очень серьезное мероприятие и для вас, и для сотрудника из поколения Y. Это убедительное подтверждение того, что вы готовы тратить время на то, чтобы помочь подчиненному добиться успеха. После нескольких таких встреч вы получаете постоянную обратную связь, необходимую для установки целей, оценки эффективности работы, решения проблем и корректировки курса.

Такие встречи создают определенное психологическое напряжение. Но оно оказывает благотворное влияние.

Для сотрудника это напряжение вызвано необходимостью постоянно отчитываться. Вполне естественно, что на каждой встрече сотрудник докладывает о результатах работы. Удалось ли ему реализовать свои краткосрочные цели? Все ли задачи, включенные в список очередных дел, выполнены? Соблюдались ли при этом все указания и требования? Можно ли назвать работу эффективной и выполняемой с соблюдением сроков? Можно ли считать, что результаты отличаются высоким качеством? Его можно назвать энергичным и жизнерадостным? Сотрудник надеется зарабатывать дополнительные очки – в прямом или переносном смысле – по итогам каждого собеседования. В то же время он наверняка будет ожидать от вас соответствующей реакции, в том числе постоянных указаний, анализа проведенной работы, предложений по ее совершенствованию.

Для вас как для менеджера психологическое напряжение вызвано постоянным чувством ответственности, которую невозможно переложить на кого-то другого. В конце концов, именно вы здесь босс. Именно от вас зависит регулярное проведение индивидуальных собеседований в соответствии с установленным расписанием, в удобное время и в удобном месте. Если раньше вам не приходилось выполнять такую работу, то поначалу она может показаться обременительной и некомфортной. Потребуется время, чтобы к ней привыкнуть. В особенно загруженный рабочий день при взгляде на график встреч у вас может появиться искушение отменить их. Не делайте этого.

Если вы отмените одну-другую встречу, то тем самым пошлете сотрудникам из поколения Y сигнал о том, что график ваших встреч один на один необязателен, а отношения с руководством ненадежны. Они могут воспринять это как разрешение и со своей стороны по желанию отменять такие встречи. Потом восстановить режим будет достаточно сложно, а психологическое напряжение от усилий по его возвращению в прежнее русло окажется очень высоким. Но если отменить встречу все же пришлось, у вас нет другого выхода, кроме как откровенно признать вину и попросить прощения. Скажите: «Я не смог прийти на встречу. Мне очень жаль, и надеюсь, вы меня простите». Объясните, что именно в период наибольшей неразберихи и хаоса на работе соблюдение графика регулярных встреч особенно важно. Затем скажите: «Поверьте, я непременно восстановлю график наших регулярных бесед». Единственное, что необходимо сделать, – это немедленно вернуться к регулярным встречам, возобновить работу и делать ее еще лучше.

Превратите регулярные встречи один на один в рутинную процедуру

Один из представителей поколения Y сказал мне: «Лучшая работа в моей жизни – работа на этого парня. Он всегда был очень занят, однако каждый день находил время для встречи со мной. Он заходил ко мне или звонил и говорил: “Ну что, поговорим? Вы готовы?” Для него это была возможность рассказать, что происходит в организации и что мне следует сделать в первую очередь. Звучит так себе, но на самом деле это было здорово. Я знал, что предстоит делать каждый день, он давал мне понять, что в настоящий момент самое важное. Я всегда знал, что моя работа очень ценна, по крайней мере, для него». Аналогичные рассуждения мне приходилось слышать неоднократно и от сотрудников из поколения Y, и от менеджеров. Поколение Y стремится упорядочить и систематизировать повседневную рабочую рутину и особенно контакты с руководством. Она не обязательно должна нравиться, поскольку это все-таки рутина, – но именно она позволяет работать лучше и быстрее.

Но регулярные беседы с молодыми сотрудниками – это еще не все. Вы должны научить их, как они должны встречаться с вами. Оговорите, сколько времени отводится на каждый разговор (я советую уделять 15–20 минут). Не позволяйте затягивать встречи или запутывать обсуждение. Доведите до их сведения, что каждая беседа имеет короткую и определенную повестку дня, желательно одного и того же формата. Начинайте каждый разговор с уточнения перечня вопросов, которые предполагается обсудить. Если возможно, распечатайте повестку заранее, чтобы вы оба могли контролировать ход обсуждения. Желательно проводить встречу в теплой, но при этом деловой атмосфере. Это не время для пустой болтовни.

Зачастую менеджерам бывает трудно разговаривать со своими молодыми сотрудниками. «Я всегда чувствую, что сначала обязан установить личный контакт, а уж потом переходить к деловым вопросам. Думаю, что это кажется им неискренним, – говорит менеджер небольшой консалтинговой фирмы. – Я сначала должен спросить: “Как вы провели вчерашний вечер?”, или “Вы смотрели это шоу вчера вечером?”, или “Хорошо ли вы добрались на работу сегодня утром? Как насчет пробок?” Но в действительности я просто стараюсь смягчить переход к деловым вопросам». Не следует тратить время встречи понапрасну, болтая ни о чем, притворяясь лучшим другом или, что самое плохое, погружаясь в обсуждение глубоко личных проблем. Это не сеанс у психоаналитика. Вам не стоит играть роль старшего товарища, доверенного лица, умудренного жизнью советчика или закадычного приятеля. Имейте в виду, что не следует переводить обсуждение на дискуссии об общих перспективах карьеры сотрудника или глобальных планах развития компании. Для обсуждения любых вопросов можно найти подходящее время и место, но регулярные индивидуальные встречи посвящены лишь тому, как помочь собеседнику сфокусироваться на приоритетных рабочих задачах. Все упоминания о глобальных проблемах и долгосрочных планах следует отклонить, сосредоточившись на тех делах, которые сотрудник сможет записать в перечень задач, подлежащих немедленному решению.

Учитывайте особенности личности сотрудника

Как и все остальное, эта динамичная процедура со временем претерпевает изменения, поэтому следует корректировать ваш подход к проведению встреч с каждым отдельным сотрудником. Такие параметры, как их частота, продолжительность, формат проведения, подлежащие обсуждению темы, следует корректировать с учетом особенности личности собеседника. Помните, что любые изменения следует вносить на основании опыта проведенных встреч. Если эта процедура не дает результатов применительно к конкретному молодому сотруднику, то, возможно, вам следует встречаться чаще или отвести на беседы больше времени, вплоть до тщательной проверки его списка неотложных дел дважды в день. Если же у этого вашего подчиненного из поколения Y все идет хорошо, то вполне достаточно встречаться раз в две недели – причем ограничить разговор временем, необходимым для того, чтобы отметить прогресс в его работе и рассмотреть возникающие проблемы с существующими задачами, сферой ответственности и проектами. Неважно, насколько успешной кажется деятельность того или иного сотрудника, все равно следует периодически контролировать, действительно ли дела у него идут так хорошо, как вам кажется. Если это так, то убедитесь, что сотрудник знает о том, какое количество рейтинговых баллов он набрал.

Никогда не забывайте, что индивидуальные встречи – это ваш основной метод поддержания связи с сотрудниками. Сообщайте о своих ожиданиях, а также показывайте, каким образом можно их оправдать и даже превзойти. И всегда спрашивайте: «Чем я могу вам помочь?»

«Мне кажется, эти сотрудники из поколения Y очень жадны до власти, – прошептал мне как-то менеджер из мира больших финансов. – Они всегда хотят знать свое место в служебной иерархии, когда заходит речь о том, кто в действительности главный. Они хотят знать, кто контролирует распределение ресурсов и кто способен помочь им преуспеть. Один из наших новых сотрудников спросил меня: “Кому я должен подчиняться, а на кого можно не обращать внимания?” Мне это показалось очень умным подходом, но вряд ли стоило об этом сообщать, поэтому я в итоге ему сказал: “Слушайте меня”, а также назвал еще несколько имен сотрудников и порекомендовал не разочаровывать этих людей. Впоследствии оказалось, что парень действительно очень сообразителен и наверняка добьется успеха, если задержится в нашей компании».

Я постоянно выслушиваю подобные истории, и не только от людей из сферы больших финансов или других таких же высококонкурентных отраслей. Недавно директор крупной некоммерческой организации заявил мне: «Каждый первый сотрудник из поколения Y имеет крайне завышенные представления о пределах полномочий, которые им следует предоставить. Они считают, что могут принимать решения, которые на самом деле принимаются на гораздо более высоком уровне иерархии людьми с гораздо большим опытом». Затем он продолжил: «Возникает такое чувство, что их всегда учили подвергать авторитеты сомнению, поэтому, приходя на работу, они задают вопросы о существующей в фирме иерархии и процедуре принятия решений». Я постарался объяснить этому директору, что дети, которых родители в детстве учили подвергать авторитеты сомнению, обычно считают это само собой разумеющимся.

Задумайтесь над следующим вопросом: что случилось бы, если бы к вашему мнению с самого детства прислушивались? Имели бы вы основания ожидать, что вас всегда будут воспринимать всерьез? Как бы вы себя чувствовали, будучи воспитанным в среде, где можно мгновенно ответить на любой вопрос, лишь слегка прикоснувшись пальцами к клавиатуре? Не считали бы вы себя всезнайкой, хотя бы отчасти? Как на вас повлияла бы возможность каждый день наблюдать появление и исчезновение новых институций, титанов мысли, знаменитостей? Неужели вы действительно считали бы своих боссов непререкаемыми авторитетами?

Поколение Y в высшей степени чувствительно к вопросам власти. Один из его представителей недавно сообщил мне: «Я просто хочу знать свое место в системе. От кого я должен получать приказы? Кого я должен носить на руках? Кто должен носить на руках меня? Понимаете, о чем я говорю? Где границы моей территории? Где пределы моих полномочий? Насколько свободно я могу действовать и добиваться результатов?» И они определенно хотят взять столько власти, сколько сумеют удержать. Это справедливо не только в рабочей обстановке. Это справедливо для любой среды, в которой они проводят достаточно долгое время и должны контактировать с людьми или принимать решения. Если они проводят в среде достаточно времени и заинтересованы в ней, то хотят знать: кто здесь главный, кто контролирует ресурсы и где их место в организационной иерархии?

Дайте им реальную власть

Самая распространенная ошибка, которую совершают менеджеры, состоит в том, чтобы приспособить под себя сотрудников из поколения Y. Такие руководители хотят направить всю энергию и время этих подчиненных на реализацию конкретных задач и выполнение определенных функций. Но при этом они не дают им реальных полномочий, вводя в заблуждение фальшивыми, например, им говорят: «Вы будете моей правой рукой!» или «Делайте это так, как считаете нужным». Но реальная власть в рабочем коллективе для молодых сотрудников – это совсем не игра. Как мудро заметил один из них: «Не говорите мне, что я ваша правая рука, заставляя после этого целый день бегать туда-сюда по поручениям личного характера. Если моя работа состоит в том, чтобы каждый день забирать ваших детей после школы и отвозить к вам домой, то просто скажите, что я ваш личный мальчик на побегушках. Расскажите, как долго еще я буду бегать по вашим поручениям, прежде чем смогу получить какую-то реальную работу. Что я должен сделать, чтобы проявить себя и доказать готовность взять на себя реальную ответственность?»

Для поколения Y реальная власть неразрывно связана с контролем ресурсов, высоким статусом, полномочиями принимать решения и достаточной степенью автономности, чтобы предпринимать реальные действия. А на деле они не имеют права отказаться от выполнения заданий, которые им не нравятся или не входят в сферу их ответственности. Они не настолько свободны, чтобы выполнять работу, как считают нужным, или разрешать другим действовать по своему усмотрению. Они не занимают должностей, которые их коллеги могли бы счесть престижными. Они не имеют доступа и права расходования финансов или любых стоящих денег ресурсов. Прекратите их обманывать.

Поколение Y хочет получить полномочия, все правильно. Но его представители не заинтересованы в их видимости. Они хотят реальной власти. Сфокусируйте их стремление к власти на реальной работе.

Если вы хотите предоставить сотрудникам из поколения Y право независимо принимать решения, то следует подготовить их к этому. Если вы собираетесь предоставить им право действовать по собственному усмотрению, следует дать им руководящие указания и очертить общие рамки полномочий заранее. Вы должны сказать им: «Если вы окажетесь в ситуации А, то выполните процедуры 1, 2 и 3. Если вы оказались в ситуации Б, то выполните процедуры 4, 5 и 6. Если вы в ситуации В, то выполняйте процедуры 7, 8 и 9». Если вы хотите, чтобы они действовали по собственному усмотрению, то должны установить очень четко, где их полномочия начинаются и заканчиваются. Сформулируйте предельно конкретно и ясно, что они имеют право делать, а что – нет.

Главное условие предоставления молодым сотрудникам реальных полномочий состоит в определении реальных целей, разработке четких рекомендаций, установлении жестких поэтапных сроков выполнения и системы показателей для контроля успешности выполнения отдельных этапов проекта. В интервалах между установленными значениями контрольных показателей позвольте сотрудникам действовать самостоятельно по собственному графику. Чем более конкретные ожидания от их работы вы сформулируете, тем большее чувство ответственности за проект они ощутят. В целом чем более жесткие границы их работы вы установите, тем более свободно они будут себя чувствовать внутри них.

Делегируйте им ваши полномочия для успешной деятельности

Независимо от того, насколько четко вы установите границы полномочий молодых сотрудников, всегда случаются неожиданные препятствия, проблемы, становящиеся помехой люди. Менеджер крупного производственного предприятия в аэрокосмической отрасли говорил мне: «Я вам расскажу, что сбивает с толку моих парней и заставляет их чувствовать свое бессилие. Это когда они не могут получить нечто, необходимое для работы, от сотрудника другой группы, подразделения или предприятия, а иногда и стороннего поставщика. Я захожу к ним, спрашиваю, как идут дела, а они полностью деморализованы, поскольку только и могут, что ждать, пока кто-то даст им необходимое. К тому же их игнорируют, поскольку они новички». Менеджер продолжил: «Я просто говорю им: “Вы шестеренки в механизме. Никто вас не боится. Я ненамного выше вас в организационной иерархии, зато мой босс мистер Грин – большая шишка, поэтому я иногда использую его имя, чтобы получить все, что нам нужно для работы. Если кто-то мешает вам, немедленно поставьте меня в известность. Я созвонюсь с нужными менеджерами и не позволю тормозить выполнение проекта”. Самое смешное во всем этом то, что это внушает им некоторую самонадеянность, что-то вроде: “А обязательно ли вовлекать мистера Грина в эту историю?” Но это действительно дает им дополнительные полномочия и позволяет реализовать проект».

Я не могу советовать называть ваших молодых сотрудников шестеренками в механизме, но настоятельно рекомендую не приукрашивать ситуацию. Приведу некоторые истины, которые я усвоил из уроков многих мудрых руководителей, работающих с поколением Y:

• Научите их, как в вашей организации довести дело до конца.

• Сообщите им, где их место в организационной иерархии и по сравнению с другими.

• Объясните, что именно вы – источник власти в их рабочей жизни, и делегируйте им некоторые полномочия, чтобы обеспечить выполнение работ.

Старший партнер в консалтинговой фирме помог мне сформулировать правильный вывод из всех этих рекомендаций, поделившись примером из собственной практики: «Наша проблема состоит в том, что вы можете наладить отличное взаимодействие со своим помощником и организовать работу. А потом вмешается другой партнер и завалит его своими поручениями, сорвав ваш проект. Все это происходит внезапно, и я не могу заставить помощника закончить работу, даже при том, что вижу, как он каждый день задерживается допоздна. Я спрашиваю его: “Вы говорили мистеру Джонсу, что работаете вместе со мной над этим проектом?” Он выглядит ошеломленным и отвечает: “Я ему говорил, но он сказал, что его поручение очень важно, и ему действительно необходимо, чтобы я это сделал для него”. И что я могу после этого сказать?» Затем старший партнер продолжает: «В конце концов я понял, что младшие партнеры почему-то уверены, что не могут сказать “нет” – да, по сути, и не хотят этого. Чем с большим количеством старших партнеров они работают, тем больше лиц, принимающих решения, привлекают на свою сторону, тем большим влиянием пользуются. Но это означает, что они постоянно оказываются между молотом и наковальней, когда дело доходит до расстановки приоритетов: у них нет никаких способов определить, что же стало наивысшим приоритетом в каждый отдельный момент. Теперь, давая своим помощникам поручение, я каждый раз обязательно говорю: “Если кто-то из партнеров попытается дать вам поручение, то я хочу, чтобы вы сделали следующее. Во-первых, вы должны предупредить его, что работаете со мной над этим проектом и должны придерживаться жестких сроков. Во-вторых, вы должны сообщить ему о моем категорическом запрете выполнять чьи бы то ни было поручения в ущерб работе над проектом. Посоветуйте ему перезвонить мне и согласовать порядок работы над задачами, из-за которых возник конфликт интересов. В-третьих, вы должны немедленно отправить мне сообщение о возникшей ситуации. Я для вас нечто вроде тревожной кнопки”. С моей стороны было бы просто нечестно ожидать, что новоиспеченные сотрудники самостоятельно смогут расставить приоритеты в работе над различными проектами. Мы должны помочь им сделать это».

Краткие выводы: подготовьте сотрудников из поколения Y к ожидаемым трудностям. Затем сообщите, что они должны быть готовы и к появлению неожиданных проблем. Порекомендуйте им стандартную последовательность действий в случае возникновения нештатной ситуации. В срочных случаях именно вы должны стать их тревожной кнопкой.

Менеджеры часто говорят мне, что очень трудно обсуждать с сотрудниками из поколения Y их крупные и мелкие неудачи в работе. «Когда они совершают ошибку, бывает трудно сказать им об этом – ведь они принимают это так близко к сердцу, – рассказывает партнер престижной юридической фирмы. – Почему-то они воспринимают это как нечто очень личное, будто вы разбиваете им сердце. Мне хочется сказать: “Не переживайте так сильно. Просто вернитесь к работе, исправьте то-то и то-то, а в следующий раз постарайтесь сделать все правильно с первого раза”. Казалось бы, это просто». Это и есть просто.

Обсуждая вопросы эффективности работы сотрудников из поколения Y, менеджеры делают весьма распространенную ошибку, смягчая свои отзывы или вообще воздерживаясь от высказывания негативного мнения. Иногда они соглашаются принимать незаконченную работу, после чего приходится доделывать ее самим или перепоручать другому сотруднику. Иногда существующие проблемы замалчиваются, вследствие чего результат труда не радует качеством. Сотрудники из поколения Y остаются в неведении относительно недостатков в своей работе, а значит, не могут их исправить самостоятельно и по собственной инициативе. Как сказал один молодой сотрудник: «Что я, по-вашему, должен делать? Кричать и плакать? Умолять? Помогите мне! Помогите сделать все правильно. Помогите мне сделать работу быстрее. Помогите сделать ее лучше. Помогите мне усовершенствоваться».

Еще одна распространенная ошибка менеджеров в оценке эффективности работы молодых сотрудников состоит в резком критиканстве. В отличие от руководителей, которые предпочитают смягчать свои отзывы, такие менеджеры не стесняются прямо высказывать все, что думают о работе молодых подчиненных. Но зачастую эти управленцы высказывают свое негативное мнение от случая к случаю – когда замечают ошибку и могут немедленно сообщить об этом совершившему ее сотруднику. Однако это не заменяет регулярного контроля качества работы. Они унижают молодых подчиненных, выявив ошибки или недочеты, даже если не потрудились заранее внятно сформулировать, чего именно от них ожидают. В таких случаях сотрудники из поколения Y чувствуют себя оглушенными. Один из них рассказал мне следующую историю: «Там был один парень, который периодически накидывался на меня ни с того ни с сего. Он даже не был моим боссом, хотя работал над тем же проектом, что и я. Если я вдруг сталкивался с ним в кафетерии, он мог схватить меня за предплечье и заявить, что все, что я делаю, – ужасно: “Твоя презентация сегодня утром – ужасна” или “Это электронное сообщение, которое ты рассылал целое утро, – просто ужас”. Я ненавидел этого парня».

Если говорить об управлении эффективностью деятельности молодых сотрудников, то лучшее, что можно порекомендовать, – быть честным и позитивным. Только таким образом можно создать постоянно действующие стимулы к самосовершенствованию.

Акцент на решении, а не на проблеме

«Я довольно быстро понял, что главная фишка управления сотрудниками из поколения Y состоит в том, чтобы не игнорировать проблемы эффективности деятельности, и в том числе не уверять их в том, что они работают лучше, чем это есть на самом деле. Но и набрасываться на них внезапно тоже нельзя. Это должен быть процесс постоянного совершенствования, – примерно это говорил мне один из наиболее успешных предпринимателей в отрасли ресторанного бизнеса, человек с репутацией специалиста по выращиванию настоящих суперзвезд ресторанного бизнеса из молодых и многообещающих сотрудников. – Когда я работаю с юным дарованием, то уделяю большое внимание разбору ошибок в его работе: по одной небольшой проблеме за другой. Я не стараюсь скрыть их, но и не раздуваю из мухи слона. Неважно, чем они заняты сейчас, они знают, что я фокусируюсь на их следующих шагах».

Я уже могу понять, почему этот парень добивается таких успехов в выращивании молодых талантов. Он продолжил: «Они хотят совершенствоваться, даже менее талантливые и менее перспективные ребята и девушки. Если вы говорите о постоянном совершенствовании, то они превращаются в слух. Вы не можете игнорировать проблемы, поскольку постоянное совершенствование в том и состоит, чтобы устранять один недочет за другим. Но я никогда не считал это большой проблемой. С моей точки зрения, это преддверие следующих шагов. У меня есть районный менеджер, которого я пытаюсь быстро продвинуть на позицию регионального. Директора ресторанов на его участке постоянно жаловались на перерасход фонда оплаты труда, а значит, это он не проконтролировал происходящее. Мы с моим протеже быстро просмотрели цифры, но я не сказал ему, что считаю это серьезной проблемой. Я просто предложил: “Давайте поговорим о наших следующих действиях. Я хочу, чтобы в ближайшие две недели вы ежедневно звонили всем менеджерам в вашем районе и напоминали о необходимости постоянно контролировать расход фонда оплаты труда в подведомственном ресторане. Выделите на это все утро, если потребуется, но я хочу, чтобы вы звонили каждому из них ежедневно в течение двух недель”».

Бизнесмен объяснил: «Я не концентрируюсь на проблеме. Я стараюсь заставить сотрудника сфокусироваться на поиске решения. Это и есть перманентное усовершенствование в действии. Чтобы добиться этого, следует в каждый момент времени концентрироваться на улучшении одной детали. Оказалось, что при наличии целого перечня вариантов решения проблемы она не только быстро решается, но и не повторяется, по крайней мере у этого сотрудника. Это не просто отличный метод усовершенствовать что-то прямо сейчас. Это прекрасный способ ликвидировать пробелы в своей деятельности. Сотрудники быстро усваивают урок, и он работает».

Этот акцент на «дальнейших действиях» глубже, чем акцент «на результатах». Дальнейшие действия помогут сосредоточить усилия по управлению эффективностью работы персонала на конкретных шагах в сфере ответственности каждого молодого сотрудника. Фиксация фокуса на дальнейших действиях требует постоянного мониторинга. Регулярно спрашивайте молодых сотрудников: какие конкретно шаги вы собираетесь предпринять дальше? Что вы можете сделать для улучшения своей работы? Что вам необходимо пересмотреть и откорректировать?

Контролируйте эффективность работы сотрудников

На этом глубинном уровне управления эффективностью деятельности возникает проблема организации достаточно жесткого мониторинга, необходимого для справедливой и точной оценки происходящего и формулировки рекомендаций, стимулирующих постоянное совершенствование работы сотрудников. И тут нет другого способа, кроме непосредственного наблюдения за действиями сотрудников из поколения Y.

«Это напоминает посещение бейсбольных матчей моих детей, – сказал менеджер розничной торговой компании. – Я больше узнаю о своих сотрудниках, понаблюдав несколько минут за их общением с покупателями, чем из любого другого источника». Я называю это «стать тенью». Понаблюдайте за сотрудником и оцените, каков он в деле, когда он борется с постоянно возникающей проблемой в работе. Станьте его тенью. Девять раз из десяти вы наверняка поможете подчиненному разрешить проблему относительно просто, сфокусировав его внимание на дальнейших действиях. Но очень немногим менеджерам удается регулярно следить за работой каждого сотрудника.

Менеджер обязан найти возможность мониторить и оценивать эффективность деятельности сотрудников на регулярной основе. Это означает, что вам придется организовать выборочный контроль их работы. Попросите клиентов дать оценку работе обслуживавших их сотрудников. Задайте вопрос о том же другим менеджерам. Наконец, попросите оценить свою работу самих сотрудников из поколения Y. Вот что сказал по этому поводу один из них: «Я, скорее, хотел бы работать под руководством менеджера, который постоянно контролирует мою работу, чем такого, который вообще не знает, кто я такой и чем занят, да и не слишком старается это узнать. Мой босс доверяет мне самому контролировать то, что я делаю, и меня это вполне устраивает. Я постоянно докладываю ему обо всем происходящем. Я сообщаю обо всем, что сделал, в еженедельном отчете. Я веду постоянно обновляемый список текущих задач, поэтому составить такой отчет нетрудно. Я сообщаю ему по электронной почте, какие задания уже выполнены, а над какими я работаю в настоящее время. Затем мы обсуждаем это по телефону. Он доверяет мне и считает настоящей “звездой” в коллективе».

Один из лучших подходов, с которыми я когда-либо сталкивался в качестве альтернативы мониторингу, состоит в том, чтобы обязать сотрудников самостоятельно контролировать собственную работу. Дайте им все необходимые инструменты для этого: планы работы над проектами, журналы учета рабочего времени, контрольные списки и им подобные. Попросите их подводить итоги в письменном виде и регулярно докладывать. «Я требую, чтобы они записывали абсолютно все, – рассказал мне инструктор группы новичков, принятых на работу в крупную страховую компанию. – Я требую, чтобы они записывали все, что делают, в журнал. Большинство считают, что это очень полезно. Что до меня, то без журналов учета рабочего времени я просто не смог бы справиться, поскольку у меня двадцать шесть подчиненных. Я могу в любой момент помочь им проследить возникновение и развитие любой проблемной ситуации, просто сказав: “Давайте просмотрим ваш рабочий журнал и выясним, что случилось”. Моя группа – это наименее опытные сотрудники во всей компании, а процент ошибок у нас самый низкий. Я считаю, что этим мы обязаны исключительно журналам учета рабочего времени. Моим подопечным очень нравится быть самой эффективной группой, а также получать всевозможные вознаграждения за это». Я спросил: «Как вы думаете, как конкретно ведение журналов повлияло на эффективность труда?» «Мы используем их, чтобы заглянуть в прошлое и найти ошибки, затем устранить их, а впоследствии предотвратить их повторное возникновение. Но их основное значение в том, как они влияют на деятельность моих сотрудников. Необходимость ведения журнала замедляет работу и заставляет дважды и трижды перепроверять сделанное. Сама по себе необходимость ведения журналов заставляет их быть более аккуратными», – ответил он.

Лучшие менеджеры из тех, кого я знаю, создают постоянную обратную связь со своими молодыми подчиненными; один очень опытный руководитель из отрасли информационных технологий называет это «пройти полный круг». Он сказал: «Это моя мантра для них: “Давайте пройдем полный круг”. Но на самом деле это означает: “Это задание начиналось с беседы между мной и вами и, скорее всего, ею же и закончится. Я хочу знать, что происходило. Сделали ли вы то, что я говорил? Выполнили ли вы это именно так, как я просил? Если нет, то почему? Случалось ли что-то непредвиденное в процессе выполнения задания? Задумывались ли вы над тем, как сделать его лучше? Итак, пройдите полный круг, и мы поговорим о том, что случилось”. Именно так я это понимаю».

Когда я проводил интервью с молодым сотрудниками этого менеджера, все они говорили одно и то же: «Ну да, конечно, “пройдите полный круг” – это его мантра». Меня нисколько не удивило, что все они, видимо, одобряли идею про полный круг. Один из молодых программистов сказал мне: «На самом деле именно так он помогает нам научиться помогать себе самим. Вы можете подумать, что всеобъемлющий контроль – это его пунктик, ведь он задает сотни вопросов и тщательнейшим образом записывает все, что мы делаем. Но я начинаю думать, что его записи не такие уж детальные, как он хочет показать. Думаю, он просто держит нас в тонусе таким способом». Другой программист из этой же команды сказал: «Он действительно знает, что каждый из нас делает в тот или иной момент. Это его секретное оружие. Он хочет, чтобы, уходя, никто из нас не оставлял недоделанной работы. Поэтому вы постоянно перепроверяете себя, стараясь убедиться, что ничего не забыли и не оставили незавершенным, ведь он наверняка спросит вас об этом». Еще один программист из этой же команды отметил: «Он называет это “пройти полный круг”, но это движение никогда не заканчивается. Этот круг всегда с тобой. И больше он напоминает восходящую спираль».