Сырок Александров Борис

Галина Алексеевна ежедневно делала по сто килограммов творожной массы и расфасовывала ее в обычные целлофановые пакеты. Утром ей привозили сырье, а на рынок увозили готовую массу. Сырье хранили на балконе. Изюм Галина Алексеевна промывала в ванной с помощью огромного дуршлага.

Покупателям творожная масса очень нравилась, ее прозвали «сов­хозной». Люди прознали, в какое время завоз, и выстраивались в очередь. Вскоре спрос превысил предложение, и мы стали обсуждать, как увеличить производство. На том миксере делать больше не получалось. Поскольку бизнес рос, Валентина Алексеевна перестала самостоятельно справляться с учетом хозяйства и попросила вести бухгалтерию другую свою сестру, работавшую учительницей математики. Тогда учителям платили мало, и Марина Алексеевна Резникова стала подрабатывать у нас. До сих пор она — один из самых ценных наших сотрудников, входит в совет директоров.

В апреле 1997 года я через знакомых нашел помещение: бывший пищеблок Медицинского центра гражданской авиации. Пищеблок в то время почти не функционировал. Я договорился взять в аренду комнату размером 50 квадратных метров. Если дома миксер занимал чуть ли не половину спальни, то в новом помещении он казался спичечным коробком. В пищеблоке стояло кое-какое прежнее оборудование, и мы приноровились делать массу в тестомесе. Каждый замес — объемом по 100 килограммов, на него уходило всего два часа: промыть сырье, добавить ингредиенты в чан, замесить и расфасовать.

Мы могли продавать по 200 килограммов творожной массы ежедневно, но уже понимали, что развитие не должно останавливаться. Внимательно анализировали, что еще поставить на поток, что вообще востребовано покупателями. Со временем творожную массу стали фасовать не только в целлофановые пакеты, но и в стаканчики.

Валентина Алексеевна как-то заметила, что из творожных изделий на рынке хорошо идут глазированные сырки. В то время в Москве их делал только Горьковский завод, находившийся неподалеку от трех вокзалов. Также сырки завозили из Белоруссии и Прибалтики. За сырками, когда их привозили на рынок, всегда стояли очереди.

Мы поняли, что сырки для людей даже привлекательнее, чем творожная масса. Получалось, они — товары-заменители. Если на рынке продавались сырки, то люди предпочитали их творожной массе. Если сырки отсутствовали, потребители довольствовались творожной массой.

Родилась идея попасть на Горьковский завод и посмотреть, как там производят сырки. Антон Юрьевич Изачик (сын Юрия Александровича присоединился к команде, когда мы занимались коврами) нашел людей, имевших туда доступ, переоделся слесарем, договорился с каким-то пьянчужкой, и его пропустили на завод.

Профессиональное сырковое оборудование — технически сложное, линия стоила около ста тысяч долларов. Тогда мы не могли себе позволить просто так купить линию и проверить, пойдет или не пойдет бизнес. Технологию изготовления сырков никто не знал, оборудования не имелось, одни только мысли и желания. Но, слава богу, мне удалось раздобыть рецептуру 30-х годов, когда сырки еще делались вручную, и технические условия на эту продукцию. В глазированном сырке три основных компонента: творог, сахар и сливочное масло. Для знакомого с детства вкуса нужна еще ваниль. А вкус детства, вкус счастья никогда не забывается. Перед нами встала задача воссоздать его в наших сырках.

Антон Юрьевич сделал деревянную форму: набил на простую фанерку планки размером с глазированный сырок по ширине и высоте, и мы заполнили ее творожной массой. Потом положили в холодильник, достали, а выковырять ее оттуда не получается. Чтобы масса не прилипала, решили проложить ее целлофаном. Тогда творожные прямоугольники стали нормально выниматься из формы.

Мы купили шоколадки, растопили на водяной бане и получили что-то вроде шоколадной глазури. Но как сырок равномерно облить шоколадом? Взяли вилку, согнули зубчики, воткнули в творожную палочку и опустили в шоколад. Вроде все нормально, но вместе с вилкой от дна сырка стал отдираться и шоколад.

Голь на выдумки хитра. Попробовали использовать более тонкие зубчики: взяли металлический круг, натянули на него тонкую леску, сделали ручки, в тазу растопили шоколад, положили творожные палочки на решеточку, опустили в таз и подняли. Ура, все красиво: сырки покрылись равномерным слоем шоколада. Но дно снова отрывается.

Поскольку Галина Алексеевна умела вязать, у нее родилась такая мысль: если творожный прямоугольник надеть на спицу и окунуть в стаканчик, то шоколад равномерно распределится, а спицу всегда можно будет вытащить. Пошли в магазин, купили обычные спицы для вязки носков.

Сырки при помощи спиц наконец стали получаться красивыми, но появилась новая проблема. После окунания сырков в шоколад мы втыкали спицы в поролон, чтобы шоколад остыл и затвердел. Поэтому много шоколада стекало на поролон. Решение оказалось простым: втыкать спицы не в поролон, а в застывший шоколад, находящийся в кастрюле.

Еще одна проблема состояла в том, что некоторые сырки ломались от спицы. Тогда мы стали вкалывать спицу в самую узкую сторону сырка. И получилось полностью безотходное производство.

Постепенно мы усовершенствовали процесс. Вместо деревянной подставки под рейку сделали пластиковую, чтобы было легче доставать творожные палочки. Одна решетка с формой для сырков вмещала 36 штук.

Дело дошло до сертификации продукции, изготовленной таким ручным способом. Мы сделали 36 сырков и положили их в холодильник, чтобы на следующий день упаковать и отвезти на сертификацию.

Утром Галина Алексеевна пришла на работу, открыла холодильник и испытала шок: сырков там не оказалось. Позже выяснили, что на производство раньше других пришел снабженец и просто съел все сырки. 36 штук! Никто не понимал, как можно сожрать такое количество! Галина Алексеевна его чуть не убила. Но мы получили обнадеживающий знак: вряд ли реально осилить столько сырков, если они невкусные. Кличка Сырок приросла к парню, но после того случая сырки он больше не употреблял.

Мы успешно прошли сертификацию и стали потихоньку производить сырки, паковать в коробки и увозить их для продажи с контейнера на Юго-Западном рынке. Сначала возили две коробки по 60 сырков, потом три, четыре, пять… Объемы производства росли, мы набирали новых людей, организовали вторую смену. К концу года мы производили 60 тысяч сырков в сутки! Мы до сих пор до конца не понимаем, как удавалось делать такое их количество столь трудоемким способом.

Пришло время покупать профессиональное оборудование. Здесь надо рассказать о том, что собой представлял постсоветский рынок данной продукции. Глазированные сырки — гордость нашей страны — были изобретены в 30-х годах в СССР, при этом их поначалу делали солеными и острыми, а не сладкими. В 50-х годах пришли к сладкому варианту, полюбившемуся и детям, и взрослым. Широкое развитие производство сырков получило только в республиках бывшего СССР. В отдельных странах переняли наш опыт. Например, в Венгрии в 1968 году в промышленном масштабе стали производить сырки Turo Rudi , подсмотрев идею в СССР. Какое-то время сырки производили в Новой Зеландии, но там они широкого распространения не получили.

В СССР при плановой экономике в больших московских НИИ определяли, где именно следует организовать то или иное производство, какие объемы оно будет выдавать и как распределять продукцию по стране площадью 22,4 миллиона квадратных километров.

При таком подходе, основанном не на реальном спросе людей, естественно, возникали ошибки. Например, глазированные сырки всегда оставались в дефиците. Шесть линий стояли в Прибалтике, девять в Белоруссии, десять — в РСФСР. Каждая линия производила по 80 тысяч сырков в день, в сумме два миллиона в день, но что это для страны с населением в 280 миллионов человек?

В Москве единственным производителем сырков с советских времен оставался молочный завод имени Горького. Предприятие в 1910 году построили специально у трех вокзалов. Холодильники тогда еще не использовались, и молочницам, приезжавшим в Москву на поезде, удавалось быстро сдать молоко, чтобы оно не испортилось. А перерабатывалось на предприятии больше ста тонн молока в сутки.

Основал завод предприниматель Александр Васильевич Чичкин. Он же считается и отцом российской молочной промышленности. На улице Петровка Чичкин открыл первый молочный магазин. К 1914 году его империя включала молочный завод и творожно-сметанный филиал, 91 молочный магазин в Москве, Одессе, Тбилиси, Харькове, Баку, Киеве, Ялте и Ростове-на-Дону, а также маслозаготовительные станции в Сибири. На предприятиях Чичкина работало три тысячи сотрудников.

Он был яркой личностью: по утрам летал на собственном аэроплане «Фарман-7» в Тушине, сам водил один из немногих в Москве автомобилей. После революции все его имущество национализировали, а сам бизнесмен оказался во Франции.

В 1922 году большевики дали ему возможность вернуться в Россию, вспомнив, как он помогал прятаться от жандармов революционерам, в том числе будущему министру иностранных дел Вячеславу Молотову и партийному деятелю Николаю Подвойскому, и заботливо относился к работникам своих предприятий, строил для них школы и жилье.

Чичкин работал старшим консультантом Наркомата торговли СССР, а во времена нэпа (новой экономической политики, когда в 20-е годы в СССР временно разрешили заниматься предпринимательством) снова открыл в Москве молочный магазин. И вообще много сделал для развития государственной молочной промышленности.

После развала СССР предприятия часто приватизировались в интересах руководителей. Они стремились задешево получить их, и как раз такая ситуация сложилась на заводе имени Горького в середине 90-х годов. Директор и главный инженер никак не могли договориться. А когда люди дерутся, им не до поддержания качества. Сырки в условиях дефицита все равно уходили влет, но момент для выхода на рынок у нас оказался удачный.

Мы поехали в Литву, в маленький городок Мариямполе, где находится завод Pakma. Завод основали в 1959 году как Специальное конструкторское бюро расфасовочно-упаковочных автоматов для пищевых отраслей СССР. В 1991–1993 годах фирма разработала линии глазированных сырков GSL и стала лидером в этом сегменте оборудования. Мы познакомились с директором Эдуардасом Будрявичюсом и закупили производственную линию.

Когда мы запустили ее в Тушине, технология кардинально упростилась: сделал замес, закинул массу в бункер, а дальше все делает станок: формирует сырок, покрывает его шоколадом и упаковывает. Машина не могла только проконтролировать качество. Мы сразу решили, что оно должно быть бескомпромиссным. На первом месте стояли чистота производства и качество сырья. Мы понимали, что последнее — уязвимое место для нас, потому что при приеме творога от разных производителей сложно обеспечить одинаковый полюбившийся людям вкус продукции. Для организации производства творога я нашел технолога Любовь Григорьевну Звереву. Она принесла с собой технологию изготовления творога из сухого молока. Это сейчас мы делаем творог из живого молока, а тогда у нас отсутствовали необходимые приемные танки.

Мы стали отвоевывать все больше площадей в арендованном пищеблоке. Если заезжали мы в комнату размером в 50 квадратных метров, то через два года заняли производством уже все три этажа, выпускали сметану, творог, сырки, творожную массу и другую продукцию. Директором московского завода назначили Валентину Алексеевну.

Развитие шло настолько быстро, что мы закупили новые линии глазированных сырков. Арендованного помещения катастрофически не хватало. Хотелось найти свое здание, чтобы ни от кого не зависеть и иметь возможность расширять производство.

Рынок требовал товара, но нам не позволяли мощности. Нелли Евелевна Храпунова по своим каналам нашла заброшенный пионерский лагерь. К 1999 году он уже девять лет не функционировал и пребывал в запущенном состоянии. Пришлось изрядно потрудиться, чтобы перевести туда производство. При запуске мы буквально жили на заводе девять месяцев, восстанавливая первый корпус, где раньше находился пищеблок лагеря.

Переезд состоялся в начале 2000 года. Из Тушина привезли шесть линий сырков, а четыре линии докупали уже в области. К тому времени мы вышли на миллион сырков в день. Нам очень повезло: мы вошли на рынок во время дефицита и ямы, образовавшейся из-за резкого падения рубля и ощутимого подорожания сырков, ввозимых из-за границы. Открывшиеся возможности мы стали использовать первыми.

Глава 8. Приобщение к маркетингу

Как отсутствие сегментирования рынка чуть было не сгубило «Ростагроэкспорт»

Почему я всегда точно знаю, будет ли успешным запуск нового продукта

За счет чего стала высокоприбыльной марка «Б. Ю. Александров»

Когда мы занялись производством молочной продукции, встал вопрос о торговой марке. Название «Ростагроэкспорт» родилось исходя из следующей логики. В СССР существовал культ экспорта. Страна не желала позориться, и товары, отправляемые за границу, всегда были более высокого качества, чем предназначенные для внутреннего потребления. Например, на «химии» я шлифовал валы на станке на Липецком тракторном заводе. За смену делал сотню этих валов, а начальник ОТК из них выбирал самые лучшие для двенадцати тракторов, ежемесячно отправлявшихся в Канаду. Так он поступал со всеми тремястами деталями, составляющими трактор. Другими словами, каждый второй трактор для внутреннего рынка следовало сразу отправлять в ремонт.

В общем, я твердо усвоил представление, что «экспорт» равно «качество». А слово «российский» ассоциировалось с государством, с ответственностью. Но в названии не разрешалось использовать корень «рос». Мы вывернулись и сделали «рост». Ну и третья составляющая — «агро». Тут все понятно, это говорит о деятельности компании: сельское хозяйство, молочные продукты. Так появилось солидное название «Ростагроэкспорт». Позже мы думали о том, чтобы сменить его, но оно уже стало популярным и не захотелось смущать людей.

Рекламы мы давали мало. В качестве лица марки я выбрал актрису Галину Польских, в которую мы все были влюблены, особенно после фильма «Журналист», где она сыграла Шуру Окаемову.

Еще один удачный шаг в брендировании — слоган «На свете лучше нет пока “Ростагроэкспорта” сырка», напоминающий клич «Спартака»: «На свете нет еще пока команды лучше “Спартака”!» С точки зрения воздействия на мужскую аудиторию такой слоган давал результат.

Для раскрутки я использовал и опыт дореволюционного предпринимателя Николая Шустова. В XIX веке, когда не существовало государственной монополии на водку, в Москве насчитывалось порядка трехсот производителей. Водка продавалась в основном в кабаках. Чтобы выделиться среди других, Шустов нанимал студентов, ходивших по кабакам и требовавших водки — непременно «Шустовъ». Им разрешалось даже немного похулиганить на сумму до десяти рублей, например сломать пару стульев. Студенты получали долю от продаж в заведениях, становившихся постоянными покупателями водки «Шустовъ».

Почему бы не применить технологию в отношении сырков «Рост­агроэкспорт»? Я поехал на Мосфильм, набрал девчонок из массовки и научил их спрашивать в магазинах: «Почему нет сырков “Ростагроэкспорт”»? Это помогло «зайти» в некоторые магазины.

Мы использовали и другой дореволюционный опыт — Смирнова. Воду для производства он завозил из чистого источника баржами по Москве-реке и на бортах крупно писал «Смирновъ». Через сотню лет мы аналогичным образом рекламировались на катерах.

Развивались мы молниеносно, преодолев за несколько лет расстояние от тридцати шести сырков, благополучно скушанных снабженцем, до 1,2 миллиона сырков в день, что составляло 60–70 процентов тогдашнего рынка.

Такой колоссальный объем поначалу занимали всего два вида сырков «Ростагроэкспорт»: ванильный и шоколадный. Но дефицит постепенно исчез. Рынок созрел для разнообразия. И мы, и наши конкуренты стали делать сырки с «фишками»: со сгущенкой, с вареньем, с разной консистенцией творога, с разными типами глазури. Новые виды сырков стали теснить традиционные.

Сырки начали делать все кому не лень, в том числе недобросовестные ребята. Доверие потребителей к самой категории продукции оказалось подорвано. Рынок стал падать. Кроме того, новые виды лакомств (йогурты, шоколадные батончики, творог с вареньем) забирали внимание покупателей.

Отдельные наши эксперименты оказывались неудачными из-за недостаточного понимания маркетинга. Например, пришли ко мне реализаторы и сообщили: «Борис Юрьевич, на рынке появились сырки со вкусом малины, вишни. Народ берет. Давайте выпускать!» Мы поверили в эту историю, разработали этикетку на тонкой фольге и закупили аж пять тонн! Приобрели цветные ароматизаторы — вишневый, клубничный, малиновый — для подмешивания в творог. Поначалу люди покупали неплохо, а потом распробовали и решили, что классический сливочно-ванильный вкус им больше по душе. Красители — они и есть красители. После того промаха я перестал верить реализаторам. К их прогнозам всегда отношусь скептически и сначала организую тестирование в своих магазинах.

Кстати, пять тонн не пригодившейся этикетки мы смогли использовать только недавно. Придумали фольгу нарезать разными узорчиками и украшать новогодние елки. Избавились наконец от залежей, сдав в сторонние магазины для продажи.

***

Включившись в гонку по расширению ассортимента, мы совершили громадную ошибку. Ни в коем случае не следовало выпускать сырки разного типа и разного качества под одной маркой. Из-за размытия бренда «Ростагроэкспорт» продажи стали стремительно падать. К 2005 году они достигли четырехсот тысяч штук в день, что втрое меньше максимальных значений. При этом рынок сырков упал только на 30–40 процентов. Это называется кризисом компании.

Мы поняли, что поступили неправильно, но как исправить ситуацию? Встал вопрос приобщения к маркетингу. Первое, что я сделал, — купил литературу по маркетингу. Мы все прочитали, но хотелось лично пообщаться со специалистами. Нашли одного человека, позиционировавшего себя как маркетолог. Пришел такой симпатичный веселый бородач лет сорока пяти и объявил: «Есть четыре вещи, в которых разбираются все. Это футбол, здоровье, воспитание детей и маркетинг». Начал за здравие, но больше ничего толкового, к сожалению, не сказал. Темой нашей не владел, в рынке не ориентировался. Просто начитался профильных книг, говорил правильные, но поверхностные вещи. Ответственность за будущую работу брать не хотел. Странно, но люди обычно буксуют, когда я предлагаю оплату по результатам труда, все хотят деньги заранее.

Мы не привыкли отступать и стали копать дальше. Я решил искать маркетологов по вузам, начав c Плешки — Российской экономической академии имени Плеханова. К сожалению, заведующий кафедрой маркетинга после инсульта лежал в больнице, и я разговаривал с одной из его помощниц.

Кафедра маркетинга в Плешке возникла из кафедры научного коммунизма. Переход знаковый. Проштудировав пару десятков книг, рассказывали про маркетинг ровно так же, как про научный коммунизм, толком не понимая ни в том, ни в другом. Когда я стал задавать практические вопросы, ничего не добился.

Я читал всех американских гуру маркетинга и узнал, что у одного из них (не помню, у какого именно) есть фирма, оказывающая маркетинговую поддержку клиентам. Подумал: раз человек пишет такие книги, то он великий, надо к нему обратиться. Написал письмо, мне ответили, что не надо ехать в Америку, филиал находится в Финляндии. Я взял дочь, переводчицу, и мы отправились в Хельсинки.

Нас принял специалист, заведующий кафедрой маркетинга в финском институте. Я ему объяснил, что мы хотим раскрутить нашу молочную продукцию, на что он сказал: «Мы гарантируем успех, вы должны заплатить 300 тысяч долларов и, кроме того, оплатить все наши поездки для изучения ситуации и другие возможные расходы».

Я ответил, что согласен, но при одном условии: я оплачиваю все поездки, кормежку, проживание, а 300 тысяч долларов положу на счет в банке, откуда вы имеете право их забрать только после того, как докажете, что ваша маркетинговая политика успешно работает. Он немного забуксовал и пояснил, что должен проконсультироваться в американском офисе.

И вот заокеанский гуру в костюме с бабочкой и платочком в петлице прилетел к нам в Россию, мы повезли его на завод, собрались в кабинете с нашими молодыми маркетологами. Гость сообщил, что их компания готова взяться, а я выдвинул ему все то же условие про счет в банке. Он взял тайм-аут для принятия решения и вот уже больше десяти лет думает.

Это нежелание маркетологов брать на себя ответственность — основной ступор. Хотя зачастую на Западе, как я знаю, многие выдающиеся маркетологи встают в процентную долю от того, что получится в результате их действий, и принимают риски.

В общем, со сторонними специалистами у нас ничего не вышло, поэтому пришлось выкручиваться своими силами. Например, мы внедрили схему тестирования новых продуктов. Она работает без сбоев, с результатом 95 процентов.

Мы открыли или купили 20 магазинов, находящихся в разных частях городов. Допустим, есть магазины в спальных районах, где живут не очень состоятельные люди, есть магазины на дорогих рынках. В каждом из них разный состав покупателей по уровню доходов и предпочтениям. Например, в магазин, находящийся в обыкновенном жилом районе города Пушкино, 60 процентов людей приходят за покупками ежедневно, 20 процентов — раз в три дня, 10 процентов — раз в неделю, а оставшиеся 10 процентов — залетные, разовые посетители. Ценность в том, что это не фокус-группа, а живые торговые точки. Благодаря им я делаю точный срез покупательского спроса.

Новый товар мы ставим на полки собственных магазинов, одновременно вывешиваем рекламу, проводим дегустацию. За первую неделю 80–90 процентов людей ознакомятся с продуктом, попробуют его. Если во вторую-третью неделю начинаются повторные покупки, то с высокой точностью можно сказать, что товар попал в покупательские настроения и пойдет на широком рынке. Если он не идет даже в наших магазинах, мы сбрасываем его со счетов.

Но товар — это не только вкус, но и марка, ассоциации, возникаю­щие в голове человека, когда он видит его. Мы поняли, что нужны новые марки, и начали исследования. Где-то я прочитал о том, что интересным инструментом маркетинга являются короткие бренды, и пробовал копать дальше, но практической информации оказалось мало. Дочка Катя в то время изучала маркетинг в университете Монако, и я предложил ей писать диплом именно на эту тему.

Что такое короткие бренды? Если есть явление, освещаемое средствами массовой информации, или знаменитая личность, находящая­ся на пике популярности, их можно использовать для продвижения товаров. Такой бренд даст отдачу, пока явление или персона на слуху, но потом, возможно, сойдет на нет. Меня, конечно, интересовала возможность преобразования короткого бренда в длинный, чтобы усилия по продвижению не пропадали.

Катя начала копать в этом направлении. Например, изучила короткий бренд, созданный Дженнифер Лопес. Певица отличается тем, что у нее тоненькая талия и довольно широкие бедра. C 1998 года она продвигает одежду с акцентом на эти физические особенности под маркой JLo by Jennifer Lopez. Что-то подобное делает сейчас Мария Шарапова с маркой Sugarpova, под которой выпускаются конфеты интересных форм, например в виде теннисных мячиков. Самый старый пример короткого бренда, который стал длинным, — Микки Маус. Уолт Дисней придумал его, пришел на студию, заинтересовал руководство. Студия прописала в контракте, что он будет зарабатывать копейки, но он выторговал себе право выпускать игрушки с Микки Маусом. В итоге на игрушках заработал больше, чем студия на фильме.

Когда мы стали глубже заниматься этим вопросом, оказалось, что в России тоже есть примеры коротких брендов. Скажем, петербургские ребята, пользуясь тем, что в 2003 году широко отмечалось 300-летие Санкт-Петербурга, выпустили серию вин, связанных с событием. И фишка сработала. По окончании празднования ушла поддержка темы со стороны СМИ, да и питерцы допустили типично русскую ошибку: снизили качество, заменив французское вино на российское. Поэтому бренд ушел, хотя они заработали на нем примерно полтора миллиона долларов только на петербургском рынке. Вполне успешно. Катя изучила опыт, описала его в дипломе, и питерцы даже подготовили доклад и выступили перед аудиторией в Монако.

Бывают короткие бренды, остающиеся в истории, например «Сандуны» — главная банная марка Москвы, а может, и России. Баню открыл Сила Николаевич Сандунов — выходец из грузинского рода Зандукели, переехавшего на поселение в Россию.

В конце XVIII века царь Картли и Кахетии Ираклий II обратился к Екатерине II за защитой от ударов Османской империи и Ирана, а уже в 1801 году Павел I включил грузинские княжества в состав Российской империи. Россия согласилась защищать Грузию при условии, что грузинская знать поселится в Москве в качестве своеобразных заложников. Среди них были и предки Силы Сандунова.

Сандунов выступал в театрах Санкт-Петербурга, позже влюбился в оперную певицу Лизу Уранову и по протекции Екатерины II переехал с женой в Москву, а на деньги от продажи царских подарков — бриллиантовых украшений — выкупил землю на берегу Неглинки и в 1808 году открыл роскошные бани. С тех пор прошло больше двухсот лет, бани много раз меняли хозяев, но бренд «Сандуновские» (или «Сандуны») сохранился. Это пример того, как короткий бренд превратился в длинный.

Первый наш эксперимент с коротким брендом — сырки «Крок» и «Йо-Йо» по мотивам популярного немецкого мультсериала «Симсала Гримм». В нем арлекин Йо-Йо и доктор Крок путешествовали по книгам братьев Гримм.

На волне популярности мой сын Костя придумал выпускать сырки с изображениями героев — Крока и Йо-Йо. Поскольку в коротком бренде должна присутствовать новизна, «Йо-Йо» они сделали в белом шоколаде, а «Крок» — с каким-то другим отличием, уже не помню, с каким именно.

И надо сказать, что сырки, хотя и стоили процентов на двадцать дороже аналогов, завоевали рынок. Этих сырков мы выпускали более ста тысяч в день. Хороший результат. Пока мультфильм крутили по телевизору, марка пользовалась популярностью. Когда перестали, продажи сошли на нет. Бренд свое отслужил, однако какие-то его элементы остались в других товарах. Например, мы и сейчас делаем сырки в белом шоколаде.

Сейчас приходят предложения от компаний, выпускающих мульт­фильмы, но они требуют серьезных денег, и я не вижу смысла связываться — больше головной боли. Не от тебя же зависит, насколько мощно и как долго они будут раскручивать бренд. Популярность иногда длится всего год, а только на запуск нового товара требуется полгода. Возникает неоправданный риск, поэтому мы пока на такие проекты не соглашаемся.

Мы поняли, что короткие бренды помогают в развитии бизнеса. Когда пришла идея выпускать элитную продукцию под отдельным брендом, мы долго решали, как же ее назвать. Перебрали массу самых разных вариантов, в том числе коллеги предложили назвать марку «Б. Ю. Александров», поскольку в Москве я довольно известная личность и, наверное, ребята хотели сделать мне приятное.

Ничего лучше не придумали — и запустили марку на рынок в конце 2006 года. Скептиков было полно. «Сырок — повседневный продукт. Никто же не продает премиальный гамбургер из “Макдональдса”», — говорил заместитель гендиректора «Вимм-Билль-Данна» Юрий Власенко. «Объяснить, как будет позиционироваться этот продукт, очень непросто: сырки до сих пор нечто среднее между завтраком, перекусом и простым десертом. Для нового образа нужна реклама, а Александров пока сырок имени себя никак не продвигает», — считал директор маркетингового агентства FDFgroup Сергей Гнедков. Иван Марчук в журнале «Секрет фирмы» писал: «“Ростагроэкспорту” вряд ли удастся сохранить ведущие позиции. Но даже если Александров продолжит терять рынок глазированных сырков, он всегда сможет утешиться тем, что у него останется сырок имени себя». «Маркетинговые коммуникации компании можно охарактеризовать как блуждающие, поскольку это даже не поиск, ведь в поиске есть хоть какая-нибудь последовательность, а здесь ее нет», — говорил директор агентства BrandLab Александр Еременко. Надо сказать, что в первые годы существования марки скепсис не был беспочвенным.

Но мы заложили в бренд правильную идею: взять самые лучшие ингредиенты и соединить их. Для покрытия сырков мы первыми использовали чистый шоколад, а не шоколадную или кондитерскую глазурь. В Бельгии мы выбрали производителя самого лучшего по вкусовым качествам шоколада. Мы использовали отборную мадагаскарскую ваниль, творог из свежайшего молока и сливочное масло высшего качества. Никаких компромиссов! Естественно, себестоимость продукта оказалась высокой. В рознице сырок стоил вдвое-втрое больше, чем классические сырки «Ростагроэкспорта». Но достигнув уровня продаж в 10 тысяч сырков в день, мы несколько лет топтались на месте. Магазины не хотели брать плохо продаваемые сырки, люди не знали продукт и не понимали, зачем им переплачивать. Внутри компании даже стали воспринимать марку как некую блажь основателя.

Конечно, такие продажи нас не устраивали, но предпосылки для раскрутки бренда никуда не делись. Во-первых, уникальное качество. Во-вторых, повышенная рентабельность. Имело смысл вкладывать силы именно в этот продукт, чтобы он обеспечил компанию запасом прочности. В-третьих, я верил в то, что люди готовы переплачивать, если понимают, в чем преимущества. Дело в психологии. Если единица товара стоит недорого, 20–40 рублей, то двукратная разница не воспринимается как барьер.

Требовалось донести до покупателей информацию о качестве продукта. Для этого жизненно необходима адекватная представленность на полках, чтобы люди видели товар и хоть раз его попробовали. Если человек поймет, что сырок вкуснее и натуральнее, он станет его постоянным покупателем.

У нас своя дистрибуция, но, как ни странно, мы столкнулись с ее сопротивлением. Вообще дистрибуторы лучше продвигают товар, на котором можно больше зарабатывать, но тут нам сразу сказали, что сырок не пойдет, потому что стоит вдвое дороже. Конечно, они пробовали наладить продажи в рознице, но делали все в лоб и без военных хитростей. Поначалу мы паковали сырки «Б. Ю. Александров» в коробки по 60 штук, точно так же как и «Ростагроэкспорт». Естественно, небольшой магазин не распродаст целую коробку нераскрученных и дорогих сырков. А делить коробку на две или три части дистрибуторам лень. Чем это заканчивалось? Половину коробки приходилось списывать. Это рождало неверие магазинов и еще большее сопротивление дистрибуторов.

Но, как говорится, еж — птица гордая, не пнешь — не полетит. Я собрал дистрибуторов и объяснил им: «Вы должны действовать по-умному. Завоевание рынка — длительный процесс, начинать надо с малых объемов, давать в магазин даже по четыре-пять-десять сырков. Людям нужно ознакомиться с товаром. Если я приеду в магазин, где нет сырков “Б. Ю. Александров”, но мне удастся уговорить его управляющего закупить их, я заберу у вас этот магазин».

Я заехал в пару торговых мест, поговорил с сотрудниками и понял, что работать можно, но потихоньку и с умом. Мы стали паковать премиальные сырки в коробки по 24 штуки. После того как я отнял у реализаторов несколько магазинов, они поняли, что со мной шутить бесполезно. Начали продвигать продукт по новой схеме, и теперь премиальные сырки стали у них самым доходным товаром. Причем этого мы добились без рекламы. Реализаторы — ребята хорошие, но, к сожалению, иногда нужен сильный пинок. Российская действительность.

Дело пошло. За год производство сырков «Б. Ю. Александров» поднялось в 15 раз, до 150 тысяч штук в день. Марка стала настоящим бизнесом. Постепенно мы довели продажи до 300–400 тысяч сырков в день, что составляет примерно 30 процентов от общего числа выпускаемых нами сырков.

Некоторые считают, что премиум-класс — маленькая категория, рассчитанная на  два–пять процентов населения больших городов, то есть на самых обеспеченных. Оказалось, это неправда. Покупательная способность людей должна быть такой, что для них разница в 10 рублей не имеет большого значения. Когда перед человеком, зарабатывающим 40–60 тысяч рублей в месяц, встает вопрос, готов ли он заплатить за сырок на 10 рублей больше, он отдает предпочтение качеству. Такова реальность. Понятие «дорогой» здесь очень относительно, у каждого свои приоритеты. Сейчас сырки «Б. Ю. Александров» занимают уже больше 10 процентов рынка.

Почему наш сырок превзошел конкурентов несмотря на цену? Еда — одно из основных удовольствий в жизни. Особенно с возрастом. Если в молодости важнее другие вещи, то постепенно значимость вкуса растет. Получить удовольствие можно только от качественной еды. В нашем случае — от сырков из хорошего молока, натурального творога, не с глазурью, а с настоящим шоколадом. Покупатель ведь умный. Многие стали разбираться в качестве, и я очень рад, что процент таких людей постепенно растет.

Почему мало примеров успешной работы в премиум-классе у нас, в России? Из-за нашей дурацкой черты: россияне не любят долгое время заниматься одним и тем же. Мы люди импульсивные, сегодня у нас одно, завтра — другое. А в премиум-классе требуется железная дисциплина сотрудников, чтобы сидеть и 25 часов в сутки контролировать качество.

И мы нашли таких людей, способных не вылезать из цехов. Благодаря им у нашей продукции стабильное качество. Сейчас оно обеспечено еще и тем, что у нас свои фермы и мы четко знаем, что коровы едят и какого вкуса будут молоко и сделанный из него творог. Через 20 минут после дойки молоко уже на нашем заводе. Творог сквашивается за пять часов, затем — отжим. То есть через восемь часов из свежего молока получаются свежие сырки. Конечно, это совсем другое качество.

Под маркой «Б. Ю. Александров», руководствуясь теми же принципами, что и с сырками, мы стали производить широкий ассортимент молочной продукции: термостатный кефир, ряженку, простоквашу, йогурты, «Снежок», творожную массу.

В связи с расширением ассортимента главный вопрос в том, чтобы ни один новый товар не бросил тень на нашу основную продукцию. Бренд создается долго, а разрушается молниеносно. Тут вспоминается самый известный персональный бренд 1990-х годов — «Довгань». Владимир Довгань разрешал выпускать продукцию под своей маркой всем подряд, в том числе производителям некачественного товара. Прикрываясь узнаваемым брендом, стали выпускать всякую гадость. Это один из примеров того, что на рынке делать нельзя.

Андрей Коркунов реализовал совершенно другую стратегию: выпускал под маркой «А. Коркунов» только шоколад и конфеты, полностью уйдя от зонтичности бренда. В результате в начале 2007 года ему удалось продать компанию за 300 миллионов долларов, его бренд отлично себя чувствует в рамках международного концерна Wrigley, а сам Коркунов создал банк для обслуживания малых предпринимателей.

Глава 9. Мои огорчения

Из-за чего директора советских магазинов не смогли реализоваться как бизнесмены в условиях капитализма

Почему мой брат Костя и его друг Женя занимались в моей компании одним и тем же

Зачем мой сын Костя стал работать на прямых конкурентов — Дмитровский завод

Как получают глазурь для сырков? Из какао-бобов отжимают шоколадное масло, идущее на производство шоколада, а жмых сушат, измельчают — и получается какао-порошок. Чтобы сделать глазурь, в него добавляют масло. Как правило, используют масло из семян пальмы (ядропальмовое масло), потому что оно самое дешевое. До кризиса 1998 года глазурь на российские предприятия поставляли украинские заводы, закупавшие какао и ядропальмовое масло через голландских поставщиков. И вот в августе 1998 года курс доллара взлетел с 6 до 18 рублей. Сырье подорожало втрое, но цена на глазурь в России росла не так быстро, как доллар. Поэтому выручки от продажи глазури украинцам перестало хватать на новые закупки сырья. Из-за задержек платежей фабрики прекратили им поставки. Украинцы стали покупать масло в Индонезии, где из-за нестабильности производства выпускалась продукция более низкого качества.

Наши технологи сразу обнаружили, что качество глазури ухудшилось. Мы проанализировали причины и решили, что надо готовить глазурь самим. Отправились в Донецк, переманили местных специалистов, закупили машины для варки глазури и очень быстро наладили производство, став крупнейшим производителем в России.

И тут начинается печальная история. Когда мы уже запустили производство, прилетела моя мама из Америки. Месяц она жила у меня, месяц — у брата Кости. Брат мой — очень способный, талантливый человек. В 18 лет пошел работать в магазин «Диетторг», в 24 года стал директором магазина, а в 28 лет — директором «куста» из восьми магазинов сети «Диетторг» в Железнодорожном районе Москвы. По советским меркам мощнейшая карьера.

Но перестроиться на капиталистический лад он не сумел. Сотрудники советской торговли привыкли работать «на дефиците». Например, ехали на базу и доставали там какую-то качественную копченую колбасу, переплачивая по 50 копеек за палку — а иначе не дадут. А потом продавали эту колбасу среди своих, наваривая уже рубль. У каждого директора магазина существовала собственная клиентура, с радостью сметавшая дефицит.

Когда началась перестройка, руководители торговых точек имели бесконечные преимущества перед остальными, например связи в банках. Их знали как людей, с которыми можно вести дело. По идее, именно они могли построить крупные бизнесы в новых реалиях, но не случилось. Советская система не выработала привычку бороться за клиентов; наоборот, клиенты боролись за то, чтобы получить товар.

Мой брат прогорел на сигаретах. Болгарские сигареты («Опал», «Ту-134», «Стюардесса», «Родопи», «BT», «Феникс», «Вега») в советские времена пользовались большим спросом. Брат с помощью банковских кредитов купил сразу семь фур этих сигарет. Но в то время активизировались челноки, возившие в том числе и сигареты, и дефицит вдруг кончился. Костя привык, что люди сами приходят за товаром. Фуры продавались ни шатко ни валко. Он попал в зависимость от банка и вынужденно продал магазин.

С вырученных денег купил себе квартиру, и у него что-то еще осталось. Но деньги имеют свойство быстро заканчиваться, когда нет притока. Так что через какое-то время и эти средства кончились. Брат пробовал начинать разные бизнесы, но не получилось.

Мама, остановившись у него, заметила, что квартира не оплачена уже полгода. И попросила меня взять Костю на работу.

— Боря, у Кости проблемы с деньгами. Может, пристроишь его?

— Мама, ты же помнишь, папа всегда говорил, что два медведя в одной берлоге не уживутся.

— Да все будет нормально, надо помогать самым близким людям, когда им тяжело.

Маме отказать я не мог и взял брата на работу. Я отдал ему полностью готовое, работающее производство глазури. Мы договорились, что «Ростагроэкспорт» обеспечиваем глазурью по себестоимости, а доход от продаж глазури на сторону распределяем в соотношении 50:50.

Тогда рынок сырков быстро рос, и реализацией глазури третьим лицам я не особо интересовался, но иногда удивлялся тому, что продаж слишком мало. Странно, ведь мы дешево закупали масло напрямую в Малайзии. Никак не мог понять, в чем дело, а чтобы вникнуть, не хватало времени.

И вот однажды, года через два или три, позвонил мне начальник службы охраны и отрапортовал: «Задержали нашу машину с ядропальмовым маслом». Я попросил разобраться. Начальник службы охраны поехал и увидел, что масло по документам предназначено нам, а адрес указан совершенно другой — город Солнечногорск. Выяснили, что Костя параллельно открыл там маленькую фабрику, под нас брал сырье и шарашил глазурь налево. Снабжением в цепочке занимался бывший футболист Зимин. Они закупали какао-порошок и ядропальмовое масло напрямую, а накладные переписывали в Голландии. По документам получалось, что они покупали по цене, допустим, три рубля, а реально платили два. На разницу в ценах они и организовали производство в Солнечногорске. Мы вызвали заместителя Кости Сергея Паскевича.

— Сереж, ну как же так?

— Ну, Костя сказал, что обо всем договорится.

— Мы с тобой 25 лет знакомы, кофе пьем, семьями дружим, как вы можете такое делать?

Потом охранники привезли Костю на подмосковный завод. В то время наша мама жила на территории завода — так проще было за ней ухаживать. И вот что значит материнское сердце: она никогда не гуляла тогда, а в день, когда привезли Костю, вышла на прогулку и шла как раз навстречу машине. В открытое окно машины Костя закричал: «Мама!»

Она остановила машину, охрана дала Косте выйти, и он спрятался в ее квартире. В поисках защиты «великие комбинаторы» позвонили в Солнечногорск так называемой «крыше». Часа через три приехала целая вереница бандюков. Наша охрана с ними поговорила, объяснила ситуацию, и все мирно разошлись. Не из-за бандитов, а из-за мамы мы не стали добиваться наказания брата и отпустили его с миром.

А бандюки поняли, кто такой Костя. Когда они ловят человека на подлости, то начинают использовать его ум, ответственность, знания для своего обогащения, уже заведомо понимая, что он скотина. Все это для Кости плохо кончилось. Мы встретились спустя несколько лет, когда у нас умерла тетя Тося в Петербурге. И человек, с 70-х годов всегда одевавшийся с иголочки, выглядел как бомж: старые ботинки, поношенная куртка.

Бизнеса своего он не построил, оставались только квартира и дача. Бандюки решили у него и это отобрать. Видать, совсем дела были плохи. Они вроде дали Косте какой-то кредит, а потом потребовали обратно и поставили на счетчик. Тогда он в отчаянии позвонил мне, рассказал ситуацию и попросил денег на покрытие долга. И прибавил: «Мне еще нужны деньги на развитие». Мы посмотрели его бизнес-план: задача была за год повысить производство шоколадных конфет в 10 раз, не имея никаких ценовых преимуществ. Понятно, что план нереальный. Кроме того, в том предприятии Костя имел символическую долю в  три-пять процентов.

Я из уважения к памяти мамы, зная, как она любила нас обоих, дал ему денег на покрытие долга. Но позже выяснилось, что на них он вместе с женой и моим товарищем съездил в Таиланд на месяц. Вот такая грустная история. И не последняя из связанных с глазурью.

После создания свободной экономической зоны с точки зрения налогов стало выгоднее производить глазурь в Калининграде. Мы построили фабрику и перенесли туда производство. Из Калининграда потекла дешевая глазурь для сырков. Директором калининградского завода я пригласил Женю, товарища Кости, также в молодом возрасте ставшего директором гастронома в Москве. А его жену Люду назначил главным технологом, потому что она хорошо чувствовала вкус. В глазури очень большое значение имеет вкусовое ощущение. Редкий человек способен оценить все оттенки вкуса. Горькость шоколада определяется задними сосочками языка. Поскольку многие люди в детстве болеют ангинами, у них правильное ощущение горькости отсутствует. А у Люды, как видно, сохранилось, и она могла контролировать качество.

Все работало нормально, но Женя никак не находил общий язык с директором нашего московского завода Валентиной Алексеевной. Я пытался на него воздействовать.

— Жень, ну что ты все время с ней ссоришься?

— Ну не могу смириться с тем, что мной руководит бывшая продавщица. Я же в прошлом директор магазина!

— Она же не у тебя работала, а у Кости.

— Да какая разница?!

Я разруливал эти споры. Они возникали и по поводу цен на сырье. Дело в том, что мы имели постоянного поставщика ядропальмовых масел, но Женька все время поднимал вопрос о его замене: «Дай мне разрешение, буду покупать сырье дешевле».

Я всегда против концентрации снабжения и производства в одних руках, потому что тут же начинают химичить. Но по глупости сдался и отдал Жене закупку. И через два года выяснилось: Женя тоже пошел по наклонной. Сырье ему приходило, условно, по два рубля, а он тут же в кабинете переписывал на три рубля. Продаж глазури сторонним покупателям почти не делал, потому что и так достаточно зарабатывал, мухлюя с ценами. Когда мы это обнаружили, его, конечно, уволили, но время ушло, рынок глазури оказался уже распределенным.

Обман рано или поздно всегда вскрывается. Шила в мешке не утаишь. Я никогда специально не ищу. У меня принцип очень простой. Когда человек начинает со мной работать, я предупреждаю: «Я тебе полностью доверяю. Но если ты меня хоть один раз обманешь, тогда извини, мы перестаем работать».

Меня можно обмануть только единожды. Если человек потеряет доверие, второй раз меня обмануть очень тяжело, практически нереально.

Помните, я рассказывал про снабженца, съевшего в 1997 году сразу 36 сырков, предназначенных для сертификации? Это дальний родственник одного из сотрудников, шустрый и разумный парень. Мы его привлекли, когда производство только начиналось. Поскольку мы росли быстро, сахар закупать стали вагонами. Однажды он нашел контору, продававшую сахар не по 30 рублей за килограмм, как на рынке, а по 24 рубля. Контора оказалась не простая, а связанная с бандитами или милицией. Или и с теми, и с другими. Они просили за сахар предоплату. Люди приносят наличные, а им говорят: ой, вагон уже купили, приходите завтра. А завтра у них заболевал кладовщик. И так далее. В общем, жулики разводили людей, крутили деньги в банках и получали проценты. Когда человек уже требовал назад деньги, ему сообщали: пожалуйста, забирайте, но по законодательству не можем выдавать больше 10 тысяч рублей в день. Чтобы получить деньги за весь вагон, надо ежедневно ходить туда несколько месяцев. Когда стали разбираться, выяснилось, что все официально: «Пожалуйста, вы внесли деньги, мы вам отдаем, никто же не отказывает». Тут и вскрылась нечестность снабженца: в компании он сказал, что покупает по 30 рублей, а им заплатил по 24. Хотел разницу в карман положить. Мы его, конечно, выгнали.

Человек, почувствовавший легкость нечестных денег, как правило, не в состоянии закончить этот промысел.

Виктор Суворов, бывший работник Главного разведывательного управления СССР в Женеве, в 1978 году предал страну и перешел на сторону англичан. Поэтому в вопросах обмана и предательства его книгам вполне можно доверять. Мне запомнилась его история о вербовке. Сотрудники ГРУ обнаружили, что офицеры с базы американских подводных лодок приезжают отдыхать в определенное место, и поставили там своих людей. Если кто-то приезжал, его сразу пытались вербовать.

Схема такая: вербовщик делал вид, что знает человека, и бросался к нему со словами: «Здорово, Джон!»

— Простите, но я не Джон, вы обознались.

— Ой, извините, пожалуйста, мой товарищ очень похож на вас, я не видел его пять лет.

На следующий день они уже здоровались как старые знакомые и общались между собой. А там уже и до вербовки недалеко.

Суворов пишет, что человек, однажды взявший аванс, чувствует вкус бешеных денег и никогда потом не соскакивает. Либо же предав­ший обречен испытывать муки совести всю свою жизнь.

Как, например, человек, давший показания по делу Андрея Синявского и Юлия Даниэля, которых в 1966 году осудили за то, что они под псевдонимами издали за границей книги, «порочащие советский государственный и общественный строй». Сотрудники КГБ нашли одного свидетеля на Сахалине, сказав ему, что все уже расследовали и надо просто подписать бумагу. И он купился. В итоге оказалось, что его показания против писателей вошли в число основных.

Синявского и Даниэля посадили, а свидетель не мог простить себе собственную подлость. Его товарищ вспоминал, что, когда пришел к нему через несколько лет, дверь открыл желеобразный трясущийся человек, запивавший свой позор водкой.

Другой пример я знаю лично. Серега Рабинович — еврей, который совсем не еврей. Дядя Гена Рабинович работал зубным врачом вместе с моим отцом в Уфе. А тетя Нина по молодости познакомилась с каким-то парнем и забеременела. Парень куда-то пропал, и она, беременная, вышла замуж за дядю Гену. Вот и получилось, что у Сереги и мама, и папа типичные русские, а по фамилии он еврей.

Серега родился талантливым, окончил школу с золотой медалью, МГУ с красным дипломом и был одним из первых, кто у нас занимался электронно-вычислительными машинами. Он даже показывал мне такую машину, работавшую на электролампах, — размером с комнату. Серега деревянным молотком простукивал машину, чтобы понять, где неисправность.

Его распределили в какую-то полувоенную организацию, но поскольку формально он был евреем, его не взяли. Считалось, что евреев не стоит допускать к секретам, мол, они спят и видят, как бы выехать в Израиль или США.

Серега, человек творческий, стал искать выход, работал в Госплане, в библиотеке, затем познакомился с буддизмом и йогой, а в конце концов по туристической путевке выехал в Чехословакию, где какой-то кардинал рукоположил его в сан католического священника. И он стал одним из немногих в истории евреем — католическим священником, да еще и женатым.

Когда он приехал в Москву, то стал читать лекции-проповеди по католицизму. Люди ходили ради интереса, но в те времена кругом рыскали осведомители КГБ. Они донесли, Серега попал под арест, и КГБ стало раскручивать его на предмет иностранного влияния. Сереге сказали: «Да все уже нам известно, ходил к вам профессор А, профессор Б, доцент В…» Он взял и подписал бумагу с именами этих людей, хотя мог сказать, что не знает никого по фамилии и не помнит в лицо, мол, люди приходили, но кто именно, неизвестно.

Всех ученых, хоть раз посетивших лекции Сереги, выгнали с работы. Представляете, человек — профессор МГУ, возглавляет кафедру, и вдруг его увольняют по политическим мотивам за то, что он один раз из любопытства зашел в какую-то аудиторию.

Когда Серега вышел из тюрьмы, он стал ходить к этим людям, извиняться, но его спускали с лестницы. Кончилось все тем, что Серега заболел шизофренией. Папа римский принял участие в его судьбе — вызволил из СССР и пристроил где-то в Швеции. Потом Серега защитил докторскую диссертацию и работал профессором в Лондонском университете религии и искусства. Сейчас он на пенсии от университета и служит в маленьком приходе под Лондоном.

Я гостил недавно у него в Лондоне. Он почти не изменился, как говорят, «маленькая собачка — до старости щенок». Сколько его знаю, он все время носит одну и ту же одежду, живет скромно. Конечно, он переживает из-за той истории, произошедшей в его молодости.

Не важны причины предательства, важен факт. Как только сдал, ты надламываешься и либо будешь страдать всю жизнь, либо станешь отъявленным подлецом, который на одном случае не остановится.

А что теперь с глазурью? Калининградский завод полностью обес­печивает нас сырьем (около 200 тонн в месяц) и немножко продает на сторону. Главное — чтобы хватало качественной глазури для собственных нужд. Ее мы используем для сырков под брендами «Рост­агроэкспорт» и «Ностальгия». На премиальные сырки «Б. Ю. Александров» идет только чистый шоколад.

***

Костя, мой сын от первой жены Нелли, рос без моего внимания. Так случилось, что мы разошлись, когда ему было около двух лет, а снова общаться начали только когда ему исполнилось уже лет шестнадцать. Так поздно — потому что сначала я работал на Сахалине, а потом сидел три года за водку.

С конца 80-х мы стали поддерживать отношения. Костя помогал мне немножко в книжном бизнесе и в мастерской по ремонту шин. Я же помог ему поступить в институт, а потом отправил учиться в Америку. В то время не существовало механизмов пересылки денег в США, а как заплатить за учебу? Я зашил 80 тысяч долларов во внутреннюю сторону шерстяной безрукавки. Обыскивали не только в аэропорту, но и прямо перед заходом в самолет.

Задача стояла такая: вести себя достойно, чтобы не стали проверять на первом этапе, а потом, на регистрации, засунуть вещи в чемодан — он второй раз уже не проверялся. Перед вторым контролем я никак не мог улучить момент, чтобы снять безрукавку, не привлекая внимания. И тут Бог меня услышал: чей-то ребенок упал и заплакал, все обернулись, а я ловко снял жакет и спрятал его в чемодан. Если б меня поймали с восьмьюдесятью тысячами долларов в самом начале 90-х, я бы сел лет на восемь-пятнадцать.

Костя выучился и хотел зарабатывать деньги, и я купил ему фотолабораторию с моментальной съемкой. Бизнес он завалил, оправдываясь тем, что у него аллергия на фотореактивы.

Я решил забрать Костю работать в Москву, заниматься коврами. Когда мы стали от ковров плавно переходить к торговле молочными продуктами, он сначала не поверил в идею, но когда мы организовали собственное производство, Костя захотел переключиться с ковров на молочку. Взялся за реализацию нашей продукции. Предложил закупить десять контейнеров и поставить их на Мытищинский рынок, около окружной дороги. Идея состояла в том, чтобы завоевать весь местный рынок по примеру рынка на «Юго-Западной».

В каждый контейнер он поставил компьютер. Естественно, из-за дополнительных издержек на обслуживание и при невысокой марже торговал в минус. Пришлось нам с убытком эти контейнеры продать. Тогда Костя подкинул тему складов. Мы построили один маленький склад, а затем большой, и Костя долго потом там работал, взяв на себя реализацию около 30 процентов нашей продукции. В конце 90-х годов стали возникать торговые сети, и Костя сразу последовал новой тенденции.

Это сейчас не очень понятно, как обойтись без сетей, а в 90-е основная торговля шла через рынки и множество отдельных магазинов. Производители тогда (и мы в их числе) работали в основном через дистрибуторов, развозивших товар по многочисленным точкам. Костя вовремя прочувствовал перспективность сетей, с которыми можно работать напрямую. А наш конкурент Горьковский завод, например, вовремя не построил отношения с сетями и в частности из-за этого потерял рынок.

У Кости дистрибуция все время находилась в минусе. Мы поставили задачу: вывести в плюс. Стали анализировать: у всех плюс, а у него минус. Выяснилось, что большие деньги уходили на представительские расходы: обеды с представителями сетей, поездки за границу и прочее. И я потребовал: «Костя, дай мне отчет, куда уходят деньги». Он начал тянуть, отчет не предоставлял, я психанул и предупредил охрану: «Не пускайте Костю на склад до тех пор, пока у меня не будет его отчета».

Когда Костю не пропустили, он сделал обиженное лицо и написал заявление на увольнение по собственному желанию. Уволить так уволить, нет проблем. Долгое время он не работал, я помогал ему деньгами, а потом вдруг узнал, что он устроился на Дмитровский молочный завод. Костя, используя нашу базу, наши входы в сети, раскрутил конкурирующий завод, дававший где-то один-два процента московской торговли, и довел эту долю до  восемь–десять процентов.

Он парень способный, умудрялся размещать заказы на периферии, где дешевле, и продавал под маркой Дмитровского завода. За счет цены и работы с розницей стал завоевывать низкий сегмент рынка.

Я его стыдил:

— Костя, ты понимаешь, что работаешь против меня, своего отца? Что ты меня сдал конкурентам?

— Папа, это не так, мне же надо где-то работать.

— Ну, если ты не понимаешь, я общение прекращаю.

Он звонил и предлагал встретиться, но я отказывался:

— О чем нам с тобой разговаривать, если твоя задача — уничтожить мою фирму? Ты работаешь у моего конкурента, применяешь то, чему я тебя научил, те методики, которые мы вместе внедрили на заводе. Не о чем нам разговаривать.

В конце концов Костя сделал неудачный проект: открыл в Москве около тридцати магазинов с молочкой Дмитровского завода и кое-какими дополнениями. Но они оказались убыточными, а инвестиций, если считать по 100 тысяч долларов на магазин, потребовали серьезных — около трех миллионов долларов, по моей оценке. Ну и после провального проекта он с Дмитровского завода ушел.

Я очень переживал всю эту ситуацию: как может мой сын, в которого я столько вложил, которого старался наставить на путь истинный, работать на моих конкурентов?

Костя всегда совершал ошибки на мои деньги: разломанная мебель из Китая, прогоревшая фотостудия, мытищинские контейнеры… Я ему, конечно, все прощал, ведь кто простит тебе промахи, если не твой отец?

После ухода с Дмитровского завода Костя попросил о встрече и прилетел ко мне. Он признал, что ошибся, работая на конкурентов, но тут же снова вляпался. Бизнесмены из Казахстана построили в Краснодаре современный завод за 30 миллионов долларов и пригласили Костю его развивать. Хотели выпускать элитную продукцию в стекле, то есть конкурировать с моим брендом «Б. Ю. Александров». Опять сын наступал на те же грабли. Сначала теснил меня в дешевой нише, теперь — в дорогой. Я сказал ему:

— Что тебя все на молоко тянет? Ты же опять мой конкурент, зачем тебе? Сначала прессовал нас по дешевой продукции, ничего не получилось. Сейчас собираешься по дорогой?

— Ну, это не совсем конкурент. Краснодар, юг России.

— Премиальная продукция все равно основной рынок имеет в Москве. Тут больше всего обеспеченных людей, как ни крути.

Я ему привел пример Ногинского молочного завода. Там стали выпускать премиальную молочку в стекле: срок хранения три дня, экологичная упаковка, качественное молоко. Ясное дело, что молоко получилось дорогое, но одно время здорово торговали, войдя в премиальные магазины типа «Седьмого континента». И вроде все складывается, но короткая молочка — опасная штука. При таком сроке хранения за день не продал — считай, пропало. После производства молоко надо охладить: 6–8 часов теряешь, а срок годности ставить надо не по охлаждению, а по производству. Потом где-то сутки уходят, чтобы продукт развезти. После прихода в магазин остается один-два дня для реализации. Чуть спрос упал, вся схема вмиг рушится.

Ногинские погорели не только на сроках годности, но и на стекле. Они заявили, что стекло возвратное, но перестали его принимать. Я знаю, на складе горы стекла скопились. И потом, видно, сложился типичный российский вариант: не поделили деньги и стали между собой воевать. А в таких условиях заводу не до качества.

Завод погиб, и сейчас Костя в Краснодаре пытается эту идею снова поднять, на те же грабли наступить со стеклянной тарой и низким сроком хранения. Опять в подвешенном состоянии: его взяли как временного управляющего.

Костя — парень совсем не глупый, но почему-то попадает в дурацкие истории. Это же не только некрасиво, но и невыгодно. Если бы он продолжал работать у нас, стал бы богаче. Люди, занимающиеся у нас дистрибуцией, — очень состоятельные ребята. Думаю, я из своей плеяды воспитал человек двадцать пять долларовых миллионеров. А сколько получает менеджер на Дмитровском заводе? Десять тысяч долларов в месяц, максимум двадцать. Такой рыночный спрос. Чисто финансово, конечно, Костя потерял. Но деньги — не главное. Моральный аспект важнее.

Когда мы встречались, Костя выдвинул одну идею. Я ее называю идеей подлецов. Подлецы всегда оправдывают свои поступки. Они верят, что есть причина, почему они поступили подло. Вот и Костя пытался оправдаться:

— Да, я ошибся, что ушел и работал на твоего прямого конкурента, но смотри: от тебя уходили люди, брат Костя, Женя…

— Ну и что? Отовсюду уходят люди.

— Может быть, причина не в нас, а в тебе?

— Давай разбираться с каждым конкретным случаем. Костя и Женя обманывали компанию, — и я кратко проговорил заново, как все происходило.

— Но ты ведь поставил условия, которые их не удовлетворяли.

— Возможно. Каждый в жизни чем-то недоволен. Тогда возьми и спокойно скажи: мне эти условия не подходят, я ухожу. Но зачем врать или воровать? Или я кого-то из них обманывал?

— Нет, не обманывал.

— Ну а они-то меня обманывали.

Подлецы всегда могут оправдаться тем, что их не устраивают условия и поэтому есть причина для обмана. Люди не любят чувствовать себя виноватыми и всегда ищут оправдания, изобретая самые изощренные логические конструкции.

Глава 10. 20 правил успешного бизнесмена

В этой главе я хочу обобщить бизнес-правила, выведенные на основании собственного опыта и советов мудрых людей. Какие-то постулаты могут показаться спорными, так что применяйте их с умом и по ситуа­ции.

Начну с того, что не все определяется правилами. Для успешного предпринимательства нужны особые внутренние качества. Эти качества можно воспитывать, просто у некоторых они заложены с детства, а другим придется больше работать над собой, и не факт, что получится.

Мне нравится полуанекдотическая история про старого цеховика в СССР. Когда его арестовали и нашли огромные деньги, то спросили: «Зачем вы продолжали копить, если уже давно обеспечили себя?» А тот отвечал: «Не из-за денег, меня интересовал сам процесс».

В настоящем бизнесмене всегда кипит желание заниматься делом, узнавать и создавать что-то новое. Особенно в бизнесменах, которые создали себя сами. Что-то внутри не позволяет успокоиться. Наверное, это умение получать удовольствие от процесса.

Я начал заниматься легальным бизнесом в 1988 году, когда мне исполнился уже 41 год. К сожалению, мало кто может перестроиться в таком возрасте. Я понимаю, почему оказался редким исключением: я всегда «кипел», постоянно думал о том, как заработать, за что уцепиться.

Предприниматель должен иметь склонность к риску, обладать некоторой безбашенностью. Только каждый шестой проект становится успешным. Зная это, разумный человек никогда не станет рисковать последними деньгами, не заложит квартиру. А предприниматель станет. В бизнесе всегда есть риски, особенно в России, где и бандиты, и чиновники способны «наехать», и бизнесмен должен быть готов к этому.

В то же время достижение вершин часто зависит не от таланта или усердия, а от множества внешних обстоятельств, совпадений, над которыми человек не властен. Что в большей степени формирует человека: гены или внешняя среда? Проводилось исследование над однояйцевыми близнецами, разведенными судьбой по разным странам. Их нашли через многие годы и сравнили. Оказалось, что от генной предрасположенности зависит только 15 процентов личности человека. Это какие-то второстепенные вещи вроде походки. Все остальное дала им окружающая среда.

Так и в случае с бизнесменами: предрасположенность к бизнесу — далеко не все, требуются и внешние обстоятельства, позволяющие реализоваться. Никто из моего поколения даже не мечтал заниматься бизнесом в Советском Союзе, а потом вдруг бизнес стал возможным. А сколько бизнес-талантов оказалось загублено просто из-за отсутствия капитализма? Мало иметь талант, надо родиться в правильное время, много трудиться и пользоваться благосклонностью фортуны.

Но все-таки есть и четкие правила. Их выполнение, на мой взгляд, ведет к успеху.

Правило 1. Занимайтесь тем, что получается

Многие утверждают: «Я хочу заниматься любимым делом» или «Успеха можно добиться только в любимом деле». Я этого подхода не разделяю. Более того, я категорически против того, чтобы люди делали только то, что им нравится. Думаю, любимым становится труд, который ты умеешь делать, достигая успеха и денежного вознаграждения. А не наоборот.

Чтобы дело нравилось, в нем нужно побеждать. Есть, наверное, люди, получающие удовольствие просто от работы, без материального поощрения. Я, к сожалению, таких лично не встречал, но читал о них.

Сергей Петрович Боткин забывал обо всем на свете, когда занимался препарированием лягушки. Мир переставал для него существовать. Но в то же время он долгое время был лейб-медиком царя, что позволяло уверенно чувствовать себя в материальном плане.

Труд должен вознаграждаться, чтобы человек мог вести достойную жизнь. Поэтому надо разделять дело и хобби. Опасно заниматься тем, что не приносит денег.

Например, я очень люблю читать книги. Это одно из самых больших наслаждений в моей жизни. Если следовать ложной логике, я всю жизнь должен заниматься книгоизданием. Но с ним не сложилось, и я вовремя ушел в более привлекательные ниши.

Я печатал на свои деньги тиражи Агаты Кристи в чужих типографиях и продавал книги на улицах. Если бы я владел типографией и книжными магазинами, то построил бы длительный устойчивый бизнес, но тогда все принадлежало государству и контролировалось директорами. Ясное дело, когда они увидели, что мимо проплывают серьезные деньги, то стали печатать сами и дефицит быстро закончился.

Когда бизнес перестал быть интересным, я просто ушел из него. И правильно, потому что в последние двадцать лет книжный рынок падает; осталось совсем мало успешных издательств. Издательство «Эксмо» в последние годы активно поглощает менее удачливых конкурентов.

Мне все равно, чем заниматься. Это не имеет никакого значения. Я открыл врачебный кооператив, потому что учился на врача. Продавал ковры и печатал книги, потому что увидел дефицит этих товаров на рынке. Я находил в рынке дыру, прикладывал усилия и держался на этом рынке сколько получалось. Например, торговля коврами перестала быть интересной, когда кончились обменные сертификаты для закупки ковров.

Почему мы так задержались в молочке? Да потому что построили заводы и создали свою дистрибуцию. В терминах книгоиздания мы «владеем типографией». А когда мы доведем до ума наши фермы, нас уже крайне тяжело будет обогнать. Раньше «типографии» были у других, теперь — у меня.

Правило 2. Вкладывайте все силы в одно дело

Ни одно дело не делается само собой. Если хочешь, чтобы оно стало успешным, занимайся им 25 часов в сутки. Назовем это «правилом 25 часов».