Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй Смит Пол

Глава 2

Смотрите в будущее

Проблемы могут быть сведены в формулу или алгоритм, но чтобы понять суть дилеммы, нужна история. В будущем нас ждет еще много дилемм, так что нам понадобится много историй, чтобы в них разобраться.

Боб Йохансен, бывший СЕО Института будущего

Как-то раз на утренней прогулке одна женщина увидела строительную площадку, где работали трое каменщиков. Из любопытства она подошла к одному из них и спросила, что он делает. Явно раздраженный тем, что его отвлекают, мужчина крикнул: «Разве не видно? Кладу кирпичи!»

Не сдаваясь так просто, она спросила у другого рабочего, что они делают. Тот пребывал в лучшем настроении, чем товарищ, и объяснил: «Я строю кирпичную стену десять метров в высоту, тридцать метров в ширину и толщиной полметра». Затем крикнул первому: «Эй, ты положил лишний кирпич!»

Все еще недовольная ответами, женщина спросила третьего рабочего о том, что он делает. «Я строю самый большой собор, который когда-либо видел мир!» – пылко воскликнул он, а потом обратился к товарищам, спорившим о том, убирать ли лишний кирпич: «Эй, не кипятитесь! Это будет внутренний угол. Переходите на следующий ряд».

Мораль этой истории такова: понимание общих целей организации и своего вклада в их достижение позволит вам не только лучше выполнять свою работу, но и помочь в этом другим. Иными словами, ясное видение цели сделает вас хорошим руководителем, а самое главное, поможет вам получать удовольствие от того, что вы делаете.

В отличие от предыдущих историй, эта основана на старой притче. Большинство историй, гуляющих в бизнес-среде, основаны на реальных событиях. Но мифы и фольклор также играют в них немаловажную роль. Они актуальны в любое время и в любой компании, их можно изменить в соответствии с вашей целью, не исказив при этом сути.

История про рабочих, кладущих кирпичи, окажет наибольший эффект в тот момент, когда перед компанией ставятся новые цели и задачи. Она помогает слушателям осознать, почему им нужно понять и принять новое видение. Эта история может превратить обязательные к посещению встречи в действо, которое заставит слушателей захотеть учиться. Как первый рабочий из рассказанной истории, в начале встречи ваша аудитория, скорее всего, будет чувствовать, будто ее задача – выкладывать кирпичи. К концу мероприятия слушатели уже должны «строить собор».

Приведенный выше пример иллюстрирует, как использовать и адаптировать историю для ваших целей. В исходной версии отсутствовали некоторые детали, в частности спор по поводу лишнего кирпича. Своими дополнениями я ввел новую линию – понимания роли и вклада своей работы в общую корпоративную картину. Это понимание не только воодушевит вас, но и поможет увлечь за собой остальных.

Завладеть вниманием аудитории, конечно же, только первый шаг. Теперь, когда вас внимательно слушают, настало время транслировать свое видение. Это не что иное, как вдохновляющая картина будущего, которая побуждает людей к действиям. Но любая история должна быть хорошо составлена. И простой инструкции о том, как стать «№ 1», здесь недостаточно. Как почти два десятилетия назад отметила консультант по управлению Пег Нойхаузер, «победа над конкурентами – недостаточно заманчивая перспектива, чтобы выдержать испытание временем и разбудить в людях энтузиазм». История трогает, если в будущем, которое вы описываете, ваши слушатели узнают самих себя. Поясню свою мысль следующими двумя примерами.

В начале 2002 года я был назначен в Procter & Gamble руководителем группы из более чем ста исследователей рынка. В наши обязанности входило прогнозирование будущих продаж новых продуктов. Задача, прямо скажем, невыполнимая. И не важно, что предсказывали мои исследователи: единственное, в чем они могли быть уверены, – в ошибочности своих прогнозов. Все сводилось к вопросу: «Будут ли продажи слишком высокими или слишком низкими и насколько?» Ситуация усугублялась тем, что все члены группы делали прогнозы на основе слишком сложных, плохо документированных моделей, базировавшихся к тому же на устаревших данных.

Итак, я должен был возглавить эту группу и улучшить продуктивность ее работы. Речь шла о существенных изменениях. Эти изменения требовали, в первую очередь, желания и усилий самой команды. Мне нужно было каким-то образом побудить своих подчиненных понять и оценить преимущества своего нового будущего и мотивировать их к его созданию. Я разослал им письмо, содержащее небольшую историю. И начал его так.

«Я хотел бы поделиться деталями своего плана и дать вам возможность подкорректировать их. Но так как обзор деталей предстоящей работы – занятие довольно скучное, посылаю вам более интересную и яркую, на мой взгляд, картину будущего, которую я хочу помочь вам создать. Ниже представлено видение одного человека (мое) об одном дне из жизни аналитика продаж в ближайшем будущем. Некоторые из вас могут почувствовать, что они уже довольно близки к этому, а некоторые, наоборот, подумают, что никогда не станут такими. В любом случае я хочу, чтобы предложенное видение стало нашей общей концепцией, в разработке которой все приняли бы непосредственное участие, добавляя свои идеи. В приведенном ниже рассказе в той или иной форме изложены все основные компоненты моего плана работы. Если вам не понравится изложенное, дайте мне знать. И если вас устраивает мое видение, тоже не молчите и обязательно поделитесь своим мнением».

Я назвал свой рассказ «Концепция. Один день из жизни аналитика продаж». Речь в нем идет о Шерри – аналитике из недалекого будущего. Сюжет закручивается вокруг одного типичного рабочего дня, в котором, однако, нет места разочарованию и неудачам. Шерри с успехом проводит встречи с партнерами. Причина каждого отдельного успеха – изменение набора инструментов в самом процессе работы или обучение Шерри по ее специализации. Все это, конечно, включало в себя элементы моего плана, для внедрения которого я надеялся получить поддержку вверенной мне команды.

История заканчивалась на последних минутах ухода Шерри с деловой встречи в конце дня. Двое коллег подошли к ней и поблагодарили за интересные находки и неожиданные рабочие решения, а также отметили, что им понравилось «новое видение» прогнозов продаж. До этого момента Шерри не осознавала, как же она все-таки любит свою работу. Ведь намного интереснее ежедневно приходить в офис, зная, что работаешь на общее благо, а не просто жонглируешь цифрами, и когда коллеги действительно ценят твой огромный вклад в рабочий процесс.

Первый отклик на мою историю звучал так: «Невероятно! Я хочу, чтобы через два года со мной было точно так же. Я в игре!» Ответы остальных членов группы не сильно отличались от первого.

Я разослал свой рассказ по электронной почте, однако вы можете подойти к сторителлингу более творчески. В своей книге Wake Me Up When the Data Is Over («Разбудите меня, когда придет день») Лори Сильверман рассказывает, как один очень творческий человек в компании Bristol-Myers Squibb придумал концепцию и, чтобы донести ее до руководства компании, распечатал ее в формате газеты London’s Financial Times – любимой газеты президента компании. Вы спросите: зачем? Чтобы заставить босса прочитать пятидесятистраничный стратегический план. В заголовке «газеты», которую сотрудники просунули под его дверь, было написано: «Bristol-Myers Squibb названа номером один в списке мировых фармацевтических компаний». Президент уже дошел до середины статьи, когда, взглянув на дату в верхней части страницы, понял, что эта история – про будущее компании. Закончив чтение, он уже имел полное представление о стратегии, которую предлагала команда, – потому что она была полностью расписана на страницах этого «творения».

Подобную тактику использовали в корпорациях Xerox, Braun, Procter & Gamble. Это всегда эффективно. Кому не хотелось бы прочесть о себе лестный отзыв на страницах газеты?

Итак, я только что продемонстрировал вам, как с помощью рассказанной истории расположить к себе аудиторию. Есть ли еще что-то, что вам нужно сделать? Возможно. Иногда концепция и конечный желаемый результат настолько масштабны, что кажутся недостижимыми. Если в вашем случае дело обстоит именно так, поздравляю – у вас очень достойная идея! Проблема в том, что, если люди не верят в реальность ваших планов, они не будут заинтересованы помогать вам. Здесь решающее значение окажет ваше умение рассказчика. В начале 2010 года мне было поручено возглавить междисциплинарную группу, которая занималась долгосрочными направлениями в P&G. Мы пытались определить, что именно компания хочет продавать через десять, пятнадцать или двадцать лет и в какой части света. Несмотря на интересную цель, привлечь людей в этот проект оказалось достаточно сложно. Ведь представляемые нами продукты компании по определению не выйдут на рынок в ближайшее время и даже, возможно, за весь период нашей деятельности. Между тем наши коллеги буквально на следующей неделе приступали к работе над большим обновлением линейки продуктов и были уверены в своем успехе. Кроме того, большинство сотрудников были настроены скептически к самой идее: они не верили, что долгосрочное планирование вообще имеет какой-то смысл. Я должен был убедить свою команду в обратном: что наша работа необходима компании и что это будет полезный опыт.

На нашей первой встрече я рассказал им историю другой компании по производству продуктов из целлюлозы, которая почти не отличалась от нашей. Началось все в 1865 году, когда Фредерик Идестам построил целлюлозный завод в городе Тампере на юго-западе Финляндии. Вскоре он докупил бумагоделательные станки. Как и у любого другого производителя бумаги в то время, его продукция предназначалась для выпуска книг, газет, тетрадей, блокнотов – основных средств общения во времена, предшествующие появлению телефонов, радио и телевидения. Фактически это было производство средств передачи информации.

К 1900 году компания стала одним из крупнейших производителей бумаги в Финляндии и искала возможности роста. В то время свою популярность в качестве источника энергии активно завоевывало электричество. В 1902 году компания решила запустить собственные электрогенераторы и поставлять энергию для местных предприятий. К концу 1910-х годов по финансовым соображениям ее собственники решили объединить усилия с Rubber Works. Резина, которую производила Rubber Works, служила естественным изолятором электричества, поэтому причины объединения компаний были очевидными.

В начале 1920-х годов быстро развивающейся отраслью стала телефонная связь. Телефонные кабели активно прокладывались между городами. В 1922 году к растущему конгломерату добавилась Finnish Cable Company. В течение следующих нескольких десятилетий объединенная компания продолжала расширяться в смежных отраслях. К 2010 году она оценивалась в 40 миллиардов долларов, вела деятельность в 120 странах и считалась признанным лидером рынка средств коммуникации. Вы знаете эту компанию под тем же именем, которое у нее было сто лет назад, когда она только производила бумагу в Финляндии. Это Nokia.

Если бы в свое время руководство компании не решилось расширить производство в других отраслях, Nokia, вероятно, по-прежнему была бы просто крупнейшим производителем бумаги в Финляндии. (На момент написания книги появившиеся новые смартфоны поделили между собой большую часть рынка Nokia. Возможно, компания Nokia еще сделает очередной удачный ход, как это было в прошлом.)

Суть, которую я объяснил своей команде, заключалась не в том, что мы должны заполучить еще и долю рынка мобильных телефонов, а в том, что мы уже – успешная компания по производству бумаги со своими брендами Bounty, Charmin и Puffs. Чтобы продолжать расти, мы должны выйти за нынешние отраслевые пределы. Вариантов два: либо положиться на волю случая, либо следовать путем Nokia. Наше руководство предпочитает последнее, и оно выбрало нас на роль первопроходцев. Большинство сотрудников компаний просто работают всю свою жизнь и не имеют возможности повлиять на будущее бизнеса с горизонтом более чем один-два года. Нам же выпала честь помочь направить компанию на следующие два десятилетия вперед!

– Кто заинтересован? – спросил я.

Все присутствующие подняли руки, и мы приступили к делу.

История Nokia помогла команде понять, что порученная нам работа действительно важна, а цель – достижима. Ведь этот путь прошла компания, которая начинала так же, как и наша! Рассказ задал встрече прекрасный вектор. Конечно, я мог бы ответить на вопросы скептиков, просто сказав: «Nokia сделала это. А мы?» Но такой ответ не был бы столь убедительным, как рассказанная история.

Подавая историю, старайтесь, чтобы она соответствовала трем основным аспектам, позволяющим взглянуть на будущее под новым углом.

1. Заставьте свою аудиторию обратить на вас внимание («построение собора»).

2. Донесите ваше видение так, чтобы слушатели увидели себя в вашем примере.

А. Воспользуйтесь «днем из жизни аналитика продаж» как базовой историей. Такие «истории-основы» могут служить образцами для написания собственной, более подходящей для вашей конкретной ситуации.

Б. Творчески подойдите к тому, как подать свою идею, чтобы заставить аудиторию ее рассмотреть. Один из эффективных способов подачи – статья из газеты (как в истории с Financial Times).

3. Покажите, что ваши задачи достижимы («История Nokia»).

Глава 3

Ставьте цели и создавайте приверженность

– Скажите, пожалуйста, куда отсюда мне идти? – спросила Алиса.

– Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, – ответил Кот.

– Да мне почти все равно, – начала Алиса.

– Тогда все равно, куда идти, – сказал Кот[2].

Льюис Кэрролл, «Алиса в Стране чудес»

В отличие от блужданий Алисы в Стране чудес, цели, поставленные политиками, обычно удивительно ясны, и к их достижению стремятся во что бы то ни стало. Это потому, что, в отличие от бизнеса, политики получают все или ничего. Если продажи компании составляют 228 миллионов долларов вместо запланированных на этот год 229 миллионов, значит, еще не все потеряно. Да, цена на акцию может упасть на несколько пунктов и руководители получат чуть меньшие премии. Но если политик набирает только 49 % голосов вместо 51 %, выборы проиграны. Проигравший и члены его команды останутся без работы до следующих выборов.

Спросите хотя бы у Бена Ларокко. После получения ученой степени в области политологии в 2003 году он вошел в предвыборную команду местных и федеральных кандидатов. В последующие четыре года он сменил пять различных мест работы, и это объяснимо: обычно предвыборная кампания длится всего от шести до девяти месяцев.

На что похожа его работа? Период предвыборной кампании – тяжелое время. Бен описывает его так: «Ты работаешь долгие дни, до поздней ночи, и у тебя нет никакой личной жизни. Именно поэтому большинство членов предвыборной команды одиноки. У нас нет времени для семьи». Беднягам постоянно приходится напоминать себе о приверженности идее: «Когда в августе на улице стоит почти 40 градусов жары и вы девять часов подряд стучите в двери потенциальных избирателей, приходится то и дело повторять себе, что именно последние десять дверей могут в итоге сказаться на результатах. Если бы вы не верили в это, то уже давно убежали бы охлаждаться в бар».

Бен усвоил этот урок на собственном горьком опыте в самом начале своей трудовой биографии. Он работал в предвыборной команде кандидата в Конгресс от штата Огайо. Соперники кандидата имели могущественных спонсоров и отличную политическую репутацию. Бен трудился весь сезон, вплоть до самой предвыборной ночи. В семь вечера избирательные участки закрылись – его работа была окончена. Следующие два часа он наблюдал за тем, как поступают данные с разных штабов кампании. В девять часов вечера его кандидат отставал от конкурентов на несколько голосов. Бен отправился домой. Войдя через полтора часа в квартиру, он первым делом включил телевизор: его кандидат отставал уже на 50 голосов. Следующее утро принесло очередной «антирезультат» – 62 голоса. Но пока не стоило придавать этому значения. Кандидаты по очереди становились лидерами в гонке в этот и последующие дни. Две недели спустя на одном из участков было найдено 23 неучтенных бюллетеня. К сожалению, избиратели на этом участке симпатизировали оппоненту. В конечном итоге кандидат Бена проиграл всего 22 голоса из более 34 тысяч голосов – 49,96 % голосов против 50,04 %. Тяжелый удар для парня в 22 года.

Это поражение показало Бену, насколько важны цель и упорство. С тех пор, участвуя в каждой последующей предвыборной кампании, он помнил первый опыт и пересказывал эту историю своим коллегам. Используя ее в качестве своей мотивации, он кое-что изменил в дальнейшей работе. Во-первых, он вырывал страницы из своего ежедневника, пять или шесть за месяц, развешивал их на стене и отмечал ежедневные и еженедельные цели: сколько нужно сделать звонков за этот день, потратить денег, со сколькими людьми нужно встретиться, сколько домов нужно обойти и т. д. Так он каждый день видел прогресс в достижении намеченного.

Каждое утро, просыпаясь, он спрашивал себя: «Что я могу сделать сегодня лучше, чем мои конкуренты? Как могу повлиять на результаты 2 ноября?» Ложась спать, он снова спрашивал себя: «Выиграл или проиграл я сегодня? Сделал ли я больше или меньше своих конкурентов?»

Какой урок из этого можно извлечь? Намного легче следовать цели, когда шкала оценки успехов и неудач ясна и недвусмысленна, как в политике в день выборов. Но даже в такой обстановке Бен нашел способ создания ежедневных и еженедельных целей, чтобы оставаться мотивированным на пути к успеху.

Все вышесказанное касается и тех, кто не связан с политикой. На фоне ежедневных взлетов и падений, которые испытывают компании, такой подход помогает, во-первых, четко определить, что такое победа, а что поражение, и, во-вторых, извлечь пользу из краткосрочных целей. Конечно, вы можете сказать своей команде, что прибыль в 229 миллионов долларов – это успех, а любая меньшая сумма – провал. Но такая категоричность никого не обманет. Вот какое творческое решение было разработано в Merrill Lynch ветераном финансовых консультаций Пледжером Монком.

К 2010 году Пледжер приобрел шестнадцатилетний опыт работы в данном бизнесе и позиционировался как очень успешный финансовый консультант – настолько известный, что начинающая молодежь часто приходила к нему за советом. В апреле того же года одним из посетивших его консультантов был Тоби Беркетт. Он хорошо выполнял свою работу, но знал, что может стать еще лучше, – поскольку месяцем ранее выступил на боксерском ринге. Несмотря на то что он ни разу в жизни не дрался, Тоби занял третье место из 25 участников в супертяжелом весе. Свою победу он объяснял тем, что у него был отличный тренер, который обучал его каждый день. Он видел в этом четкую закономерность. Даже в студенческие годы спортивная и академическая успеваемость Тоби возрастала, когда он начинал заниматься с тренером.

Он сказал Пледжеру: «Я хотел бы найти человека, который поможет мне в моей работе. Не могли бы вы стать моим тренером?»

Монк согласился, и они договорились встречаться каждый понедельник в 16:00.

Первое, что сделал Монк, – это поставил цель до конца года увеличить доходы на 50 %. (Если бы Тоби достиг только половины, 25 % роста, успех не засчитывался.) Далее они создали список мероприятий и действий, которые приведут Тоби к победе – получению нового клиента. За достижение каждой цели присваивались определенные очки. Разговор с потенциальным клиентом стоил четыре очка, личная встреча – 10 очков и т. д. Успешным считался день, в который Тоби удавалось заработать 45 очков.

Они начали отслеживать результат сразу же. Уже в течение первых нескольких месяцев Тоби преуспел, доведя количество очков до 33 в день. Он и Монк были довольны. В октябре того же года к Монку пришел другой консультант с аналогичной просьбой – стать его тренером. Консультанта звали Си Робинсон. Монк предложил ему присоединиться к послеобеденным занятиям в понедельник и разработанную систему очков. Си охотно согласился.

С двумя учениками Монк получил возможность сделать свою систему еще эффективнее. Теперь это был конкурс! Он заявил, что победит тот, кто первым наберет в общей сложности 2500 очков. Соревнование превратило их ученичество практически в такую же политическую гонку, в которой участвовал Бен Ларокко. Теперь целью стало не просто увеличение доходов на 50 %, а победа в соревновании. Конечно, им по-прежнему нужно было получить 45 очков за день. Но это было уже не так важно. Теперь каждый из них заботился о том, чтобы заработать больше очков, чем соперник! Так же как и Бен, участники спрашивали себя: «Сегодня я выиграл или проиграл?» Только в их случае они точно знали ответ. Они могли сравнивать свои результаты каждый день и, конечно же, делали это. Иногда выигрывал Тоби, а иногда – Си.

Соревнование было оживленным. Победил Тоби, набравший 2500 очков всего за семь недель. (В среднем оба участника получали по 70 очков в день.) К концу года доходы Тоби выросли на 47 % – эта цифра была очень близка к дерзкой цели в 50 %. Они продолжили тренироваться по системе 2500 очков, только уже не изнуряли себя, а чуть замедлили темп, сделав курс двенадцатинедельным. К августу 2011 года ежемесячная выработка Тоби увеличилась на 76 % и по-прежнему продолжала расти. При помощи ежедневных измеримых целей Монк нашел способ превратить медленно развивающуюся отрасль бизнеса в подобие политического соревнования, где победитель получает все или ничего.

Эти две истории показывают, как конкретные измеримые ежедневные цели и однозначные критерии успеха приводят к лучшим результатам. Поделившись этими примерами с другими, можно показать им ценность таких целей еще до назначения их на должность. Также они могут дать вашим слушателям пару творческих идей о том, как ставить перед собой собственные цели и определять критерии успеха.

Теперь давайте обратим внимание на обязательства. Итак, как заставить сотрудников хранить верность поставленным целям? Один из способов – взрастить в них чувство ответственности за результаты. Обычно, как только это происходит, люди демонстрируют многократно возросшую заинтересованность в достижении цели: если вы добьетесь результата, это будет и их победа, а если вы проиграете, это станет поражением и для них. Лучший пример ответственности и подчинения – военная служба.

Осенью 1971 года Боб Макдональд поступил в Военную академию США в Вест-Пойнте. Вместе с традиционной дедовщиной первогодок Боб быстро узнал, что есть только четыре приемлемых ответа на вопросы и приказы всех вышестоящих начальников: «Да, сэр»; «Нет, сэр»; «Я не понимаю, сэр» и «Извините, сэр. Это больше не повторится». Вот как Боб описывал это: «Представьте себе, что я начистил свои ботинки, погладил брюки и вышел на построение. По дороге я сталкиваюсь с сокурсником, который бежит по лужам и грязи, и брызги летят на мои ботинки и брюки. На построении ко мне обращается старшекурсник: “Макдональд! Ты что стоишь в строю в грязной обуви и брюках?”

Как курсант Вест-Пойнта, я прокручиваю все четыре возможных ответа в голове. “Да, сэр”, – слишком очевидный ответ, который явно неуместен. И наверняка на меня накричат еще больше. Сказать “Нет, сэр” было бы просто наглостью – меня бы вышвырнули из академии за ложь. “Я не понимаю, сэр”, – слишком глупо. Я не мог сказать, что я не виноват. Единственно возможным был четвертый вариант. И я его произнес: “Извините, сэр. Это больше не повторится”. Вот как в курсантах Вест-Пойнта воспитывают ответственность».

Бобу вспомнился этот случай тринадцать лет спустя, когда он и его жена Диана обсуждали, что делать с шестилетней дочкой Дженни. После неоднократных напоминаний Дженни убрать свою комнату оказалось, что она этого так и не сделала. Как хорошие родители, они уточнили в одной из многих имеющихся у них книг о воспитании детей насчет того, как лучше сделать выговор ребенку за эти нарушения. Они обсудили возможные варианты и даже сценарий предстоящего разговора. Подготовившись, они пошли к Дженни в ее комнату. Боб начал: «Дженни, мы бы хотели с тобой поговорить о состоянии твоей комнаты». Но он не успел добраться даже до второго предложения своей заготовленной речи. Дженни посмотрела на него и с серьезностью курсанта Вест-Пойнта сказала: «У меня нет оправданий, папа. Это больше не повторится».

Боб и Диана были просто ошарашены. Они стояли в неловком молчании, пытаясь сообразить, что сказать дальше. Одной фразой Дженни признала беспорядок в своей комнате, взяла за него ответственность и пообещала не допустить этого снова. Теперь им ничего не нужно было говорить. Они поцеловали свою малышку в щечку и удалились.

Двадцать три года спустя Боб все еще помнит ценность этого урока. Одна из его главных обязанностей на посту СЕО Procter & Gamble – постановка целей и задач и требование отдачи от всех 127 тысяч сотрудников. Действительно, приверженность цели означает, что вы берете на себя ответственность за выполнение чего-то и обещаете не отступать от своих намерений. «Нет оправдания, сэр», – ответ, который является очевидным свидетельством приверженности и ответственности. Он работает и в деловом мире, и в военной академии, и в воспитании шестилетнего ребенка, и, что немаловажно, для начальника – точно так же как и для подчиненного. Когда руководитель слышит «Нет оправдания, сэр», он уверен, что его подчиненный берет на себя ответственность и привержен целям компании. Ответив «Нет оправдания», сотрудник не получит выговор от босса, так же как и шестилетняя Дженни избежала наказания.

Сегодня Боб делится этими историями о случаях в Вест-Пойнте и со своей дочерью Дженни с другими руководителями корпорации. Это его способ научить других людей ответственности за свои поступки и приверженности целям. Расскажите эти истории в своей организации – и вы будете поражены тем, какого уровня ответственности вам удастся добиться.

Подотчетность и ответственность внушают сотрудникам чувство сопричастности целям и стратегии, даже если эти планы не были для них приоритетными. Но люди, само собой, более привержены личным идеям, чем коллективным. Следовательно, еще один способ повысить степень их приверженности – дать им шанс влиять на цели и стратегию развития компании. В следующей истории Джефф Шомбюргер продемонстрирует нам, как это сделать.

Принимая пост главы отдела продаж в P&G, Джефф знал, что работа предстоит сложная. Компания славилась высокой производительностью, однако за это ей пришлось заплатить высокую цену. Рабочий процесс был тяжелым, взаимоотношения с клиентами – неровными, а внутренняя конкуренция создавала напряженность между отделами. Ситуация могла в любой момент выйти из-под контроля.

В первую же неделю работы Джефф взял традиционный инструмент анализа проблем и перевернул его с ног на голову. Большинство бизнесменов знакомы со SWOT-анализом и оценкой сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей и опасностей. Как правило, он проводится одним человеком или в крайнем случае небольшой группой людей. Джефф создал пустой SWOT-шаблон и передал его 60 сотрудникам из 240. Все 60 заполнили его. Многие при этом просили помощи у своих коллег.

По завершении этой процедуры он встретился с каждым из этих 60 человек индивидуально. На каждого он тратил по часу. Он хотел понять глубину их идей и искал те, что коренным образом изменили бы и улучшили работу отдела. Месяц спустя, завершив опрос, Джефф собрал всю команду и предложил ряд изменений, которые можно было сразу же воплотить в жизнь. Конечно, 60 опрошенных заметили свой вклад в предлагаемые идеи. Впечатляло то, что это может сделать каждый! Вся команда приняла изменения. Через год опрос сотрудников показал явный прогресс: индивидуальные рабочие показатели сотрудников значительно увеличились.

Несомненно, 60 часов из графика руководителя – это огромная инвестиция. Но она сработала. Джефф знал, что воспользоваться чужими идеями гораздо легче, чем разрабатывать собственные. Нетрадиционное использование SWOT-анализа показало, что выполненная задача – это достижение каждого.

1. Цели наиболее эффективны, когда они соответствуют следующим критериям.

Во-первых, успех или неудача в бизнесе однозначны, так же как и в политических выборах.

Во-вторых, основные этапы работы конкретные, измеримые и частые. Рассмотрите историю «Выиграл или проиграл я сегодня?» и соревнование Пледжера.

А. Можете ли вы четко разграничить успех и неудачу вашей команды, определяя цели или планируя соревнование?

Б. Можете ли вы определить еженедельные или даже ежедневные цели для своей команды?

2. Повышайте приверженность сотрудников вашим целям.

А. Создавайте культуру подотчетности («Мне нет оправдания, сэр!»).

Б. Позвольте своей команде вносить изменения в первоначальные цели. Люди более привержены своим личным целям, чем тем, которые перед ними ставит кто-то другой (SWOT-анализ).

Глава 4

Не бойтесь перемен

Большинство из нас относится к переменам так же, как к рождению человека, и проходит через перемены, будучи в состоянии шока.

Джеймс Болдуин[3]

Попросите любого бизнесмена назвать суперзвезду в мире СЕО – и одним из первых упоминаемых имен, вероятно, будет имя Джека Уэлча. Он стал председателем и главным исполнительным директором General Electric в 1981 году и занимал этот пост в течение двух десятилетий. За время его руководства продажи GE увеличились в четыре раза, а ее рыночная стоимость выросла с 13 миллиардов долларов до нескольких сотен миллиардов – и это лишь две причины, по которым в 1999 году журнал Fortune назвал Джека «менеджером века».

Изменение самой структуры руководства – это главная черта его правления в ранние годы. Он часто рассказывает свою историю в книге «Джек Уэлч. История менеджера»[4].

В первый год на посту СЕО он посещал ядерные реакторы GE в Сан-Хосе. Руководство представило план, который предполагал три заказа на новые реакторы в год. Оглядываясь назад, понимаешь, что это было разумное предположение, поскольку GE продавал три или четыре реактора в год с 1970 года. Но шел уже 1981 год! Всего два года прошло после ядерной катастрофы на атомной энергостанции Three Mile Island в Пенсильвании. Событие, после которого поддержка атомной энергетики обществом прекратилась. С момента катастрофы GE не получила ни одного заказа.

Джек ознакомился с планом, а затем произнес слова, которые имели эффект разорвавшейся бомбы: «Ребята, вы не сможете получать по три заказа в год. На мой взгляд, вы вообще не получите ни одного заказа на ядерный реактор в США». Джек велел коллегам выяснить детали возможного создания бизнеса по продаже ядерного топлива и обслуживанию 72 активных построенных реакторов.

Они были в шоке. Они утверждали, что замена плана убьет боевой дух и они никогда не смогут мобилизовать бизнес снова, когда заказы появятся. Но Джек оставался неумолим. В итоге GE перестроила свой бизнес, сосредоточилась на обслуживании реакторов, и ее доход вырос с 14 миллионов до 116 миллионов долларов всего за два года. Когда Джек ушел в отставку спустя двадцать лет, компания по-прежнему не получила ни одного нового заказа на ядерный реактор в США.

Первое препятствие на пути изменения: люди порой не признают его необходимость. Один из способов – отрезвить сомневающихся показом реалий, как это сделал Джек Уэлч.

Чужие сомнения – не единственный барьер на пути к переменам. Даже согласившись с их необходимостью, большинство людей по-прежнему остаются заложниками своих привычек. Изменения – это нежелательные гости. Что же в них такого непривлекательного? Следующая история – от автора и тренера руководителей из Сиэтла Эвелин Кларк – поведает о том, как преодолеть сопротивление нововведениям.

Один из самых значительных уроков Эвелин извлекла во время тренинга, который она проводила для корпоративного клиента на Западном побережье. Компания готовилась к серьезным изменениям. Ранее работа сотрудников отдела продаж заключалась в ожидании звонков и приема заказов от позвонивших. Любой бизнесмен скажет вам, что с настоящими продажами описанный процесс имеет мало общего. Отдел продаж и служба приема заказов – это разные вещи. Было решено перевести отдел на реальные продажи, начав размещать активные предложения, делая исходящие звонки, чтобы увеличить поток клиентов, а с ним и доходы. Персонал кол-центра начал паниковать. Необходимо было найти способы помочь менеджерам превозмочь свой страх. Эвелин просила участников тренинга вставать перед группой и рассказывать личные истории о переменах в жизни. Она считает, что истории из личного опыта помогают людям найти творческие решения и для бизнес-задач. Ее теорию подтвердил рассказ одного из менеджеров о своих шестилетних детях-близнецах.

Любой родитель знает, что поездка на автобусе без мамы или папы – испытание для первоклассника. Но так же страшен путь до нужного автобуса после окончания уроков. Вокруг полно автобусов! И все они выглядят одинаково. Его близнецы уже отучились в школе большую часть года и без проблем добирались до нужной остановки, а потом и до дома. И вот однажды ребятам сказали, что остановку переносят. Один из близнецов всерьез обеспокоился этим сообщением, другой, казалось, не обратил на него особого внимания. Дело, вероятно, было в том, что братья учились в параллельных классах и окна классных комнат выходили на разные стороны: один близнец видел новую остановку со своей парты, а другой – нет.

В ночь перед переносом остановки отец заметил, что один ребенок крепко спит, а другой ворочается в постели и никак не может уснуть. «Я не знаю, что мне делать, папа», – признался он. Отец одел мальчика в уже приготовленную на завтра школьную форму и отправился с ним в воображаемое путешествие: «Представь, что ты в классе и учитель говорит: пора домой. Выйди за эту дверь и покажи мне, каким путем ты собираешься идти». Малыш сделал так, как просил папа. «Теперь давай попрактикуем ходьбу по коридору и через парковку, к твоему автобусу». Две удачные попытки убедили отца и ребенка, что все хорошо.

– Теперь скажи, кто еще из твоего класса едет в том же автобусе с тобой?

– Джонни Б.

– Хорошо, тогда представь, что я Джонни Б. Спроси меня: Джонни, ничего, если я пойду к автобусу вместе с тобой?

Малыш повеселел: теперь у него был план Б. Он вернулся в постель и сразу уснул.

Какой вывод можно сделать из этой истории? Люди на самом деле боятся не перемен, а своей возможной неготовности к переменам. Эта история полезна по двум причинам. Во-первых, она напоминает руководителям о том, что любые перемены должны сопровождаться грамотным инструктажем, а возможно, и более детальным обучением. Во-вторых, успокоит тех, кто не верит в свои силы. Чем тщательнее человек подготовится к переменам, тем меньше будет его страх перед неизвестностью – только нужно воспользоваться подготовительной стадией: организовать курсы, тренинги, не стесняться задавать и получать вопросы и вообще взять на себя ответственность за подготовку к переменам.

Всем известно, что тренировка – залог успеха. Но всегда найдутся люди, которых устраивает существующий порядок, они и так считают себя успешными и не вдохновляются перспективой скорых перемен и новых возможностей. Однако при должной подготовке даже самый апатичный из сотрудников повысит свою мотивацию.

Две предыдущие истории облегчают преодоление барьеров на пути к переменам. Первая поможет вашим слушателям признать и принять их необходимость. Вторая дает и руководителю, и сотрудникам эмоциональную мотивацию для подготовки. Есть еще один эффективный метод – изменение среды. Об этом моя следующая история.

Речь идет о практике ежемесячно посвящать, по крайней мере, один день основам корпоративной политики или культуры. Например, в мае компания, о которой идет речь, отмечала День работы с информацией. В апреле прошел курс по антимонопольной политике, в январе – тренинг по сексуальным домогательствам. В нынешнем месяце был объявлен День чистого письменного стола, в течение которого сотрудники вспоминали правила работы с документами, в том числе с конфиденциальными, которые не должны попасться на глаза конкурентам.

При обходе рабочих мест специальная комиссия выяснила, что большинство сотрудников запирает свои столы на ночь. Но по рассеянности некоторые документы оставались в принтерах. Руководители задумались. Один предложил заставлять забывчивых сотрудников писать объяснительные на имя СЕО. Другой – организовать ежемесячный конкурс на звание самого чистого отдела с награждением специальными призами.

Наконец слово получил Мартин Хеттич. По телефону из своего офиса в Панаме он рассказал о неожиданных последствиях одного нововведения. В прошлом году его отдел пытался сократить расходы. Под прицел попала бумага для принтеров. Но сетевые принтеры, которыми пользовались все отделы, стояли в общих коридорах. Как отследить, кто сколько бумаги тратит? Разработали следующую процедуру: отныне, отправив файл на печать, сотрудник должен подойти к принтеру и ввести свой идентификационный номер на его клавиатуре – только тогда принтер начинал печатать. По итогам месяца сотрудники начали получать счета за бумагу, что помогло сэкономить на ее использовании, но незначительно.

Куда ценнее оказался побочный эффект: количество документов, оставленных в принтерах сотрудниками, упало практически до нуля.

Сравните это простое решение с другими предложенными вариантами. Представьте себе беднягу СЕО, вынужденного прочитывать гору стандартных объяснительных, в которых люди каются по поводу несоблюдения профессиональной тайны. Или активных участников конкурса, мечтающих о призе, – скольких энтузиастов он бы привлек? А вот предложение Мартина работало почти на всех. Это пример того, что Чип Хиз и Дэн Хиз называют расчисткой пути. В своей книге Switch: How to Change Things When Change Is Hard («Переключатель: как изменить что-то, когда перемены даются тяжело») они обсуждают, насколько продуктивны порой простые способы управления организационными изменениями. Одним из них, несомненно, является нововведение Мартина Хеттича.

В отличие от использования рациональных или эмоциональных доводов изменение окружения – это трудная, практически невыполнимая задача. В своей книге авторы предлагают узнаваемый пример для тех, кто работает в производстве систем вторичной безопасности. «Многие заводы используют опасные станки, имеющие обыкновение отсекать пальцы при нарушении техники безопасности». Решением проблемы стала разработка модели станка, который работает только тогда, когда рабочий нажимает одновременно на две кнопки – основную кнопку и клавишу вторичной безопасности. Эти кнопки расположены достаточно далеко друг от друга, поэтому рабочему необходимо задействовать две руки для их одновременного нажатия. Таким образом, риск получить травму исчезает. Авторы книги приводят и другие подобные примеры, такие как банкоматы, которые не выдают деньги, пока вы не вытащите карту, и автомобили, которые нельзя снять с «ручника», пока вы не нажмете на тормозную педаль.

В следующий раз, когда ваша компания столкнется с необходимостью преобразований, расскажите сотрудникам историю Мартина.

Итак, вы убедили свою команду, подготовили рабочую среду к переменам. Это всё, не так ли?

Увы, нет. (Закон Мерфи: если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, она обязательно произойдет!) Неожиданные препятствия на пути перемен неизбежны. Ваша реакция на них и будет определять ваш конечный успех или неудачу. Хороший руководитель преодолевает препятствие и минимизирует его влияние на компанию. А истинно великий лидер превращает сами эти барьеры в мощное орудие изменений, о чем и поведает нам следующая история.

В начале 2001 года американский фондовый рынок еще не оправился от резкого падения котировок акций. Экономика была полна неопределенностей, и даже для традиционно устойчивых компаний наступили смутные времена. P&G была одной из них. Не прошло еще и года с тех пор, как акции компании потеряли почти 40 % своей рыночной стоимости всего за одну неделю торгов. СМИ быстро охладели к интернет-стартапам и вновь обратили внимание на обычный бизнес. Businessweek решила рассказать историю о том, что пошло не так с P&G.

Издание взяло интервью у Таранга Амина, недавно назначенного руководителем бренда Bounty компании Procter & Gamble. Выбор компании пал на Амина как на топ-менеджера с «незамыленным» пока еще взглядом на вещи.

12 марта 2001 года статья была опубликована под заголовком: «Помогут ли новые решения навести порядок в Procter & Gamble?» Подзаголовок гласил: «Исполнительный директор P&G обескуражен предстоящими задачами: взгляд на проблемы». В статье говорилось, что в прошлом году Bounty потерял самую большую долю рынка по сравнению с другими брендами P&G. При этом автор статьи оперировал следующими фактами: «Обвал рынка сильно ударил по продукту и экономической составляющей – слишком большие расходы на рекламу, повышение цен и, как следствие, сокращение объема продаж в магазинах». Автор упрекал P&G также в быстрой смене бренд-менеджеров.

Таранг был удручен. Хотя он не ожидал от автора похвалы P&G, статья оказалась гораздо хуже, чем он думал. Газетные «откровения» разочаровали и смутили сотни сотрудников, работавших над продвижением бренда Bounty. Так некстати вышедшая статья могла свести на нет утвержденные планы и подорвать доверие сотрудников к тому, чем они занимаются. Тарангу оставалось уповать лишь на то, что статья пройдет незамеченной: в принципе, у людей были и свои проблемы, помимо статьи. Но он надеялся напрасно. Вечером, когда он приехал домой, его окликнул сосед: «Эй, Таранг, что за отвратительная статья вышла сегодня о вас?»

Внимательно перечитав злосчастную статью, Таранг решил написать в редакцию жалобу на то, что некоторые факты в ней не соответствуют действительности или выдернуты из контекста беседы. Но потом передумал: происшедшего уже не изменишь. Мысль о том, что завтра ему придется смотреть в глаза товарищам, лишила его последних сил. В итоге Таранг сделал следующее: написал обращение к своим коллегам, которое озаглавил так: «Статья Businessweek о Bounty – моя точка зрения». Таранг признался, что разочарован статьей и понимает, как трудно было каждому, кто работал на этот бренд, трудиться в прошлом году, чтобы вернуть бизнес в нужное русло. Тем не менее он должен признать, что многие фразы в этой статье отражают горькую правду. Например, «мы действительно позволили ценам на наш продукт выбиться из целевого диапазона» и «некоторые из наших ключевых нововведений не помогли нам завоевать рынок». На самом деле некоторые моменты, раскритикованные в статье, оказались именно тем, что компания определила для себя как направление новой стратегии роста данного бренда.

Таранг сделал упор на то, что сотрудники, прочитавшие эту статью, теперь будут знать точно, на какие проблемы стоит обратить внимание и как их преодолеть. Он напомнил коллегам о том, что бренд планируется вернуть к инновационному руководству и что цена на Bounty уже снижена в целях достижения конкурентоспособности. Таранг заверил коллег, что их уверенность в будущем и стремление справиться с трудностями помогут снова поднять бренд на вершину бизнес-олимпа.

Обращение Таранга быстро облетело все здание – сначала, конечно, членов его команды, а потом и остальных. Его начальник отправил это обращение к высшему руководству компании, которое, в свою очередь, разослало его по отделам. Цель, стоящая перед брендом Bounty, а также перед всей компанией, окончательно приобрела ясные контуры. В своем обращении Таранг изложил все то, что было у сотрудников на уме: «Что думает об этой статье руководство и что мы должны делать с Bounty?» Письмо Таранга отвечало на эти два вопроса. Я думаю, что оно дало топ-менеджерам хороший урок того, как превратить деморализующее, казалось бы, событие в катализатор перемен, показать, что дальше отступать уже некуда. В течение следующих нескольких месяцев и даже лет это обращение Таранга служило боевым напутствием для изменения и улучшения работы компании. После десяти лет, прошедших с вышеописанных событий, доля рынка Bounty выросла до 46 %, а продажи – на две трети.

Сегодня на посту СЕО Schiff Nutrition International Таранг рассказывает эту историю коллегам, которые попали в тяжелое или неловкое положение и пытаются как-то реабилитироваться. Жизнь учит, что не нужно скрывать проблемы. Вместо этого используйте их в своих интересах – в качестве инструмента изменения компании.

1. Первый шаг на пути к переменам – дать людям знать, что перемены необходимы. «Проверка реальных возможностей», как в истории Джека Уэлча, обычно срабатывает. Расскажите историю Джека о ядерных реакторах, затем устройте себе собственную «проверку реальных возможностей».

2. Люди боятся не перемен, а своей неподготовленности к этим переменам. Помогите своим сотрудникам поверить в себя. А затем расскажите им историю братьев-близнецов и автобусной остановки, чтобы они поняли: страх держится до тех пор, пока они не готовы к переменам. Тренировочные задания помогут исправить это положение.

3. Измените обстановку так, чтобы перемены могли произойти. Воспользуйтесь следующими примерами: коды принтеров Мартина, вторичная кнопка безопасности, банкоматы, ручной тормоз и тормозная педаль.

4. На пути к проведению перемен будут препятствия. Не игнорируйте их и не прячьтесь от них. Пример – статья Businessweek о Bounty.

Глава 5

Придерживайтесь данных рекомендаций

Всегда есть три варианта речи: одну вы готовили, другую произнесли, а третью хотели бы произнести.

Дейл Карнеги

Летом 2000 года я работал в P&G в отделе по производству продуктов для младенцев, где мы создавали и продвигали бренды Pampers и Luvs. Мне предоставили уникальную возможность разработать рекомендации по пятилетней стратегии для президента компании и совета директоров.

Через несколько недель интенсивного анализа и подготовки у меня, наконец, состоялась встреча с руководством. Они, вероятно, ожидали традиционную презентацию в стиле P&G, где я бы взял слово и подробно описал бы сложившуюся ситуацию. Но сделал я совершенно иное. Я сказал им следующее: «Любой находящийся в этой комнате с момента своего прихода в компанию знает: если увеличивается объем продаж, прибыль тоже начинает расти. Наша стратегия отражает это знание. Все наши планы направлены на увеличение продажи подгузников. Точка». В рамках подготовки к нынешней встрече я провел некоторые исследования, пытаясь выяснить, насколько правдиво это утверждение.

Я прошелся по сорокалетней истории производства одноразовых подгузников в Соединенных Штатах и вот что обнаружил. В течение первого периода, с 1961 по 1982 год, мы имели почти идеальный баланс между объемом продаж и прибылью. Каждый год с ростом продаж шла вверх и прибыль, а когда продажи уменьшались, последняя падала. Казалось бы, предположение о пропорционально растущих продажах и прибыли верно, и по этой причине мы заучивали это правило, как мантру.

Но, проанализировав данные с 1983 по 2000 год, вы увидите совсем иную статистику. Связь между объемом продаж и прибылью отсутствует! За эти 18 лет выгода компании от роста продаж была так же вероятна, как и от падения спроса. И наоборот. Уменьшение прибыли порой фиксировалось и при росте объемов продаваемых продуктов».

Разброс цифр за этот период шокирующий, так что, показав этот график, я сделал паузу, дав моей аудитории время на пристальное изучение. Затем я задал вопрос: «Как вы думаете, что же произошло в 1983 году? Какое событие навсегда изменило взаимосвязь высоких продаж и высокой прибыли?»

Кто-то высказал предположение: «Kimberly-Clark начала производство Huggies?» «Нет, но это хорошее предположение, – ответил я. – Они начали производство несколькими годами раньше. Другие гипотезы?»

«Может быть, расходы на сырье вышли из-под контроля?» – предположил кто-то. «Хорошая мысль! – одобрил я. – Но это произошло в конце семидесятых… Кто-нибудь еще?»

Догадки сыпались одна за другой. Наконец кто-то вспомнил о поведении потребителей. Тепло! Я призвал своих слушателей копать в этом направлении, пока не услышал правильный ответ:

«Может быть, это случилось потому, что рынок полностью захватили одноразовые подгузники?»