Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй Смит Пол

Глава 10

Поощряйте сотрудничество и налаживайте связи

Собраться вместе – это начало, остаться вместе – это прогресс, работать вместе – это успех.

Генри Форд

Это происходит так часто, что уже стало общим местом. Отдел в маленькой региональной компании реорганизован и передан новому руководителю из крупного города. Предыдущий сотрудник, занимавший данную должность в течение многих лет, теперь подчиненный назначенца. Новый менеджер еще не прибыл на место работы, но уже заочно не нравится команде. Я привел вам в пример ситуацию, которая сложилась в штате Вашингтон. Один из вновь реорганизованных отделов был отправлен на двухдневный тренинг по тимбилдингу и стратегическому планированию. К счастью для сотрудников, их тренером оказалась та самая Эвелин Кларк, о которой шла речь в главе 4.

Эвелин попросила всех присутствующих рассказать друг другу о своей жизни, но в особом, игровом формате. Она положила на стол десятки журналов, дала плотную бумагу, ножницы и клей и попросила, чтобы каждый создал коллаж, который бы описывал его прошлое, настоящее и будущее. Произошло чудо: взрослые, состоявшиеся люди с увлечением взялись за дело, словно школьники. Завершив работу, они по очереди рассказывали о себе в словах и картинках. Даже старожилы, не говоря уже о новичках, будто заново узнавали друг друга. Но самое большое влияние тренинг оказал на двух потенциальных соперников. Несмотря на заметную неприязнь, они увидели между собой много общего. Выяснилось, что они разделяют одни и те же ценности: в частности, и тот и другой отличные семьянины. Дальше произошла невероятная метаморфоза: во время обеда они уединились и говорили один на один. А на продолжении тренинга уже работали бок о бок, как старые коллеги.

Этот тренинг плодотворно повлиял и на саму Эвелин. Ей было приятно видеть, как люди, обнаружив друг в друге общие черты и ценности, на глазах становятся практически друзьями. Попробуйте повторить прием Эвелин на своем следующем тренинге по тимбилдингу и посмотрите, что произойдет.

Поиск общих ценностей – одна из разновидностей сторителлинга, помогающая построить взаимоотношения. Но она не единственная.

Рассмотрим следующий пример. Поступление на новое место работы – удачная возможность проявить себя с наилучшей стороны и измениться. Новый коллектив, не имеющий к вам предвзятого отношения, является для вас своего рода подарком. В каждом человеке, даже в самом что ни на есть выдающемся, обычно есть хоть одна черта, которую он хотел бы изменить. Так в 2008 году думал Джейми Джонсон, устроившись на работу в SEEK, исследовательскую компанию в Цинциннати.

Джейми – талантливый профессионал с отличной репутацией, который у всех вызывает симпатию. По его собственному признанию, он очень много трудился и никогда не смешивал работу и личную жизнь: «Мне нельзя заводить здесь друзей, потому что это повлияет на продуктивность моей работы», – определил он для себя когда-то. В результате отношения с сотрудниками у него всегда складывались, мягко говоря, не слишком сердечные, а скорее поверхностные. В коридорах он говорил только о погоде или вчерашнем футбольном матче. В первый день работы в SEEK он поклялся изменить это в себе. Ему хотелось более тесных отношений с людьми, с которыми он проводит восемь часов в день. Он стал искать темы для разговоров, предлагать помощь в затруднительных ситуациях и казался гораздо более открытым.

Тем не менее сильно он не продвинулся. «Вот и год прошел, а я так ни с кем и не подружился», – посещали его такие невеселые мысли. Джейми спрашивал себя, почему так происходит: «Я профессиональный исследователь потребительского рынка. Целый день я занимаюсь тем, чтобы расположить к себе людей, и они – совершенно незнакомые мне еще двадцать минут назад – охотно беседуют со мной. Что я делаю с ними такого, чего не делаю со своими коллегами?!»

И это был правильный вопрос. Действительно, Джейми выработал несколько «фирменных» методик, чтобы разговорить своих собеседников. Например, хорошо работала самоирония: «Я уже спрашивал Вас об этом? Извините. Я медленный ученик». Иногда он искал с респондентом общие интересы: «Слушай, у меня тоже есть такая грампластинка Beatles. Я украл ее у своей мамы!» Самая лучшая техника – это открыться и позволить себе быть уязвимым, поделиться своими «слабостями» и показать свою якобы незащищенность.

И он решился попытать счастья со своими коллегами. Несколько недель спустя SEEK праздновала свое десятилетие. После поездки по городу и посещения различных офисов сотрудники участвовали в тренинге по тимбилдингу. Вот тогда Джейми и получил свой шанс. Основатель компании попросил: «Расскажите что-нибудь о себе. Много или мало, как вам будет удобно». Джейми рискнул и поделился очень личной историей.

Он рассказал собравшимся о себе и своем младшем брате Стивене. У них было разное детство: Джейми легко находил общий язык с друзьями и хорошо учился в школе. А вот его брат, к сожалению, страдал биполярным расстройством, вовремя не распознанным врачами (иногда его еще называют маниакально-депрессивным психозом). Эта болезнь характеризуется экстремальными перепадами в настроении и поведении: сегодня Стивен мог провести день в непонятном возбуждении, а завтра не находить себе места от беспричинной тревоги. Эмоциональные «американские горки» его вымотали. Не в силах справиться с собой, 16 апреля 2001 года в возрасте 19 лет он сел в машину и поехал куда глаза глядят. Затем он остановился на обочине, достал пистолет и выстрелил себе в голову. Бедняга искал смерти, но не хотел, чтобы это произошло рядом с родительским домом.

Трагедия оставила в душе Джейми неизгладимый след и заставила пересмотреть свое отношение ко многому. «Я понял, что принимал все в этой жизни как должное, – поделился он со своими коллегами. – Я перестал делать это». Джейми стал больше помогать другим. Теперь он тренер местных детских волейбольной и футбольной команд и входит в группу, которая поддерживает малообеспеченные семьи. Он также сотрудничает с региональными организациями по профилактике самоубийств, помогая им собирать пожертвования. «Я делаю это в память о брате», – сказал он.

Когда Джейми закончил рассказывать свою историю, половина зала плакала. По окончании тренинга несколько человек задержалось, чтобы обнять его и выразить ему свое сочувствие. Некоторые из его коллег признавались друг другу позже, что они не подозревали, какой камень лежит на душе у Джейми. Его история внушила уважение самым брутальным мужчинам в офисе. Легкий удар в плечо, кивок и братское «Привет!» – эти знаки расположения для Джейми были дороже многочасовых излияний. Вежливые, ни к чему не обязывающие разговоры о погоде и спорте сменились неподдельным интересом к его семье, жизни и мечтам.

Работа, связанная узами товарищества, приносит потрясающие результаты, – теперь Джейми знает это не понаслышке. А все началось с одного-единственного рассказа.

Как показывает пример Джейми, наиболее эффективный прием тимбилдинга одновременно и самый простой. Пусть участники сядут в круг и расскажут о себе более-менее личную историю. Наиболее действенными оказываются рассказы, описывающие уязвимость, неуверенность, болезненный период или крупную неудачу в жизни рассказчика. Это истории, которые трудно поведать малознакомым людям в офисе. В этом-то вся суть. Порой нам трудно делиться личным опытом с коллегами – а они, в свою очередь, остаются чужими, потому что мы не рассказываем им о себе. Тот, кто хочет настоящих отношений, должен разорвать этот порочный круг. Бросьте вызов, расскажите людям свои истории – и из вежливых незнакомцев они превратятся в друзей.

Итак, мы установили ценность обмена личными историями на работе. Но это не единственный вид историй, который развивает сотрудничество и строит взаимоотношения. Аналогичное воздействие оказывают и наши рассказы о работе. Том, партнер крупной глобальной консалтинговой компании, изучил это на собственном опыте.

«Мне очень жаль, Том. Мы собираемся отказаться от твоих услуг – по крайней мере, на некоторое время».

Для консультанта такого уровня, как Том, это были худшие слова, которые можно услышать от клиента. Это равносильно тому, как если сотруднику говорят, что он уволен. В данном случае это было не просто «увольнение» Тома. Это также означало, что «увольняют» и всю команду из пятнадцати консультантов.

«Что случилось?» – спросил Том. Он предположил, что у компании, входящей в топ-100 журнала Fortune, для такого решения имеются серьезные основания. И он был прав. Его клиент обнаружил, что по итогам квартала окажется без прибыли.

Клиент объяснил суть проблемы. За свою двадцатилетнюю карьеру Том никогда не сталкивался ни с чем подобным. Очевидно, в такой ситуации клиент нуждался в помощи, по меньшей мере, ему следовало помочь найти специалистов, которым приходилось решать такие вопросы раньше. Трагедия усугублялась тем обстоятельством, что большинство компаний старались не афишировать подобные сложности, даже если они возникли. Так что найти примеры, которые подсказали бы выход, было трудно.

Именно тогда Том рассказал своему клиенту о «ежемесячных сборах» – дружеских встречах консультантов его компании. Собравшись, консультанты делились друг с другом трудностями клиентов, не называя имен, а затем сообща разрабатывали рекомендации.

Такой подход имеет много преимуществ: «проблемный» клиент становится коллективным, и над разрешением его вопроса работает вся компания. Кроме того, психологам уже давно известно, что совместный труд – это один из самых быстрых способов создать и укрепить связь между людьми. Большинство из них никогда в глаза не видели друг друга и клиентов, ради которых идут на мозговой штурм. Эти огромные сила, энтузиазм и взаимовыручка действительно очень впечатляют, если подумать.

Том описал проблему своего клиента членам команды, и в течение 48 часов в ее решение включились десятки тысяч консультантов. Через три недели удалось найти еще двух не конкурирующих между собой бизнесменов с похожей проблемой, у которых имелись необходимые наработки. Том показал их своему клиенту, чтобы выбрать лучшую. Благодаря Тому и его коллегам «тяжелый квартал» клиента не перерос в непоправимую катастрофу.

Хотя перед растущими компаниями неизбежно появляются новые бизнес-вызовы, с большинством возникающих проблем кто-то, как правило, уже сталкивался. Задачей Тома была охота за лучшим ответом.

Установите постоянное время и место для обмена историями по самым разным вопросам. Чтобы извлекать выгоду из обмена историями с коллегами, совсем не обязательно работать в консалтинговом бизнесе. Независимо от того, в какой сфере вы трудитесь, такой обмен обязательно приведет к новым конструктивным идеям и обретению единомышленников из числа коллег.

Иерархия в крупной корпорации очень строгая, так же как в армии. Такую структуру руководства используют, как по образцу, все современные компании. Чем выше ранг офицера или менеджера, тем больше по численности группа солдат или сотрудников, которой он командует. Каждое повышение, как правило, означает расширение полномочий, увеличение зарплаты и более высокую степень уважения со стороны младших офицеров или сотрудников. Однако давно подмечено, что на вершине карьерной лестницы «счастливчику» довольно одиноко. Благоговение или страх перед боссом делают его персону практически неприступной. В военной обстановке, когда полководец своим приказом отправляет сотни тысяч солдат в наступление и, может быть, на смерть, неприступность и величие просто необходимы. Однако в бизнес-среде они могут принести больше вреда, чем пользы.

Так было с Кэрол, директором по стратегии в одной крупной компании. Она входила в состав высшего менеджмента и подчинялась непосредственно руководителю глобальной стратегии (ГСО) Бену. Невероятно яркая, трудолюбивая и амбициозная, во многих подчиненных Кэрол вызывала страх. Ее роль в компании была колоссальной, она влияла на судьбы тысячи менеджеров, принимая или отвергая новые бизнес-модели. Работа Кэрол была связана с частыми командировками в региональные офисы компании по всему миру. Она проводила тренинги местных команд, где рассказывала, как использовать нововведения. Одна из командировок, а точнее, возвращение из нее стало знаменательным для всей команды «глобальных стратегов».

В ранге топ-менеджера Бен имел доступ к одному из самых грандиозных символов корпоративной власти – самолету. Руководители уровня Бена и их сопровождающие пользуются самолетом Gulfstream G-4. Лететь предстояло за границу, в европейский офис. Командировка прошла успешно: руководителей благодарили за организованный ими тренинг.

В последний вечер Кэрол с тремя коллегами решила отметить свой успех. До полуночи они играли в казино и пили французские вина, а утром полетели домой. В самолете Бен горел желанием поинтересоваться их впечатлениями от предыдущего рабочего дня, не замечая, что команда, мягко говоря, не в форме. «Бен, мы устали и не в состоянии оценить прошедший тренинг. Можно сделать это завтра в офисе?» – жалобно просили менеджеры с явными следами похмелья. Бен не возражал.

Вскоре после взлета они крепко уснули, в то время как руководитель работал. На полпути к дому самолет приземлился в Новой Шотландии для дозаправки. После второго взлета картина в салоне поменялась: Бен начал дремать, а остальные пассажиры, наоборот, приободрились. Между тем есть негласное правило: самолет компании находится в распоряжении старшего менеджера, ради которого, собственно, и совершается рейс. Любой другой пассажир на борту, как предписывают негласные корпоративные правила, является гостем. Однако «гости» Бена пренебрегли этикой и решили продолжить вчерашнюю вечеринку шумной игрой в покер.

Несмотря на беспокойный сон, Бен не стал делать им замечание. История про этот рейс быстро облетела компанию. В ней содержалось три важных сигнала для рядовых сотрудников. Первое: топ-менеджеры – отнюдь не небожители, а обычные люди со своими желаниями и слабостями. Второе: уважение к руководителю имеет разумные пределы. Третье: Бен повел себя по-джентльменски, оставив поведение своих коллег без последствий, – он «хороший парень».

В общем, история отметила справедливое и снисходительное отношение гуру стратегии по отношению к другим членам группы. Потом им стало неловко, и они сами рассказали коллегам о великодушии своего босса. Таким образом, нет худа без добра. Не нарушив правил, они (а с ними и вся компания) не узнали бы, насколько благороден и человечен их руководитель. А рядовые сотрудники продолжали бы считать всех пятерых «неприступной элитой».

Да, иерархия в бизнесе порой имеет сходство с жесткой военной структурой. Но истории, подобные этой, демонстрируют, что корпоративная дисциплина все-таки отличается от армейской – и хорошо!

1. Чаще всего мы не рассказываем личные истории на работе, потому что боимся открыться малознакомым людям – и в итоге коллеги так и остаются незнакомцами. Вы должны разорвать этот замкнутый круг.

2. Посадите людей вместе и поговорите на личные темы – чем более личной будет история, тем лучше. Сотрудники, имеющие общие жизненные ценности, формируют более крепкие взаимоотношения.

А. На следующей «нерабочей» встрече сотрудников запланируйте для себя рассказать подобную историю: вспомните рассказ про нового руководителя, выросшего в большом городе.

Б. Еще один способ снискать расположение – поделиться слабостью или печальным опытом. Позвольте другим людям увидеть вашу уязвимость (история про семейную трагедию Джейми Джонсона).

3. Истории о работе также помогут вам построить взаимоотношения, как в примере с глобальной консалтинговой компанией, на которую трудится Том (например, отказ от гонорара). Придерживайтесь схожего поведения в своем коллективе – ваша работа и клиенты от этого только выиграют.

4. Истории могут также убедить сторонних людей в сплоченности вашей команды. Такой имидж облегчит вам наем новых сотрудников и обеспечит лояльность старых. Делитесь историями наподобие той, где четверо пассажиров корпоративного рейса испытывали терпение своего руководителя – и вы будете только в выигрыше от этого.

Глава 11

Цените разнообразие и вовлеченность в работу

Все накопленные знания и весь личный опыт убеждают меня в том, что диверсифицированная компания сможет скорее выйти на другой уровень инновации и исполнения, нежели «одномерная». Победа придет лишь тогда, когда мы в полной мере будем пользоваться всем разнообразием имеющихся приемов.

А. Дж. Лафли, бывший CEO Procter & Gamble

Беверли Кион родилась в 1955 году на плантации в арканзасском городе Ситон. Она была четвертой из восьми детей. Ее отец арендовал землю у одного фермера, а мать работала у него прислугой. Вместе со своими братьями и сестрами Беверли проводила лето на обработке хлопка.

Уроженка южного штата, Беверли страдала от унижения, что сегодня, конечно, может шокировать любого мыслящего человека. Она заходила в помещения через заднюю дверь, а не через парадную. Она пила воду из колодцев с надписью «Для цветных», когда рядом находились источники «Для белых». Ей не разрешали бывать на вечеринках ее белых друзей. И она не имела права посещать единственный кинотеатр в городе. Но для того места и времени это являлось нормой. Так было заведено издавна, и Беверли знала это.

Когда она училась в девятом классе, школы для черных и для белых объединили. Четыре года спустя, в 1973 году, она окончила школу в числе лучших 20 % учеников и устроилась на работу на швейную фабрику. Через некоторое время смышленую девушку перевели секретарем в офис. Беверли оказалась одним из двух афроамериканских сотрудников, работающих на должности «для белых». Первый раз в своей жизни она проводила дни в окружении людей, которые отличались от нее цветом кожи. Иногда это было весьма болезненно: «Остальные администраторы смеялись надо мной и обсуждали меня так, как будто я неодушевленный предмет. Они высмеивали мою манеру говорить, мой внешний вид. Я думала про себя: “Если бы я была белой, ко мне бы относились по-другому”». Когда Беверли уволилась три года спустя, мать умоляла ее пойти просить белых, чтобы ей вернули должность. Беверли отказалась возвращаться.

Следующее место работы было не намного лучше. С ней так же разговаривали не на равных и смотрели на нее косо. Через 25 лет работы в компании Беверли пришлось переехать в другой город по семейным обстоятельствам. К счастью, ее работодатель имел еще один завод в том же городе, так что она могла просто перевестись. Ей предложили работу администратора по выдаче заработной платы для 131 сотрудника. Перед уходом руководитель позвал ее к себе в кабинет и дал несколько советов: «Там, куда вы направляетесь, придется быть толстокожей». Беверли не понимала, что он имеет в виду. Он пояснил: «Ты будешь единственной чернокожей на том заводе». Беверли понимала, что это обстоятельство, видимо, не сулит ей ничего хорошего, но делать нечего – пришлось ехать.

На новом месте она быстро поняла, что хотел сказать босс. Первым делом новый руководитель не на шутку разозлился, узнав, что проработавшая 25 лет на одном месте Беверли имеет право на пятинедельный ежегодный отпуск. Каждый раз, когда она хотела взять выходной, руководитель издевался. Кроме того, он постоянно ставил под сомнение качество ее работы: «Мне приходилось постоянно доказывать ему свою квалификацию и упорство».

Обрабатывая вручную 131 зарплатную ведомость каждую неделю, рано или поздно Беверли должна была совершить ошибку. Наконец злосчастный момент настал. Беверли описывает его кратко: «Я думала, что мир просто рухнул». Начальник ворвался в ее офис, захлопнул за собой дверь и принялся кричать так, что стены дрожали. Беверли сидела в оцепенении. Ошибка стоила самое большее 100 долларов, и устранить ее можно было в считаные минуты. Поэтому она не могла понять его ярости. «Вы слышите, что я с вами разговариваю? Что вы о себе возомнили?!»

Беверли хотела попросить защиты у директора завода, но поняла, что это бесполезно. После двух лет беспрестанных придирок и скандалов она подала иск в инспекцию по труду.

Руководство завода отреагировало на это по-своему. Из Нью-Джерси приехал региональный менеджер и объяснил Беверли, ее руководителю и остальным сотрудникам отдела, что он не одобряет происходящего. Обращаясь, видимо, к Беверли, он напомнил, кто является начальником отдела: «То, что говорит руководитель, должно выполняться. Если кому-то это не нравится, он всегда может уволиться». На следующий день один из коллег сказал Беверли, что несколько сотрудников отдела – члены ку-клукс-клана. Возможно, это была провокация, но Беверли она напугала.

К счастью для нее, спустя несколько месяцев компания объявила о банкротстве и решила воздержаться от долгой судебной тяжбы со строптивой чернокожей. Ей предложили щедрое выходное пособие в обмен на согласие забрать свой иск. После 27 лет самоотверженной службы Беверли Кион стала безработной. Шел 2002 год. Не 1952-й или 1962-й! Это был 2002 год. Сорок шесть лет притеснений в судьбе Беверли.

В феврале 2005 года она устроилась на новую работу в качестве администратора в офисах Fayetteville в Procter & Gamble. С первой же недели пребывания в компании она поняла, что все вокруг нее изменилось: «Я как будто приземлилась на другой планете. По лицам тех, кто меня окружал, было видно, что они не считают себя выше меня. Я встречала людей из Китая, Японии, Украины, Англии и из городов США, таких как Бостон и Цинциннати. И я была потрясена и поражена тем, как ко мне относятся!»

Беверли объяснила, что это было похоже на «путешествие голодного человека из бедной страны в рай, глоток свежего воздуха! Все обедали, веселились и трудились бок о бок. Мне не надо было стыдиться того, что я черная. Цвет моей кожи и мой южный акцент никого не волновали. Они видели другое: мои мастерство, рвение, потенциал и желание работать. Иногда я, без преувеличения, плачу от радости!»

Каким образом более дружественная среда помогла повысить производительность работы Беверли? «Теперь я та Беверли, которая трудится с удовольствием каждый день! Отношение коллег укрепляет меня в желании хорошо работать. Я люблю свою работу и горжусь командой, в которую вхожу. Первый раз за всю мою карьеру я горжусь тем, что я чернокожая женщина!»

Если вы спросите Беверли о ее чувствах в тот далекий первый день работы в P&G в 2005 году, она скажет вам: «Я старалась не показывать своего удивления, но наверняка это было заметно… Это, вероятно, заметно до сих пор». После шести лет, проведенных в P&G, она привыкла к хорошему отношению. Беверли знает, что, если члены команды могут чем-то помочь ей, они это обязательно сделают.

История Беверли демонстрирует, как сильно рабочий климат влияет на самооценку человека и производительность его труда. Да, компании за последние пятьдесят лет достигли огромного прогресса. Но, как показывает опыт Беверли, он затрагивает далеко не всех. К счастью, молодым менеджерам уже не понять, что значит стать жертвой расовой дискриминации на работе. Вот почему такими историями необходимо делиться.

Как отметил философ и поэт Джордж Сантаяна: «Кто забывает уроки истории, обречен на их повторение». Поинтересуйтесь трудовым путем людей, с которыми работаете. Вы будете шокированы тем, сколько историй, подобных этой, обнаружите.

Не все проблемы так очевидны, как случай с Беверли. Рассмотрим следующий пример от Бракена Даррелла, президента Logitech в Кремниевой долине.

До получения должности в Logitech Бракен работал с одним человеком (назовем его Джеком). Как и сам Бракен, Джек был белым, в возрасте около тридцати лет. Он был хорошо образован и любил путешествовать – отличный парень с современными прогрессивными взглядами. Он относился ко всем одинаково, независимо от пола или этнической принадлежности. Кроме него рабочая группа Бракена состояла из самого Бракена, афроамериканца (назовем его Доном) и белой женщины по имени Салли. По отношению ко всем троим Джек всегда демонстрировал искреннюю симпатию.

Однажды за обедом Бракен заговорил с Доном о лидерских качествах Джека. К его удивлению, Дон не разделил его восхищения. «Вы не видите того, что вижу я, – сказал он. – Вы видите его прогуливающимся по офису и беседующим со всеми на равных. Подойдя к вашему столу, он отпускает шутки, хлопает вас по спине, слушает ваши рассказы, иногда смеется. Затем он идет к столу Салли. Он интересуется у нее: “Как твоя семья?”, “Как твой муж?” и “Как успехи у детей?” Только потом он подходит к моему столу, улыбается и говорит: “Привет, Дон”».

Конечно, он был абсолютно лоялен к каждому сотруднику – но общался с Салли и Доном совершенно по-разному. С Бракеном – панибратски. С Салли – как с женщиной и матерью. Муж и дети – вот единственное, что заслуживает интереса. С Доном он вообще не искал общий язык.

Представьте, что вы Дон или Салли. Как вы думаете, каковы были бы ваши шансы поехать в командировку или получить продвижение по службе, если бы вам пришлось конкурировать с Бракеном за внимание такого босса, как Джек? Бракен рассказывает эту историю, чтобы помочь людям понять, какие непредвиденные последствия может иметь их некорректное отношение к другим людям. Расскажите об этом своим сотрудникам, и, возможно, ваши менеджеры начнут по-другому относиться к некоторым членам коллектива.

Эти две истории помогают понять проблему. Это необходимый первый шаг, но истории – всего лишь часть решения, как покажут два следующих примера.

Профессора бизнес-школ подтвердят, как много интересного их студенты узнают из практического общения с местными бизнес-лидерами. Доктор искусств Шрайберг в Университете Ксавьера – один из инициаторов и организаторов таких встреч. Он регулярно приглашает топ-менеджеров местных компаний поговорить с его учениками. Шрайбергу есть из чего выбирать: девять компаний из списка Fortune 500 имеют офисы в нескольких километрах от университета.

На одном из бизнес-тренингов в начале 2000-х случилась вот такая история. Ближе к концу тренинга одна молодая женщина подняла руку и задала вопрос: «Что вы думаете о EEOC?» ЕЕОС – аббревиатура Американской комиссии по равным возможностям, которая контролирует соблюдение законов и недопущение дискриминации в трудовых коллективах.

«Я ненавижу ее! – резко ответил он. – Правительство не имеет права диктовать мне, кого нанимать на работу! Это не по-американски!» Молодая женщина, задавшая вопрос, и все присутствующие сидели в шоке. Даже Шрайберг нервно ждал, как CEO будет выходить из этого затруднительного положения.

Но он и не думал этого делать! Он продолжал откровенничать: «Около четырех лет назад один из моих адвокатов предупредил меня, что у нас будут проблемы с этой комиссией, если мы не начнем нанимать больше женщин и представителей меньшинств. Я не люблю, когда мне указывают на то, что делать, но я не хочу воевать с американским правительством. Поэтому я позвонил менеджеру по персоналу и сказал ему, чтобы тот начал принимать эти категории граждан на работу».

Он пояснил, что в течение года или двух его компания полностью соответствовала требованиям этой федеральной комиссии. Но затем в ней сменилось руководство, правила уже не были такими строгими. «Однако я уже не хотел менять новый порядок, – махнул рукой СЕО. – К тому времени мы зарабатывали больше денег, чем когда-либо! Женщины, которых мы наняли за последние два года, раскрыли нам рынок женских потребностей. Благодаря разносторонним талантам моя команда по разработке продукта сделала большой инновационный прорыв».

«Я до сих пор не люблю, когда мне предписывают, кого я должен нанимать, – признался он. – Но успех – тот факт, с которым не поспоришь».

История доктора Шрайберга показывает нам, как лучше всего убедить людей, что разнообразие идей, взглядов, персонала является не только хорошим «моральным» подспорьем, но на самом деле полезно для бизнеса. Если в вашей команде есть скептически настроенные люди, расскажите им эту историю.

Другой вид историй, которые могут проиллюстрировать значение вовлечения, – это хорошо продуманные притчи. Они составлены так, чтобы показать мудрость и широту оценок их героев, а также побуждают к совершению правильных поступков. По своей природе притчи не описывают конкретных людей, таким образом, примерить их на себя может каждый. Иным людям намного легче разглядеть себя в выдуманном персонаже и применить на практике уроки, почерпнутые из повествования. При достаточно щекотливом характере темы рассказы о реальных людях часто не принимаются слушателями в расчет, потому что, мол, «это не относится ко мне. Я не похож на парня из этой истории. Я никогда бы так не поступил».

Ниже приведена притча, в которой каждый, несомненно, найдет частичку применимой к себе мудрости. Это моя адаптация старой западноафриканской сказки под названием «Путешественник». Жил-был старый мудрец, который проводил все дни у околицы своей деревни, под тенистым деревом, где размышлял о жизни. Однажды к нему подошел путешественник и сказал: «Старик, я много дорог исходил, многое повидал и со многими встречался. Можешь ли ты сказать мне, каких людей я встречу в этой деревне?»

Мудрец ответил: «Я буду рад рассказать тебе все, что просишь. Но сначала скажи мне, каких людей ты встречал на своем пути?»

Путешественник ответил: «Ох, ты не поверишь! Я встречал самых ужасных людей на свете! Самовлюбленных эгоистов, недобрых к незнакомцам. Беспечных бездельников, которые не заботятся ни о себе, ни друг о друге. Я встречал глупых юнцов, которые ничего не знают, и стариков, у которых почти угасла надежда».

Мудрец слушал путешественника с печалью в глазах и понимающе кивал. «Да, – ответил он. – Я тоже знаю похожих людей. И мне очень жаль, но если ты придешь в мою деревню, то именно таких людей там и встретишь».

«Я так и знал! – выругался путешественник. – Везде одно и то же». Он топнул и зашагал прочь вниз по дороге.

Через несколько часов около мудреца остановился другой путешественник. «Добрый человек! – начал он. – Я много дорог исходил и со многими встречался. Скажи мне, какие люди живут в этой деревне?»

Мудрец ответил: «Я буду рад рассказать тебе все, что просишь. Но сначала скажи мне, каких людей ты встречал на своем пути?»

Путешественник ответил: «Ох, не поверишь! Я встречал удивительных людей! Добрых, щедрых, гостеприимных, заботливых. Я встречал юношей, мудрых не по годам, и стариков с юношеской страстью к жизни, которая приносит радость всем. И я многому научился у них всех».

Мудрец слушал с улыбкой и понимающе кивал. «Да, – сказал он. – Я рад сообщить тебе, что в моей деревне ты встретишь именно таких людей».

«Пойдем, ты познакомишь меня с ними», – попросил путешественник.

Мораль ясна: мы видим в людях то, что хотим увидеть. Так что поищите в коллегах черты, которые вы бы больше всего хотели видеть в окружающих – и именно их вы и найдете.

Последний урок в этой главе предназначен для тех, кто призван провести в компании преобразования. Сформировать и вести за собой команду, на которую возложена такая ответственность, – задача не из легких. Ситуацию можно описать пословицей: «Нельзя приготовить омлет, не разбив яиц». Дело не сдвинется с мертвой точки до тех пор, пока члены команды не начнут свободно говорить друг с другом на болезненные и глубоко личные темы. Чтобы сплотить сотрудников, необходимо заставлять их вылезти из своей «скорлупы». Самый лучший способ достижения этой цели – рассказать им истории о конфликте или кризисе в своей личной жизни, примерно так же, как это сделал Джейми Джонсон в предыдущей главе. Чтобы быть успешным, нужно открыться. Как лидер, вы должны сделать это в первую очередь.

1. Не чувствуя себя частью команды или не ощущая ценности своей работы, сотрудники не смогут работать в полную силу.

2. Несмотря на существенный прогресс за последние пятьдесят лет, не все в нашем обществе чувствуют себя равными.

3. Оскорбить другого иногда получается и без злого умысла. Поделитесь с коллегами историей Бракена Даррелла («Вы не видите, что я вижу!»), чтобы они поняли, как полезно порой посмотреть на свое поведение со стороны.

4. Гибкий подход – правильный выбор не только для одной отдельно взятой компании, но и для всех без исключения отраслей бизнеса. Расскажите историю Шрайберга («Я ненавижу ЕЕОС!»). Покажите людям, почему не стоит с ходу отвергать непривычное.

5. Притчи отлично иллюстрируют значение собственного настроя, позволяют внимательнее приглядеться к окружающим и выявить в них лучшие черты.

6. Открытость новому и вовлеченность в работу – хорошие темы для обсуждения. Для этого между сотрудниками должно установиться доверие. Лучший способ создать его – первым рассказать личную историю. Таким образом вы позволите коллегам почувствовать себя расслабленными, вызовете у них желание поделиться своим сокровенным.

Глава 12

Устанавливайте политику без правил

Никто, слышите, ни один человек не читает руководства по корпоративной политике, кроме тех, кто их пишет. Да и они делают это только потому, что им платят. Зато большинство ваших подчиненных с удовольствием прочли бы хорошую историю.

Дэвид Армстронг, автор книги Once Told, They’re Gold («Сказанное – золото»)

Представьте себе эксперимент. Пять обезьян поместили в клетку со связкой бананов, свисающей с потолка. Под бананами стоит лестница – достаточно высокая, чтобы их достать. Каждый раз, когда одна из обезьян пытается взобраться по лестнице, на клетку обрушивается струя холодной воды. Очень быстро обезьяны станут избегать лестницы и оставят попытки достать бананы.

Затем из пяти обезьян забирают одну и подсаживают новую. Само собой, она ничего не знает о лестнице «с подвохом» и пытается залезть вверх. Остальные обезьяны немедленно нападают на нее, чтобы избежать очередного холодного душа. Новая обезьяна не понимает, почему на нее напали, но, несмотря на это, если заменить еще одну обезьяну из «старожилов» на новую и случится та же ситуация, шестая обезьяна тоже будет участвовать в нападении.

Если продолжать заменять по одной обезьяне, пока не останется ни единой изначальной подопытной, все пять обезьян будут избегать лестницы и нападать на любого, кто попытается ею воспользоваться. Они все будут подчиняться одним и тем же правилам поведения, хоть ни одна из них не будет понимать, зачем это нужно.

Так же формируется и корпоративная политика.

Предыдущую историю рассказывали уже во многих формах и во многих ситуациях. Ее настоящий автор неизвестен, но она основана на реальных событиях – на эксперименте, проведенном Г. Р. Стивенсоном в 1967 году над макаками-резусами. Суть в том, что прописанные правила не имеют власти над поведением сотрудников ни в одной организации. Оно определяется только последующим поощрением или наказанием, даже если изначальные причины таких закономерностей уже давно забыты и даже, может, больше не актуальны. Это справедливо в любом случае: когда награда или наказание засвидетельствованы кем-то лично или же когда переданы с помощью истории. Эксперимент с обезьянами в клетке, безусловно, заслуживает того, чтобы увидеть его своими глазами. В корпоративном же окружении, чтобы донести мысль, обычно достаточно истории. Вот тому наглядный пример.

На углу Пайк-стрит и бульвара Колумбии в центре города Цинциннати, прямо напротив офиса Procter & Gamble стоит столетнее восьмиэтажное здание. Сегодня в нем располагаются квартиры, однако в 1980–1990-х годах это было офисное здание, известное по названию своего главного арендатора R. L. Polk & Company. Все новички P&G в то время были тесно знакомы с Полк-билдинг (Polk Building), поскольку P&G арендовала один из его этажей, который служил компании тренинговым центром. Каждый нанятый сотрудник проводил там как минимум неделю своего первого года работы, изучая структуру компании и свои рабочие обязанности. По мнению менеджеров P&G, для эффективного погружения в материал стажер должен быть полностью изолирован от отвлекающих факторов главного офиса через дорогу. С этой целью на этаже даже оборудовали кафе, в котором всем стажерам подавали бесплатные обеды, лишь бы те не выходили из здания и уделяли свое внимание только занятиям.

За одним из таких бесплатных обедов преподаватель угостил мою группу интересными историями.

Итак, двое молодых выпускников колледжа только что присоединились к команде P&G. Несколько недель спустя один из них пришел на работу без кошелька. Не желая провести полдня голодным и стыдясь занять у кого-либо деньги, он вспомнил о бесплатных обедах в здании через дорогу. Поэтому он просто вошел в Полк-билдинг, поднялся в кафе, заказал себе бесплатный обед и с удовольствием съел его. Довольный своей находчивостью, он поделился своим открытием с коллегой и убедил того присоединиться к нему на следующий день. Уже вдвоем они спокойно ели бесплатные обеды. Никто не задал им ни единого вопроса, не посмотрел с осуждением. На этаже не было ни охраны, ни предупреждающего знака, ни бейджиков, по которым можно было бы проверить подлинность их статуса стажеров.

Воодушевленные своим успехом, они повторили свой трюк еще два раза на той же неделе и еще несколько раз в конце месяца. Естественно, персонал кафетерия начал задаваться вопросом, что же на самом деле происходит. Даже преподаватели курсов обычно не находились в здании дольше одной недели. Разве только этих двоих вопреки традициям наняли на полный рабочий день? Чтобы проверить это предположение, одна сотрудница кафетерия сделала несколько звонков и быстро удостоверилась, что эти двое – банальные воришки, которые стремятся сэкономить на обедах.

Несмотря на то что они ссылались на свое незнание правил, их незамедлительно уволили. Детали этого увольнения были чрезвычайно занимательны и, я абсолютно уверен, слегка преувеличены нашим рассказчиком. Смешки за обеденным столом среди моих коллег еще долго не прекращались. Закончилось все тем, что мы придумали новый термин, означающий увольнение за вопиюще глупую кражу на рабочем месте, осуществленную вопиюще глупым способом, – «уполчение» (от Полк-билдинг).

Мы так никогда и не узнали, была ли эта история реальной или выдуманной. Но она запомнилась. Не существовало ни единого корпоративного предписания, которое говорило бы, что вас могут уволить за обед в Полк-билдинге, если вы не стажер. Но после того как мы услышали эту историю, ни одному из нас не пришло бы в голову повторить такое «преступление». Более того, мы задумались над тем, что, вероятно, есть еще много разных видов поведения, за которые могут уволить без предупреждения. История научила нас использовать здравый смысл в понимании того, что хорошо, а что плохо. Мы не нуждались в прописных правилах. Если следовать совести, результат будет положительным. В противном же случае необходимо подготовиться к последствиям, вплоть до увольнения. История и термин, родившийся благодаря ей, стали среди моих коллег своего рода средством самоконтроля. Мы иногда, в шутку или всерьез, одергивали друг друга: «Осторожней, гений, а то и тебя уполчат!»

Как справедливо отмечает цитата Дэвида Армстронга в начале главы, редко кто читает руководства по корпоративной политике компании. Существование таких руководств оправдано в первую очередь чисто юридическими причинами. Если сотрудник, нарушивший правила, подает иск за незаконное увольнение, адвокат компании может указать суду на конкретную часть и статью руководства, нарушенную данным сотрудником. Но уберечь людей от нарушения правил корпоративный документ не в силах, поскольку его попросту никто не читает.

Так как же сотрудникам выучить правила компании? Первый вариант – собственный опыт. Если их оштрафуют за какой-либо проступок, они быстро поймут, что повторять его не стоит. Если же сотрудника за что-то поощряют, он будет продолжать в том же духе. Однако ни один человек не смог бы единолично нарушить все установленные в компании правила. Поэтому основное средство обучения – это истории о нарушителях, пострадавших от последствий, и о тех, кто сделал все верно и получил вознаграждение. Поэтому в дополнение к вашему юридически заверенному руководству о политике советую вам обзавестись хорошими историями. Рассказанная выше – пример того, как дорого может обойтись нарушение. Однако истории о положительной мотивации действуют не менее эффективно, что я и постараюсь вам сейчас доказать.

Сара Мэттью пришла в Dun & Bradstreet в августе 2001 года на должность главного финансового директора. Меньше чем год спустя продажи немного упали. Однако с тех пор как Сара появилась в компании, ничего существенно не менялось. Так откуда же падение? Ответ содержался в нескольких малоизвестных правилах бухгалтерского учета.

Одним из первых решений Сары на должности финансового директора было формирование новой команды финансистов, с которой она могла быть уверена, что финансовая оценка и отчетность производятся по правилам. В индустрии, в которой работает Сара, для осуществления сложных транзакций существует несколько бухгалтерских методов. Понять, какой из них больше подходит в данном случае, не всегда просто. На правильность выбора влияет множество фактов, в том числе новые официальные заявления государственного органа регулирования. При начислении доходов команда Сары использовала метод, который отражал результаты несколько медленнее, чем другие – отсюда и небольшое снижение в продажах. Сару это заинтересовало. Может ли быть, что она неправа? Тщательно проверив документацию своих предшественников, Сара обнаружила грубые ошибки, которые указывали на неизбежность пересчета финансовых результатов за прошедшие годы. Это, в свою очередь, повлекло бы за собой корректировку всех доходов и прибылей, о которых компания сообщала ранее. Цена вопроса – миллионы долларов. Худшее время для этого было сложно представить. Несколькими месяцами ранее Enron объявила о своем банкротстве – крупнейшем в истории мирового бизнеса, – которое было результатом мошенничества с финансовой отчетностью. Сара пошла прямо к СЕО.

Она до сих пор помнит тревогу на его лице, с которой он выслушал неутешительные новости: «Пересчет? Как в Enron?»

«Да, – ответила она, – как в Enron. Но в нашем случае я не думаю, что речь идет о мошенничестве – скорее, об ошибке. Я буду точно знать, о какой сумме идет речь, когда моя команда проведет тщательное расследование».

«Как много времени это займет?» – спросил он.

Тогда Сара думала лишь об одном: «Черт возьми, да я не знаю! Я никогда еще раньше не делала этого». Однако вслух она сказала другое: «Наш следующий отчет о прибылях выходит через шесть недель. К этому времени все будет готово». В тот момент она не знала, что такая масштабная переоценка ни у кого еще не занимала менее полугода.

Когда работа началась, беспокойство Сары усилилось. Конечно, она от души надеялась, что проблема окажется не такой уж глобальной, не повлечет за собой серьезных последствий и не вызовет негативной реакции на Уолл-стрит. Но, разумеется, она боялась, что все окажется не так радужно, как в ее расчетах, и это отразится на ценах на акции.

В подобных ситуациях у руководителя есть три возможных варианта дальнейших действий. Вариант первый – игнорировать проблему. В конце концов, сейчас-то они пользуются правильным методом составления финансовой отчетности. Вполне возможно, что никто никогда не обнаружит ошибки прошлых лет. Вариант второй – продолжать работу над переоценкой до тех пор, пока не окажется, что масштаб проблемы слишком велик, чтобы скрыть его от Уолл-стрит. Для такой большой компании, как D&B, критическая цифра – 50 миллионов долларов. Вариант третий – разбираться в проблеме до выяснения всех обстоятельств и деталей, независимо от масштабов, которые она может принять. Сара выбрала третий вариант.

Работая круглые сутки, команда финансистов закончила работу через шесть недель, как и было обещано. В следующем квартальном отчете D&B изменили данные о доходах за последние десять лет. Общий ущерб оценивался в 150 миллионов долларов, при этом факт мошенничества не был установлен. Интересно, что, несмотря на ощутимый масштаб проблемы, цена акций осталась неизменной. Объем переоценки и скорость, с которой о ней заявили, убедили Уолл-стрит, что у D&B больше не осталось скелетов в шкафу. Сара и ее команда получили награды и денежные премии за завершение переоценки в рекордно короткие сроки и таким способом, который только подкрепил уверенность инвесторов в самой компании и ее руководстве.

Действия Сары и ее подчиненных в дальнейшем определили правила поведения сотрудников финансового отдела Dun & Bradstreet. Да, стандарты отчетности определяются правилами, но то, как им должны следовать в D&B, решали новый финансовый директор и история, которая будет жить еще долго после нее.

Сегодня Сара Мэттью – СЕО и председатель совета директоров Dun & Bradstreet. Вместе с коллегами она продолжает рассказывать эту историю, чтобы помочь сотрудникам понять не только финансовую политику, но также и правила поведения. Хорошие дела в D&B вознаграждаются, и Сара точно уверена в том, что ей никогда не придется переписывать эту истину.

В этой главе я убеждал вас в необходимости использовать истории для пропаганды корпоративной политики, поскольку руководства о политике никто не читает. Но существует и другая причина, возможно, даже более важная. Правила часто приводят к непредвиденным последствиям, иногда причиняя даже больше вреда, чем те проблемы, которые они должны предотвращать. Фил Реншоу посвятил семнадцать лет своей жизни банковскому делу и корпоративным финансам, прежде чем стал консультантом и тренером для финансовых директоров компании Circulus в английском Бакингемшире. Он знал всю тщетность создания дополнительных правил в случае, когда существующие уже не действуют. Один из его любимых примеров – когда старшие менеджеры лично утверждают все расходы, считая, что это хороший способ их сократить. Да, это может уменьшить затраты, но вряд ли является выходом из положения.

Фил знал, как это обычно происходит. Компания только что переступила черту последнего квартала отчетного года, но все еще находится ужасающе далеко от подведения итогов. Чтобы сэкономить, на остаток года вводится в действие временное правило. Согласно ему высшее руководство, например вице-президент, лично утверждает все расходы, даже самые незначительные… и получает набор абсурдных последствий. Во-первых, личное утверждение всех затрат занимает несколько часов в день, отвлекая вице-президента от более важных обязанностей. В конце концов, он вынужден передать выполнение этого задания своему администратору, что само по себе – уже вторая глупость. Утверждение расходов теперь делегировано человеку, менее квалифицированному, чем тот менеджер, который изначально бы этим занимался, если бы не новые правила.

Третья глупость заключается в том, что такие правила лишают менеджеров среднего звена возможности контролировать продуктивность и мотивацию внутри организации. Например, на прошлой неделе три сотрудника работали по 15 часов в день над срочным проектом и закончили его в рекордные сроки. В 10 часов вечера последнего дня работы, когда проект уже окончательно был завершен и представлен, менеджер предлагает сотрудникам благодарственный ужин от своего лица. Но затем он вспоминает новое правило. Теперь только вице-президент имеет право утверждать расходы на подобные мероприятия. Для утверждения потребуется обоснование целесообразности ужина, и все равно его могут не одобрить. Поэтому менеджер решает не идти на риск, словами благодарит людей за их тяжелый труд и отправляет домой. Деньги-то сэкономлены, но какой ценой? Сотрудники подавлены, а уважение к менеджеру подорвано. Мнение Фила состоит в следующем: если вы не верите в то, что ваши менеджеры способны на правильные решения, то не стоило их нанимать. Вместо этого он советует включить требования по квартальным расходам или прибылям в систему стимулирования производительности, например, в качестве условия для получения бонусов, опционов или даже дополнительных выходных. Затем нужно позволить менеджерам лично решать, какие расходы стоит понести в любом случае, а от каких – отказаться. Таким образом, руководство получает отличный шанс достичь всех финансовых целей, избежав при этом нелепых ошибок.

Если вы когда-либо обнаружите себя раздумывающим над введением новых правил, сначала оцените возможные непреднамеренные последствия. Спросите себя, что бы сказал о вашем правиле Фил Реншоу. А если случится так, что вы окажетесь одной из невольных жертв вредоносного правила, исходящего от высшего руководства, расскажите боссам историю Фила. Возможно, вы их переубедите.

1. Официальные правила не имеют власти над сотрудниками ни в одной компании. Поведение определяется только последующим поощрением или наказанием, даже если изначальные причины их возникновения уже давно забыты, как в случае с обезьянами в клетке.

2. Ни один сотрудник не может единолично нарушить все существующие правила. Поэтому люди учатся на историях о том, как поведение коллег когда-то принесло им награду или повлекло наказание. Убедитесь, что истории, циркулирующие в вашей компании, пропагандируют нужное вам поведение. В арсенале у вас должны быть истории как с положительными (о финансовой переоценке в D&B), так и с отрицательными («уполчение») примерами.

3. Правила могут приводить к непредвиденным последствиям. В следующий раз, задумавшись о введении нового регламента, вспомните историю Фила Реншоу об утверждении затрат – и вместо его принятия лучше расскажите историю.

4. Если ваш руководитель установил потенциально вредное правило, познакомьте его с историей Фила. Возможно, он еще передумает.

Глава 13

Сохраняйте связь с реальностью [Как это сделать]

Множество слов, которые мы говорим, чтобы выглядеть более профессионально и ярко, на самом деле только отталкивают наших слушателей.

Джоан Льюис, директор по глобальной потребительской и рыночной осведомленности Procter & Gamble

В мире маркетинга хорошо известно: если вы производите свой продукт «для всех», закончится это тем, что вы будете делать это «ни для кого». В таком случае, как утверждает теория, вам нужно выбрать часть своей клиентской базы и разрабатывать для нее дальнейшие предложения. Сделать обдуманный выбор – значит на выходе получить совсем небольшую репрезентативную группу потребителей, чьи желания легко идентифицировать и понять; группу, которая одновременно представляет собой большую часть вашего рыночного потенциала роста. На языке рынка это называется сегментацией, и именно такую тактику P&G выбрала для своих брендов. То же самое компания советует сделать всем своим розничным партнерам, чтобы и они знали, чем порадовать своих клиентов.

Многие розничные сети очень быстро приняли идею сегментации. Другие же посчитали ее чуждой концепцией, которую будет сложно внедрить в местных условиях. В P&G понимали: для того чтобы вторые изменили свое мнение, им лучше всего было бы начать с самой простой модели сегментации – концепции «покупателя с высоким потенциалом». Она основана на классическом принципе Парето. Исследования показывают, что 20–30 % покупателей любого супермаркета осуществляют 70–80 % всех покупок. Если вам нужно выбрать группу тех, на чье мнение можно полагаться при создании супермаркета, начав работу с этой группой, вы не ошибетесь. Большинство розничных сетей быстро приняли эту модель сегментации благодаря ее невероятной эффективности и простоте.

Нашлись и такие, кого невозможно было убедить, несмотря на многочисленные попытки. Во время одной из таких попыток члены канадской команды P&G предъявили одному из крупных розничных торговцев тот же аргумент, который они использовали уже многократно, однако на этот раз с небольшим изменением. Менеджер по потребительским исследованиям Моника Ямбрович убрала расплывчатое и аморфное понятие «покупатель с высоким потенциалом» и заменила его именем и фотографией некой женщины по имени Лиза. То есть она взяла нечто абстрактное и сделала его вполне реальным.

Она составила для Лизы такой же демографическо-поведенческий профиль, которым обладал тщательно изученный ими среднестатистический покупатель с высоким потенциалом. На самом деле в ее презентации использовались те же материалы, что и раньше, только все упоминания о потенциальном потребителе были заменены именем «Лиза» и дополнены фотографией среднестатистической канадки.

Это был успех! Руководство розничного бизнеса тут же взяло эту идею на вооружение и стало использовать «Лизу» в качестве главного целевого покупателя. Фактически после этого, когда представители P&G приезжали к ним со своими идеями или, что еще более важно, когда у представителей этой сети появлялись свои собственные предложения, они всегда спрашивали у P&G: «Что об этом сказала бы Лиза?»

В мире бизнеса нас часто учат поднимать свои идеи на высший уровень обобщения: якобы это делает их более грандиозными, применимыми при разнообразных обстоятельствах. Этот совет хорош, если вы находитесь на этапе развития своей идеи и вам еще нужно узнать границы, до которых вы сможете эту идею дотянуть. Но когда вы уже готовы представить идею на всеобщее обозрение, такой совет превратит ее в абстрактную корпоративную болтовню, которая лишь запутает ваших слушателей.

Описание идеи с помощью специфических конкретных оборотов и понятий почти всегда более эффективно по двум причинам. Первая – конкретность помогает слушателям легче ее понять. Что обычно делают люди, которые не понимают, что вы им говорите? Они просят привести пример. Он нередко вызывает изумление, поскольку вся абстрактная теория, которую вы им безуспешно излагали, наконец-то обретает смысл. Попытки разобраться в концептуальных обобщениях нередко оборачиваются разочарованием для слушателя. Именно поэтому приведенный в конце речи простой пример иногда рождает ехидное замечание: «А нельзя было сразу так и сказать?» Дело в том, что слушатели действительно поняли бы вас намного раньше, если бы вы изначально дали им какой-нибудь пример, так как это конкретизированная версия вашей абстрактной идеи.

Вторая причина – конкретика помогает людям наложить вашу идею на свою ситуацию: «Если эта идея была так-то использована тем-то и тем-то, значит, когда я изменю в ней вот здесь самую малость, возможно, она так же эффективно сработает и для меня».

Еще более убедительная история, подтверждающая силу конкретики, произошла с одним из крупнейших розничных продавцов США и тоже была связана с сегментированием рынка. В отличие от вышеупомянутых канадских коллег, руководство этой сети решило внедрить практику сегментации. В 2006 году сеть попросила Procter & Gamble провести исследование одного из их ключевых сегментов под названием «Успешная мама». Это был тип женщины, которая воспринимала свою работу по дому так же серьезно, как и ведение бизнеса.

Когда подошло время большой презентации перед руководством заказчика, исследователи P&G решили представить собранный материал не в традиционном формате (слайды в PowerPoint в заранее установленном порядке), а, что называется, вживую. В начале выступления руководитель команды Майк Рассел выставил на середину зала стул и представил аудитории одну из «успешных мам». На стул села Джулия Уокер, директор по маркетингу P&G.

Джулия и вправду была типичной «успешной мамой». По результатам опроса по сегментационной анкете она идеально подошла под описание целевого потребителя. Поскольку вся аудитория знала ее как директора по маркетингу P&G, команда исследователей решила оживить презентацию вопросом: «Что бы вы хотели у нее спросить?»

«Как часто вы делаете покупки в наших супермаркетах?»; «Что вы там покупаете?»; «В какие еще супермаркеты вы ходите?»; «А что там покупаете?»; «Почему не покупаете это у нас?» и т. д. Джулия подробно отвечала на каждый вопрос, опираясь то на материалы исследования, то на личный опыт. С каждым новым ответом аудитория все больше проявляла интерес, одобряя то, что говорила Джулия.

К концу встречи у заказчиков сформировалось настолько полное понимание сегмента потребителей «успешных мам», на которое, по их признаниям, они даже не рассчитывали. Использовав такую необычную технику презентации, Майк пошел на серьезный риск и, как оказалось, не прогадал. Менеджеры-заказчики получили возможность задать те вопросы, которые их действительно интересовали. Можно сказать, представители заказчика в определенной мере тоже поучаствовали в процессе исследования и, самое главное, встретились со своим целевым потребителем лицом к лицу. «Успешная мама» была абстрактным понятием. Джулия Уокер – реальной.

Заказчик настолько увлекся идеей угодить «успешной маме», впрочем, как и другим целевым сегментам своих потребителей, что реорганизовал под них всю структуру управления сети. Для каждого из целевых сегментов он создал должности старших вице-президентов, которым подчинялись сотрудники отдела маркетинга и мерчандайзеры, отвечающие за соответствующие группы товаров. Вот это действительно пример самого серьезного и ответственного подхода компании к стратегии потребительской сегментации, который только можно себе представить.

Когда пришел черед назначать вице-президента по сегменту «успешных мам», кого бы вы думали, они захотели нанять? Правильно, Джулию Уокер, потому что она стала для руководства заказчика воплощением «успешной мамы». Ранее потенциальным работодателям приходилось вежливо принимать отказы Джулии от их предложений. После нескольких отказов СЕО розничной сети пошел на то, чтобы лично связаться А. Дж. Лафли и попросить его на время «одолжить» Джулию, чтобы отдел начал работу, пока они будут искать кого-то на постоянную основу. После длительных переговоров боссы P&G наконец сдались, и Джулия проработала шесть месяцев на должности вице-президента сегмента «успешных мам».

Как правильно предполагал Майк Рассел, конкретика помогает упростить вашу точку зрения для понимания, сделать ее более осязаемой и завладеть вниманием аудитории. Как обнаружила Джулия Уокер, очевидно, это также может сыграть в вашу пользу в поиске новой интересной работы.

Урок первых двух историй состоит в том, что всегда можно взять нечто абстрактное и превратить его в реальное. История «Лизы» показывает, что вы можете заменить абстрактные формулировки («покупатель с высоким потенциалом») более конкретными («Лиза»). А история Джулии Уокер наглядно демонстрирует, как отдельное событие, такое как презентация результатов исследования, можно приблизить к жизни, например путем интервью с реальным человеком. Когда вы сомневаетесь в выборе формата – используйте реалистичный образ.

Давайте разберем, как сделать уже существующую реальную историю еще более наглядной с помощью метафор и того уровня открытости, который вам подходит.

Многие молодые специалисты, с которыми я работаю (да и несколько тех, что постарше, тоже), с восхищением рассказывают своим бизнес-партнерам из других сфер деятельности о том, как они спланировали некое этнографическое исследование, завершили поведенческие изыскания или провели в прошлом месяце бихевиористский анализ. Но без объяснения всех этих терминов их слушатели вряд ли понимают многое из того, что им говорят.