Философия DevOps. Искусство управления IT Дэвис Дженнифер

Глава 17. Объединение devops-культур: обучение на основе историй

Истории являются важной частью учебного процесса как для рассказчиков, так и для слушателей. Учебный процесс можно рассматривать как освоение нового инструмента, изучение нового языка программирования либо совершенствование технических навыков. Не менее важен контекст, позволяющий ответить на вопросы о том, как и почему могут использоваться разные инструменты и технологии.

Истории представляют собой отличное средство распространения культурного контекста, связанного с применением инструментов в культурной среде. Например, инструмент Chaos Monkey от Netflix (http://techblog.netflix.com/2012/07/chaos-monkey-released-into-wild.html) явно проверяет работоспособность производственной среды при сбоях, вызывающих случайные отказы виртуальных серверов. Истории, посвященные использованию инструментов Chaos в Netflix, освещают ценности организации, в том числе:

• практику устранения проблем в рабочее время, а не ночью, когда все спят;

• стандарт написания программ, допускающий ухудшение рабочих характеристик, но не сбои;

• ожидание сбоя как еще одного режима работы программного обеспечения.

В этой главе будут рассмотрены различные аспекты культурного контекста, который явно или неявно демонстрирует ценности команды или организации. Будут представлены способы поощрения обучения между командами и даже организациями. Также будут рассмотрены методы внедрения подобного обучения в вашей собственной среде.

Как упоминалось в главе 1, большую часть культуры составляют ценности, нормы и знания, разделяемые группами людей. Но одно дело говорить о культуре, а другое – увидеть и услышать, каким образом эта культура проявляется в ежедневной работе.

В этом разделе рассматриваются пять ключевых аспектов культуры: ценности, запреты, мифы, ритуалы и идеи. Мы рассмотрим, каким образом эти аспекты учитываются в повседневной работе, а также предложим способы их внедрения в вашей собственной культуре. Один из подобных аспектов заключается в способах обучения других людей основам вашей культуры независимо от того, являются ли они новыми сотрудниками вашей организации или аудиторией, слушающей ваш доклад на конференции.

Важно иметь в виду, что культурные аспекты следует не только учитывать в рассказываемых вами историях, но и обращать на эти аспекты внимание при прослушивании историй и самообучении. Что вы можете узнать о культуре рассказчика в процессе неформального или формального прослушивания историй? Какие компоненты культуры являются неявными по отношению к заявляемым явно? Благодаря выбору наиболее ценных элементов культурного контекста вы сможете лучше учиться на основе историй, рассказанных другими людьми, а также лучше учить других людей.

Ценности

Каждая организация имеет свои ценности, но заявленные ценности не всегда соответствуют ценностям, демонстрируемым на практике. Ценности – это принципы, стандарты поведения и суждения о том, что важно и не важно для организации.

Важное значение имеет способ обмена организационными ценностями внутри организации и вовне. Как правило, принятые ценности где-то записаны. Девизы, описывающие ценности компании, публикуются на корпоративном сайте, их можно найти в рекламных брошюрах, должностных инструкциях, справочниках для сотрудников или на мотивационных плакатах. В качестве девиза обычно используются фразы «все для блага клиентов» или «работаем в команде». Ценности могут также озвучиваться в устной форме на общих собраниях организации или при проведении пресс-релизов.

Ценности в теории и на практике

Описание ценностей, выраженное в вербальной или письменной форме, нередко расходится с реальной жизнью организации. И тогда ценности выражаются в поведении.

Многим знакома следующая фраза: «Если вы не замечаете стандарт, значит, вы его принимаете». Эти слова принадлежат генерал-лейтенанту Дэвиду Моррисону (David Morrison), главнокомандующему австралийской армией. Эта фраза была включена в отчет 2013 года в связи с оценкой отношения служащих австралийской армии к сексуальным домогательствам со стороны командного состава. Дэвид отметил, что одно дело – осудить подобное поведение, но если подобное поведение не влечет негативных последствий, оно становится общепринятым.

То же самое можно сказать о рабочих местах. Согласно Моррисону, ответственность за выработку и укрепление стандартов поведения сотрудников ложится на плечи руководителей и людей, занимающих ответственные позиции в организации. В результате ответственность за инциденты несут руководители всех рангов, имеющие власть и отвечающие за наказания и контроль за поведением, а не жертвы инцидентов.

Вышесказанное не означает, что в случае плохого поведения высказываться могут исключительно менеджеры или руководители. Как отмечалось в части III, поведения и связанные с ними последствия, реализуемые на уровне группы, являются наиболее эффективными для обеспечения взаимовыгодного стандарта поведения в целом. Это означает, что любой человек, способный безопасно устанавливать и укреплять ценности, должен этим заниматься. В результате предотвращаются ситуации, когда ответственность за плохое поведение сотрудников несут люди из недостаточно представленных или маргинальных групп. Как правило, эти люди обладают недостаточными полномочиями или поддержкой, чтобы нести ответственность подобного рода.

Еще один способ выражения ценностей заключается в отношении к разным командам в организации. Как также упоминалось в части III, в стартапах обычно больше ценятся технические команды (особенно специализирующиеся в области разработки интернет-приложений и приложений для мобильных устройств), чем нетехнические команды. Обычно подобное отношение явно не декларируется, а проявляется косвенным образом. Как правило, инженеры получают возможность работать по гибкому графику либо удаленно. Они также получают большую зарплату, больше возможностей для обучения и поездок, а также большее признание заслуг.

Различия между командными и организационными ценностями

В процессе перехода от общих ценностей организации на более детальный уровень может обнаружиться, что разным командам присущи свои ценности. Это может вызвать конфликты на уровне организации. Ранее мы уже упоминали о том, что различные ценности послужили причиной проблем, которые привели к зарождению движения devops. В качестве примеров различных ценностей, присущих инженерным командам, можно рассматривать быструю поставку и обеспечение стабильности сайта. Но на уровне команд и организаций следует учитывать не только порядок выполнения и оценки работы, но и другие ценности. В следующем списке приведены примеры таких ценностей.

• «Двигайся быстро, ломай все» – движение вперед является наивысшей ценностью.

• Высокая оценка обучения и обмена знаниями – индивидуальное и коллективное знание.

• Выбор в пользу построения инклюзивной и разнообразной команды вместо быстро растущей команды.

• Поощрение сотрудников откровенно высказывать свое мнение без цензуры вместо создания безопасного пространства.

• Высокая оценка командных игроков по сравнению с «одинокими волками».

• Предпочтение качеству работы по сравнению с количеством отработанных часов.

• Поощрение сотрудников к трехразовому питанию в офисе вместо домашнего питания.

Различия между ценностями команд, особенно когда эти команды должны работать друг с другом, могут привести к конфликту. Чтобы не допускать возникновения подобных конфликтов, нужно наладить общение между командами и устранять разногласия между ними по мере возникновения.

Наличие желания людей делиться индивидуальными или командными ценностями является хорошим признаком возможностей для организации эффективной работы с разнообразной группой людей, которым присущи разрозненные рабочие стили и ценности. Это возвращает нас к идее devops-пакта, представленной в части I. Обмен информацией на начальном этапе используется для выработки совместного понимания цели и общих стратегий, которые будут использоваться всеми членами команды. Благодаря формированию атмосферы доверия отдельные сотрудники или команды могут двигаться в направлении цели в полуавтономном режиме.

Налаживание эффективной совместной работы невозможно без наличия общего видения цели, стратегий либо ценностей. Если рабочие цели не обговариваются на уровне отдельных сотрудников, вполне естественно, что они не будут осведомлены о них. Чем более разрозненны и менее склонны к общению сотрудники, тем более интенсивным должен быть обмен информацией для выработки общего понимания. Также потребуется больше времени для формирования доверительного окружения без обвинений и упреков, способствующего выработке такого понимания.

Обмен информацией и обучение ценностям

Каким образом производится обмен информацией о ценностях между командами, отдельными сотрудниками и организациями? Каким образом мы можем определить существующую степень перекрытия и общее использование ценностей и целей? В какой форме лучше всего сообщить о том, что наиболее важно для вас? Как можно разрешить конфликты, связанные с различиями в ценностях?

Попросите людей подготовиться

Прежде чем приступать к дискуссиям, нужно к ним подготовиться. Попросите заинтересованных лиц сформулировать ценности, объяснить причины их важности и расставить приоритеты. Не используйте дежурные фразы типа «а потому что», чтобы помочь разрешить конфликты, возникающие при наличии разных ценностей. Убедитесь, что все сотрудники имеют возможность делиться информацией и обсуждать ценности и точки зрения. Голос каждого сотрудника должен быть услышан.

Повышение уровня навыков общения

Чтобы достичь этой цели, нужно проводить обучение менеджеров. В результате менеджеры, осуществляющие руководство на всех уровнях организации, могут эффективно разрешать конфликты и обеспечивать обучение сотрудников организации навыкам коммуникации. Также важно вырабатывать хорошие коммуникативные навыки у сотрудников и разрушать шаблоны поведения, приводящие к производственным потерям.

По возможности общайтесь с глазу на глаз

Независимо от того, общаетесь вы в реале или в режиме видеоконференции, в этих случаях имеют место невербальные стили общения. Эти стили общения имеют ряд преимуществ по сравнению с письменным общением. Дело в том, что в процессе письменного общения утрачивается довольно много контекста и важные нюансы, что, в свою очередь, может служить причиной недопонимания. Люди, предпочитающие письменное общение, могут обращаться к нему на подготовительном этапе. На этом этапе они могут изложить свои мысли в письменном виде, чтобы потом представить их во время общения с глазу на глаз.

Протоколируйте мероприятия и храните эту документацию

Люди не всегда запоминают, что именно обсуждалось на встрече или во время беседы, да и кто-то может просто отсутствовать на этом мероприятии. Также всегда возможно недопонимание, к тому же разные люди по-разному интерпретируют то, что было сказано и согласовано на мероприятии. Благодаря просмотру подобных протоколов вы сможете получить твердую отправную точку, позволяющую продолжить разговор и достичь взаимопонимания.

Обеспечьте доступ к хранящейся информации

И наконец, важно обеспечить каждому сотруднику возможность просматривать документацию, содержащую сведения о проведенных беседах и принятых решениях, особенно касающихся ценностей, влияющих на повседневную работу. Чтобы сделать ценности действительно общими, не следует их скрывать либо утверждать за закрытыми дверьми, а потом доводить до сведения сотрудников в ультимативной форме. В случае отсутствия доступа к информации невозможно проведение бесед, а без таких бесед немыслима выработка общего понимания.

В общем случае для формирования сообщества, разделяющего общие ценности, попытайтесь использовать те же инструменты и стратегии, которые применяются для выполнения технической работы. Помимо того что сотрудники уже знакомы с общими рабочими процессами, связанными с этими инструментами, это позволит уменьшить трения, возникающие при переходе к использованию новых инструментов. Например, если ваши команды уже используют запросы на включение кода GitHub для совместной разработки кода, они смогут применять эти запросы для совместной работы над документами, в которых формулируются ценности команды или организации.

Невероятно приятно видеть, когда в нашей отрасли начинают говорить об устойчивых практиках, основанных не на прославлении сверхурочной работы, делиться адаптивными стратегиями и поощрять сотрудников уходить в очередные отпуска. Притворяясь, что не существует стресса, выгорания, переработок и прочего, нам их не избежать. Подобная страусиная политика приведет только к тому, что люди будут бояться говорить о своих проблемах и обращаться за помощью даже в случае острой необходимости в этом. При рассмотрении ценностей на уровне команды и организации не забывайте об этой «человеческой стороне вещей».

Запреты

Запреты – это сущности, которые известны или описаны как опасные или запрещенные. Представления о запретах может изменяться в очень широких пределах в зависимости от команды. Зачастую эти представления выступают в форме знаний, известных узкому кругу лиц, но явно не описанных в документации. Некоторые примеры запретов в среде приведены в следующем списке:

• в процессе разработки кода вместо команды sudo выполнять команду непосредственно от root;

• тестировать изменения конфигурации производственной среды напрямую в этой среде (даже если идет речь об обычном сценарии мониторинга);

• производить коммит в систему контроля версий без тестирования;

• двигаться дальше по процессу развертывания, игнорируя неудачные тесты;

• запускать произвольный код, загруженный из Интернета, на корпоративных системах;

• развертывать код в производственной среде по пятницам или перед уходом домой.

Запреты могут носить как технический, так и нетехнический характер. Важно учитывать, что чем более четко сформулированы запреты, тем легче будет сообщать о них новым людям, которые присоединяются к группе. Если запреты явно не указаны либо отсутствуют упоминания о запретах в письменной форме, вряд ли сотрудники узнают о том, что совершают оплошность, пока не столкнутся с проблемами.

Это та область, в которой вступают в игру люди, имеющие различные базовые знания, а также обладающие разными социальными либо культурными ожиданиями. Эти люди могут принадлежать к двум разным культурам, представители которых предпочитают спрашивать или предполагать (см. часть II). Процесс разъяснения и документирования ожиданий, связанных с двумя разновидностями ценностей и запретов, может пройти длинный путь по направлению к формированию самодостаточного devops-пакта.

Технические запреты могут документироваться в виде комментариев к коду либо (чаще) в форме вики-страниц или общедоступных документов. Если на вики-странице описывается порядок развертывания кода, здесь же могут содержаться некоторые запреты. Эти запреты могут иметь следующую форму: «Проявляйте осторожность при рассмотрении X» или «Предупреждение: прежде чем продолжать, убедитесь, что в данный момент происходит Y». Запреты такого рода могут быть связаны с прошлыми ошибками, которые были документированы в надежде избежать повторения в будущем.

Нетехнические запреты часто принимают форму справочника сотрудника или кодекса поведения (https://www.ashedryden.com/blog/codes-of-conduct-101-faq). Несмотря на наличие других документов, содержащих более глубокие и подробные описания, кодекс поведения трудно переоценить. Именно в кодексе поведения подробно описаны неадекватные формы поведения, указаны политики, применяемые в случае нарушений, отмечены способы создания отчетов о нарушениях и описаны последствия нарушений в данной среде. Справочники сотрудника должны быть во всех компаниях, а проведение событий должно осуществляться в соответствии с кодексом поведения. В этом кодексе изложены типы и примеры запрещенного поведения, последствия нарушения правил и порядок сообщения об обнаруженных проблемах либо нарушениях.

Описание и изучение запретов

При описании технических и нетехнических запретов следует проявлять максимальную степень конкретности. Это особенно верно в случае запретов, носящих более культурный или социальный характер. Подобные запреты порой принимают форму «не будь придурком». В случае не совсем понятного определения многие пользователи принимают подобное утверждение на свой счет. В результате появляются отчеты о нарушениях, связанных со словесными унижениями. Люди, обладающие меньшими властными полномочиями или привилегиями в сообществе либо в организации, чувствуют себя менее защищенными при составлении отчетов о подобных нарушениях. С другой стороны, такие запреты, как «не допускается явно выраженный сексуальный контент в разговорах или на слайдах», позволяют однозначно интерпретировать запрещенные вещи.

Во многих случаях полезно объяснить причины существования конкретных запретов. В результате появляется контент, который может способствовать принятию решений, а также гарантирует соблюдение правил. Люди менее склонны нарушать правила и запреты, если они четко сформулированы. В случае технических запретов контент может принимать форму примера, иллюстрирующего последствия нарушения правил. Также может быть просто указана ссылка на постмортем, который имел место после событий, вызвавших запрет. Некоторые полагают, что не следует придавать социальным или нетехническим запретам такое же значение, как и кодексу поведения. Мы же считаем, что здоровье, безопасность и приватность каждого сотрудника бесценны, поэтому не следует пренебрегать социальными либо нетехническими запретами.

И наконец, важно обращать внимание на то, каким образом претворяются в жизнь запреты и правила поведения. Ищете вы виновных после каждого инцидента или пытаетесь уйти от этой практики? Имеют ли место последствия нарушения запретов? Например, если в соответствии с кодексом поведения нарушители установленных норм должны устраняться с собраний, происходит ли это на самом деле? В случае нарушения подобных запретов окружающим посылается четкий сигнал о том, что подобные запреты не столь важны. Поэтому не упоминайте последствия нарушений запретов, если не собираетесь их применять на практике.

Также следите за тем, чтобы правила соблюдались всеми сотрудниками организации. Если в организации имеются сотрудники, которым разрешено нарушать правила, это не только подает плохой пример другим, но и формирует среду, в которой к различным людям применяются разные стандарты за счет безопасности всей организации.

Мифы

В книге уже несколько раз упоминалась важность мифов наряду с воздействием, которое они оказывают на культуру. Миф – это традиционная история или вера, разделяемая в культуре или в сообществе, которая объясняет причины каких-либо событий и влияет на поведение. Зачастую мифы не основываются на фактических данных.

Вредное воздействие мифов

Мифы варьируются по степени вредного воздействия. Наименее безобидные мифы могут принимать форму суеверий. Например, среди эксплуатационных инженеров бытуют суеверия, связанные с выполнением дежурств. Также они отпускают шуточки типа «Не гневите богов дежурства» либо «График дежурства мог бы быть и хуже». Некоторые мифы могут привести к более длительным проблемам, связанным с образом мышления, способами взаимодействия с другими людьми и с компаниями.

Яркий пример вредного мифа заключается во фразе «Девочки неважно разбираются в математике». Этот феномен, рассмотренный в главе 9, упоминается как стереотипная угроза. Он описывает ситуацию, когда люди выполняют задачи намного хуже в случаях, когда им сообщают или напоминают относящиеся к ним негативные стереотипы. Например, девочки, которые слышат фразу «Девочки неважно разбираются в математике», хуже выполняют математические тесты. Это связано с позитивным или негативным психологическим воздействием, оказываемым на нас историями. Как только люди начинают беспокоиться о доказательстве или опровержении негативного восприятия их персоны другими людьми, серьезно возрастает давление и ментальные накладные расходы.

Еще один вредный миф имеет следующий вид: «Я не разбираюсь в технике». В условиях, когда в индустрии производства программного обеспечения возвеличиваются инженеры, люди, специализирующиеся в других дисциплинах, перестают верить в ценность своих навыков и преуменьшают свою значимость. Поэтому не следует возводить на пьедестал инженеров за счет других сотрудников, поскольку для роста и поддержания успешного бизнеса требуется нечто большее, чем совокупность инженерных навыков.

Еще одна проблема, связанная с мифами, заключается в том, что они свидетельствуют о наличии установки на отсутствие изменений, не позволяющей расти. Как правило, люди говорят «я не являюсь инженером» либо «я не разбираюсь в технике» как о некоем непреложном факте. Суть этого факта заключается в невозможности изменений. В результате у сотрудников напрочь исчезает желание получать навыки разработки программ или техобслуживания. В свою очередь миф о приоритетности инженеров отбивает у них желание приобретать бизнес-навыки либо осваивать аспекты отношений организации с заказчиками. И хотя стены между техническими и нетехническими аспектами выше, чем области «разработки» (dev) и «эксплуатации» (ops), это все еще стены, которые мешают организации полностью реализовать свой потенциал.

Изучение мифов

Когда мы сталкиваемся с мифами, мы должны спросить себя не только о том, каким образом сообщество может преодолеть связанный с ними вред, но и как оно должно работать, чтобы противостоять последствиям мифов. Чтобы помочь повысить уровень технических навыков людей, не являющихся программистами, можно использовать один из многочисленных тренингов по программированию, предназначенных для начинающих. Также нам нужно ответить на вопрос о том, каким образом относятся к людям, не являющимся инженерами, в нашей отрасли промышленности и в организациях. Каким образом можно поощрять и развивать техническую и инженерную грамотность в людях, не являющихся инженерами? Каким образом можно поощрять бизнес-грамотность среди инженерно-технического персонала? Что мы можем сделать при проведении интервьюирования, чтобы помочь справиться с негативными последствиями угрозы стереотипов?

Различные организации и компании обладают собственными мифами и историями. Следует отслеживать эти мифы и истории, чтобы исследовать связанные с ними последствия в разных группах и сообществах, формирующих нашу отрасль промышленности. Также следует размышлять о способах улучшения историй, которые мы рассказываем другим людям.

Ритуалы

Ритуалы, или формализованные способы поведения, которые присущи членам группы или сообщества, полезны не только для построения сообщества, но и для определения местонахождения ценностей сообщества. С точки зрения социологической перспективы идея формализованного ритуала зачастую имеет религиозный смысл. Однако поведение не должно быть столь формализованным, чтобы рассматриваться в качестве ритуала. Чтобы придать каким-либо действиям или поведению статус ритуала, следует регулярно распространять соответствующие знания среди членов сообщества.

Ритуалы уже довольно давно используются в качестве способа сплочения сообщества. На основе участия в ритуале облегчается формирование общей идентичности. Очевидный пример, иллюстрирующий это утверждение, – «движение» братств или женских клубов, а также издевательства, которым подвергаются новые или потенциальные члены. Участие в этих общих традиционных поведениях помогает привить чувство товарищества и ощущение членства в группе, которое проявляется после завершения ритуалов.

Ритуалы в сообществе

Как упоминалось в предыдущих главах, формирование сообщества и чувства принадлежности к группе имеют ключевое значение для развития прочных отношений сотрудничества в масштабе организации. В этом случае можно использовать ритуалы в качестве эффективного средства. Важно знать, являются ли созданные нами ритуалы исключающими и кого они исключают. Следует оценить, могут ли эти исключения нанести вред как отдельным людям, так и обществу в целом. Рассмотрим несколько примеров ритуалов, которые могут быть замечены в разных технологических компаниях.

Регулярная работа до 9 или 10 вечера

Мало того что ритуал может создать проблемы у сотрудников, имеющих обязательства, не связанные с работой (например, обязанности по уходу за родственниками), он может также способствовать развитию культуры, которая не признает какого-либо баланса или границы между работой и внерабочей деятельностью. Если менеджеры привыкли работать допоздна, они могут сделать подобное поведение традиционным, даже если утверждают, что это совсем не так.

Отмечание достижения вех или целей распитием спиртных напитков или посещением бара

Отпраздновать успех – отличный способ признать заслуги коллектива. Но праздновать можно по-разному. Культура, ориентированная на потребление спиртных напитков, которая предусматривает отмечание праздников в барах и потребление большого количества алкоголя, может быть недружественной к непьющим сотрудникам. К тому же она совершенно нездоровая.

Ссылки на мемы и поп-культуру в чате

По мере роста популярности методики chatops она становится все более популярной для чат-ботов, с помощью которых выполняется обмен мемами, ссылками на события поп-культуры и шутками, понятными только для своих. Шутки, понятные для своих, могут укреплять дух товарищества и связи между командами. Но в то же время они могут вызывать ощущение исключения у тех, кто не относится к категории «своих». К тому же размываются границы между тем, что является приемлемым и неприемлемым в рабочей среде. То, что выглядит невинной шуткой для одного человека, для другого будет оскорблением. В своем стремлении отличиться от скучных офисов крупных корпораций многие стартапы обычно принимают отношение «все подходит», но это не способствует формированию подлинно инклюзивной рабочей среды.

Спортивные соревнования в офисе

Это еще один пример деятельности, которая облегчает формирование сплоченной группы. Но в состав этой группы могут не включаться люди с разным уровнем физической подготовки. Например, в стартапах, в которых средний возраст сотрудников меньше 30 лет, спортивная деятельность команды имеет перекос в сторону весьма специфической подгруппы сотрудников. Эти подгруппы могут увлекаться такими вещами, как виртуальный спорт, футбол, пинг-понг, бильярд или фитнес. Невозможно выбрать вид деятельности, который нравился бы всем сотрудникам. Важно уделять внимание типам и разнообразию действий и ритуалов и тем, кто их может непреднамеренно выбирать или исключать.

Обеспечение сотрудников бесплатным питанием

Несмотря на то что бесплатная пища может быть неплохой льготой, предоставление бесплатных завтраков и ужинов может восприниматься как приглашение сотрудникам проводить больше времени в офисе. В результате нарушается баланс между работой и личной жизнью, а на хобби и интересы, не связанные с работой, практически не остается времени.

Выделение времени на выгул собак или посещение детей

Имейте в виду, что хотя некоторые люди любят собак, далеко не все являются собачниками, и это нормально. Симпатия к собакам может использоваться в качестве еще одного средства объединения сотрудников. Но вряд ли целесообразно выделять в офисах зоны, свободные от собак, или специальные зоны, предназначенные для нахождения детей. Особенно нежелательно это делать в офисах с открытой планировкой из-за повышенного уровня шума.

При обсуждении ритуалов становится очевидной необходимость соблюдения баланса и учета всех мнений. Для объединения людей на основании общего опыта могут применяться описанные в разделе ритуалы. Это поможет наладить сотрудничество и достичь близости, если учитывать наличие аспектов, которые вызывают у людей ощущение дискомфорта или отторжения. Обычно подобное отторжение является неявным и, скорее всего, непреднамеренным. Если же оно является явным и осуществляется под прикрытием «культуры соответствия», старайтесь избегать подобных ситуаций. Убедитесь в том, что поощрение разных ритуалов является всеобъемлющим.

Повседневная деятельность организации также сопряжена с выполнением разных ритуалов. Например, генеральный директор может выделять время, чтобы раз в неделю отвечать на вопросы, задаваемые в открытом форуме. Вице-президент может раз в квартал назначать встречи, чтобы отобедать с сотрудниками своего подразделения. Ну а сотрудники могут получать настойчивые рекомендации по участию в ротации службы эксплуатации, чтобы получить представление о характере вопросов, задаваемых клиентами. Подобные ритуалы могут помочь сформировать культуру компании, которая в большей степени сконцентрирована на решении проблем, связанных с работой, а не с социальной сферой.

Создание и изменение ритуалов

А теперь заключительное соображение, связанное с организационными либо культурными ритуалами и практиками. Суть его заключается в ответе на вопрос о том, как часто создаются либо изменяются ритуалы и доступна ли информация об этих изменениях в организации. Если, например, в компании одни и те же ритуалы практикуются в течение пяти лет, может оказаться, что они не соответствуют текущим ценностям организации либо направлению развития организации, выбираемому сотрудниками. В растущей организации (особенно с точки зрения разнообразия и инклюзивности) нужно поощрять формирование новых ритуалов, которые вовлекают новых людей и процессы.

Следует постоянно анализировать ритуалы, чтобы осознать последствия их применения для производительности труда, взаимодействия между сотрудниками, а также оценить степень их важности и значимости. Не используйте фразу «Это всегда делалось таким образом» в качестве обоснования каких-либо действий или причины формирования межличностных и культурных ритуалов.

Идеи и знания

Упомянутая в предыдущем разделе фраза «Это всегда делалось таким образом» свидетельствует о наличии закостенелого мышления, не способного к развитию, а также плохо стимулирует выполнение дальнейших действий. Довольно часто подобные фразы встречаются при описании так называемых лучших практик. Это идеи или процедуры, которые обычно выполняются или предписываются как наиболее корректные либо эффективные. Применение подобных идей или процедур в таких быстро развивающихся областях, как интернет-программирование или разработка современного программного обеспечения, может привести к появлению проблем.

Люди обращаются к идеям, заключенным в лучших практиках, в силу разных причин. Возможно, это один из способов минимизации риска наряду с такими методиками, как настройка мониторинга или развертывание небольших изменений. Обычно лучшими практиками пытаются воспользоваться люди, выполняющие работу в незнакомой им области. Обычно это присуще стартапам, набирающим небольшие команды. К тому же людям свойственно верить в наличие объективно лучших способов выполнения поставленных задач.

Поиск «лучших» идей

Не существует единственного «лучшего» способа решить поставленную задачу, равно как отсутствует одно «лучшее» решение, позволяющее устранить все возникшие проблемы. Современные программы и архитектуры настолько сложны и разнообразны, а количество имеющихся технологий столь велико, что выбор конкретного инструмента, пригодного для устранения возникшей проблемы, превращается в неразрешимую задачу. Средство, хорошо работающее в одной организации, может быть совершенно неэффективным в другой компании, а инструмент, используемый в данный момент, может стать совершенно неподходящим через 6–12 месяцев.

Люди стремятся устранить когнитивный диссонанс, представляющий собой ментальный конфликт, который возникает при наличии несовместимых идей. Если вы в состоянии перейти от культуры «лучший» к культуре «подходит в данный момент» или «шаблон проектирования», то сможете избежать когнитивного диссонанса. Этот диссонанс возникает в тех случаях, когда мы пытаемся заменить объект «лучший» другим объектом, который в каком-то отношении тоже является «лучшим». Если прекратить использовать слово «лучший» в качестве некоего неизменного эталона качества, то можно избежать проблем, возникающих в тех случаях, когда что-то не работает, как ожидалось, либо в процессе изменения эффективности в соответствии с вашими потребностями и ограничениями.

Что же заставляет людей принять идею «лучшей практики» либо решения «подходит в данный момент»? Люди могут демонстрировать свои предпочтения, связанные с предъявляемыми доказательствами, наравне с индивидуальными предпочтениями рабочих и учебных стилей. Для некоторых людей достаточно наличия авторитетной личности. Другие же нуждаются в непосредственном опыте, приобретаемом в процессе самостоятельной работы. Они хотят своими руками сделать что-то, чтобы понять, как это работает. В этом случае могут возникать конфликты, причина которых заключается в способах общения.

Конечно, процесс получения непосредственного опыта не всегда практичен, поскольку обзор потенциальных решений потребует много времени. С другой стороны, полученные в результате знания помогут подстраиваться под особенности стиля общения других людей. Например, вы можете включать дополнительную информацию о результатах тестирования, предоставлять ссылки на дополнительные материалы либо включать графики и другой иллюстративный материал.

Связь между образом мышления и освоением новых идей

Люди сильно различаются между собой в том, когда, как и почему они ищут новые знания и идеи. И неудивительно, что на этот процесс оказывают влияние различия между закостенелым мышлением и мышлением роста. Люди с закостенелым мышлением не склонны искать или получать новые знания. Если человек с закостенелым мышлением вообразил, что он очень умный, то изучение новых концепций или изменение ранее сформированных представлений будет противоречить этому образу. Люди с закостенелым мышлением обычно более решительно отвергают новые идеи, особенно если они противоречат ранее накопленному багажу знаний.

С другой стороны, люди, обладающие мышлением роста, связывают свой успех с результатами обучения и труда, а не с неким врожденным интеллектом. Зачастую они не только ищут новые знания, но и воспринимают их как истинные. Люди с мышлением роста жизненно необходимы для роста и совершенствования любой здоровой организации. К счастью, перестроиться с закостенелого мышления на мышление роста вполне возможно. Чтобы узнать о том, как это сделать, обратитесь к главе 20 за списком дополнительной литературы.

Помимо историй и опыта, которыми обмениваются сотрудники одной организации, большое значение имеет обмен историями между несколькими организациями. Подходы к реализации этой идеи, применяемые в разных организациях, служат хорошим индикатором готовности этих организаций к построению устойчивой devops-культуры.

Подобно отдельным сотрудникам, организации могут также обладать закостенелым мышлением или мышлением роста. В организации с закостенелым мышлением успех рассматривается как нечто врожденное и неизбежное независимо от того, идет речь о предприятии с многолетней успешной историей или о стартапе, получившем деньги венчурного фонда. Закостенелое мышление может сделать невозможным внедрение каких-либо изменений в компании.

Организации с мышлением роста сосредоточиваются на постоянном обучении и усовершенствовании. В этой организации успех рассматривается как плод усилий, а не как нечто изначально данное. Эти организации будут искать новые идеи, пробовать новые решения и искать более эффективные способы технической и культурной деятельности.

Каким образом в организации выполняется поиск новой информации? Каковы взаимоотношения с другими организациями? Чаще всего взаимодействие и обмен информацией осуществляются на отраслевых конференциях, на небольших общественных мероприятиях и в рамках программ обмена инженерным опытом.

Конференции и поездки

Конференции могут выступать в качестве очень ценного способа получения знаний за пределами вашей организации, а также средства научиться чему-либо у специалистов-практиков в данной области. Отдельные люди могут посещать конференции, которые специализируются на конкретных технологиях, например на конкретном решении базы данных либо языке программирования. Они также могут посещать события, охватывающие более широкие темы, такие как разработка мобильных приложений, оценка производительности интернет-приложений либо выполнение операций в Интернете. Обсуждения на конференциях могут варьироваться от весьма технических до исключительно культурных. Также большое значение имеют встречи в кулуарах конференции либо во время ланча или кофе-брейка.

Расходы на поездки

Расходы на поездки включают не только денежные расходы, связанные с перелетами, отелями, суточными и платой за участие в конференции. (Эти расходы ложатся на учебный или образовательный бюджет, который нужно предусмотреть.) Имеют место также умственные, эмоциональные и даже физические затраты, связанные с поездками на конференции, которые несут как посетители, так и докладчики.

Если конференции подразумевают поездки, следует предпринять меры по присмотру за детьми, уходу за животными либо за тяжелобольными. Как правило, эти расходы не покрываются политикой расходов на путешествия и ложатся тяжелым бременем на людей, которые выполняют большую часть домашних обязанностей (обычно женщины). Зачастую поездки могут вызвать беспокойство и стресс лишь от осознания затрат, связанных с путешествиями, а также от факта нахождения вдали от дома. Удаленность от друзей, семьи и коллег может привести к изоляции и даже к деформации отношений, особенно если дома остается один человек, которому приходится ухаживать за домом и заботиться о детях. Также не следует забывать о синдроме смены часовых поясов и возможных болезнях.

Во многих организациях применяется определенная политика в отношении поездок и путешествий. Общие политики могут включать фиксированный бюджет из расчета для каждого сотрудника, предусмотренный для учебы и участия в конференциях (в течение года). Подобный бюджет должен быть предусмотрен из расчета на каждую команду или отдел. Каждый сотрудник может посещать ограниченное количество мероприятий, как правило, дифференцированных по оплате средств на поездку. Например, «вы можете присутствовать на конференциях X с оплатой проезда и проживания, на конференциях Y с оплатой участия в качестве докладчика и на конференциях Z с оплатой участия в качестве слушателя».

При создании или ознакомлении с политиками организации поездок или обучения следует учитывать, что далеко не каждый сотрудник может заплатить за перелет и оплатить проживание в отеле, чтобы участвовать в событии. Организаторы многих конференций вообще не компенсируют подобные расходы, а если компенсация возможна, то лишь после предварительных договоренностей. (Эта практика особенно пагубно влияет на женщин, которые хуже социализированы для ведения переговоров и чаще подвергаются штрафным санкциям.) По умолчанию оплачиваются лишь расходы наиболее популярных докладчиков. Последнее обстоятельство приводит к тому, что организация будет посылать на конференции одних и тех же людей, не давая шанса менее опытным докладчикам либо более молодым сотрудникам.

Выбор докладчиков на конференциях

Если ключевые докладчики могут договориться с организаторами конференции о возмещении расходов, связанных с поездками и проживанием в отелях, то это позволит сократить расходы организации. Но в то же время это лишит людей, не желающих выступать на конференции, ценных возможностей по обучению и участию в общем деле. Далеко не каждый хочет быть докладчиком, и хотя искусству ораторства можно научиться, некоторые люди предпочитают вносить свой вклад в сообщество другими способами. Например, они пишут посты в блогах, создают техническую документацию либо участвуют в создании программ с открытым исходным кодом.

Имеет место риск, связанный с выступлением на конференциях. Этот риск заключается в том, что докладчик может непропорционально воздействовать на членов недостаточно представленных в индустрии групп. Это может привести к появлению угроз и преследований, поэтому руководство организации не должно требовать, чтобы кто-либо принял участие в конференции или учебном семинаре, если он не будет чувствовать себя комфортно.

К сожалению, участие в конференции в качестве члена недостаточно представленной группы может обернуться негативным опытом. Если в вашей организации реализована политика, в соответствии с которой лишь один человек из компании или команды может посетить данное событие, это не очень хорошо. Подумайте о том, что люди могут чувствовать себя увереннее, путешествуя вместе с человеком, которого они знают и которому доверяют. Убедитесь в наличии ресурсов, предназначенных для сотрудников, которые руководствуются соображениями безопасности во время поездок и посещения корпоративных событий. Также удостоверьтесь в том, сотрудники могут пользоваться услугами такси, что позволит сделать поездку более комфортной.

И наконец, имейте в виду, что конференции могут давать различный опыт в зависимости от того, выступаете вы с докладом, учитесь или просто слушаете других докладчиков. Из-за нервного напряжения докладчик будет плохо воспринимать предыдущие доклады и вряд ли что-либо запомнит. Если же сотрудники отправлены на конференцию с единственной целью привлечь новых сотрудников либо продать товар (или услугу), вряд ли они научатся чему-либо новому, поскольку большую часть времени будут проводить возле собственного выставочного стенда.

Конференции являются отличным средством обмена знаниями во всей отрасли и должны быть частью планов и бюджета организации или команды. Убедитесь в том, что вы обеспечиваете возможность участия сотрудников в конференциях. Причем количество поездок на конференции должно быть комфортным, как минимум одна конференция в год. Подобная периодичность позволит совершенствовать навыки, расширять круг знакомств и пополнять знания на уровне команд и организаций.

Другие события сообщества

В качестве отличного средства обмена знаниями между организациями в отрасли могут использоваться другие, менее значительные события сообщества, такие как группы Meetup. Поскольку события Meetup происходят на локальном уровне, обычно отсутствуют расходы, связанные с проездом и проживанием. Обычно на этих мероприятиях присутствуют местные жители, хотя могут быть гости, находящиеся в поездках по другим причинам.

Как правило, подобные группы имеют гораздо меньшие размеры, чем типичные конференции, но характеризуются существенно меньшими затратами для участников и принимающей стороны. Во многих случаях местная организация обеспечивает группе Meetup возможность провести мероприятие в своем офисе на бесплатной основе. В обмен принимающая организация просит несколько минут, чтобы выступить с сообщением о производственных и торговых возможностях компании. Оказание гостеприимства или даже простое посещение этих мероприятий может быть хорошим способом поиска новых потенциальных кандидатов.

В большинстве крупных городов, групп или мероприятий уже обсуждается множество тем, возможно, даже более разнообразных и специфичных, чем на большинстве крупных конференций. Но в данном случае создание групп или организация мероприятий связаны с более низкими накладными расходами. Благодаря уменьшению затрат облегчается создание новых групп. Если вы живете в небольшом городке или обнаружили, что для интересующей вас технологии еще не сформирована группа, можете создать ее прямо сейчас. Благодаря группе вы сможете привлекать знания и делиться ими в рамках локального сообщества.

Благодаря приглашению на конференцию нескольких докладчиков облегчается выработка разных точек зрения и обмен знаниями. Можно приглашать докладчиков на встречи, которые являются частными и внутренними только для вашей организации. В этом случае не предусматривается какой-либо обмен данными с остальной частью сообщества в целом. Если в данной организации отсутствует ощущение взаимности или обратной связи, выступать с докладами будет просто некомфортно. Если же докладчики приглашаются на мероприятия, которые являются открытыми для общественности (а соответствующие видеозаписи доступны в Интернете), как, например, цикл конференций Code as Craft от Etsy, преимущества получит не только ваша, но и другие организации.

Расходы на ведение публично доступного технического блога будут гораздо меньшими, чем затраты на проведение небольших мероприятий. Благодаря таким блогам организации могут обмениваться знаниями с остальной частью сообщества. Тем более что многие сотрудники предпочитают писать сообщения в блоге, чем выступать с публичными докладами. Технический блог может быть полезным для распространения сведений об организации и связанной с ней культуре (полезно для найма персонала). Также с помощью блогов распространяется базовая информация, предназначенная для новых сотрудников, и поощряется обмен историями со стороны других организаций.

Обмен инженерными сведениями

Как упоминалось в части III, обмен инженерными сведениями реализован в виде программ, предусматривающих обмен местами и ролями для двух инженеров, работающих в разных организациях. Этот обмен происходит в относительно короткий период времени и обеспечивает фантастический способ обмена идеями и знаниями (в случае корректного применения).

Благодаря программам обмена можно изучить гораздо больше нюансов и получить более реалистичное представление о деятельности организации, чем за счет проведения конференций или ведения блогов. В последних двух случаях может наблюдаться тенденция к созданию хорошего общественного впечатления и затушевке несущественных деталей. Это не позволяет увидеть целостную картину. В принципе, ничего особенно плохого в этом нет, но все же работа в паре, позволяющая обсуждать не слишком лицеприятные темы, поможет получить более полное представление о ситуации.

Инженерная культура и открытость

Степень успешности программы обмена зависит от открытости организации, участвующей в этой программе. Если руководство компании не позволяет инженерам из других организаций получать сведения, относящиеся к данной компании, вряд ли эта организация будет приглашена для участия в будущих программах обмена. Подобный обмен представляет собой договор или социальный контракт, предусматривающий выработку общего понимания. Обе стороны должны принимать активное участие.

Независимо от того, разрешен или запрещен обмен инженерными знаниями, поощряется он или осуждается, в случае его осуществления можно будет много сказать относительно образа мышления на уровне организации. Обратите внимание на то, какое отношение к инженерам исповедуют обе стороны программы обмена.

• Будут ли одни команды или менеджеры охотнее участвовать в программе обмена, чем другие команды либо менеджеры?

• Действительно ли участники программы обмена собираются обмениваться сведениями в Интернете, как ожидается, проверять электронную почту и выполнять обычную работу в процессе обмена либо им разрешено более серьезное участие в программе?

• Рассматриваются ли инженеры, участвующие в программе обмена, как позитивные герои или как изменники?

• Игнорируются ли новые идеи и предположения, возникающие в процессе выполнения программы обмена, немедленно (или слишком быстро) либо подвергаются внимательному рассмотрению?

• Что дозволяется делать участникам программы обмена? Имеет ли эта работа смысл либо она бесполезна?

• Могут ли вновь избранные инженеры выступать на собраниях либо только наблюдать?

• Оставят ли инженеры что-либо себе на память (наклейки, кружки, футболки, заметки либо результаты выполненной работы) или уйдут с пустыми руками?

Если ваша организация или команда ощущает стагнацию либо использует одни и те же аргументы, которые не позволяют достичь соглашения, взгляд со стороны зачастую обеспечит столь необходимый глоток свежего воздуха. Хотя гипотетически возможно участвовать в программе обмена вместе с инженером, имеющим определенный набор навыков, все же не рекомендуется ее использовать для решения конкретных проблем. В данном случае практичнее иметь образ мышления роста для исследования новых возможностей и идей.

Что же делать в том случае, когда ваша организация обладает закостенелым образом мышления? Что можно сказать в этом случае?

Препятствование закостенелому образу мышления

Один из наиболее распространенных симптомов закостенелого образа мышления заключается в следовании идее «мы всегда поступали таким образом». Конечно, мы не требуем, чтобы использовались исключительно новейшие технологии. На самом деле иногда полезнее придерживаться старых испытанных технологий, чем рассчитывать на нечто новое, применявшееся на протяжении всего лишь нескольких месяцев. Если организация готова оценить технологии и инструменты на основе результатов решения проблем, основываясь на положительном опыте их использования, это одно дело. Но отказ от каких-либо изменений, даже весьма полезных, свидетельствует о наличии закостенелого образа мышления.

Обращайте внимание на следующие изречения.

• «Все это хорошо для Facebook, Netflix и Etsy, но мы не относимся к подобным организациям».

• «Нашей организации присуща высокая производительность, нам не нужна devops-практика».

• «У нас предприятие, это нам не подойдет».

Важно знать о сильных и слабых сторонах организации, разновидностях инженерных и организационных ценностей, которые вы хотите поддерживать, и о том, что не работало в прошлом, важно отслеживать утверждения, характеризующие ситуацию в прошлом и в будущем, а не нынешнее состояние. Сравните утверждение, присущее закостенелому образу мышлению: «Я плохо разбираюсь в математике», с утверждением «Я работаю над тем, чтобы лучше разобраться в математике прямо сейчас». На уровне службы эксплуатации эти утверждения могут звучать как «Мы не можем использовать devops» и «Мы ищем способы, чтобы заставить людей лучше сотрудничать».

Начните с небольших изменений

Один из наиболее рекомендуемых способов перехода от закостенелого образа мышления к образу мышления роста заключается в использовании небольших повторяющихся действий. Также на базе небольших частых успехов нужно укрепить новые привычки и паттерны мышления. На организационном уровне это может включать следующие действия.

Не пытайтесь изменить все в течение одной ночи

Закостенелый образ мышления на уровне организации в значительной степени наследует образ мышления многих людей, которые имеют неудачный опыт изменений либо не склонны к риску в силу разных причин. В этом случае могут помочь небольшие изменения без быстрой перестройки всей системы развертывания. Начните с выполнения части работы, например с исправления неверной документации. Ищите мелочи, которые могут быть изменены и улучшены, и помогите сформировать атмосферу доверия. Эта атмосфера позволит не только изменить порядок улучшения процессов и объектов, но и не допустить появления проблем и сбоев.

Сосредоточьтесь на процессе, а не на результате

Если менеджеры или руководители организации считают, что devops подходит только для стартапов и не имеет к ним никакого отношения, попытайтесь поставить перед ними цель «выполнить devops-трансформацию», «создать devops-команду» или какую-либо другую труднодостижимую цель. В подобном случае сосредоточьтесь на действиях, которые вы хотели бы изменить, независимо от того, является это внедрением менеджмента конфигурации, изменением подходов к мониторингу либо идентификацией наибольших «болевых точек». Также выделите причины изменения, не пытаясь получить «большую картину».

Начните с одной командой

Существует цена изменений, и чем большее влияние или масштаб имеют изменения, тем больше будут как затраты с точки зрения реализации изменений, так и риск в случае, когда изменения будут ошибочными. Почему зачастую непрерывная поставка небольших изменений кода является полезной? Вместо того чтобы пытаться изменить весь отдел или организацию в целом, возможно, было бы легче получить одобрение руководства на выполнение изменений для одной команды. Это позволит уменьшить затраты и степень риска. Можно начать с наиболее изолированной команды. Это позволит минимизировать воздействие на остальную часть организации. С другой стороны, экспериментирование с командой, взаимодействующей с другими командами, имеет свои преимущества. В этом случае другие люди могут увидеть и почувствовать эти преимущества и, возможно, заинтересоваться адаптацией новых инструментов и практик.

Приобретите привычку учиться

Изменение образа мышления как на индивидуальном, так и на организационном уровне приводит к изменению привычек. Ключевая привычка, способствующая формированию образа мышления роста, – обучение. Поощряйте людей делиться интересными сведениями, которые они получили на ежедневных летучках или еженедельных совещаниях, даже если эти сведения не слишком полезны. Начните со списка рассылки, в котором люди могут делиться интересными статьями или сообщениями в блоге, которые они прочли и которыми готовы поделиться с другими людьми. Поощряйте людей посещать местные собрания и делиться полученными сведениями. Формирование позитивной привычки учиться (даже в мелочах) может сделать ее преимущества более очевидными и проложить путь для более масштабного обучения на уровне организации и культурных изменений.

В общем случае один из наилучших способов сломить сопротивление на пути к близости между организациями заключается в понимании образа мышления, вызывающего это сопротивление. В то время как менеджеры могут помогать выполнять такие действия, как формирование бюджета для конференций либо организация серии докладов, отдельные участники также могут помочь продемонстрировать преимущества обмена знаниями между разными компаниями и организациями. При этом используются способы, которые могут свести к минимуму риск и страх, но в то же время способствуют культурным изменениям.

Как было продемонстрировано в этой главе, существует множество способов для проявления культуры, основанных на ее ценностях, запретах, ритуалах, мифах и идеях. Соответственно существует много способов формирования devops-культуры в организации. Конечно, есть общие вопросы, которые должны учитывать люди и команды; наиболее важный из них заключается в том, что комбинация индивидуального и организационного образа мышления может способствовать или мешать росту культуры.

Закостенелый образ мышления быстро приводит людей к таким мыслям, как «нам это никогда не пригодится» и «мы всегда поступали таким образом». Вряд ли такие люди способны на какие-либо серьезные и устойчивые изменения, поскольку закостенелый образ мышления самодостаточен. С другой стороны, люди с образом мышления роста сосредоточены на индивидуальном и организационном обучении и достижении роста и изменений с помощью индивидуальных и коллективных усилий. В результате шансы на успешные изменения значительно возрастают.

Даже при наличии образа мышления роста изменение культуры сотрудничества и близости не происходит за одну ночь, а сами изменения разнятся в разных организациях. Важно учитывать это обстоятельство и постоянно помнить о нем. Не у всех организаций имеются те же ценности и культура, но идентификация ценностей вашей организации способствует формированию нужной вам культуры. Ценности организации существуют в явной или неявной форме, но чем лучше и четче они определены, тем легче извлекать уроки на основе этих ценностей.

Глава 18. Объединение devops-культур: укрепление связей между людьми

Истории помогают не только донести информацию об успешных технологиях и эффективных культурах, но и сформировать, а потом поддерживать сильные межличностные связи между сотрудниками. Как отмечалось в части III, сила связей между людьми и группами оказывает в целом положительное влияние на здоровье и продуктивность организации.

Благодаря историям мы укрепляем эти связи на индивидуальном уровне. Осознанная ценность рассказов, историй, рассказанных нами, помогает нам лучше понять других людей и развить эмпатию. В этой главе мы рассмотрим некоторые из элементов рассказа, а также связи этих элементов со всеобъемлющим культурным контекстом devops. Мы также рассмотрим, каким образом все эти отдельные истории могут влиять на здоровье организации. Также вы узнаете о том, как можно работать в направлении создания здоровых культурных систем.

Некоторые люди уклоняются от личностных (или межличностных) отношений на рабочем месте. Они произносят фразы вроде «я думаю только о работе» и больше всего ценят профессионализм. Но если вы не представляете собой организацию, состоящую из единственного человека, которая создает программное обеспечение только для себя, то вы работаете с другими людьми и создаете программы для других людей. В этом случае придется учитывать межличностные аспекты работы.

В этой главе будут рассмотрены способы влияния историй на рабочее окружение, а также воздействие историй на организационную культуру, и наоборот, влияние культуры на истории. С момента начала работы сотрудника в организации и до момента его увольнения эти сюжеты являются ключевой частью культуры организации. Они также определяют, насколько здоровой является организация в представлении ее сотрудников.

Тейлоризм и ценность отдельных историй

В конце XIX века американский инженер-механик Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) начал объединять воедино собственные теории менеджмента, относящиеся к совершенствованию рабочих процессов, определяющих экономическую эффективность и производительность. Изначально цель Фредерика заключалась в улучшении эффективности производственных процессов. У Тейлора было несколько идей, которые до сих пор играют важную роль во многих современных отраслях промышленности. Среди них – сокращение отходов и стандартизация лучших практик. Тейлоризм вполне обоснованно критикуют за низкую оценку большинства отдельных работников, задействованных в его системах труда. Тейлор писал следующее:

Одни из основных качеств, присущих человеку, занимающемуся переноской чугунных болванок, – тупость и флегматичность. Благодаря этим качествам он будет напоминать вола, покорно тянущего свою лямку. Если же человеку присущ живой и острый ум, вряд ли он сможет выполнять подобную ужасающе однообразную работу. Поэтому рабочий, который наилучшим образом приспособлен для переноски чугунных болванок, вряд ли способен понять основы науки, относящейся к его работе. Он настолько туп, что словосочетание «процентная доля» лишено для него какого-либо смысла. Ему нужно привить навыки труда, необходимые для успешного выполнения этой работы, но для освоения этих навыков он должен быть более развитым, что совершенно невозможно.

Тейлор поддерживал идею, суть которой заключается в том, что люди делятся на классы. Человек, относящийся к первому классу, обычно работает в два – четыре раза быстрее людей из других классов. С точки зрения сторонника теории тейлоризма большинство отдельных работников не способны улучшить применяемые методы работы в принципе, несмотря на то что они знакомы с деталями используемых методов и процессов.

Он полагал, что улучшения могут быть проведены лишь специалистами, которые находятся «выше» простых рабочих. При этом он игнорировал ценность отдельных личностей, а также эмоции и поведение, влияющие на системы, которыми они управляют. Сравните с теориями бережливого производства и производственной системой «Тойоты», в рамках которых рабочие, трудящиеся на производственных линиях, обладают глубокими знаниями своих систем. Также поощряется изобретение способов улучшения производственных процессов.

Уже довольно давно наиболее успешные devops-среды формируются на основе индивидуальных преимуществ и мнений, а также предоставления возможности по улучшению производства людям, хорошо знакомым с ним. Это движение было инициировано сотрудниками, которые заметили недостатки в процессах. Эти недостатки представляли собой барьеры, которые блокировали сотрудничество и общение между разработчиками и инженерами по эксплуатации. Эти же рабочие начали думать над тем, как изменить принципы работы и улучшить рабочие процессы.

ХОЛЛИ КЕЙ И DEVOPS

Devops – одна из тех идей, появившихся в мире технологий за последние несколько лет, которые меняют правила игры. Для меня лучшее в ней то, что она наносит удар по культуре изоляции и разделения, которая может возникать между изолированными отделами разработчиков и системных администраторов. Я всячески приветствую объединение разных хороших технарей и сокращение дистанции между ними.

Дискуссии о том, что важнее для концепции devops – инструменты или культура, ведутся с момента появления этой концепции. Как неоднократно отмечалось в книге, мы твердо убеждены, что культура лучше соответствует сути движения devops. Культура проявляется в том, как работают люди, в силу каких причин они работают, как они взаимодействуют при совместной работе и каким образом принимают решения, связанные с работой (в том числе используемые инструменты и технологии и порядок их использования).

Очевидно, что культура сильно привязана к людям. Одни и те же инструменты и установки, используемые другой группой людей, которые имеют другие цели, рабочие стили и интерпретации, могут привести к формированию совершенно иной культуры или рабочей среды. Это связано с тем, что выполняемая людьми работа в конечном счете предназначена для других людей. Поэтому важно рассмотреть, как работают люди, как они думают и что мотивирует их (см. часть II).