Философия DevOps. Искусство управления IT Дэвис Дженнифер
Сомнительные шутки о национальности и гендере; шутки, каким-либо другим образом унижающие человеческое достоинство, допустимы лишь в чрезвычайно однородной среде. Хотя, честно говоря, подобный юмор вообще неприемлем на рабочем месте. Вряд ли веселье, вызванное неприличной шуткой, ценнее инноваций и креативности, которые попросту невозможны во враждебной и унижающей человеческое достоинство среде.
Устранение проблем, возникающих во взаимоотношениях между людьми, может быть непростым делом. Собственно говоря, одна из основных причин возникновения движения devops заключалась в создании методики, позволяющей избежать подобных конфликтов и затруднений.
Не все участники команды справляются со своими обязанностями
Когда работаешь с участниками команд, возникает ощущение, что некоторые из них не справляются со своими обязанностями, не выполняют возложенные на них функции или даже приводят к появлению проблем, устранять которые приходится другим людям. Подобные факты могут отмечаться другими членами команды, виновник может прийти к выводам о недостаточности собственной квалификации сам, либо подобное несоответствие может заметить менеджер.
Первый шаг на пути к устранению подобных проблем заключается в разъяснении ролей и обязанностей. Если роль сотрудника четко не задана либо его обязанности изменились в ответ на изменившуюся рабочую среду, это может привести к относительному простою либо к непониманию сложившейся ситуации. Как только будут уточнены требования к сотруднику, нужно оценить их реалистичность. Для этого следует ответить на вопрос о том, хватит ли знаний и ресурсов для достижения поставленных целей. Если требуется дополнительный тренинг или обучение, создайте соответствующие условия, а также выделите сотруднику необходимое для этого время. Если у кого-то нет времени либо ресурсов, необходимых для выполнения своих обязанностей, предоставьте их. Сравните рабочую нагрузку сотрудников, выполняющих похожие обязанности, и выполните ее ребалансировку в случае необходимости.
ОЖИДАНИЯ ОТ РОЛЕЙ
Рабочая роль – это функция, включающая определенный набор повторяющихся задач. В зависимости от культуры команды, организации или индустрии имеют место различные ожидания от ролей. Например, менеджеру, архитектору, ведущему специалисту или менеджеру проектов – всем им присущи разные оттенки культуры, которые влияют на восприятие людьми компетентности. Если кто-то является архитектором, вряд ли от него следует ожидать навыков программирования, но далеко не в каждой организации роль архитектора определяется таким образом. Если вы входите в новую команду, критически важно осознать роли в этой команде. Со временем ожидания от ролей в той же самой команде или организации могут изменяться.
Если вы получаете сообщения о ненадлежащем выполнении обязанностей сотрудником от посторонних людей, проверьте их достоверность. Дело в том, что на формирование мнения людей могут оказывать непредсказуемое влияние неосознанные предубеждения. Поэтому значение четко определенных, заданных и измеримых ожиданий трудно переоценить.
Помимо этих более контекстных причин, существуют личные причины невыполнения работы надлежащего качества или в достаточном объеме:
• индивидуальное или семейное здоровье;
• недостаток самостоятельности;
• отсутствие вознаграждений;
• несоответствие работы и ожиданий от вхождения в состав команды;
• быстро изменяющиеся цели или
• изменяющаяся работа.
Хороший менеджер должен удостовериться в том, что сотрудники имеют ресурсы, нужные для решения возникающих проблем. Возможны следующие решения:
• удаленная работа;
• гибкое планирование;
• переоценка задач и разделение труда;
• обучение;
• наставничество;
• общественное признание или
• регулярные тренинги по мере необходимости.
Тщательно отслеживайте признаки выгорания, поскольку физическое и психическое здоровье сотрудников имеет большое значение. Выгорание – это не только отдельная проблема, но и признак возникновения проблем в производственных условиях.
Мы должны решить, нужно ли кому-то уйти
Подобно низкой производительности, еще одна проблема, которая часто возникает перед менеджерами организации, заключается в несоответствии занимаемой должности некоторых сотрудников. Хотя мы искренне полагаем, что большинство людей хотят и могут перевоспитаться, но все же бывают ситуации, когда они не могут справиться с проблемами самостоятельно. Если суть проблемы заключается в недостаточном владении каким-либо профессиональным навыком и сотрудник прошел как минимум один курс обучения или тренинга, дайте ему достаточно времени на работу (обычно не меньше шести месяцев). Если обучение осуществляется лишь в одном стиле, это может существенно сказаться на прогрессе в освоении нового материала.
При разработке плана индивидуального развития шансы на успех повышаются при наличии хорошо налаженной системы наставничества. Хороший наставник, особенно имеющий опыт работы, окажет реальную помощь в продвижении по карьерной лестнице и поможет убрать все препятствия на пути к прогрессу. Если в вашей организации недостаточно финансовых или кадровых ресурсов для обучения и развития сотрудников, поставьте их об этом в известность. Это позволит принять обоснованное решение о том, как действовать дальше.
Порой не остается другого выхода, кроме как расстаться с «неисправимым» сотрудником. Новым поколениям сотрудников присущи собственные цели и стимулы, мотивирующие профессиональные паттерны поведения. Поэтому очень важно согласовывать цели, ценности и приоритеты между сотрудниками. Кроме того, цели и приоритеты могут изменяться со временем. Чтобы обнаружить подобные изменения и перекосы, следует проводить регулярные поверки в форме сеансов обратной связи с менеджерами или наставниками из числа рядовых сотрудников. Благодаря подобным мероприятиям можно обнаружить негативные тенденции на раннем этапе и вовремя принять меры. В этом случае «промедление смерти подобно».
Имейте в виду, что далеко не всегда нужно бороться с перекосами. Предположим, что сотруднику ужасно не нравится работать в крупной компании. В подобных компаниях «потеря бойца» относительно безболезненна, поэтому лучше позволить сотруднику уволиться на хороших условиях. Гораздо хуже удерживать его в штате, по сути, загоняя проблему вглубь. В качестве еще одного примера можно рассмотреть приобретение стартапа крупной компанией, которая радикально меняет профиль стартапа. Наверняка найдутся сотрудники, которым не понравится новый профиль, и в этом случае лучше позволить им уйти.
СООТВЕТСТВИЕ КУЛЬТУРЕ
В то время как рассмотренные сценарии представляли собой хорошие примеры настоящего несоответствия или неподходящей адаптации, нужно тщательно исследовать идею «соответствия культуре» на предмет осознанных или неосознанных ошибок. Культурная адаптация не означает ни полной однотипности, ни эксклюзивности отличающихся точек зрения.
У меня переутомление, стресс и выгорание
Если у вас появились симптомы выгорания, в том числе тревога, эмоциональное истощение и уменьшение степени удовлетворенности не только работой, но и самой жизнью, нужно как можно быстрее решать основные проблемы. Эти проблемы не уйдут сами по себе, вам придется принять активное участие в их разрешении.
Кратковременные стратегии
В краткосрочной перспективе найдите как можно больше способов, чтобы поддержать себя и выделить пространство для восстановления:
• Откажитесь от проверки рабочей электронной почты и перестаньте заходить в чат.
• Делегируйте задачи или временно откажитесь от работы.
• Обратитесь за помощью к профессионалу, ведь психическое здоровье не менее важно, чем физическое.
Долговременные стратегии
Будет нелишним проанализировать ваши текущие обязанности:
• Для каждой из обязанностей попытайтесь оценить возможность по уменьшению нагрузки.
• Синдром выгорания может проявиться в виде общего напряжения или плохого самочувствия. Попытайтесь выяснить, что именно больше всего способствует росту напряженности и беспокойству.
Идентифицируйте единые точки ответственности
Зачастую состояние напряжения вызывает ощущение единоличной ответственности за возложенную на вас обязанность. Вы можете быть единственным человеком, работающим над данным проектом, олицетворять собой целую команду либо быть единственным, кто интересуется улучшением организационной культуры. Независимо от текущей ситуации это может привести к увеличению напряжения и к росту изоляции, что создает ощущение выгорания. Мы не можем знать о каждой конкретной ситуации, но мы можем сказать, что никакой проект, работа или компания не стоят потери здоровья.
Ощущения напряженности и выгорания могут возникнуть в любой момент, но чаще всего они появляются в переломные моменты жизни организации. Ощущение переутомления, особенно преследующее нескольких членов одной команды, может означать, что объем работы превышает возможности имеющегося персонала. В этом случае нужно нанимать дополнительных сотрудников. Поговорите с сотрудниками, чтобы выяснить, справляются ли они с работой.
Также рассмотрите факторы в вашей рабочей среде, которые способствуют росту напряжения. Если вы обнаружили, что часто жалуетесь на определенный инструмент, следует подумать о том, можете ли вы улучшить этот инструмент, рабочий поток, основанный на использовании этого инструмента, либо заменить его на что-либо другое. То же самое можно сказать относительно используемых вами процессов. Поговорите с членами команды, чтобы выяснить, есть ли у них какие-либо рабочие методики или секретные трюки. И не забывайте о том, что не следует ограничиваться в поиске лишь вашей организацией.
Некоторые участники команды чувствуют неуважительное отношение к себе
Даже если вы делаете все от вас зависящее, чтобы создать разнородную рабочую среду, все равно некоторые члены вашей команды могут испытывать дискомфорт. Они будут жаловаться на отсутствие уважения к себе и чувства безопасности. Кто-то может страдать из-за постоянных перебиваний или из-за того, что к его идеям никто не прислушивается. Например, согласно исследованиям, женщин прерывают чаще, чем мужчин, а к их мнению прислушиваются реже, чем к мнению мужчин-коллег.
Эти вполне реальные проблемы, которые могут возникать при создании разнородной команды и выделении ресурсов, предназначенных для достижения этой цели. И снова удостоверьтесь в том, что поощряются тренинг и обучение для всех сотрудников и особенно менеджеров. В процессе обучения и тренинга воспитывается «чувство локтя», вырабатывается поведение, корректное в разнородной среде, а также преодолеваются негативные последствия разнородности. К подобным последствиям относятся чрезмерная обидчивость и невольные предубеждения. Подавайте пример сверху вниз. Также окажите максимально возможную поддержку сотрудникам, которые входят в плохо представленные группы. Удостоверьтесь в том, что сотрудники знают контакты юридических представителей и службы персонала. В стартапах нужно как можно быстрее создать службу персонала.
Подробное обсуждение техники переговоров, проводимых в случае возникновения проблем, выходит за рамки этой книги. В качестве общей рекомендации советуем использовать навыки выслушивания, даже если то, что вы услышите, неприятно или неожиданно для вас. Вряд ли кому-то приятно услышать о том, что коллеги и друзья кого-то преследуют или демонстрируют каким-либо другим образом свое проблемное поведение. Но даже с учетом возможности неоправданных обвинений вреда будет гораздо меньше, чем в случае утаивания случаев домогательства или других злоупотреблений.
Знайте о том, что опыт решения разных проблем оказывает серьезное влияние на формирование культуры организации. Если сотруднику, виновному в преследовании других сотрудников, позволяют работать дальше в компании без каких-либо последствий, тем самым подается четкий сигнал опасности членам маргинальных групп. Если жалобы о непочтительном обращении или о преследованиях не выслушиваются и не принимаются к сведению, сотрудники не будут чувствовать себя в безопасности. К тому же создается атмосфера вражды и скрытности, когда нарушения не обнаруживаются до тех пор, пока не станет слишком поздно.
Намного проще предотвратить появление недоброжелательной культуры, чем восстановить исчезнувшее доверие. Как уже упоминалось в предыдущей главе и рассматривается в этой главе, именно доверие является ключевым фактором формирования дружественной среды сотрудничества.
Недостаточный уровень общения
Если вы пытаетесь разрушить или предотвратить появление барьеров, изолирующих людей, вам часто приходится слышать жалобы на то, что люди испытывают недостаток общения как внутри команд, так и между командами. При наличии четко установленных и объясненных ожиданий в подобных ситуациях лучше всего попытаться учесть базовые факторы, которые влияют на склонность людей к общению. Эти факторы были рассмотрены в главе 7.
Если создается впечатление, что отдельные люди не склонны общаться между собой, это может быть связано с недостаточным доверием на рабочих местах. Это сплошь и рядом бывает в культурах, основанных на упреках. В подобных культурах принято искать виновников и наказывать их по полной программе. По вполне понятным причинам люди, работающие в подобных организациях, начнут бояться высказываться и будут скрывать информацию. Но такой культурный сдвиг требует определенного времени, поэтому вовремя принятые меры дадут свои результаты. Если люди увидят, что высказывания поощряются, а не наказываются, они начнут общаться. Также может помочь детальный разбор происшедших инцидентов. Главное, чтобы в этих словах не содержались упреки, адресованные виновникам инцидентов.
К появлению проблем может также привести непочтительный стиль общения, присущий некоторым людям. Довольно часто резкий или снисходительный тон присущ сообщениям электронной почты и другим текстовым формам общения. Отчасти это связано с трудностями передачи смысловых оттенков на письме. Также в составе вашей команды может быть участник, который постоянно проявляет неуважение к другим членам команды. Этот человек может быть неприятен в общении либо быть враждебно настроенным по отношению к другим членам команды. Но подобное отношение может проявляться не ко всем людям, не во всех ситуациях, поэтому оно не всегда очевидно. В конечном счете люди, которые не хотят уважительно общаться с другими людьми, не будут соответствовать культурным нормам, принятым в вашей организации.
Также могут вступать в игру разные культурные и личные разногласия. В международных командах, в которых имеют место разные культурные традиции, некоторые люди кажутся более сдержанными или немногословными, чем другие. Подобная манера общения и поведения объясняется культурными и национальными особенностями. На стиль общения оказывают влияние рабочие стили и свойства личности. Поэтому некоторые люди обычно более сдержанны, чем другие. Они не рассказывают открыто о своей работе или достижениях, поскольку боятся прослыть хвастунами. Есть и такие, кто предпочитает общаться на стороне, за пределами своей команды. Предоставляйте людям возможность рассказать о своих предпочтениях. И если эти предпочтения различаются, организуйте в командах дискуссии о среде, в которой можно наладить общение.
Сотрудник (или соискатель) – технический гений и асоциальный тип
Все мы тратим массу времени и сил на проведение отбора и интервьюирования, чтобы избежать ошибок при найме людей на работу. Но порой сотрудники службы персонала идут на все, чтобы обосновать необходимость приема на работу хорошего специалиста, обладающего сомнительными моральными качествами. Например, на работу берут классного инженера, негативно настроенного по отношению к социуму. Подобное решение аргументируется тем, что вклад такого человека в общую работу будет перевешивать негативные последствия межличностного общения. Ярким примером такого инженера является Линус Торвальдс. Ему прощают резкие высказывания только за то, что он создал Linux.
Мы уже упоминали ранее, что вовсе не обязательно быть лучшими друзьями со всеми коллегами, но все же нужно учитывать возможное влияние негативного поведения. Это влияние не всегда легко оценить, для выполнения подобной оценки задайте себе следующие вопросы.
• Сколько людей хотят уйти из вашей организации, поскольку не могут работать вместе с этим человеком?
• У скольких сотрудников падает производительность труда из-за споров с этим человеком или из-за других негативных последствий его поведения? Имейте в виду, проблемы никуда не исчезают, если на них просто не обращать внимания. Вряд ли кому-то понравится терпеть насмешки и оскорбления на рабочем месте. Если даже вы не были свидетелем подобной ситуации, это вовсе не означает, что подобные ситуации отсутствуют.
• Если поведение этого человека влияет на женщин, представителей национальных меньшинств либо членов других малочисленных групп, оцените вред, наносимый вашей организации. Если проблемное поведение этого человека не поддается контролю, попробуйте повлиять на него через других людей.
• Сколько времени было потрачено на поиск подхода к человеку, который негативно влияет на производственный процесс?
Во многих случаях вред (как в техническом, так и в культурном плане), наносимый организации подобными людьми, превышает возможную пользу. Организация приобретает репутацию толерантной к фактам оскорблений или даже поощряющей подобное проблемное поведение. Поэтому если при приеме на работу вы руководствуетесь соображениями «Он, конечно, еще тот наглец, но…», лучше не произносите слово «но» и сосредоточьтесь на поиске других претендентов на вакансию.
Я не ощущаю карьерного роста в моей команде/организации
Когда мы начинаем подводить итоги прожитым годам, первое, что приходит в голову, – профессиональный и карьерный рост. В какой-то момент вы начинаете ощущать, что не в состоянии расти дальше и «топчетесь на месте». Иногда это связано с тем, что люди не знают о ваших достижениях. Вполне возможно, что вы соответствуете всем критериям успешного продвижения по карьерной лестнице, но не рассказываете о своих достижениях коллегам. Поэтому менеджеры не осведомлены о ваших успехах.
В других случаях в игру вступают вопросы осознанного и неосознанного влияния. Например, организация может руководствоваться следующим соображением для продвижения людей по карьерной лестнице: «Другие инженеры на уровне X согласны, что этот человек заслуживает повышения». Но если на уровне X находится однородная группа инженеров (например, одни мужчины или представители белой расы), они будут на бессознательном уровне проявлять симпатию к похожим на них людям. Поработайте со службой персонала, чтобы установить различия в темпах карьерного роста в разных группах людей. После получения этой информации вы сможете решить проблему карьерного роста на уровне организации, но для этого потребуется определенное время.
Учитывайте различия между наставничеством и спонсорством. На эту тему уже много чего сказано, но лучше всех выразилась Кейт Хьюстон, начальник отдела по мобильным разработкам в компании Ride. Она сказала (http://www.catehuston.com/blog/2014/04/16/sponsors-mentors-and-allies/), что спонсорство присуще людям, обладающим соответствующими полномочиями, которые они используют по отношению к людям с меньшими полномочиями. Наставники предоставляют консультации и дают советы, а спонсоры защищают своих подопечных. Благодаря хорошему спонсору можно защитить свое доброе имя и получить поддержку, нужную для продвижения.
Если вы все же ловите себя на мысли о том, что на уровне организации/менеджера имеются свои фавориты, к которым вы не относитесь, возможно, вы все же ошибаетесь. В случае, когда вы не являетесь членом маргинальной группы, вероятно, вы не соответствуете каким-то явным или неявным требованиям. Вполне возможно, что вы сами виноваты в замедлении продвижения по службе, поэтому нужно идентифицировать и устранить проблемы. Конечно, намного проще обвинять в своих проблемах других людей или организации, чем признать собственную вину. Умение выполнить самоанализ и дать честную самооценку – один из признаков зрелых инженеров.
Сделайте шаг назад и рассмотрите, каким образом ваше собственное поведение может влиять на других людей, умышленно или неумышленно. Также рассмотрите, как это поведение коррелирует с ценностями организации. Если в вашей организации в качестве основного принципа используется эмпатия либо действует правило «нет социофобам» и с вами просто неприятно работать, то, скорее всего, именно это обстоятельство мешает вашей карьере.
Как правило, более высокие инженерные позиции подразумевают не только технические знания, но и умение работать с людьми, помогать им. Нужно поддерживать людей, быть наставником для них, сотрудничать с ними, а также уметь разрешать конфликты. Если вы обладаете подобными качествами, то вполне можете рассчитывать на карьерный рост.
Никто меня не слушает
В небольших стартапах вы можете просто зайти в кабинет генерального директора и поговорить о наболевшем. Сотрудники более крупных организаций начинают чувствовать себя винтиками гигантской машины, а их голоса никто не слышит. Подобная ситуация может иметь место в компаниях, переживающих период роста, либо в отделах, которые стали настолько большими, что влияние отдельных сотрудников свелось к минимуму. Возможно, это связано с появлением нового менеджера либо имело место слияние или поглощение, которое оказало заметное влияние на культуру.
Выбор решения зависит от объема поддержки, получаемой от вашего непосредственного менеджера. Если вы получаете хорошую поддержку от своего менеджера, попросите его совета относительно увеличения степени влияния в вашей команде или организации. Если вы занимаете рядовую должность или имеете небольшой опыт работы в команде или организации, вам придется пройти долгий путь по совершенствованию рабочих или коммуникационных навыков. Но если вам удастся найти наставника в организации, это поможет вам развить нужные навыки.
Если какой-то человек или команда не слышат вас, это может быть связано с межличностными конфликтами, которые нужно разрешить. Возможно, вы не ладите с некоторыми своими коллегами, могут иметь место прошлые обиды или последствия каких-либо событий прошлого. Все мы люди, порой мы испытываем эмоции, которые влияют на стиль совместной работы. Если вы нагрубили кому-то в ответ на просьбу или не выполнили обещание, это может вызвать застарелые обиды, которые нужно выявить и загладить. Не всегда легко признать свои ошибки, но все же нужно отслеживать, каким образом ваши собственные модели поведения влияют на рабочие взаимоотношения.
Если вам кажется, что ваш непосредственный руководитель не слушает или не уважает вас, сначала попробуйте поговорить с ним напрямую. Возможно, вы ошибаетесь. Можете обратиться с просьбой об организации подобной встречи к старшему менеджеру или к представителю из службы персонала. Свежеиспеченные менеджеры могут не справляться с обработкой возрастающего количества отчетов и просто не заметят вашего обращения. Если же никто не смог вам помочь и ваш менеджер и команда по-прежнему вас не слышат, возможно, вы просто находитесь во враждебной или нездоровой среде. В подобной ситуации лучше поискать новую должность либо в вашей организации, либо где-то в другом месте.
Реорганизация или сокращение
Период сокращения в жизненном цикле организации – это естественная фаза, в процессе осуществления которой руководство может сокращать производственные линии или персонал. В зависимости от культуры среды подобный процесс может быть весьма напряженным и пугающим, особенно если вы не переживали его раньше.
Задайте себе следующие вопросы.
Знаете ли вы причины реорганизации или сокращения?
Если руководство однозначно сообщает о причинах изменений, не следует заменять догадками отсутствующую информацию. Если вы не знаете причин сокращения или реорганизации, задайте соответствующий вопрос руководству. Конечно, это вовсе не означает, что вы должны согласиться с заявленной причиной изменений. Иногда руководство тоже совершает ошибки. Возникающие сбои дают возможности чему-то научиться, а отслеживание длительных сбоев помогает выявить наличие больших проблем.
В какой форме было сообщено о реорганизации или сокращении? Было ли это сообщение своевременным?
Если руководство нашло время, чтобы сообщить всем о предстоящем сокращении или реорганизации, у вас будет время для подготовки к этому процессу. Это будет свидетельствовать о том, что руководство проявляет заботу о сотрудниках и о самом процессе.
Изменилась ли ваша работа коренным образом? Отчитываетесь ли вы тому же самому менеджеру, наблюдаете ли рост/уменьшение числа рабочих обязанностей, уровня сложности рабочих задач или самостоятельности в принятии решений?
Если ваша работа фактически не изменилась, а все изменения заключаются лишь в смене вывески, значит, реорганизация или сокращение носят формальный характер. Найдите время, чтобы понять причины реорганизации или сокращения персонала и того, кто на это влияет. Эти сигналы говорят о ценностях компании. Если ваша работа коренным образом изменилась, рассмотрите свою позицию с точки зрения кандидата на собеседование, которому нужно оценить предложение прежде, чем принять предложение о работе в компании. Вас недооценили? Скажется ли это изменение негативно на вашем обучении или опыте? Ладите ли вы с новым менеджером?
Испытали ли вы несколько реорганизаций за последние 12 месяцев? В жизненном цикле компаний регулярно наступает фаза сокращения.
Если эта реорганизация является первой за последнее время, возможно, она является проявлением естественной эволюции в изменении управления. Это способствует появлению новых перспектив контроля над частью организации. При этом уменьшаются риски, связанные с уязвимостью организации. Если же вы пережили несколько реорганизаций, попробуйте глубже исследовать причины. Имеете вы дело с оригинальной реорганизацией, или с полным сокращением персонала, или с долгим не прерывающимся процессом? Руководство может совершать ошибки, которые требуют периода восстановления. Обратите внимание на влияние на ваше здоровье и ценность работы. Превышают ли новые возможности персональные затраты?
Действительно ли у вашей команды недостаточно ресурсов?
Если в вашей команде осталось достаточно людей после проведения реорганизации или сокращения персонала, чтобы выполнять работу без изменения нагрузки, сокращение ничего не поменяло. Найдите время, чтобы понять, на кого именно повлияли в организации, и расшифровать смысл послания. Если в вашей команде недостаточно людей, а вам постоянно приходится «тушить пожары», ваши навыки атрофируются. На первый взгляд хорошо быть великим пожарным, но со стороны это выглядит как набор оправданий плохого состояния дел.
На основе анализа ответов на вопросы вы можете определить, совпадают ли выполняемые реорганизация или сокращение персонала с вашим пониманием организационной культуры. В конце концов, вы должны осознанно выбирать места работы. Не оставайтесь работать где-либо на условиях повышенной оплаты, не соглашайтесь на так называемые золотые наручники. Работа за большие деньги чревата потерей здоровья в будущем по причине повышенного стресса.
Помните о том, что вы всегда имеете право на увольнение. Не каждая команда или организация годятся для любого человека. Далеко не каждый будет заботиться о внедрении devops либо разделять ваши ценности в других областях. Иногда поиск нового места работы будет лучшим выходом для всех.
Часть III. Близость
Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
Независимо от выполняемых обязанностей, например составления должностных инструкций или рабочих отчетов, многие люди выполняют работу внутри одной команды. Однако между командами, организационными единицами и даже компаниями существуют отношения, которые влияют на скорость выполнения и ценность результатов труда. Американский психолог Марк Грэноветтер в своей статье The Strength of Weak Ties («Сила слабых связей»), вышедшей в 1973 году, описал важность этих отношений, комбинации сильных и слабых связей между людьми, а также способа распределения информации по этим связям[22].
Благодаря опыту работы с MongoDB Джози помогла Элис и Джорди быстро запустить несколько виртуальных машин, применяемых для сравнения и демонстрации MongoDB и MySQL. Они создали демонстрационный пример в виде простого сетевого фотоприложения, позволяющего выставлять рейтинг фотографий с помощью звездочек.
Хедвиг, исполняющий обязанности менеджера проектов, и Джордж, инженер по эксплуатации, присоединились к еженедельной демонстрационной встрече команды разработчиков. Во время этой встречи отслеживались достижения команды, а также рассматривались различия между двумя продуктами, проявляющиеся в условиях более реального сценария.
«Мне действительно понравилась скорость разработки приложений с помощью MongoDB. Многие средства, которые мы обсуждали при обзоре платформы, существуют на базе фреймворка JavaScript, который может беспроблемно использоваться в MongoDB. Благодаря этому мы экономим время, которое потратим на предотвращение домогательств и травли», – с энтузиазмом заявила Элис.
«Я понял, что было затрачено много сил и средств, чтобы спроектировать и спланировать требуемую топологическую структуру, а также обновлять и отслеживать MySQL. Элис действительно помогла мне осознать преимущества, которые мы получим от повторного использования MongoDB в координации с эксплуатационной командой», – прокомментировал Джорджи.
На этой стадии проекта группа разработчиков из компании Sparkle Corp могла принять решение об использовании MySQL. Совместно с эксплуатационной командой они могли бы провести исследование в целях изучения стоимости внедрения нового программного обеспечения. Они могли бы передать полномочия по принятию решений Хедвигу, руководителю проектов, которому известны ожидания заказчиков. Давайте рассмотрим подробнее, каким образом формирование близости может усилить организацию и помочь в принятии критически важных решений.
Марк Грэноветтер описал три разных вида межличностных связей – сильные, слабые и отсутствующие. Сила связи определяется комбинацией времени, эмоционального напряжения, степенью близости и взаимности для каждой связи. Марк отметил, что хотя комбинация сильных и слабых связей объединяет общество в целом, слабые связи играют намного большую роль в общем доступе к ресурсам и информации, чем считалось ранее. Например, в результате опроса соискателей работы он пришел к выводам, что более половины участников опроса нашли работу через знакомых, используя слабые связи. Это были просто знакомые, а не друзья, с которыми они виделись не чаще двух раз в неделю.
В повседневной трудовой жизни мы имеем сильные связи с нашими непосредственными командами. Мы близки к людям, с которыми работаем изо дня в день, находимся в одном офисе и каждый день пьем кофе. С людьми, находящимися за пределами этого круга, у нас имеются лишь слабые связи либо связи отсутствуют полностью. Как отмечали Грэноветтер и другие исследователи, можно извлечь много пользы, развивая слабые связи, установленные с участниками других команд. Эти команды могут входить в состав нашей компании или других компаний. В этой главе будет рассмотрено, как функционируют и взаимодействуют между собой команды. Также вы узнаете о том, как можно использовать связи, чтобы укрепить рабочие взаимоотношения.
Почему же зачастую создается впечатление, будто некоторые участники команды не поддерживают цели команды или организации в целом? Чтобы разобраться в причинах возникновения подобной ситуации, нужно понять не только то, что формирует команду, но и разобраться, каким образом связаны между собой участники команды и как они отождествляют себя с командой.
Команда – это группа людей, работающих вместе ради достижения общей цели. Участники команды зависят друг от друга, общение между ними может носить несколько фамильярный характер. Командам присущ набор убеждений, разделяемых большинством участников. Поскольку на участников команды действуют как внутренние, так и внешние силы, устанавливается и поддерживается чувство групповой идентичности.
Функции команд
Функции, выполняемые командами, разбиваются на следующие пять категорий[23]:
Ответная реакция
Работа, которая осуществляется в ответ на что-то (например, ответ на входящие сообщения электронной почты или действие, выполняемое после предъявления входных билетов), а не предварительные действия.
Планирование
Прикладывание усилий к планированию и приоритизации выполняемой работы.
Процедуры
Работа по обслуживанию, например отслеживание отправленных сообщений электронной почты или заполнение отчетов о расходах.
Уязвимость
Работа, выполняемая в рамках устранения собственной уязвимости, например проверка личной и организационной репутации в Интернете.
Устранение проблем
Работа, требующая творческого подхода и внимательности.
Определение близости
Существует пятая категория функций, называемая рабочими отношениями. Это социальный катализатор, облегчающий работу. Благодаря налаженным рабочим отношениям сокращается время выполнения работы, убираются барьеры на пути к общению и формируется доверие между сотрудниками. Благодаря близости оценивается качество отношений между отдельными людьми, командами, бизнес-единицами и целыми компаниями. Этот показатель невероятно трудно точно измерить.
Независимо от организационной структуры компании часто присваивают определенные ценности, создавая лестницу престижа. Люди будут ощущать, что одна роль ценнее других ролей, что приведет к созданию иерархии важности. Эта иерархия может усиливаться культурой компании, основанной на распределении бонусов, повышений и других приятных вещей. Наличие подобной лестницы может привести к ложному ощущению доступности карьерного роста. Наличие изменчивости ролей стимулирует отдельных людей на поиск работы, для которой они не слишком подходят либо которая не приносит им удовольствия.
В компаниях часто формируются несколько команд, которые должны работать вместе. Но поскольку компании начинают зависеть от внешних услуг, командам приходится работать с другими компаниями, чтобы достичь поставленных целей. Суть близости в данном случае заключается в идентификации людей, имеющих знания либо навыки, необходимые для создания сильных (прочных) связей с разными командами, организациями и компаниями. В этой главе будут рассмотрены человеческие факторы, которые могут как сформировать, так и разрушить позитивное сотрудничество между командами. Также будет рассмотрено, каким образом эти факторы помогут в поддержании devops-пакта на уровне организации.
Межличностные связи в командах
Внутренние силы приводят к формированию напряженности между стабильностью и стремлением к изменениям. Участники группы обычно делают выбор в пользу стабильности, поскольку заинтересованы в неизменных истинах или же «лучших практиках». Благодаря склонности к стабильности команда или группа станет более сплоченной, а естественное затухание конфликтов поможет участникам команды согласовывать свои действия наилучшим образом. Конечно, этот подход имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Команде с повышенным уровнем конфликтности присущ недостаточный уровень внутренней стабильности, требуемый для достижения целей. Но если предотвращению конфликтов придается слишком много внимания, это приведет к стандартному мышлению, в котором не будет места креативности и навыкам устранения проблем.
Внешние силы, которые влияют на команду извне, обычно имеют ситуативный характер. В случае конфликта с другой группой, например борьбы за общие ресурсы, произойдет осознание и усиление идентичности команды. Ну а это, в свою очередь, будет способствовать формированию идентичности и успешной работе отдельных членов команды. Подобным эффектом могут обладать навязанные извне цели и сроки выполнения работы. Дело в том, что подобные ограничения воспринимаются как угрожающие стабильности или даже существованию команды. Обратите внимание, что в то время как внешние обстоятельства и конфликты могут примирить некоторые команды, группы, в которых изначально ощущался недостаток единства и стабильности либо наблюдался высокий уровень конфликтов, вряд ли выживут в своей исходной форме.
Как уже отмечалось ранее, сила межличностных связей может оцениваться несколькими факторами:
Совместно проведенное время
Обычная совместная работа может помочь укрепить отношения на рабочем месте.
Интенсивность отношений
Преодоление проблем и разрешение конфликтов, особенно в экстремальных ситуациях, например при устранении аварии производственной системы энергоснабжения, способны примирить людей.
Обмен историями
Делиться личными победами и поражениями – отличный способ лучше узнать друг о друге.
Взаимная поддержка
Поддержка друг друга, которая проявляется в совместном отмечании праздников, в подмене сотрудников, находящихся в отпуске, либо в ежедневной помощи друг другу на рабочем месте.
Сочетание четырех перечисленных выше факторов приводит к формированию сильных связей. Недостаточно просто проводить время вместе, нужно оказывать реальную помощь друг другу. Вряд кто-то захочет завязывать серьезные отношения с человеком, который постоянно отпускает шуточки-прибауточки, сыпет саркастическими замечаниями, но в трудную минуту не способен оказать реальную помощь.
Конечно, это вовсе не означает, что нужно завязывать отношения личного характера со всеми коллегами или набиваться к ним в закадычные друзья. Рассказывая истории, вовсе не обязательно сообщать всем о своей семейной жизни или амурных похождениях. Просто поделитесь рассказами о том, как добились успехов в профессиональной деятельности, о трудностях профессионального роста или проектов, с которыми вам приходилось иметь дело.
Командная культура
Командная культура существенно влияет на эффективность командной работы и на прочность связей между членами команды. Культура выражается не терминами «культурного соответствия» и не панибратскими отношениями в команде, а общими ценностями, разделяемыми членами команды, и способом выражения этих ценностей на практике.
Четко сформулированные общие ценности могут сплачивать вместе членов команды. Осознание ценностей всеми членами командами открывает путь к предотвращению или к разрешению межличностных конфликтов. Например, конфликты могут возникать между участниками группы, выполняющей проект с быстро приближающимся сроком завершения. Одни говорят, что нужно сдавать «сырой», толком не протестированный проект, поскольку самое главное – соблюсти сроки сдачи проекта. Другие же считают, что самое главное – сдать проект, отвечающий определенным стандартам качества. Кто «прав» в подобной ситуации, в значительной степени зависит от ценностей, исповедуемых в команде.
Очень важно, чтобы ценности команды не вступали в конфликт с общими организационными, корпоративными ценностями либо с ценностями отдельных сотрудников организации. В этой области часто возникает понятие «культурной подгонки». Как будет рассмотрено в части V, эта концепция не относится к категории общих целей и ценностей, а зачастую используется для описания таких действий, как совместное распитие пива или поддержка спортивной команды.
В процессе оценки соответствия ценностей отдельных сотрудников и команды в целом проверьте, корректно ли используются термины «ценности» и «подгонка» и способствуют ли они сохранению однородности команды.
АНТИШАБЛОНЫ DEVOPS: КУЛЬТУРНАЯ АДАПТАЦИЯ
В свое время Дженераль работала в стартапе, в котором проводилась политика по привлечению на работу инженеров. Поскольку эта компания была основана друзьями, которые несколько лет тому назад вместе учились в колледже, в офисе царила вполне дружественная атмосфера. Сотрудники регулярно ходили вместе пить пиво после работы, а группа бывших одноклассников распивала пенный напиток прямо в офисе.
Если соискатели рабочих мест успешно проходили интервью, их приглашали на ланч для проверки культурной совместимости. По мере роста влияния «партии любителей пива» процесс культурной подгонки выродился в поиск ответа на следующий вопрос: «Нравится ли нам выпивать с этим человеком»? Дженераль видела, как команда забраковала несколько хороших кандидатур только за то, что они не заказали пиво вместе с ланчем. По мнению членов команды, подобные кандидаты не впишутся в команду, поскольку не склонны к коллективным попойкам.
Очевидно, что если для вхождения в рабочий коллектив приходится выпивать на работе, это свидетельствует о наличии серьезных проблем. Вряд ли подобная культура достойна поощрения. Подумайте о ценностях, имеющих значение для вашей организации и команды. Подумайте о способах демонстрации ценностей, не связанных с оценкой любимого напитка претендента на рабочее место.
Узнать о ценностях, исповедуемых в команде, можно разными способами. Основной способ заключается в наблюдении за поведением команды в целом. Важно не то, что вы говорите, а то, что вы делаете. Если вы провозглашаете наивысшей ценностью вашей компании надежность, а на практике постоянно срываете сроки и поставляете заказчику ПО, изобилующее ошибками, то и отношение к вам будет соответствующее. Либо если в организации декларируются такие ценности, как мультикультурализм и толерантность, а на корпоративных праздниках танцуют полуголые барышни, вряд ли окружающие поверят в искренность вашей компании.
Обмен информацией о ценностях происходит как внутри команды, так и за ее пределами. Если ваша команда выполняет какую-либо работу или предоставляет услуги совместно с другими командами, следует поставить их в известность о ваших ценностях. Удостоверьтесь в том, что другие группы осведомлены о ваших ценностях и стандартах. Проинформируйте их о рабочем процессе и поведении, реализованных в вашей группе.
Обратите внимание на то, в каком стиле общаются участники других команд с членами вашей команды. Возможно, другие люди избегают общения с вашей командой в силу излишней критичности или проблем, возникающих в процессе совместной работы, либо не хотят соблюдать правила и принципы работы, принятые в вашей команде. Если все это имеет место, вполне возможно, что вашей команде нужно изменить систему ценностей.
Благодаря информированию членов команды относительно общих ценностей повышается слаженность работы в команде, что особенно важно при приеме на работу новых сотрудников. Если же разные члены команды декларируют различные ценности либо наблюдается противоречие между заявленными ценностями и реальным поведением членов команды, это приводит к затруднениям в адаптации новых сотрудников.
Если же помимо нарушения последовательности в декларировании и следовании ценностям имеет место отсутствие подотчетности, это может серьезно подорвать доверие как ко всей команде, так и к ее членам. Проблемы или нарушения в системе ценностей команды сделают невозможным общение между членами команды или с другими командами. Конечно, это не аргумент в пользу среды, основанной на обвинениях. В подобной среде принято искать виновных в возникших проблемах с последующим их наказанием, тогда как при наличии подотчетности устанавливаются причины возникших проблем и проводится обучение, направленное на устранение этих проблем.
Согласно исследованию, проведенному в 2004 году, члены команд, разделяющие между собой и руководителем общие ценности, формируют более доверительные отношения[24]. Благодаря доверительным отношениям, установленным между коллегами и руководителем, повышается как командная, так и индивидуальная производительность. Сильные связи, которые порождает подобный тип доверительных отношений, являются одним из наибольших конкурентных преимуществ команды или организации в целом. Чтобы поддерживать безупречную, основанную на обучении среду, требуется соответствие между ценностями и культурой команды.
Единство команды
Единство команды определяется степенью вклада отдельных членов в группу как функционирующую рабочую единицу. Командам с низким уровнем единства присущ менталитет «каждый за себя», когда отдельные члены команды преследуют личные интересы, а не интересы команды в целом. Вполне естественно, что подобным командам присущ меньший уровень доверия, обмена знаниями и меньшая степень эмпатии.
Другие аспекты единства команды включают командную интеграцию и солидарность. Интеграция – это степень объединения знаний и усилий отдельных сотрудников в единое целое. Под командной солидарностью понимается наличие общих интересов, объединяющих коллег. Командная интеграция особенно важна для повышения производительности команды в целом. Она позволяет делиться знаниями, обеспечивая возможность совместной работы в команде. В результате подобного синтеза идей происходит переход количества в качество. Команда превращается в нечто большее, чем сумма отдельных участников.
Благодаря солидарности команда становится мотивированной и чувствует себя единым организмом, но здесь важно не переусердствовать. Для характеристики чрезмерной солидарности социолог Уильям Грэм Самнер использует термин «этноцентризм»[25]. Этот термин относится к «представлению о группе как о центре всего сущего». Если подобные представления господствуют на рабочих местах, они могут вызвать враждебность между командами, причиной которой является конкуренция за ограниченные ресурсы, такие как бюджет.
Этноцентрические отношения могут проявляться во фразах, в которых содержатся оценочные суждения или стереотипы, основанные на деятельности других команд. Примеры подобных отношений – внешние конфликты между разработчиками и специалистами из эксплуатационной группы, которые имеют место в некоторых организациях. Эти конфликты часто возникают из-за проблем, перекладываемых друг на друга. Также может приводить к конфликтам откровенная критика в адрес других команд. Подобные вещи могут иметь место в любом коллективе, особенно при наличии определенной ролевой иерархии.
Теория «в группе/вне группы»
Десятилетиями господствовала идея о том, что внешние конфликты приводят к росту внутренней сплоченности. Эта идея часто называется теорией «в группе/вне группы» и, возможно, лучше всего объясняется Самнером: «Миролюбивые и товарищеские отношения в группе коррелируют с враждебными и воинственными отношениями между группами. Мир внутри коллектива воцаряется в случае войны с посторонними»[26]. Социолог Георг Зиммель, возможно, лучше других исследовал эту тему, изложив основные положения в статье The Persistence of Social Groups («Постоянство социальных групп»)[27], увидевшей свет в 1898 году.
Согласно правилу Зиммеля, «внутреннее единство группы достигается случайно, под влиянием внешнего давления». Это единство будет сильнее в маленьких группах, возможно, по той причине, что члены подобных групп более близки друг другу. Зиммель утверждал, что межгрупповой конфликт выявляет и сохраняет границы группы, объединяя людей, между которыми нет ничего общего. В этом случае действует принцип «враг моего врага – мой друг».
Из этого правила следует вывод о том, что разные типы групп могут формироваться под влиянием внешнего давления или конфликтов. Например, разработчики могут рассматривать сотрудников из эксплуатационного отдела в качестве причины появления проблем в случае нереальных сроков сдачи проекта или завышенных ожиданий от топ-менеджмента. В подобных случаях отношения внутри групп или между группами воспринимаются как очень сильные, формирующие социальную среду.
В рабочей среде межгрупповые конфликты, возникающие между разными группами или командами внутри организации, могут приводить к столкновению интересов разных групп. Это может привести к возникновению постоянной конкуренции между группами. Вполне естественно, что мы хотим помогать членам нашей собственной группы за счет других групп. Это приводит к тому, что участники группы превратятся в некую «закрытую касту», не признающую посторонних. Люди склонны плохо относиться к сотрудникам из других групп. Яркий пример подобного отношения – «этот чертов ублюдок оператор». Этот карикатурный оператор компьютерной системы относится к пользователям компьютера, не обладающим техническими познаниями, как к «лузерам». Естественно, что подобные отклонения и межгрупповые конфликты не способствуют формированию единой сплоченной организации.
Один из способов устранения межгрупповых конфликтов или, по крайней мере, минимизации последствий этих конфликтов заключается в обмене опытом. Благодаря обмену опытом с людьми, не являющимися участниками группы, уменьшается вероятность возникновения конфликтов между группами в будущем. Как уже упоминалось ранее, обмен опытом – это ключ к формированию доверия и более тесной работе с другими людьми, даже в неподходящих ситуациях. Это позволит избежать появления разного рода отклонений и других неприятностей. Благодаря обмену историями, имеющему место на таких мероприятиях, как конференции devopsdays, у людей формируется дополнительная эмпатия, которая позволяет им работать более эффективно.
Предоставляя сотрудникам возможности участвовать в разных группах, мы медленно, но верно уменьшаем предубеждения по отношению к чужой группе. Участие людей в работе разных групп, известное как перекрестная категоризация, нивелирует различия между отношениями «в группе/вне группы». В результате люди начинают осознавать, что они работают в многомерной и многогранной среде. При этом повышается уровень межличностных взаимодействий, общения и доверия между более широкими группами людей. Важно, чтобы эти взаимодействия осуществлялись не по принуждению, чтобы учитывались группы по интересам, будь то группа коллег, увлекающихся пешеходным туризмом, либо фанатов языков программирования. В результате естественным образом формируется организационная близость.
Исследование членства в группах
Членство в группах и социальные связи между разработчиками программ могут иметь далеко идущие последствия для широкого круга пользователей этих программ. Например, многие социальные сети начали с «политики реальных имен», предусматривающей блокирование или даже удаление учетных записей в случае, если пользователи не используют свои реальные имена. Подобная политика вызывает многие проблемы, связанные с неудобствами или даже опасностью для людей, вынужденных скрывать свое реальное имя. Речь идет о жертвах насилия или домогательств, которые пытаются избежать преследований в Интернете, либо о трансгендерах, которые вынуждены скрывать от окружающих свои особенности.
Эти политики применялись непоследовательно и на разных платформах. Причем для знаменитостей часто делались исключения: наиболее яркие примеры – Боно или Мадонна. Подобные политики оказывали негативное влияние на группы людей, находящихся в опасности, и на маргиналов. К тому же они оказались малопригодными для борьбы со спамом, для снижения количества фальшивых профилей или предотвращения преступлений в Интернете.
Вполне возможно, что в состав групп принятия ключевых решений, одобривших подобные политики, не входили транссексуалы, жертвы домашнего насилия, трансвеститы или другие люди, имеющие причины для сокрытия своих реальных имен в Интернете. Нереально в состав группы разработчиков произвольного программного проекта включить представителей всех групп, но к этому нужно стремиться. Ведь с ростом степени однородности групп, отвечающих за принятие важных решений, увеличивается вероятность серьезного негативного влияния на людей, не входящих в состав этой группы.
Не забывайте задавать самому себе вопросы о разновидностях решаемых проблем. Те ли проблемы мы решаем? Имеются ли у нашей команды знания и опыт, необходимые для осознания имеющихся проблем и понимания последствий, к которым могут привести реализуемые решения? Если команда состоит из белых мужчин, не испытывающих особых проблем, но при этом занимается расследованиями случаев преследований и дискриминации в социальных сетях, сможет ли она принимать адекватные решения?
Мы работаем над тем, чтобы убрать барьеры между группами и способствовать общению и обмену опытом между командами. Для достижения этих целей мы увеличиваем количество слабых связей с людьми, которые относятся к чужим группам. Обычно связи между людьми, находящимися в подобных группах, отсутствуют. Благодаря навыкам и опыту, полученным на основе этих слабых связей, можно разработать более сильные и творческие решения, а также создавать продукты, которые не могут нанести непреднамеренный вред людям, использующим их.
Расширение членства в группах
Изначально движение devops рассматривалось как совокупность отношений между разработчиками и специалистами по эксплуатации. По мере развития этого движения появлялись противоречия, которые лучше всего ощущались людьми, имеющими непосредственный опыт работы в этих областях. Для успешного развития devops нужно было устранить две основные проблемы – трение между людьми и изоляция в «бункерах».
Большинство программ создаются не ради любви к чистому искусству, а для продажи в той или иной форме. Особенно это касается программ, которые развертываются и отслеживаются эксплуатационной группой. Дальнейшее существование подобных компаний зависит от успешности продажи программ. Но если игнорируются интересы людей, которые непосредственно не заняты разработкой ПО, это может выйти боком.
Мы хотим выйти за пределы команд разработчиков и эксплуатационников. Бункеры, культура, основанная на обвинениях, неэффективное общение, недостаток доверия являются серьезными культурными проблемами организации. Проблемы остаются проблемами независимо от того, возникают они на уровне команд разработчиков или эксплуатации либо на другом уровне компании. Если мы рассматриваем в качестве нашей группы всю компанию или отрасль в целом, мы можем взять на вооружение идеи доверия, близости и обмена знаниями и навыками. Это будет полезным не только для технических отделов, но и для компании в целом.
Разнообразие
При рассмотрении членства в группах следует учитывать все группы, к которым могут относиться люди. В этом разделе мы кратко рассмотрим преимущества и недостатки разнообразия, а также методы работы команд и групп по созданию инклюзивных сред, которые хороши как для бизнеса в целом, так и для сотрудников, работающих на этот бизнес.
Преимущества разнообразия
Наличие разнообразия необходимо для внедрения инноваций. Различные идеи, перспективы и точки зрения, которые рождаются в разных средах, критически важны для генерирования новых идей[28]. Благодаря уникальному опыту, накопленному разнообразными командами, можно создавать продукты, рассчитанные на работу с более широкой клиентской базой. Чем теснее сотрудничают разные люди или группы, тем большая степень креативности будет им присуща. Техническая отрасль весьма однородна и в основном состоит из гетеросексуальных цисгендерных белых мужчин, которых намного больше, чем в популяции в целом[29]. В результате уменьшается степень инноваций и креативности.
Сила заключается не в сходстве, а в различиях.
– Стивен Кови
В 2006 году доктор Самьюэла Соммерс, директор лаборатории по изучению разнообразия и межгрупповых отношений (Diversity & Intergroup Relations Lab) в университете Тафтса, провела исследование зависимости производительности от расового состава групп. Она пришла к выводу, что группы, которые включают представителей разных рас, работают лучше, чем группы, сформированные представителями белой расы[30]. В разнородных группах обсуждается более широкий круг вопросов и происходит более интенсивный обмен информацией, чем в однородных группах. К тому же представители белой расы лучше работают в смешанных группах. Также проводились исследования по влиянию полового состава группы на производительность. Результаты этих исследований показали, что группы, состоящие из мужчин и женщин, работают лучше, чем чисто мужские группы. Причем это улучшение проявляется как на индивидуальном, так и на групповом уровне.
Преимущества разнородных групп становятся еще более явными, когда приходится работать над креативными задачами либо когда нужно вступать в отношения с членами других групп или организаций. В последнем случае может оказаться полезным дивергентное мышление. Если, например, команды общаются с заказчиками, то большая степень разнообразия будет способствовать увеличению степени удовлетворенности заказчиков. В соответствии с данными исследования, проведенного в 2000 году исследователем и преподавателем в области менеджмента Орландо С. Ричардом, культурное разнообразие приводит к повышению производительности компании в периоды роста как самой компании, так и бизнеса[31].
Хотя разнообразные группы способствуют увеличению производительности на уровне отдельных сотрудников, команды и компании в целом, в этой жизни «за все нужно платить». В данном случае плата заключается в увеличении вероятности межличностных конфликтов, которые приводят к ухудшению морального климата в ближайшей перспективе. Разные точки зрения, ожидания и мнения ведут к появлению разногласий. Поэтому важно удостовериться в том, что разногласия, особенно серьезные, своевременно устраняются. Что же касается devops-пакта, то мы должны быть уверены в том, что, в конечном счете, работаем для достижения одной и той же цели, несмотря на имеющиеся разногласия.
Формы разнообразия и интерсекциональности
Многие инициативы по увеличению степени разнообразия в технической сфере начинаются с признания недостаточного присутствия женщин на рабочем месте. Устранение неравенства среди полов важно, но этого недостаточно.
Разнообразие может принимать разные формы. Среди них:
• пол и гендерная представленность;
• расовая и этническая принадлежность;
• национальная принадлежность;
• сексуальная ориентация;
• возраст;
• наличие статуса ветерана;
• нетрудоспособность;
• религия;
• семейный статус.
Если вы развиваете лишь одно направление, это вовсе не означает, что в вашу компанию будет привнесено подлинное разнообразие либо она станет по-настоящему безопасным местом работы для разных людей. И здесь следует учитывать наличие интерсекциональности. Этот термин предложила адвокат Кимберл Креншо, он означает исследование пересечений между разными формами притеснения или дискриминации, а также связей между этими формами[32].
Разнообразие, подобно любой другой devops-практике, не является настолько простым, чтобы его можно однажды реализовать, а потом вычеркнуть из списка запланированных дел. Это итеративный процесс, который должен отслеживаться и оцениваться. От степени вашей заинтересованности в разнообразии зависят прилагаемые усилия. Если вы реально заинтересованы в улучшении условий жизни и труда сотрудников вашей компании и сообщества в целом, создайте среду, которая не только была бы продуктивной, но и включала всех людей, которые могут стимулировать производительность.
НЕОСОЗНАННЫЕ ПРЕДУБЕЖДЕНИЯ
Люди часто думают о сексизме, расизме и любых других «измах» как о чем-то откровенном или явном, но неосознанные предубеждения гораздо хуже. Подобные предубеждения формируются на базе нашей среды, культуры и времени, в котором мы живем. Обычно наличие неосознанных предубеждений не ощущается. Внушенные стереотипы мышления заставляют нас на подсознательном уровне предположить, что мужчины обладают лучшей квалификацией, чем женщины, даже при наличии одинаковых резюме. Лучший способ начать бороться с неосознанными предубеждениями – узнать о них больше. Поэтому такие компании, как Google и ей подобные, проводят тренинги по неосознанным предубеждениям для своих сотрудников.
Соблюдайте толерантность при найме на работу
Чтобы увеличить степень разнообразия персонала, нужно учитывать некоторые детали в процессе найма персонала. В части V будут рассмотрены дополнительные вопросы, относящиеся к росту команд, сейчас же остановимся на некоторых моментах, позволяющих придать практикам найма на работу толерантность.
• Следите за стилем сообщений о найме на работу. Избегайте фраз, имеющих маскулинную или милитаристскую окраску. Не допускайте откровенно сексистских, расистских или гомофобских высказываний в рекламных объявлениях о поиске сотрудников и в общении с потенциальными сотрудниками. Если поиском сотрудников для вашей компании занимаются независимые агентства по найму, они должны особенно тщательно соблюдать нормы общения, принятые в вашей организации. Дополнительные сведения по этой теме будут приведены в примере.
• Учитывайте неосознанные предубеждения. Даже если мы заявляем о своей толерантности, на подсознательном уровне резюме от представителя белой расы часто воспринимается лучше, чем резюме от представителя другой расы. По возможности проводите тренинг по устранению неосознанных предубеждений с персоналом, ответственным за подбор кадров. Также старайтесь хранить в тайне сведения личного характера о соискателях вакансий в вашей компании.
• Если вам сложно подобрать разнообразный персонал, обратитесь за помощью к профессионалам – к рекрутерам и консультантам, которые специализируются на формировании разных команд.
Читать бесплатно другие книги:
