Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения Минцберг Генри

В сфере управления полно мифов. К примеру, принято считать, что руководство находится где-то «вверху» (относительно чего?); что руководители «формулируют» стратегии, которые другим приходится «исполнять» (и не предполагается никакой обратной связи от исполнителей руководителям? Менеджеры не собирают никакой информации и не делают выводов?). Заблуждение и то, что люди – это просто «человеческие ресурсы» (я, например, человек, а не ресурс) и «нельзя управлять тем, что невозможно измерить» (а измерял ли кто-нибудь управление, да и сами подходы к измерениям?).

Мифов полно и в отношении того, что принято называть системой здравоохранения, то есть системы, призванной заниматься организацией всесторонней заботы о здоровье. И если объединить эти два набора заблуждений, мы, собственно, и получим то, что имеем – отсутствующую систему, управление которой сводится к простому контролю.

В этой части книги мы обсудим следующие мифы: № 1, о том, что у нас есть система здравоохранения; № 2, что она разрушается; № 3, что работу системы здравоохранения можно наладить, если руководство приложит побольше героических усилий, или, № 4, с помощью административных мер, или, № 5, за счет категоризации и превращения лечения в товар, что упростит калькуляцию, или, № 6, за счет ужесточения конкуренции, или даже, № 7, если управлять системой здравоохранения как бизнесом. Я утверждаю, что все это скорее проблемы, чем решения: подобные подходы приводят лишь к дальнейшему падению эффективности системы здравоохранения. Последними мы обсудим миф № 8, о том, что здравоохранение совершенно разумно отдано на откуп частному сектору, так как это обеспечивает эффективность и возможность выбора; а также миф № 9, о том, что наличие государственного контроля в целом разумно, потому что это обеспечивает равенство и экономию. Я считаю, пришло время осознать, насколько существенную роль в обеспечении равенства доступа к услугам, а также в поддержании вовлеченности играет то, что я называю смешанным сектором экономики (сюда относятся некоммерческие и общественные организации).

1. Миф первый. У нас есть система здравоохранения

Лично я этого не заметил. У нас есть набор методов, позволяющих излечивать пациентов от некоторых болезней или хотя бы обеспечивать облегчение состояния. И чем опаснее болезнь, тем лучше удается с ней справляться. В рамках «системы здравоохранения» предпочтение отдается лечению, а не уходу; острым заболеваниям, а не хроническим; исцелению, а не профилактике и пропаганде здорового образа жизни. В области исследований работа над поиском методов терапии также получает гораздо больше внимания, чем изучение причин.

Если некое явление названо системой, нельзя быть уверенным, что это действительно так. Система предполагает наличие естественных связей между отдельными частями. Как мы увидим, корова, например, тоже система, так как ее органы естественным образом взаимосвязаны и функционируют сообща. Вы и я – такие же системы, если не на социальном, то, по крайней мере, на физиологическом уровне. Можем ли мы утверждать аналогичное в отношении системы здравоохранения или хотя бы ее части? Что происходит, когда мы, отдельные физиологические системы, объединяемся в рамках некоего социального контекста? Даже медики разных профессий иногда с трудом понимают друг друга, и уж тем более им сложно находить общий язык с теми, кто занят уходом за пациентами, организацией медико-социальной помощи при местных органах самоуправления или менеджментом. Приведенная далее врезка подтверждает наше стремление лечить болезни, а не предупреждать их появление или даже пропагандировать здоровый образ жизни. И это не просто аллегория.

Охрана здоровья: вниз с обрыва

[Роббинс, 1996, с. 1–2]

Давным-давно была одна раздольная и богатая страна, где люди все время падали с обрыва. Они приземлялись на дно ущелья, получали ранения и увечья, нередко серьезные; многие от этого умирали. Те, кто в стране отвечал за медицину, установили на дне ущелья самые дорогие и передовые машины скорой помощи, которые готовы были моментально домчать пострадавшего в отличную больницу, оснащенную современным хитроумным оборудованием. «Мы готовы на любые расходы, – говорили руководители медицинского ведомства, – потому что речь идет о здоровье наших граждан».

Понемногу до некоторых в этой благословенной стране стало доходить, что лучше было бы установить у края обрыва высокий забор. Когда же они предложили эту идею, на них никто не обратил внимания. Водители скорой помощи не были заинтересованы в таком решении, равно как и производители этих машин, и те, кто занимал престижные должности в больницах и прочих заведениях здравоохранения. Чиновники терпеливо объясняли, что проблема гораздо сложнее, чем многие могут себе представить. Конечно, построить забор – мысль любопытная, но совершенно непрактичная, а здоровье граждан относится к числу наиважнейших вопросов, которые нельзя оставлять в руках тех, кто ничего в сложных материях не понимает…

В общем, никакого забора так и не построили. Время шло, страна тратила все больше средств на больницы и самое современное оборудование… Стоимость медицинского обслуживания росла, и одновременно увеличивалось число граждан, которые не могли позволить себе оплачивать врачебную помощь.

Чем больше народу падало с обрыва, тем более остро ощущалась эта проблема. И тем больше средств государство тратило на самоотверженную деятельность по поиску средств, способных как можно быстрее помочь тем, кто упал и пострадал. Когда же некоторые стали задаваться вопросом, возможно ли вообще найти лекарство, излечивающее упавших от увечий, исследователи провели массированную пропагандистскую кампанию. Широкой публике были показаны люди в белых халатах, которые держали в руках тела искалеченных детей, упавших с обрыва, и молили: «Не лишайте нас надежды – мы почти нашли чудо-средство!»

Иногда те, чьи близкие стали жертвами коварного обрыва, пытались установить на склоне предостерегающие знаки, но их арестовывали за незаконное проникновение на территорию. Когда отдельные из наиболее просвещенных докторов стали требовать от властей публичного предупреждения граждан, что падение с обрыва чревато серьезными последствиями, представители могущественных индустрий объявили этих докторов «полицией здоровья»… В конце концов было принято компромиссное решение, и чиновники от здравоохранения опубликовали уведомления. В них говорилось, что любой, кто уже падал с обрыва и ломал обе руки или обе ноги, должен при последующих падениях вести себя с максимальной осторожностью[5].

На французском языке «хирургическая операция» звучит как «вмешательство». Это слово отлично описывает то, что происходит в области здравоохранения: периодические и не связанные между собой вмешательства по поводу неотложной помощи, госпитального лечения, высокоспециализированной (третичной) или так называемой альтернативной медицины, а также в сфере общественного и социально ориентированного здравоохранения. Нам необходимы более системные подходы в этой области, которые позволили бы обеспечить всем нуждающимся единое качество и полный объем помощи.

2. Миф второй. Система здравоохранения рушится

Если в нашей области существует хоть одно мнение, с которым согласится большинство, оно может звучать так: эти «системы» рушатся по всему миру. И клиенты, и те, кто оказывает услуги, в один голос жалуются на качество здравоохранения.

Несколько лет назад в Монреале я разговорился с молодой женщиной-радиологом, постоянно твердившей, как ужасна система здравоохранения в Квебеке. В конце концов я смог вставить реплику: «Вы же проходили последипломную практику в Нью-Йорке? А там как обстоят дела?» Она вскинула руки вверх: «Даже не начинайте со мной разговор об американской системе!» Через время спустя я оказался в Италии, и мои собеседники, тоже работающие в этой области, отчаянно критиковали местную медицину. Я спросил, насколько итальянская система отличается от других. «В последнем рейтинге Всемирной организации здравоохранения (за 2000 год) Италия оказалась на втором месте, сразу после Франции». И что же, второе место – а качество все равно ужасное?

Думаю, все как раз наоборот: второе место – это вполне неплохо. В большинстве развитых стран болезни лечат все более успешно. Проблема заключается в том, что методы остаются слишком дорогостоящими, а платить мы не хотим. Другими словами, там, где медицине уделяется серьезное внимание, здравоохранение страдает скорее от собственных успехов, чем от неудач.

А там, где этим вопросам внимания уделяется меньше – особенно касательно профилактики заболеваний, – все еще происходят серьезные улучшения. Например, в отношении вакцинации, пропаганды здорового питания и регулярной физической нагрузки. Скорость, с которой появляются и внедряются улучшения, невысока, а усилий и средств вкладывается мало, особенно в сравнении с уровнем активности коммерческих компаний, которым выгодно пропагандировать нездоровое питание и малоподвижный образ жизни.

По некоторым наиболее масштабным показателям – средней продолжительности жизни, младенческой смертности и другим – результаты большинства стран заметно улучшаются. Во Всемирном докладе о здоровье за 1999 год отмечено «радикальное снижение уровня смертности на протяжении ХХ века». Приведу лишь один пример: к 1998 году в Чили ожидаемая продолжительность жизни женщин составляла 79 лет. И это не только на 46 лет больше, чем у чилиек 1910 года, но и на 25 лет дольше, чем в том же 1910 году у женщин из стран с уровнем дохода, равным чилийскому в 1998-м. Авторы отчета объясняют снижение смертности «ростом доходов и повышением уровня образования, что обеспечило улучшение питания и санитарных условий», и делают вывод: доступ к «современной информации, лекарствам и вакцинам оказывается гораздо более значительным» [1999, с. 2].

Прошу правильно понять мое утверждение, что система здравоохранения в целом развивается успешно. Например, один из руководителей отделения интенсивной терапии, участвовавший в нашей международной магистерской программе «Мастер-классы по лидерству в здравоохранении», все истолковал совершенно наоборот. Услышав мои рассуждения, он просто вышел из себя, так как именно ему приходится иметь дело со всеми ошибками, искажениями и прочими недостатками системы. Я не был готов спорить с ним ни по одному пункту и ответил лишь, что слово успех может обозначать постепенное улучшение, а не факт достижения идеального состояния. Да, в медицине полно проблем, но там, где работа ведется достаточно настойчиво, видны великолепные результаты.

Предложу для сравнения две ситуации. 1) Здравоохранение в 1960-х: если вы жаловались на боли в груди, терапевт приходил домой, направлял вас в больницу, там вами занимались разные врачи и медсестры и в итоге отправляли домой с рекомендациями побольше отдыхать и надеяться на лучшее. Это был индивидуальный подход к работе с пациентом. А вот случай 2), современное здравоохранение: никто не приходит, в больницу наверняка приходится ехать самостоятельно и ожидать приема в переполненном отделении неотложной помощи. В итоге вам проводят стентирование сосудов сердца, и на следующий день можете возвращаться к себе в довольно сносном состоянии. Это стандартное качество медицинской помощи XXI века.

Медицина блестяще справляется с созданием новаторских дорогостоящих методов лечения. Кто откажется от операции, которая может спасти жизнь? Благодаря этому мы теперь дольше живем, хотя чаще страдаем от других заболеваний, предполагающих дорогостоящее лечение.

Но бывает и иначе. 90-летний мужчина из Ванкувера потребовал установить ему дорогой протез тазобедренного сустава, чтобы продолжать заниматься бегом. Он очень хотел сохранить привычный стиль жизни, причем за счет налогоплательщиков Британской Колумбии. Но так ли уж абсурдно его желание?

Фармацевтические компании добиваются серьезных успехов, которые также требуют серьезных вложений. А в тех странах, где заоблачные цены, устанавливаемые основными игроками этой отрасли, никак не контролируются, результаты исследований обходятся совсем уж дорого. (Не стоит забывать, что эти компании получают от государства право на монополию, оформленное в виде патента, и потому устанавливают любые расценки. Есть ли еще примеры из относительно недавнего прошлого, когда допускалась монополия в отрасли, производящей жизненно важные товары и услуги, скажем, электричество или проводную телефонную связь, без одновременного жесткого контроля над их стоимостью? Сохранение права устанавливать тарифы на максимальном уровне, который «рынок готов проглотить» (термин использован еще в 2001 году в статье, написанной Кейри и Барреттом для Businessweek) – это полный нонсенс с точки зрения патентного регулирования. (См. мою статью под названием Patent Nonsense («Бессмысленный патент») [Минцберг, 2006b].)

Разумеется, когда стоимость лечения растет, должны увеличиваться и расходы на медицинские услуги, независимо от того, финансируются они из налоговых поступлений, из страховых выплат или лично пациентами. Хотите больше – платите больше. Но в эпоху всеобщей потребительской жадности мы хотим платить меньше – или хотя бы не настолько больше.

Что касается здравоохранения, то мы платим преимущественно даже не за сами услуги, а за возможность их получить при необходимости (страхование)[6]. Но почему я тогда должен платить за вас, если вы заболели, а сам я пока здоров, и наверняка никакая болезнь меня не возьмет? То есть те, кто страдает от тех или иных заболеваний, заинтересованы в увеличении местных бюджетов, а те, кто здоров, вовсю лоббируют ограничение расходов на национальном уровне. Складывается крайне неприятный конфликт интересов: от этого страдает вся американская система здравоохранения.

Прежде чем обсуждать очевидные последствия этого конфликта, позвольте упомянуть еще два мифа, связанные с темой нашего обсуждения. Первый: мы не можем позволить себе повышение стоимости услуг здравоохранения. Конечно, можем: это же вопрос предпочтений и выбора на индивидуальном и коллективном уровнях. То есть даже на индивидуальном или коллективном. Покупая автомобиль или компьютер, мы получаем мгновенное удовлетворение. Разве сравнится с этим оплата медицинской страховки, государственной или частной?[7] Мы же ничего приятного в этот момент не испытываем! В США, где стоимость медицинских услуг выше, чем где бы то ни было, наиболее состоятельные граждане платят невысокие налоги, а некоторые корпорации вообще умудряются избежать фискальной нагрузки, при этом многие американцы не имеют доступа даже к самым основным врачебным услугам.

Другой распространенный миф связан с тем, что спрос на медицинские услуги невозможно удовлетворить: если объем предоставляемых услуг будет расти, увеличится и потребление. Не знаю, как вы, а я не считаю поход к врачу приятным занятием (хотя люблю иногда поболтать с моим терапевтом). Только представьте: ожидание в приемной, потом какие-нибудь шприцы или, чего доброго, осмотр простаты – нет уж, благодарю. Да и в больницу попадать не хотелось бы. «Медицинские процедуры – это не горячие пирожки. Люди не выстраиваются в очередь, горя желанием пройти операцию по пересадке сердца просто потому, что она уже оплачена» (Р. Эванс, Университет Британской Колумбии, цит. по [CHSRF, 2001]).

Сколько человек, любой ценой стремящихся избежать контактов с врачом, приходится на одного ипохондрика? Да и тот 90-летний житель Ванкувера, в принципе, прав. Поставьте себя на его место (на беговой дорожке): для него это действительно вопрос заботы о здоровье, а не прихоть. То есть проблема связана не с возможным избыточным спросом на медицинский сервис, а с вполне обоснованной потребностью в услугах, которые не всем доступны, так как никто не желает за них платить. (В виде исключения можно упомянуть склонность врачей, особенно в США, назначать проведение слишком большого числа анализов, в связи с чем возникает немало судебных разбирательств.)

Разумеется, нужно обсудить не только спрос, но и предложение.

Дайте врачу достаточно времени, назначьте цену за процедуры – и он быстренько найдет у пациента кучу болезней, требующих немедленного лечения. Или предоставьте больницам право расширять площади – и они обязательно отыщут новых клиентов. Но так ли это плохо? Только если дополнительные услуги на самом деле не нужны или, что еще хуже, ведут к диагностированию состояний, которые лучше вообще не лечить[8].

Каковы же последствия? Все довольно просто: здравоохранение подвергается давлению и со стороны государства, и со стороны рынка, на него влияют и спрос, и предложение. В результате многие пользователи вполне справедливо ощущают, что не получают необходимых им услуг или получают их недостаточно быстро, не того качества или не полностью.

Нормирование – запрещенное слово в здравоохранении. Правительство Канады прилагает массу усилий, чтобы ненароком не произнести «это слово на букву н» и уж тем более не принять решений, указывающих на стремление регламентировать предоставление услуг. При этом нормирование – неотъемлемая часть здравоохранения, всегда и везде. К примеру, ночная медсестра вынуждена решать, к какому из пациентов бежать в первую очередь при одновременном включении тревожного сигнала монитора; доктор должен определить, кому первому из нуждающихся провести пересадку почки; органы здравоохранения устанавливают возрастной рубеж, перейдя который, пациенты не имеют права бесплатно получать некоторые дорогостоящие процедуры. Придется либо лимитировать возможные услуги, либо предоставлять их всем без исключения. И это вряд ли вероятно, если только вы не Майкл Джексон, – но посмотрите, что с ним случилось[9].

Бывает, медицина наносит ответный удар. Некий хирург позвонил директору своей больницы и описал проблему: «Сердце для пересадки у меня есть, пациент есть, операционная готова. А бюджета нет». И что же делать руководителю, у которого тоже, между прочим, есть сердце? В этой ситуации нормирование становится игрой в мяч: можно же просто отфутболить проблему кому-нибудь еще. Это недостаток «системы» или мы не справляемся с принятием серьезных решений, даже отказываемся их принимать?

Давайте поговорим об основных примерах административного вмешательства с целью преодоления так называемых провалов системы здравоохранения: героических руководителях; административном инжиниринге; категоризации и классификации, превращении сложных протоколов лечения в товар, расчетах показателей; ужесточении конкуренции; управлении здравоохранением как обычным бизнесом. Берусь утверждать, что многое из этого и привело к вопиющим провалам.

3. Миф третий. Работу организаций здравоохранения, а тем более всей системы, можно наладить, если руководство приложит больше героических усилий

Лидерство стало в последнее время самой популярной темой, особенно в бизнесе, а также за его пределами. Не исключение и сфера здравоохранения. Мы легко находим в интернете тысячи книг о лидерстве и лидерах. Но попробуйте отыскать хоть несколько изданий о тех, кто должен следовать за этими лидерами. Не потому ли мы увлеклись лидерством, что отдача от этого, в общем-то, мала? А может, она именно потому и невелика, что мы слишком много внимания уделяем этой теме?

Конечно, лидеры нужны и важны. Проблема в том, что мы возносим их до уровня настоящих героев, как будто руководители в чем-то превосходят обычных людей. Лидеры должны вовлекать других в работу, в частности, наделяя их полномочиями и ответственностью. Попробуйте рассказать об этом профессионалам, трудящимся в больницах. С тем же успехом можете пчелам в улье прочесть лекцию о лидерстве. Медики прекрасно знают, что нужно делать; они именно этим и занимаются – если, конечно, боссы не связали их по рукам и ногам, лишив всяких полномочий.

Пчелиная матка великолепно знает, что делать: она стимулирует активность рабочих пчел, выделяя специальные вещества, благодаря которым улей остается единой семьей. В человеческих организациях роль такого элемента, удерживающего систему от распада, играет корпоративная культура. Люди могли бы активнее использовать подобный подход к лидерству, особенно в профессиональных областях, например в здравоохранении, где лидеры должны стимулировать формирование общности (к этому я еще вернусь). Проблемы появляются, когда мы начинаем считать, что лидерство предполагает подвиги, и тем более когда начинаем искать подходящего для их совершения человека.

Жан-Луи Дени писал, что «крайне индивидуалистичное и излишне грандиозное видение организационного лидерства… кажется совершенно неподходящим для сложных организаций, где складывается фрагментированная структура полномочий» [2000, с. 17].

Дело усугубляется еще и в силу все более популярного убеждения, которое активно продвигали Беннис[10] [1989], Залезник [1977; 2004] и Коттер [1990], заключающегося в том, что лидеры по какой-то причине превосходят менеджеров. Лидеры занимаются великими делами, а менеджеры – всем остальным, то есть «грязной», или «механической», работой. Выражаясь более формально: лидеры делают правильные вещи, а менеджеры делают вещи правильно.

Возможно, вам покажется, что это звучит разумно – так попробуйте сделать что-нибудь правильное, не стремясь сделать это правильно. В реальности лидеров невозможно отделить от менеджеров. Последние, не обладая лидерскими качествами, ослабляют мотивацию коллег. Лидеры, не занятые собственно управлением, отрываются от реальной ситуации, в силу чего уже неспособны возглавлять. Настоящее лидерство – это правильно организованный менеджмент [Минцберг, 2009а][11]. Никаких «пультов удаленного управления» организациям не требуется.

В наши дни менеджеры живут в постоянном страхе быть обвиненными в микроменеджменте, то есть избыточном вмешательстве в деятельность подчиненных. Это ясно. Но стремление понять, что происходит – вовсе не микроменеджмент. При этом существует гораздо более насущная проблема, которую я назову «макролидерство»: люди, облеченные властью, оторваны от реальности и спускают вниз решения, не ощущая на себе последствий их исполнения. Они играют во все эти игры для избранных, вроде стратегического планирования, и определяют цели, которых обязан достичь каждый сотрудник, а сами никогда в практической деятельности не участвуют.

Это искусственное разделение лидерства и менеджмента долгие годы подрывает устойчивость американских корпораций: многие из них серьезно пострадали от избытка лидерства и недостатка управления [Минцберг, 2011; 2013]. Особенно пагубным оказывается влияние этого неверного подхода на организации здравоохранения, где профессиональная иерархия строится снизу вверх (интерны, потом врачи-ординаторы, затем врачи и руководители практики), а административная иерархия формируется сверху вниз (исполнительный директор, которому подчиняются главы подразделений, и дальше до линейных менеджеров), и эти две структуры существуют параллельно, не пересекаясь, вместо того чтобы сотрудничать и повышать качество оказываемых услуг.

В формировании такой структуры виновны сразу две категории сотрудников: медики, которые считают себя важнее менеджеров, и менеджеры, уверенные, что важнее профессионалов. В соответствии с общепринятой бизнес-практикой управленцы должны «формулировать стратегию», а профессионалы – ее «исполнять»[12]. А когда не удается достичь результата, что случается нередко, крайними, конечно же, оказываются исполняющие. И действительно, кто ищет виноватых? Как раз те, кто формирует стратегию.

Но за каждую неудачу исполнителя несет ответственность и тот, кто сформулировал цель или поставил задачу. Разве не обязаны руководители, предлагая план действий, учитывать способности и возможности исполнителей? В здравоохранении, как мы обсудим подробнее, стратегия часто создается теми, кто должен ее исполнять, то есть предлагается в форме инициатив (к примеру, организация дневного хирургического стационара) и поддерживается профессионалами. Лонгман [2012, c. 12], обсуждая вопросы здравоохранения с представителями Управления по делам ветеранов США, заметил, что при сокращении ресурсов для работы с пациентами более преклонного возраста возникает «множество организационных и технологических инноваций, и их, по большей части, предлагают отдельные доктора».

Кроме того, профессионалы, работающие в учреждениях здравоохранения, часто обвиняют в любых неудачах менеджеров – хотя нередко их стоит упрекнуть в игнорировании нужд организации. Так что давайте считать виноватыми самих обвиняющих и вместо них брать на работу тех, кто готов к сотрудничеству. А пока административный персонал ставит себя выше медиков, организации здравоохранения не смогут системно решать возникающие проблемы. В медицине не нужны ни великие лидеры, ни доминирующие над всеми менеджеры, ни вредные профессионалы. Хватит уже делиться на «нас» и «их». Все должны это понять, научиться уважать друг друга и сотрудничать.

Даже если героическое лидерство в целом с задачей не справляется, то конкретный и правильно подобранный специалист, несомненно, сможет выполнить работу. Так что добро пожаловать в мир героических лидеров.

Нембхард и коллеги [2009, с. 35] пишут о здравоохранении в журнале, который издает крупнейшая ассоциация ученых в области менеджмента: «Трансформационные лидеры… за счет яркой харизмы… мотивируют персонал ‹…› и вызывают позитивные эмоции», за счет чего создается «климат, в котором сотрудникам комфортно предлагать своим руководителям обратную связь по поводу повышения эффективности внедрения инноваций». Прочтите это практикующему врачу, специалисту из «персонала», если сможете найти хоть одного, кому сейчас некомфортно обсуждать проблемы с администрацией. Конечно, хорошие лидеры могут вдохновлять, но только если не верят в подобную ерунду.

Возьмите любую успешную организацию – и обязательно рано или поздно найдется журналист, который увяжет достижения с великим лидером. Это, конечно, проще, чем разбираться, что на самом деле происходит. Вполне возможно, что улучшились условия работы или лидеру просто повезло. Или кто-то из членов команды понял суть проблемы и нашел решение. Конечно, хороший лидер способен поддерживать сплоченность, стимулировать командную работу, но никакой серьезный успех не может быть результатом работы лишь одного человека. А тот, кто формирует команду, совсем не гений.

Самое худшее, что может случиться в результате такой «романтизации лидерства» (как выразился Мейндль с коллегами [1985]): это когда лидеры, даже хорошие, начинают относиться к себе слишком серьезно. Возникает риск превратиться в нарциссического неудачника. Организации – сложные структуры, и многие из наиболее успешных имели основателя, игравшего ключевую роль в достижении успеха. Последователи же не становятся харизматичными героями по определению.

Дайте-ка и я попробую озаботиться вопросом, ответ на который интересует читателей тех тысяч книг, на которых издатели уже заработали 64 миллиона долларов: что требуется для эффективного лидерства? (Следующая цитата приводится из моей книги Simply Managing [2013].) Многие успешные лидеры ни «трансформационные», ни «харизматичные»: они просто вовлечены в рабочий процесс и не обременены ненужными иллюзиями. Они строят отношения с командой, проявляют уважение к сотрудникам, которых считают коллегами, а не «подчиненными», и тем более не «трудовыми ресурсами». Такие лидеры выстраивают естественные и продуктивные отношения. Я убежден, что все великие организации – здоровые и эффективные сообщества, а не просто «набор персонала». Именно коллективная деятельность и позволяет достигать результатов, в силу которых руководство кажется великим.

Так что давайте снимем лидеров с пьедестала героев, добавим к ним менеджмент и все это оставим в организации, где они и должны быть. Тогда можно прекратить поиск супергероев, которые должны занять «главные» позиции «на самом верху».

4. Миф четвертый. Систему здравоохранения можно улучшить с помощью административных мер

В рамках этого мифа предполагается, что работать над улучшением должно руководство, причем речь даже не о лидерах или менеджерах, а об административных «экспертах». В этой главе мы обсудим, чем именно такие эксперты должны заниматься; вопросы же, связанные с категоризацией, коммерциализацией и расчетами, рассмотрим при обсуждении следующего мифа.

«Система» неисправна, так что давайте скорее призовем экспертов, чтобы они навели порядок: аналитиков, планировщиков, экономистов, технократов, бухгалтеров, инженеров, кого-нибудь с дипломом МВА, обязательно управленческих консультантов, в идеале – не имеющих опыта работы в этой сфере[13]. Давайте договоримся называть деятельность этих людей административным инжинирингом, потому что они, по сути, занимаются социальной инженерией в области управления здравоохранением. Главное занятие многих из них – бесконечные измерения показателей и оценка результатов. Они без конца проводят реорганизации, внедряют перемены «сверху вниз», рассчитывая «воодушевить и вовлечь» рядовых сотрудников. Каждый месяц у них в фаворе новый управленческий принцип, а каждые пару лет они «переосмысливают» всю систему. А тем временем настоящие эксперты, собственно, и оказывающие услуги пациентам, пытаются выжить в условиях стресса, не в последнюю очередь связанного с постоянными сбоями в работе, которые провоцируются как раз этими новаторскими «решениями».

Предваряя более детальное обсуждение, опишу собственный подход, который много раз уже был опробован и доказал эффективность: основные перемены в здравоохранении должны инициироваться подразделениями, работающими с пациентами, а не навязываться экспертами, которые никогда не занимались медицинской деятельностью. Вспомним пример с созданием дневного хирургического стационара, ставший одним из наиболее удачных недавних решений и позволивший повысить качество работы и сократить расходы. С этой инициативой выступили сами врачи, которых заботили первым делом последствия долгого пребывания пациента на больничной койке.

Административный инжиниринг, несомненно, играет важную роль в развитии здравоохранения, особенно когда дело касается контроля расходов, критической оценки эффективности работы и врачей, и поставщиков, а также распространения информации о существенных изменениях, внедряемых теми, кто имеет дело непосредственно с пациентами. Конечно, при условии, что все, занимающиеся административным инжинирингом, уважают и поддерживают специалистов, обслуживающих пациентов.

Fads, Fallacies and Foolishness («Причуды, заблуждения и глупости») – так называется книга Теда Мармора из Йельского университета, и ее основная идея заключается в том, что «дискуссия по наиболее актуальным для здравоохранения темам, связанным с издержками, качеством, доступностью, организацией работы, отличается невнятностью формулировок и путаницей на уровне основных концепций». Мармор выделяет два типа «бизнес-языка»: управленческий жаргон, пришедший из бизнес-школ, от консультантов и из их книг, и маркетинговый сленг и связанные с ним модные теории, которые также становятся популярны [2007, с. 2][14].

В области здравоохранения полно причуд менеджмента: «управляемое медицинское обслуживание», «помощь, ориентированная на пациента», «закупщики и поставщики» и т. д. Подобные «лозунги», «указывающие на неминуемый успех любой затеи, где они применяются» (а кто предпочел бы «неуправляемое обслуживание»?), «призваны убеждать, а не описывать или объяснять» [2007, с. 10].

Мармор делает особый акцент на истории с управляемым медицинским обслуживанием. Он обнаружил, что этот термин использовался в публикации New York Times еще в 1985 году; в 1998-м он появлялся в публикациях этой газеты 587 раз [2007, с. 11]. «При этом никому толком не понятно, что такое управляемое медицинское обслуживание, даже самым горячим сторонникам этой концепции». К примеру, кто-то связывает термин с контролем расходов на медицинскую помощь одному пациенту, но «многие, а то и большинство американских страховых программ в области здравоохранения, помеченных как относящиеся к категории “управляемое медицинское обслуживание”, никак не связаны с показателем средних расходов на человека» [2007, с. 12].

В журнале Lancet от 29 октября 1994 года управляемая медицинская помощь в Великобритании описывается как «модная новинка, попавшая в страну из США, которую горячо поддерживают ведущие консалтинговые компании в качестве наиболее эффективного способа интеграции первичной медицинской помощи, узкоспециализированной медицинской помощи и всех прочих видов услуг» [2007, с. 13]. Шесть лет спустя Businessweek [2000] приводит данные опроса американцев в отношении организаций, предоставляющих управляемую медицинскую помощь: 71 % респондентов оценили качество их работы как «низкое» или «адекватное», и только 18 % говорили о «хорошем» или «отличном». Примерно на этом же уровне оценивается работа табачных компаний [Хед, 2003, с. 199].

Мармор делает вывод, что «печальным следствием переноса управленческих причуд в область здравоохранения становится появление идей о некоем единственно верном пути развития, панацее, призванной обеспечить возможности для оказания медицинской помощи адекватного качества по разумной цене». Но так как «у любой организации существуют многочисленные, меняющиеся и часто противоречащие друг другу цели», качество управления зависит от того, насколько действия каждого конкретного руководителя позволяют сбалансировать эти потребности [2007, с. 19–20, 22].

Все эти причуды и заблуждения в здравоохранении порождают «решения», которые в силу односложности не соответствуют комплексному характеру обсуждаемой деятельности. Ниже мы обсудим некоторые широко известные истории, связанные с реинжинирингом, реорганизациями, слияниями и созданием псевдорыночной среды (оценку эффективности работы обсудим в одном из следующих разделов).

Саймон Хед особенно резко критикует реинжиниринг в медицине, описывая некоторые из наиболее одиозных подходов: «В результате таких действий существующие процессы упрощаются и ускоряются. Пациенты проводят в больнице более короткий срок ‹…› (им) полагается меньше посещений врача ‹…› а тех, кто страдает от распространенных заболеваний, и вовсе начинают обслуживать по телефону» [2003, с. 124]. Хед убежден, что цель подобного реинжиниринга заключается в сокращении роли врачей и времени, которое они проводят с пациентом[15]. Чтобы в полной мере оценить справедливость его утверждений, прочтите врезку.

Реинжиниринг оркестра

Молодой выпускник программы МВА получил наконец возможность применить знания на практике. Ему поручили провести исследование работы какой-нибудь команды или группы, с деятельностью которой он не знаком, и предложить рекомендации по повышению ее эффективности. Он решил изучить работу симфонического оркестра. Для начала почитал, как работает оркестр, потом сходил на первый в своей жизни концерт симфонической музыки и написал отчет.

– Довольно долгое время четыре гобоиста ничем не были заняты. Следовательно, число гобоистов следует сократить, а их нагрузку в рамках концертной программы распределить более равномерно, исключив пики и спады.

– Все двадцать скрипачей играли одну и ту же мелодию. Это представляется избыточным дублированием, поэтому численность персонала в этой секции оркестра можно радикально сократить.

– Еще один вопрос, требующий дальнейшего исследования, связан с износом инструментов. В программке концерта указано, что первая скрипка играет на инструменте, которому несколько сотен лет. При стандартном начислении износа ценность инструмента давно должна была обнулиться, а для оркестра требовалось приобрести новый.

– Серьезные усилия были приложены для исполнения тридцать вторых нот, что представляется неоправданным излишеством. Рекомендуется округлить все ноты хотя бы до ближайших шестнадцатых. В результате можно будет активнее привлекать к работе практикантов и сотрудников более низкого уровня…

– Повторение отдельных музыкальных пассажей в некоторых местах представляется избыточным. Рекомендуется провести серьезное сокращение партитуры. Нет никакого смысла поручать духовым повторение партии, которая уже была исполнена струнной группой. По оценкам, в результате избавления от повторений время исполнения концерта, которое сейчас составляет два часа, может сократиться до двадцати минут, и не будет необходимости делать антракт.

Примерно такой текст был опубликован в середине 1950-х в Бюллетене американских профессоров, в канадском военном журнале и в журнале Harper’s Magazine. Составлен он был на основе меморандума, появившегося в Лондоне и, вероятно, опубликованного в издании казначейства Ее Величества.

Реорганизация – особенно популярная форма административного инжиниринга, как в здравоохранении, так и во многих других сферах. В случае сомнений просто начинайте перестроение: начертите организационную схему и на ней меняйте местами людей и должностные позиции. Не потому ли этот подход приобрел огромную популярность, что его совсем не сложно реализовать, по крайней мере, на уровне любителей административного инжиниринга и их руководителей? Но приводит ли он к каким-нибудь изменениям, особенно в области, где авторитет профессионалов часто оказывается более весомым, чем управленческий?

Вообще-то, на второй вопрос ответ положительный: изменения происходят, в силу чего медикам приходится отвлекаться от работы. Это все равно как воскресным утром пытаться читать, лежа в постели, когда вокруг носятся дети: нереально выполнять профессиональные обязанности, когда всё вокруг постоянно реформируется.

С одной стороны, реорганизация может быть решением любой ситуации: какой бы вы ни выбрали принцип для проведения реорганизации, он окажется неверным, так как будет основан на компромиссах. Скажем, в бизнесе, если ваша компания находится в Азии и организована по принципу продуктовых линеек (вы выпускаете сыр и шоколад), какой-нибудь эксперт может решить, что вы не уделяете достаточного внимания регионам. (И действительно, в Индии едят много сыра, но шоколада гораздо меньше, а в Китае пользуются спросом оба эти продукта.) И вот вы затеваете реформирование и структурируете компанию по региональному принципу… но в результате страдает работа с продуктовыми линейками (почему теперь штаб-квартира в Мумбае занимается продвижением сыра на китайском рынке?). Через некоторое время кого-нибудь посещает светлая идея провести обратную перестройку. Иными словами, реорганизация – идеальный способ провести серию не связанных друг с другом вмешательств в работу системы: вы боретесь с известной вам проблемой, игнорируя те, которые пока не замечаете или о которых на время забыли[16].

Недостаток этого подхода – предположение, что структура и есть организация, то есть если нарисовать на бумаге схему и отметить на ней, кто кому подчиняется, люди волшебным образом станут взаимодействовать по-новому. Достаточно поменять местами имена и должности – и можно двигаться вперед! Только нередко это движение приводит в тупик. На рис. 1а представлена организационная схема. Внимательно ее изучите, а потом посмотрите на рис. 1б: на нем показан результат реорганизации.

Рис. 1а. Организация

Рис. 1б. Реорганизация?

На обеих схемах видны три уровня руководства: высший, средний и низший. Предполагаю, в своей организации вы используете термины «топ-менеджмент» и «руководство среднего звена»? Тогда кто-то должен быть и руководителем «нижнего уровня». Или вы этот термин не используете? Как же так? Раз есть вершина и середина, должен быть и нижний уровень – и поверьте, те, кто работают на этом уровне, прекрасно осознают свое положение в иерархии, хотя, возможно, их именуют иначе. И я советую: наберитесь смелости и назовите этих сотрудников «руководством нижнего уровня» – или избавьтесь наконец от термина «топ-менеджмент».

Говоря «топ-менеджмент», мы показываем, что эти люди находятся где-то там, вверху, над нами, и оторваны от всего, что происходит в организации. Но так невозможно управлять. Помните, «топ» – это метафора, которую используют лишь на организационных схемах (и для утверждения системы окладов). В больницах кабинеты этих руководителей часто находятся даже не на верхнем этаже, а недалеко от входа (возможно, чтобы при провале было удобно сбежать).

В рамках Национальной службы здравоохранения Великобритании (NHS), штат которой составляет более миллиона человек, проводилось множество реорганизаций. Автор одной из редакторских колонок журнала British Medical Journal даже пришел к выводу, что Национальная служба находится в состоянии перманентной дезорганизации [Смит и др., 2001].

Когда еще в 1990 году я впервые попал в NHS, их головной лондонский офис располагался на организационной схеме над четырнадцатью «регионами», под которыми находились 175 «округов», еще ниже были медицинские учреждения, непосредственно оказывавшие услуги. Примерно в это время, благодаря исследованию, проведенному привлеченными консультантами, были упразднены 50 «зон», располагавшихся на организационной схеме между «регионами» и «округами». Вновь оказавшись в NHS через 16 лет, много реорганизаций спустя, я обнаружил на схеме лишь 28 «стратегических управлений здравоохранения». То есть никаких «регионов» или «округов» не осталось, а нынешние «управления» были, по сути, теми же «зонами», но с другим названием (вскоре «управлений» стало 17, а потом и вовсе 10). По мнению Мармора, «видимо, основной миссией NHS уже несколько десятилетий оказывается исключительно централизация, хотя это маскируется под разного рода проекты реорганизации» [2007, с. 16][17]. В паре профессиональных компаний моего родного Квебека об этих перестройках отозвались довольно категорично; про это врезка ниже.

Худшая реорганизация в истории?

Несколько лет назад, задумавшись о необходимости повысить качество координации услуг здравоохранения в Квебеке – включая и больницы, и клиники, предоставляющие медицинский уход по месту жительства, и стационары длительного пребывания, и прочие учреждения, – правительство объединило все их в CSSS (Centres se sante et des service sociaux); у каждого такого центра был свой СЕО[18] и отдельный бюджет. Стоит ли говорить, что директора прежних отдельных заведений страшно забеспокоились, так как рисковали потерять работу. Выступая перед ними на конференции, я предположил, что волноваться не о чем: при создании CSSS, объединяющих четыре учреждения, вместо четырех директорских позиций становилось пять.

Как один человек мог бы управлять четырьмя отдаленными друг от друга центрами, к тому же оказывающими разные услуги? В каждом был нужен собственный руководитель, независимо от того, назывался бы он директором или нет. (Во всяком случае, тогда я думал именно так и явно недооценил, насколько странными могут быть политики и их решения – как мы вскоре увидим.)

Концепция создания CSSS в теории казалась разумной, в ней все строилось на принципах иерархии. А как она работает «в полях»? Новый СЕО, сидя в красивом офисе, издавал приказ – и пациента молниеносно переводили в стационар длительного пребывания? Или медсестры из отделений, откуда и куда переводят пациента, стали взаимодействовать с максимальной эффективностью просто потому, что на какой-то схеме, запертой в шкафу, над ними теперь появился лидер, ставший начальником их начальника?

Гренье и Вонг [2010, с. 2] с кафедры социальной работы Университета Макгилла провели исследование этих реформ и введения CSSS. Они охарактеризовали нововведения как «пропитанные технократическими и рационализаторскими подходами в духе менеджеризма, создающие неизбежный разрыв между заявленными намерениями и реальными результатами».

«Структурные изменения происходили на более высоких уровнях администрации стремительно и исключительно формально», вследствие чего большинство из тех, на чьей работе эти изменения сказались, не участвовали в их подготовке и реализации. Такая скорость «должна была подавить любое несогласие» [2010, с. 16]. Менеджеры забеспокоились, что теперь «оторваны от текущей деятельности», стали «тонуть во все возрастающем объеме административных обязанностей» и жаловаться, будто «новая структура только все усложняет» [2010, с. 13–14].

В реальности недостаток «четкого понимания часто пересекающихся границ области ответственности подразделений… стал препятствием для сотрудничества между подразделениями» [2010, с. 20][19]. Однако высокое начальство сочло «реформу вполне успешной: все предполагавшиеся структурные изменения были реализованы» [2010, с. 24].

Эх, добрые старые деньки! Тогда в каждой больнице все же оставался тот, кто был в состоянии ею управлять, хотя и не получивший должности СЕО. Теперь все не так: премьер-министр нового правительства Квебека (кстати, врач) вместе с министром здравоохранения (тоже профессиональным медиком) пошли еще дальше и решили вывести управленческий персонал за пределы больниц во всем Квебеке. Лечебные учреждения были объединены в региональные агломераты, и у каждого появился один на все входящие в него заведения президент/СЕО.

Вчера вы руководили больницей. А сегодня, если повезло и вас не уволили, вы оказываетесь главой не только этой больницы, но и еще одной, поменьше, специализированной; и стационара длительного пребывания; и районных, реабилитационных, паллиативных, гериатрических лечебных учреждений. Один из таких счастливчиков, сохранивших работу, получил в управление десять медицинских учреждений разного профиля, да еще и распределенных на довольно значительной территории. Вот так, одним росчерком пера, вместо 200 СЕО и президентов осталось всего 28. (И от 200 советов директоров осталось 28, причем большинство их членов теперь назначаются министром. Подробнее об этом ниже.) Новые агломерации получили название Centres integres de sante et des service sociaux (CISSS). Другими словами, к прежнему названию прибавили букву «I», чтобы отразить факт проведенной интеграции! Один из тех, кому пришлось пережить эти перемены, написал мне о результатах:

«За мою карьеру “медицинского администратора” я пережил немало реорганизаций и трансформаций, но ни одна не была настолько разрушающей и унизительной… Особенно удивительно, что все мы оказались как будто парализованы. Некоторые решились высказаться, но слова ни на что не повлияли. Эти молчание и пассивность очень пугают».

Упомянутое выше исследование Гренье и Вонга о последствиях предыдущей реформы, оказавшейся вдвое менее радикальной, никто не принял во внимание. Новая реформа начала реализовываться сразу на всей территории Квебека без какого бы то ни было предварительного тестирования. Представляете ситуацию, в которой эти двое бывших врачей предприняли бы что-то подобное в своей медицинской практике? Они утверждали, что смогли сэкономить кучу денег, и что, конечно же, затевали все это ради блага граждан, чтобы повысить качество обслуживания и взять под контроль бюрократию. Да, здравоохранение – это дорого, а вот слова могут вообще ничего не стоить.

Так что я дарю нашему премьеру потрясающую идею. Для чего все эти министры: образования, юстиции, финансов, добывающей отрасли и особенно здравоохранения? Централизуйте эти функции в собственном офисе – и сэкономите всем кучу денег. Попробуйте собственное лекарство на себе.

(Приводится у Минцберга [2016а и b])

Примерно в то же время, когда я впервые побывал в NHS, я целый день наблюдал за работой руководителя одного из округов. В частности, видел встречу с официальным представителем из Лондона, который приехал, потому что считалось: этот округ достиг серьезных результатов в реализации инициативы NHS. И чиновник должен был приобщиться к новым знаниям и опыту. СЕО округа получил возможность произвести нужное впечатление на тех, кто финансирует его работу.

В рамках этого хитроумного плана округи становились «закупщиками», а больница и прочие учреждения, которые раньше отчитывались перед руководством округа, – «поставщиками»; стороны должны были вести переговоры относительно оказываемых услуг. Действующее тогда консервативное правительство не готово было превратить NHS в полноценный рынок (см. миф 6 о конкуренции и миф 7 о бизнесе), поэтому были созданы такие псевдорынки. На этой встрече складывалось впечатление, что руководство округа не вполне понимало, что вообще делать, но министерский чиновник выглядел еще более растерянным, поэтому все включились в игру.

Они обсуждали «качество» услуг в контексте «десяти ключевых показателей», которые, очевидно, были предложены очередной консалтинговой компанией. В какой-то момент один из представителей округа сказал: «Предполагаю, никто из нас еще серьезно не общался с “потребителями”». На что другой ответил: «Я общался… пару лет назад». (Получается, человек не говорил ни с друзьями, ни с родными, ни даже с самим собой? Кто в Англии не назовет себя «потребителем» услуг NHS?) Потом присутствующие решили потратить «пару минут на риски», и один из членов окружного руководства признался: «Вот этот вопрос я не до конца понимаю». Высказался и чиновник из министерства: «Я думаю, мы должны сейчас сформировать некий процесс принятия решений, который позволит учитывать возможные политические риски».

Уверяю, я не цитирую фразы из карикатур про Дилберта[20]: на той встрече я все записал дословно[21]. Такая вот «Алиса в Стране чудес», только в контексте управления здравоохранением. Как сформулировала одна из групп исследователей, в NHS научились управлять изменениями, но забыли, как управлять здравоохранением [Петтигрю и др., 1988].

Кэролин Туохи делает вывод, что появление подобных «закупщиков» – а по сути, сторонних плательщиков, но не конечных потребителей услуг – серьезно усложняет ситуацию. Теперь максимизация эффективности закупки оторвана от интересов пациента, которому важно получить качественную помощь. Кэролин утверждает, что вся эта «конструкция из закупщика и провайдера», никак не стимулируя конкуренцию, «может рассматриваться как стремление… держать под контролем влияние профессиональных медиков» [2007; см. также Поллок, 2004].

Не менее популярны и слияния организаций; они часто проводятся в бизнесе и примерно с тем же успехом. Очень часто соединения, кажется, реализуются на основе предположения, что, если структура не показывает нужных результатов, ее стоит объединить с другой, тоже не особенно успешной, – и всё сразу заработает фантастически хорошо. Если компания невелика, ее можно при слиянии спрятать в недрах более крупной, ведь большое всегда лучше маленького (как минимум, с точки зрения масштабов власти СЕО). Да и потом, этот процесс поначалу почти всегда идет легко: всего-то собрать несколько подписей – и две независимые организации становятся единым целым. На бумаге. А возникающий в результате хаос – это совсем другой вопрос (как мы видели на примере агломерации CISSS).

Нередко в результате слияний в иерархии появляется дополнительный административный уровень, и те, кто управлял организацией до этого момента, оказываются в подчинении у других менеджеров, и теперь приходится уделять внимание отношениям с ними, в силу чего на оперативную деятельность остается меньше времени. А новое руководство нередко довольно далеко от подразделений, занятых реальной работой, и в еще большей степени склонно управлять на основе цифр, а не фактов.

Вполне оправдано слияние структур, возможности которых дополняют друг друга. Но как часто объединения реализуются именно так? Портер и Тайсберг, хотя и склонны смотреть на проблемы здравоохранения с точки зрения бизнеса, делают вывод, что «за редкими исключениями такой процесс открывает лишь незначительные варианты взаимодеятельности на оперативном уровне»[22]. В действительности же многие слияния просто обеспечивают возможность более крупным организациям усилить власть и влияние, а также «их позицию в переговорах по программам обслуживания» [2006, с. 39]. К тому же повышают личный статус тех, кто оказался во главе конгломератов.

Сколько уже организаций из числа частных учреждений здравоохранения объединены в более крупные, якобы с целью повышения эффективности? Экономии они действительно нередко добиваются, причем вполне буквально, жертвуя качеством ради количественных показателей. При этом «стремление к слиянию – удивительный и плохо контролируемый феномен, если принять во внимание отсутствие прочной исследовательской базы в его поддержку» [CHSRF, 2002].

Придерживающиеся общепринятой точки зрения экономисты, а также многие администраторы и чиновники любят масштабность. Чем крупнее, тем обязательно лучше: бюджеты выше, койко-мест больше, сами учреждения объемнее, регионы охвата шире и, конечно же, весомее зарплаты тех, кто добрался до «вершины». Многим также нравится термин «экономия на масштабе» – но не эффективность вследствие укрупнения. То есть главным фактором снова оказываются расходы, а не качество (которое сложнее измерить и оценить, как мы увидим позже).

В январе 2013-го я проверил данные на сайте NHS: там говорилось, что в организации работает 1,2 миллиона человек, включая 150 000 врачей, 315 000 медсестер и 18 000 амбулаторного персонала. «Число пациентов, обслуживаемых NHS, не менее впечатляюще», – утверждается там же: каждые 36 часов обслуживаются более миллиона пациентов, то есть 462 человека в минуту; сюда включаются 3000 операций на сердце и 700 000 клиентов дантистов в неделю. «Только в Народно-освободительной армии Китая, сети супермаркетов Walmart и железнодорожной компании Индии работает больше сотрудников». Вот это сравнение!

Регина Херцлингер из Гарвардской школы бизнеса как-то пожаловалась, что «здравоохранение остается в значительной степени фрагментированной отраслью. Более половины американских терапевтов работают в небольших клиниках, где занято не более трех докторов; четверть из 5000 региональных больниц общего профиля и почти половина из 17 000 реабилитационных центров остаются независимыми» [2007, с. 59]. Как будто это плохо! Херцлингер считает, что «вполне можно объединять несколько таких независимых игроков в единую организацию ‹…› чтобы обеспечить экономию на масштабе» [2007, с. 59]. Только представьте, что из этого выйдет!

Моего врача пока никто ни к какому укрупнению не принуждал. Он прекрасно работает в клинике с двумя коллегами. И сомневаюсь, что лишь я один предпочитаю независимые учреждения крупным сетям. Как правило, в небольших больницах отношение более гуманное – примерно как в ресторане по соседству в сравнении с точкой сети быстрого питания.

В ходе интервью с пятью СЕО американских некоммерческих клиник выяснилось их схожее мнение: «Чтобы успешно конкурировать, организации должны расти ‹…› как в выручке, так и в доле рынка». Они приводят несколько причин: потребность наращивать объем оказываемых услуг для снижения расходов; способность поддерживать адекватный рейтинг облигаций, для чего эффективность инвестиций должна составлять как минимум 2–3 % (то есть необходима прибыль); необходимость закупки «новейших технологических решений ‹…› без чего невозможна успешная конкуренция» [Бест, 2003, с. 9]. Действительно, существуют причины для увеличения организации здравоохранения, но можно ли назвать таковыми перечисленные?

Разумеется, есть немало медицинских процедур, которые необходимо проводить как можно чаще, чтобы персонал приобретал нужный опыт. А некоторые дорогие технологии действительно требуют определенного масштаба операций, что, надеюсь, связывается в первую очередь с повышением качества обслуживания пациентов, а не конкурентоспособностью самих клиник[23].

Но есть немало причин, по которым подобная экономия в здравоохранении совсем не нужна. Слишком часто ради экономии на масштабе мы поступаемся соображениями, связанными с людьми, ради большего влияния или из-за удобства, сопутствующего увеличению организации. К примеру, чиновники, считая, что необходимо сократить число койко-мест в государственных клиниках, принимают решение о закрытии нескольких маленьких больниц, а не одной крупной. Что и понятно, ведь представители большого учреждения скорее поднимут шум в прессе[24].

Экономия на масштабах может быть оправданна в серийном производстве автомобилей, но лично я не автомобиль. Для меня важно качество лечения. «По медицинскому конвейеру движутся не шасси и не моторы, а мы, люди» [Хед, 2003, с. 125]. Когда мы больны, да и когда здоровы, отношение к пациентам в более крупных больницах и поликлиниках часто кажется более холодным и безличным. И это, несомненно, влияет на эффективность получаемого лечения. Неудивительно, что многие делают выбор в пользу относительно небольших клиник; та же логика прослеживается при выборе, к примеру, школ. Для обеспечения высокого качества медицинских услуг необходимы персонализация этих услуг и человеческий контакт, а не процедуры, обезличенные ради экономии на масштабе.

При росте масштаба учреждения могут появляться и новые требования, применимые ко всем сотрудникам. Возможно, таким образом их проще внедрять, но при этом редко учитывается местная специфика. Скажем, один из терапевтов нагрубил пациенту – и теперь все терапевты в клинике должны держать двери кабинетов открытыми. (Можно сравнить с аэропортом: как только очередной террорист начинает действовать как-то необычно, миллионам пассажиров приходится подвергаться новым унижениям.) В небольших же учреждениях с некоторыми проблемами справляются с помощью менее формального и более эффективного подхода. Почти во всех аспектах здравоохранения утверждения, что увеличение масштаба, или введение определенных систем оценки, или определенная организация управления есть единственный и лучший подход, почти всегда оказываются чрезмерным упрощением и не дают эффекта.

Давайте посмотрим, к чему приводит рост масштаба в двух наиболее популярных областях: увеличение учреждения и укрупнение территории.

Многие из любителей административного инжиниринга считают, что для решения проблем, связанных с работой учреждений здравоохранения, особенно больниц, их необходимо укрупнить – учреждения, конечно, а не проблемы, хотя всякое бывает.

Мы уже обсудили политические аспекты масштабирования и укрупнения – стремление объединять малые больницы, чтобы увеличить влияние новой администрации. Здесь же возникает и удобство масштаба: для работы со множеством скромных лечебных учреждений чиновникам требуется больше времени и сил. Насколько удобнее слить их воедино и иметь дело лишь с одной подконтрольной организацией, даже если это серьезно усложнит жизнь ее сотрудников!

При укрупнении гораздо проще реализовывать административное вмешательство именно того типа, о котором я критически отзывался выше. По мере увеличения размера организации формируются все новые административные уровни, один над другим[25]. Каждый последующий оказывается все дальше от команды, занятой оперативной деятельностью, и у них возникает соблазн приступить к реорганизации, реинжинирингу, измерениям, оценке и прочим несложным в реализации затеям.

Я не утверждаю, что меньше – обязательно лучше, но убежден, что укрупнение не всегда гарантирует положительный результат. В некоторых случаях масштабирование бизнеса действительно важно: скажем, чтобы иметь возможность использовать дорогостоящее оборудование, привлечь особенно ценных сотрудников, а также финансировать исследования, которые небольшим организациям не под силу. Но эти преимущества обязательно нужно оценивать в контексте человеческих факторов[26].

Проблема масштабирования актуальна и для фармацевтических исследований. Некоторые крупные организации многие годы сталкиваются с проблемами при научной деятельности. Директор Merck, компании, известной передовыми разработками, говорит, что «масштаб никогда не служит показателем способности организации находить прорывные решения. Даже наоборот: в слишком крупной структуре некоторые процессы вязнут в рутине» [Клиффорд, 2000]. Интересные решения в области фармацевтики нередко появляются в небольших компаниях.

Национальная служба здравоохранения Англии (NHS) охватывает 55 миллионов человек (население Шотландии, Уэльса, Северной Ирландии, вместе взятых, гораздо меньше и обслуживается аналогичными местными организациями). План Medicare в канадской провинции Альберта рассчитан на 4 миллиона человек; в Онтарио – на 14 миллионов. В провинции Остров Принца Эдуарда обслуживаются 146 тыс. человек, причем издержки на каждого значительно ниже, чем в других регионах. Возможно, жизнь в местах, где родилась Анна из Зеленых Мезонинов[27], несколько проще, чем в центре Калгари или Торонто, но разница в цифрах вряд ли объясняется лишь этим. Кстати, в рейтинге стран по качеству учреждений здравоохранения, опубликованном ВОЗ [2000], в первую пятерку вошли Франция и Италия – государства среднего размера, а также Сан-Марино, Андорра и Мальта, совсем крохотные.

Почему же в провинции Остров Принца Эдуарда существует собственная система здравоохранения, а, скажем, в Лондоне с населением в 60 раз больше ее нет? Все дело в том, что Канада – федерация, и провинция Остров Принца Эдуарда – одна из провинций и по конституции имеет право создавать собственную систему здравоохранения и управлять ею, как Альберта или Онтарио. А Лондон – просто один из городов Англии и таких прав не имеет.

Это конституционное право канадских провинций определяется пятью национальными принципами Акта о здравоохранении, принятого в 1985 году: здравоохранение должно быть государственным, всеобщим, универсальным (доступным всем группам населения), мобильным (между провинциями) и доступным (без оплаты). Эти принципы должны гарантироваться федеральным правительством (что до сих пор выполняется, хотя все в меньшей мере), которое обеспечивает часть необходимого финансирования. Мне рассказывали, что в Оттаве координацией этой работы заняты около 20 человек, а остальной административный штат находится в провинциях.

Если провинция Остров Принца Эдуарда способна управлять системой здравоохранения для 146 тыс. человек, почему в Онтарио эта система обслуживает 14 миллионов, а в Англии – целых 55 миллионов? В канадских провинциях начали осознавать суть проблемы, и предложенный ими подход в целом схож с системой NHS. Было решено разбить систему здравоохранения провинций на небольшие региональные отделения. При этом следовать логике федерального правительства в Оттаве: 20 человек работают в столице региона, плюс пять руководителей там же, а всю оперативную работу выполняют команды на местах. (Кстати, есть еще хороший пример: Швейцария – небольшая страна, где управление системой здравоохранения реализуется на уровне кантонов, в пяти из которых население составляет менее 50 тыс. человек, а в одном вообще 15 тыс.)

На самом деле в качестве модели был реализован подход NHS, а не Оттавы: в столицах провинций формируются большие административные команды, аналогичные команды создаются и в регионах, и все заняты реорганизациями, оценкой и прочими подобными вопросами[28]. Это, несомненно, помогло не допустить роста издержек на здравоохранение (за исключением административных), но многие профессионалы постоянно отвлекаются на управленческие вопросы, и как это сказалось на качестве оказываемых услуг, мы толком не знаем: это гораздо сложнее измерить[29].

Какой же вывод можно сделать в отношении административного инжиниринга? Не утверждаю, что он не нужен или всегда вреден. Мы видели, что сторонники такого подхода помогают держать под контролем издержки и себестоимость, бороться со злоупотреблениями, распространять новаторские решения за пределы той практики, где они появляются. Но они только вредят, когда начинают считать, что во всем разбираются лучше практиков, и чувствуют себя вправе контролировать их. Мы вполне можем «выплеснуть воду», то есть отказаться от административного инжиниринга, но хотим «сохранить ребенка». В известной степени контроль необходим, особенно когда медики стремятся избежать ответственности или сопротивляются изменениям. Но, как говорит мой коллега, «с врачом лучше не спорить!» Так что любителям административного инжиниринга лучше научиться сотрудничать с профессиональными медиками.

5. Миф пятый. Система здравоохранения может быть отлажена за счет категоризации и превращения лечения в товар, что в итоге упростит калькуляцию

Майкл Портер, экономист и профессор Гарвардской школы бизнеса, в последние годы совместно с коллегами активно пишет на темы, связанные со здравоохранением (например, [Каплан и Портер, 2011; Портер, 2010; Портер и Тайсберг, 2004 и 2006]). И хотя в его работах звучат лозунги в поддержку конкуренции в этой области (это мы обсудим в следующем разделе), суть его позиции сводится к необходимости количественной оценки результатов:

Конкуренция в погоне за результатами требует, чтобы они были измеряемы и известны широкому кругу заинтересованных лиц. Только измеряя результаты и наделяя каждого участника системы ответственностью за них, можно способствовать повышению эффективности системы здравоохранения… Обязательная количественная оценка показателей и отчетность по результатам станет, возможно, единственным важнейшим шагом в реформировании системы здравоохранения [Портер и Тайсберг, 2006, с. 6–7].

Количественная оценка основывается на категоризации и преобразовании деятельности и ее результатов в стандартизированные товарные единицы. Невозможно измерить то, что не определено, не отделено от прочих элементов и не отнесено к конкретной категории. А если объект, требующий количественной оценки, не стандартизирован, то есть не превращен в типовой товар, любые подсчеты усложняются: они требуют в каждом случае дополнительной настройки и учета всех особенностей. Иными словами, количественная оценка упрощается, когда измеряемые явления рассматриваются как стандартные единицы. Тем более сам акт подсчетов и калькуляции ведет к тому, что явление начинают воспринимать как товар. Как пишут Каплан и Портер, важно стремиться «найти наилучший способ стандартизации лечения и ухода за пациентами, чтобы снизить затраты, связанные с разнообразием этих процессов» [2011, с. 12][30].

Распределение по категориям, превращение в стандартный товар и количественная оценка могут, конечно, упростить администрирование в здравоохранении и сделать его дешевле, например при расчете компенсаций поставщикам услуг. Вот почему и государственные органы, и страховщики уже который год одинаково активно продвигают эти концепции. Но как это скажется на качестве услуг?

Иногда это может быть положительным. Углубленное изучение отдельных заболеваний, приведение лечения к неким стандартам ради повышения качества, систематический сбор данных по результатам терапии стали основными задачами современной медицинской практики. Но разве то, что столь мощные силы в здравоохранении – чиновники, страховщики, менеджеры, экономисты, врачи – отдают свой голос в пользу категоризации, превращения лечения в товар, количественной оценки, делает такой подход административной панацеей? Совсем нет: эти три концепции – категоризацию, превращение услуг в стандартный товар и количественную оценку – необходимо рассмотреть с точки зрения их роли в практике здравоохранения. Они препятствуют работе везде, где в принципе неприменимы.

«Болезни уникальны, а описания состояний – абстрактные архетипы, понятные лишь врачам ‹…› современным руководителям больниц и страховщикам, использующим диагностические категории для заполнения своих таблиц и расчета стоимости работ» [Фукс, 2009, с. 5].

Иногда категории довольно точно описывают состояние больного, а иногда они вряд ли применимы. Болезнь может не вписываться в установленные рамки (то есть не соответствовать ни одной из выделенных категорий заболеваний); может захватывать сразу ряд категорий (соответствовать нескольким); наиболее эффективное лечение может требовать отказа от категорий в принципе (то есть простого соотношения недостаточно). Вследствие этого категоризация вызывает серьезные сомнения.

В перечень терминов в книге Портера и Тайсберг Redefining Health Care[31] [2006] не входит понятие «хроническое заболевание» или «хроническая болезнь» (хотя слово «хронический» три раза встречается в разделе про «хронические расстройства» и несколько раз – в разделе про «хроническую болезнь почек»). Не упоминаются в списке и термины из области психических отклонений и психиатрии. Все эти заболевания действительно нелегко подвергнуть однозначной категоризации, поэтому трудно и оценивать эффективность лечения. (Непрекращающиеся битвы относительно системы категорий можно наблюдать на примере переизданий справочника DSM, или «Диагностического и статистического руководства по психическим болезням».) К тому же, как часто бывает в здравоохранении, пропаганда здорового образа жизни, профилактика и предотвращение заболеваний получают значительно меньше внимания по сравнению с медикаментозными методами. Больницы обеспечивают лечение с помощью таких процедур, которые как раз легче всего подвергнуть категоризации, но на их долю приходится лишь 30 % всех расходов на здравоохранение.

В медицине мы отмечаем это постоянно: какими бы важными ни были проблемы, они не получают никакого внимания, если их не удается отнести к принятым категориям[32]. «Многие пациенты страдают от заболеваний, для которых пока даже нет названий, но муки этих людей вполне реальны» [Фукс, 2009, с. 6]. Давайте помнить что, помимо «заболевания», есть еще категория «болезнь», к которой относится то, что чувствует пациент, а не то, что лечит доктор. А еще существует более широкая категория – «здоровье»[33].

Наблюдается еще один тип поверхностного отношения, когда болезнь захватывает сразу несколько категорий. Мы не всегда заболеваем так, чтобы нас было удобно лечить, да еще каким-нибудь одним способом. Даже хорошо описанные и вполне точно определенные хвори могут проявляться в разнообразных и неожиданных формах. Попытки втиснуть «круглые» болезни в «квадратно-гнездовую структуру» категорий вызывают целый ряд проблем. Возможно, самое яркое проявление конфликта системы категорий и реальности – стандартные опросники и перечни симптомов. Они могут быть полезны для некоторых практических целей, но вот что пишет Джохар [2010] в отзыве на книгу Гаванде The Checklist Manifesto («Манифест чек-листа») [2009]:

Опросники и стандартные перечни симптомов пригодны для лечения отдельных недомоганий, но совсем не ясно, что делать, когда пациент страдает сразу от нескольких заболеваний, как это часто бывает у пожилых людей. В этих случаях стандартные перечни оказываются недостаточно гибкими. Их можно использовать для проведения простых процедур, скажем, установки центрального катетера, но они вряд ли помогут в лечении многочисленных и крайне разнообразных форм заболеваний, с которыми сталкивается современная медицина. Все пациенты индивидуальны, у них разные состояния, а наши знания все еще несовершенны»[34].

Возможно, самые существенные ошибки совершаются, когда болезнь оказывается вне рамок любых категорий. Даже те заболевания, которые в целом соответствуют стандартному делению, у каждого протекают по-разному. Мы отличаемся друг от друга, и часто нам требуются уникальные методы лечения.

Различия могут быть физиологически обусловлены: к примеру, у моего отца аппендикс располагался совсем не в том месте, где у большинства людей, и, к счастью, хирурги вовремя это обнаружили. Они могут быть зависимы и психологически, проявляясь в нашей реакции на «лечение». Ниже мы обсудим связь ухода и лечения: в частности, уход может способствовать лечению, а может и сам стать таковым. Предлагаю вам потрясающую историю о чутком враче, который вышел за рамки стандартных категорий, чтобы найти для пациентки оптимальное лечение. История длинная, но, пожалуйста, прочитайте ее до конца: это не только описание еще одного крайне любопытного случая из практики, но и пример настоящего доктора.

Это нелегко, знаете ли

Из книги Гаванде [2004]

Доктор Уоррен Уорвик, 76 лет, добился крайне высоких показателей эффективности лечения кистозного фиброза. Методы, которые он использовал и совершенствовал, давно считаются наиболее продвинутыми и современными. Его подходы хорошо задокументированы, многие врачи их использовали, и все-таки уровень работы и результаты самого Уорвика были гораздо более впечатляющими, чем у других специалистов.

Атул Гаванде посетил доктора Уорвика, чтобы исследовать причины его успеха, и в журнале New Yorker описал результаты в статье The Bell Curve («Колоколообразная кривая») [2004]. Получалось, что доктор Уорвик не лечит своих пациентов одним стандартным способом: «Секрет? Делайте все, что можете, чтобы не допустить закупорки легких пациента» [2004, с. 4]. Уорвик не следует стандартным протоколам лечения, при этом «сочетая предельную внимательность, смелость и изобретательность, что и обеспечивает экстраординарные результаты. Уорвик думает о пациентах, заставляет их бороться и, не колеблясь, импровизирует» [2004, с. 5].

Хорошей иллюстрацией этого подхода будет рассказ Гаванде о встрече Уорвика с молодой пациенткой.

Однажды днем я сопровождал доктора Уорвика, когда тот осматривал 17-летнюю учащуюся старших классов по имени Жанель, у которой в 6 лет диагностировали кистозный фиброз; с тех пор она лечилась у Уорвика. Жанель пришла для регулярного осмотра, который делала раз в три месяца. У нее были крашенные в черный цвет волосы длиной до лопаток ‹…› пирсинг в языке, и на ее фоне доктор выглядел дряхлеющим ученым середины века. Он на секунду остановился перед девушкой, уперев руки в бока, и глядя на нее, произнес: «Итак, Жанель, что ты сделала за последние три месяца, чтобы наша программа борьбы с кистозным фиброзом стала лучшей в стране?»

«Это нелегко, знаете ли», – ответила она.

Они добродушно подшучивали друг над другом. Она чувствовала себя хорошо. В школе все в порядке. Уорвик взглянул на результаты диагностики работы ее легких.

На графике был заметен небольшой провал… Три месяца назад показатели Жанель были на уровне 109 % (ей было даже лучше, чем другим пациентам); сейчас упали до 90 %. Это тоже неплохой уровень, и некоторые взлеты и падения в цифрах на графике вполне ожидаемы. Но Уорвик иначе смотрел на ситуацию.

Он нахмурился: «Почему результаты стали хуже?»

Жанель пожала плечами.

Кашель был в последнее время? Нет. Простуда? Нет. Грипп? Нет. Она совершенно уверена, что регулярно принимала таблетки все это время? Да, конечно. Каждый день? Да. Но когда-нибудь все же пропускала прием? Конечно, все пропускают время от времени. «Время от времени» – это как часто?

И постепенно Уорвик выудил из нее целую историю: как выяснилось, последние несколько месяцев она практически не принимала медикаменты.

Доктор активно продолжал расследование: «Но почему ты не принимаешь лекарства?» Он не выглядел ни удивленным, ни рассерженным. Казалось, он испытывает искреннее любопытство, как будто никогда ранее не сталкивался с подобной ситуацией.

«Я не знаю».

Уорвик продолжал наседать: «Что мешает тебе принимать лекарства?»

«Не знаю».

«Вот тут, – он показал на собственную голову, – что происходит?»

«Я не знаю», – повторила она.

Он на секунду замолчал. А потом заговорил со мной, делая очередной заход.

Уорвик помолчал и обратился ко мне: «Дело в том, что все пациенты с таким диагнозом – прекрасные исследователи. Они постоянно экспериментируют. А мы должны помочь им интерпретировать результаты, которые они получают в ходе своих опытов. Иногда они просто перестают принимать лекарства и делать процедуры. И что происходит? Они не чувствуют себя хуже. И тогда делают вывод, что доктор Уорвик – просто дурачок».

«Давайте посмотрим на цифры», – продолжал он, глядя на меня и не обращая внимания на Жанель. Он подошел к маленькой грифельной доске на стене. Доска выглядела так, будто на ней часто писали. «Каждый день у пациента с диагнозом кистозный фиброз есть риск получить серьезную болезнь легких, и этот риск равен 0,5 %». Он записал цифру. Жанель закатила глаза. Потом стала демонстративно качать ногой.

«Ежедневный риск подхватить болезнь легких с диагнозом кистозный фиброз, когда пациент получает медикаментозное лечение, равен 0,05 %, – продолжал он, записывая и это число. – Поэтому, когда ты ставишь свой эксперимент, ты думаешь, что в одном случае вероятность сохранить хорошее самочувствие составляет 99,95 %, а в другом 99,5 %. Практически никакой разницы, так? В любой момент вероятность того, что ты будешь хорошо себя чувствовать, составляет почти 100 %. Но, – он взял паузу и сделал шаг в мою сторону, – тут есть большая разница». Он продолжал писать: «Сложи эти цифры по отдельности в годовой перспективе и увидишь, что в первом случае твои шансы провести 2004 год хорошо, без осложнений, составляют 83 из 100, а в другом лишь 16 из 100».

Он повернулся к Жанель. «Удастся ли тебе сохранить нормальное самочувствие всю свою жизнь? Доживешь ли ты до возраста, когда станешь пациентом гериатрического отделения? – спросил он ее. Наконец-то ее нога перестала дергаться. – Я ничего не могу тебе обещать. Могу только оценивать вероятность».

В этой короткой речи отразилась суть мировоззрения Уорвика. Он верил, что достигать выдающихся результатов ему удается благодаря умению осознать разницу между 99,5 % успеха и 99,95 % успеха. Подобная логика действует и во многих других сферах: когда мы ловим мяч, производим микрочипы, обеспечиваем экспресс-доставку грузов. Но, в отличие от других отраслей, в медицине за этими малыми долями процентов стоят человеческие жизни.

Вот для чего Уорвик подсчитал и показал эту разницу Жанель. По ходу разговора выяснилось, что у нее новый бойфренд, а еще другая работа, причем по ночам. У ее друга своя квартира, и девушка проводит все время либо на работе, либо у него, дома бывает редко и поэтому пропускает прием лекарств. А в школе, по новым правилам, ей приходилось за каждой дозой подходить к школьной медсестре, поэтому она просто стала пропускать прием: «Сами понимаете, какая это морока». Уорвик выяснил, что какие-то лекарства она все-таки принимала, а какие-то пропускала. Один препарат пила потому, что, по ее ощущениям, только от него был хоть какой-то эффект. Она также не забросила витамины. Почему? Потому что они не такие противные. Остальные медикаменты просто отменила.

Уорвик предложил поступить так: каждый день после школы Жанель будет приезжать домой на свои дыхательные процедуры, а ее лучший друг проследит за этим. Также она всегда должна держать лекарства в сумке или кармане, когда находится на занятиях в школе, и принимать их самостоятельно. («Медсестра не позволит». – «А ты ей не говори», – все равно в глазах девушки лечение превратилось в акцию протеста.) Жанель согласилась. И еще кое-что: нужно на несколько дней лечь в больницу, чтобы пройти терапию и восстановить упущенные результаты. Она уставилась на него: «Сегодня?»

«Да, сегодня».

«Может, завтра?»

«Мы потерпели неудачу, Жанель, – сказал он. – Важно признать свой проигрыш».

И тут она расплакалась.

Но доктор Уорвик вовсе не проиграл. Как раз наоборот: он был на пути к успеху, потому что позволял себе игнорировать стандартные категории[35].

Это, конечно же, история о категориях: кистозный фиброз – заболевание, подходы доктора Уорвика – лечение. А еще это история про числа. Уорвик приводил их в большом количестве, но не для того, чтобы подогнать лечение под некие стандарты, а чтобы подкрепить свои доводы. Он достиг успеха именно потому, что не превратил лечение в стандартный товар, а из пациента не стал делать объект услуг. Он работал с девушкой, игнорируя даже категорию «пациент»[36].

Портер и Тайсберг утверждали, что «конкуренция должна стимулировать поставщиков предлагать услуги, по сути и качеству не хуже или даже лучше, чем у лучшего в регионе, стране и даже мире» [2006, с. 47]. Но с кем же конкурировал доктор Уорвик? Разве фраза «по сути и качеству не хуже или даже лучше» отражает суть его успеха? Безусловно, конкуренция влияет на его деятельность, но он соперничает в большей степени сам с собой, чтобы добиваться наилучших результатов. (А разве не так же действует Майкл Портер, в силу чего его работы стали выдающимися?) Гаванде отлично отразил эту идею в финале своей статьи:

Получается, людей волнует даже не то, что они весьма посредственно выполняют свою работу, а то, что приходится с этим мириться. Все понимают, что в большинстве сфер жизни мы действительно вынуждены соглашаться с неким средним результатом. И иногда, скажем, в вопросах внешнего вида, доходов или успехов на теннисном корте, мы это с легкостью принимаем. А если дело касается работы вашего хирурга, педиатра, участкового полицейского или педагогов средней школы? Когда на кону наша жизнь или жизнь нашего отпрыска, мы надеемся, что не столкнемся с посредственностью. И поэтому я заставляю себя становиться все лучше. Может, пока я и не лучший, но искренне верю, что стану. И вы ждете от меня того же. Что бы ни говорили сухие цифры [2004, с. 7].

Поэтому, молю, пожалуйста, пусть мне встретятся такие сотрудники системы здравоохранения, которые вместо того чтобы держать нос по ветру, просто стремятся оставаться лучшими – то есть как можно качественнее выполняют свою работу. А если вы администратор, экономист или даже врач, преданный фактам и цифрам, пожалуйста, делайте все возможное и идите дальше категоризации, превращения лечения в товар и исключительно количественной оценки происходящего, чтобы использовать практический опыт и учиться работать вне стандартных категорий, на основе нескольких или вообще без оглядки на них.

Все это, кстати, касается и политиков, озабоченных здравоохранением. В статье New York Review of Books под названием Health Care: Who Knows ‘Best’? («Здравоохранение: кто знает “лучших”?») [2010] Джером Групман описывает развернувшуюся в администрации президента Обамы дискуссию по подходу, основанному на «лучших практиках» и «согласованных стандартах». Как сформулировал тогда президент, «давайте определять, что работает, а что нет, исходя из результатов исследований. Давайте стимулировать и врачей, и пациентов использовать действенные подходы. Давайте откажемся от неэффективных методов. Давайте убедимся, что система материального стимулирования позволяет докторам подбирать и применять оптимальное лечение».

Если бы все было так просто.

Интересно, что и политики – левые, правые и центристы, а в наши дни между ними нет почти никакой разницы – часто опираются на технократические подходы (почитайте, к примеру, что пишет Поллок [2004] о Блэре в Великобритании, а Френч [1980] о Трюдо в Канаде). Происходит ли это потому, что многие из них имеют высшее юридическое образование – профессию, предполагающую мастерское владение словом (то есть категориями)? Или это связано с тем, что в крупных странах политики слишком далеки от реальных действий, а потому оказываются в полной зависимости от статистических данных?

«Эта аксиома хорошо известна: нельзя управлять тем, что невозможно измерить» (Каплан и Портер, в предисловии к How to Solve the Cost Crisis in Health Care («Как решить ценовой кризис в здравоохранении») [2011, с. 4]). Да, выражение это действительно всем знакомо, спору нет, но оно ведь не истина и вообще-то звучит довольно глупо.