Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания Гроув Эндрю

Некоторые из его менеджеров разочаровались и уволились, но идея продолжала витать в воздухе. Поскольку фонды компании Next сокращались, Джобс в конце концов смирился с существованием неэлегантной и хаотичной отрасли персональных компьютеров. Теперь он сконцентрировался на том, с чем прежде боролся. Он прекратил выпуск комплектующих, остановил новый автоматизированный завод и уволил половину сотрудников. Под влиянием десятикратной силы индустрии персональных компьютеров на свет появилась новая компания Next – компания по разработке программного обеспечения.[27]

Стив Джобс, человек почти гениальный, был одним из основателей индустрии персональных компьютеров. В двадцать лет он понял, что эта отрасль через несколько лет станет мировой индустрией с оборотом в сто миллиардов долларов. Однако через десять лет, когда ему исполнилось тридцать, Джобс все еще жил своим прошлым. Там, в его прошлом, «безумно великие компьютеры» (его любимая фраза) победили на рынке. Графические пользовательские интерфейсы были очень важны, потому что персональные компьютеры были еще несовершенны. Ситуация изменилась, и его менеджеры знали об этом, однако Джобсу нелегко было отказаться от своих убеждений, благодаря которым он и стал страстным и удачливым пионером индустрии. Понадобилась реальная угроза выживанию компании, чтобы преодолеть привычные догмы.

Десятикратное изменение: технология

Технологические изменения происходят постоянно. Пишущие машинки, автомобили, компьютеры становятся совершеннее. Большинство изменений носят постепенный характер: конкуренты придумывают что-то новое, мы отвечаем им тем же, они, в свою очередь, опять что-то изобретают – и так до бесконечности. Однако периодически происходят значительные технологические изменения. Появляется возможность сделать то, что нельзя было сделать раньше, или сделать это в десять раз лучше, быстрее, дешевле.

Мы рассмотрим несколько очевидных примеров из прошлого. Но даже теперь, когда я пишу эти строки, появляются технологические разработки, которые, возможно, вызовут изменения такого же уровня – или еще более значительные – в будущем. Заменят ли цифровые технологии привычные нам фильмы? Придет ли цифровая информация в газеты и журналы? Превратит ли дистанционное банковское обслуживание традиционные банки в реликты прошлого? Вызовет ли доступность компьютеров изменения в медицинской практике?

Не все технологические новшества находят широкое применение. Электрические машины или, например, коммерческое использование атомной энергии почти не получили распространения. Но некоторые новые технологии заслужили всеобщее признание.

Звук проникает в немое кино

«Что-то изменилось», когда 6 октября 1927 года на экраны вышел фильм «Певец джаза». Раньше в кино не было звука, теперь он появился. Это единственное изменение оказало огромное влияние на жизнь многих звезд и режиссеров немого кино. Кому-то удалось приспособиться, а кому-то нет. Некоторые все еще цеплялись за старое, отрицая важные изменения в окружающей среде, и объясняли это тем, что никто не захочет смотреть звуковое кино.

Чарли Чаплин боролся со звуком до 1931 года. В одном интервью того времени он сказал: «Я даю звуковому кино еще шесть месяцев».[28] Его мастерство и симпатии к нему зрителей были настолько велики, что позволили Чаплину делать успешные немые фильмы на всем протяжении 30-х годов. Однако даже он не мог держаться вечно. Чаплин окончательно сдался, признав победу звукового кино, когда в 1940 году снялся в фильме «Великий диктатор».

Другие приспособились довольно быстро. Грета Гарбо была суперзвездой немого кино. С изобретением звука ее студия в 1930 году выпустила звуковой фильм «Анна Кристи» с ее участием. Плакаты с надписями «Гарбо заговорила!» рекламировали этот фильм по всей стране. Фильм оказался удачным и в коммерческом плане, и с точки зрения критиков, и за Гарбо закрепилась репутация звезды немого кино, сделавшей успешный переход к звуковым фильмам.[29] Какая компания не хотела бы так же быстро преодолеть стратегически переломный момент?

Однако сможет ли эта индустрия так же благополучно пережить другой стратегически переломный момент, вызванный изобретением цифровых технологий, когда актеров можно будет заменить цифровыми персонажами? Фильм компании Pixar «История игрушек» является хорошим примером использования в кино подобных технологий – он был первым полнометражным фильмом, снятым с их помощью. Каковы будут технологические возможности через три, пять или десять лет? Думаю, они вызовут возникновение нового стратегически переломного момента. Этот процесс никогда не будет завершен.

Переворот в индустрии перевозок

Технологии изменили мировую индустрию перевозок так же, как звук – кино. Всего за десять лет – практически за один миг по сравнению с историей отрасли – введение единых стандартов кораблестроения, появление транспортных судов с холодильными установками и, что значительно важнее, эволюция контейнерных перевозок (технология, упростившая перевозку грузов) привели к многократному росту их эффективности и остановили неуклонный рост цен.[30] Необходимость технологического прорыва в ситуации, сложившейся с хранением и погрузкой товаров в портах, уже назрела – и это произошло.

Как и в случае с киноиндустрией, одни порты перестроились довольно легко, другие попробовали это сделать, но не смогли, а третьи оказали возникшей тенденции решительное сопротивление. Поэтому появление новых технологий привело к реорганизации грузовых портов по всему миру.[31] Когда писались эти строки, Сингапур стал основным портом Юго-Восточной Азии, а Сиэтл превратился в один из лучших портов для кораблей-контейнеровозов на Западном побережье. Не имея места для размещения современной техники, Нью-Йорк, некогда основной центр перевозок, неуклонно терпел убытки. Порты, не воспринявшие новые технологии, стали преобразовываться в торговые центры, зоны отдыха и жилые комплексы у воды.[32]

После каждого стратегически переломного момента остаются победители и побежденные. Выиграет порт или проиграет, зависело от того, как он отреагирует на десятикратную силу технологии, в водоворот которой он попал.

Компьютерная революция: история отрицания

Основное технологическое правило гласит: все, что может быть сделано, будет сделано. Поэтому, когда персональный компьютер сделал возможным десятикратное уменьшение затрат при сохранении качества, распространение влияния этого технологического новшества на весь компьютерный мир и дальнейшее изменение последнего были только вопросом времени. Эти изменения не произошли в один день. Они осуществлялись постепенно, как показывает график соотношения цены и производительности.

Компьютерная экономика: цена за MIPS

(миллион команд в секунду – измерение мощности компьютера)

По ценам полностью укомплектованных систем за текущий год

В отрасли были люди, которые могли предугадать возникновение этой тенденции и предположить, что соотношение цены и производительности персональных компьютеров на базе микропроцессоров со временем станет весьма выгодным. Некоторые компании, например NCR или Hewlett-Packard, изменили свои стратегии, чтобы воспользоваться преимуществами, связанными с появлением микропроцессоров.[33] Другие компании не принимали их, так же как Чаплин не принимал звуковое кино.

Это отрицание проявлялось по-разному. В 1984 году глава компании Digital Equipment Corporation, крупнейшего производителя мини-компьютеров того времени, говорил почти как Чаплин, называя персональные компьютеры «дешевыми, недолговечными и не слишком точными машинами».[34] Такое отношение к компьютерам было особенно странным, если вспомнить прошлое компании Digital. В 1960-х Digital ворвалась в мир компьютеров, в котором господствовали универсальные вычислительные машины, с простыми и недорогими мини-компьютерами и в результате стала одной из крупнейших компаний.[35] Однако, столкнувшись с новыми техническими изменениями в отрасли, Digital, когда-то решительно атаковавшая мир ЭВМ, теперь сопротивлялась изменениям наравне с его апологетами.

Другой пример отрицания связан с компанией IBM, менеджеры которой в 1980-е и 1990-е годы обвиняли в проблемах компании слабость мировой экономики и продолжали делать это год за годом, в то время как персональные компьютеры меняли ситуацию в отрасли.[36]

Почему руководители компьютерных компаний, проявившие себя как превосходные предприниматели на протяжении всей своей карьеры, с таким трудом принимали стратегически переломный момент, вызванный появлением новых технологий? Потому ли, что они не получали новостей с периферии? Или потому, что были настолько уверены в том, что навыки, помогавшие им добиваться успеха в прошлом, помогут справиться и с любым новым изменением технологии? А может, потому что объективные предсказуемые последствия столкновения с новым миром компьютеров, например необходимость значительного сокращения персонала, были настолько болезненны, что становились немыслимыми? Трудно сказать, но подобная реакция вполне обычна. Думаю, все факторы сыграли свою роль, но последний (нежелание столкнуться с новым миром, вызывающим боль) стал решающим.

Возможно, лучшей аналогией с переходом Чарли Чаплина к новому кинематографу являются последние сообщения о том, что Стив Чен, бывший главный конструктор необычайно популярных суперкомпьютеров компании Cray, основал собственную фирму по производству высокоэффективных стандартных микропроцессоров. Компания, в которой Чен работал до этого, пыталась создать суперкомпьютер и до последнего держалась за старую компьютерную парадигму. О своем переходе к технологии, которую он когда-то не принимал, Чен высказался достаточно скромно: «На этот раз я воспользовался другим подходом».[37]

Десятикратное изменение: потребители

Изменение потребительских привычек – возможно, самая трудноуловимая причина стратегически переломного момента. Трудноуловимая потому, что такое изменение происходит медленно. В своем анализе бизнес-неудач профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Тейлор пришел к заключению, что компании терпят крах либо из-за того, что уходят от своих покупателей, т.е. в одностороннем порядке меняют стратегию, работавшую на них в прошлом (очевидные изменения), либо из-за того, что покупатели уходят от них (неуловимые изменения).[38]

Только представьте себе, что сегодня целое поколение молодых людей в США воспринимает компьютеры как должное. «Кликнуть» на что-то мышкой для них то же самое, что для их родителей нажать кнопку включения телевизора. Они воспринимают компьютер как само собой разумеющееся[39], а когда он не работает, это беспокоит их не больше, чем их родителей беспокоит то, что холодным утром не заводится машина. Они просто пожмут плечами и запустят его еще раз. Эти молодые люди получают домашнее задание по сети, если учатся в колледже, ищут информацию в Интернете и обсуждают планы на выходные по электронной почте.

Компании, рассчитывающие на этих молодых людей как на будущих покупателей, должны следить за изменениями в том, как они получают и обрабатывают информацию, заключают сделки и просто живут, иначе они потеряют своих клиентов. Разве это не похоже на демографическую бомбу с обратным отсчетом?

Изменение вкусов покупателей машин

Все это не ново. В 20-х годах автомобильный рынок менялся медленно и незаметно. Лозунг Генри Форда для модели «Т» – «Она отвезет вас туда и обратно» – отражает основное назначение автомобиля как средства передвижения. В 1921 году более половины машин, проданных в США, были «фордами».[40] Но после Первой мировой войны, когда мода и отдых стали важными составляющими жизни людей, Альфред Слоан из компании General Motors увидел рынок для «машин для любого кошелька и любой цели».[41] Благодаря появлению разнообразных продуктовых линий и ежегодной смене моделей к концу десятилетия General Motors стала лидером как по уровню прибыли, так и по доле рынка и опережала компанию Ford на протяжении шестидесяти лет.[42] В General Motors увидели, что рынок меняется, и приспособились к переменам.

Изменение в отношении

Иногда изменение потребительской базы отражает настолько сильное изменение в отношении к продукту, что это может стать причиной появления десятикратной силы. Реакция покупателей на ошибку в блоке вычислений с плавающей запятой процессора Pentium в 1994 году – хороший пример подобного изменения. Центр тяжести потребительской базы компании Intel со временем сместился с производителей на покупателей компьютеров. Проект Intel Inside, начатый в 1991 году, создал у пользователей ощущение, что они, по сути, были клиентами Intel, даже если ничего конкретного у нас не покупали. Это было изменение в отношении, изменение, которое мы сами стимулировали, но влияние которого до конца не поняли.

Является ли случай с плавающей десятичной запятой единичным эпизодом, выбоиной на дороге или, если воспользоваться языком электроники, «шумом»? Или это сигнал фундаментального изменения тех, кого мы обслуживаем? Я думаю, речь идет о последнем. Компьютерная индустрия стала работать в основном с клиентами, которые тратят свободные деньги на покупку товара и предъявляют к этому товару те же требования, что и к другой бытовой технике. Компании Intel, как и другим игрокам рынка, пришлось приспосабливаться к новой реальности. Бизнес-окружение изменилось для всех нас. Хорошая новость заключалась в том, что наш рынок сбыта значительно увеличился. Плохая новость – в том, что это был гораздо более жесткий рынок, чем тот, к которому мы привыкли.

Дело в том, что то, что для потребительских компаний является демографической бомбой с часовым механизмом, становится хорошей новостью для компьютерного бизнеса. Миллионы молодых людей вырастают знатоками компьютеров. Для них наша продукция не является чем-то необыкновенным. Но (и всегда есть «но»!) они будут все более и более требовательны к продукции, будут лучше видеть ее недостатки. Все ли в нашей индустрии готовы к этому незаметному изменению? Я не уверен.

Двойной удар по суперкомпьютерам

Иногда значительное изменение претерпевает не одна только сила конкуренции. Стратегически переломный момент, вызванный комбинацией нескольких факторов, может иметь гораздо более драматичные последствия. Отрасль суперкомпьютеров, та часть компьютерной индустрии, в которой производятся наиболее мощные компьютеры, является хорошим тому примером. Суперкомпьютеры имеют самые разные сферы применения, от атомной энергетики до метеорологии. Методика работы этой индустрии была такой же, как в старой вертикальной компьютерной индустрии. Отрасль во многом зависела от правительственных субсидий, оборонных проектов и других «больших исследований».

Практически одновременно произошли два изменения. Во-первых, началось производство микропроцессоров, а во-вторых, после окончания «холодной войны» и под давлением усилившихся требований снизить затраты на оборону сократились правительственные субсидии. В результате миллиардная индустрия, гордость американской технологической мысли и оплот обороны страны, внезапно оказалась в затруднительном положении. Ничто не отражает эту ситуацию лучше, чем тот факт, что Cray Computer Corporation, компания, основанная «символом» века суперкомпьютеров Сеймуром Крэем, не смогла поддерживать производство из-за нехватки финансирования.[43] Это еще один пример того, как человек, считавшийся звездой прошедшей эпохи, часто последним адаптируется к логике стратегически переломного момента и его падение оказывается самым болезненным.

Десятикратное изменение: поставщики

Часто компании не уделяют своим поставщикам должного внимания. Считается, что они существуют для того, чтобы помогать нам, а если нам не нравится то, что они делают, мы сможем заменить их кем-то, кто нам больше подходит. Но иногда, то ли из-за появления новых технологий, то ли из-за изменений в структуре отрасли, поставщики могут стать очень могущественными – настолько могущественными, что начинают, по сути, влиять на работу всей отрасли.

Авиакомпании демонстрируют силу

Недавно попытались продемонстрировать свою силу компании, занятые в сфере путешествий. Основными поставщиками в данной отрасли являются авиаперевозчики, которые обычно отдавали 10% комиссионных с каждого проданного билета туристическим агентствам. Даже несмотря на то, что комиссионные агентствам составляли третью по величине статью расходов авиакомпаний (после рабочей силы и топлива), авиакомпании старались не менять размер комиссионных, потому что турагентства продавали около 85% билетов и никому не хотелось конфликтовать с ними. Однако повышение цен и сокращение отрасли в конце концов вынудили авиакомпании прекратить выплату комиссионных.[44]

Разве могли турагентства продолжать работать по-старому при таких значительных убытках? Через несколько дней после оглашения решения авиакомпаний два крупнейших туристических агентства страны ввели политику взимания налогов с клиентов, покупавших недорогие билеты.[45] Как долго продержатся эти налоги? Что будут вынуждены делать туристические агентства, если ограничения на комиссионные сохранятся, а клиенты не примут ни одно их изменение? Одна из ассоциаций предсказала, что 40% всех агентств закроются.[46] Возможно, этот единственный поступок авиакомпаний сможет ускорить наступление стратегически переломного момента, который со временем изменит всю индустрию путешествий.

Конец лицензирования

Intel в качестве поставщика микропроцессоров ускорила преобразование компьютерной индустрии, когда изменила свою политику лицензирования.

Лицензированием называется практика, некогда привычная в нашей отрасли, когда поставщик обращается к своим конкурентам и предлагает им свои технические ноу-хау с тем, чтобы они тоже могли поставлять эту продукцию. Так они обеспечивают более широкое распространение своего товара.

Теоретически этот странный по отношению к конкурентам поступок выгоден всем сторонам: разработчик продукции выигрывает от увеличения числа покупателей в результате формирования обширной базы поставщиков; лицензированный поставщик, получающий доступ к новым технологиям, имеет ценную информацию, не очень много отдавая взамен. А покупатель продукции выигрывает от конкуренции между большим числом поставщиков.

Однако на практике не все складывается так удачно. Пока товар не получит поддержки на рынке, не начнется производство его лицензионного варианта, следовательно, компания-разработчик и покупатели не смогут выиграть от роста поставок. После того, как производство продукции выйдет на полную мощность и объем поставок придет в соответствие со спросом, начнется выпуск лицензионной продукции, так что нескольким компаниям придется бороться за один и тот же бизнес. Это может понравиться покупателям, но, без сомнения, ударит по кошельку компании-разработчика. И так будет продолжаться до бесконечности.

К середине 80-х годов мы поняли, что недостатки этой практики перевешивают ее достоинства. Поэтому мы решили все изменить. Наше решение было принято, когда бизнес переживал тяжелые времена (об этом более подробно в следующей главе), и мы захотели получить ощутимую компенсацию за нашу технологию.

Наши конкуренты неохотно платили за технологии, которые раньше получали практически бесплатно. Поэтому ко времени перехода к новому поколению микропроцессоров желающих покупать у нас лицензии практически не осталось, и мы стали единственным поставщиком микропроцессоров для наших клиентов. В конце концов наши конкуренты перестали рассчитывать на нашу щедрость и сами разработали аналогичную продукцию, но на это ушли годы.

Влияние этого не слишком значительного изменения на всю компьютерную индустрию было огромным. Основной товар – стандартный микропроцессор, на базе которого создавалось большинство персональных компьютеров, – можно было купить только у его разработчика – нашей компании. Это, в свою очередь, имело два последствия. Во-первых, увеличилось наше влияние на покупателей. С их точки зрения, это могло выглядеть как десятикратная сила. Во-вторых, поскольку все большее количество персональных компьютеров создавалось на базе микропроцессоров одного поставщика, они становились все более похожими. Это, в свою очередь, оказало влияние на разработчиков программного обеспечения, которые теперь могли сосредоточить все свои усилия на создании программ для похожих компьютеров, выпущенных разными производителями. Возникновение практически взаимозаменяемых товаров в результате трансформации компьютерной индустрии произошло в основном благодаря широкому распространению микропроцессоров, на базе которых они были созданы.

Десятикратное изменение: компании-смежники

Технологические изменения, влияющие на бизнес компаний-смежников, т.е. компаний, от чьей продукции вы зависите, могут оказать большое воздействие и на ваш бизнес. Индустрия персональных компьютеров и компания Intel зависят ли от разработчиков программного обеспечения для персональных компьютеров. Если бы значительные технологические изменения повлияли на сферу программирования, они могли бы сказаться и на нашем бизнесе.

Например, существует мнение, что важность программного обеспечения, разработанного для Интернета, будет постоянно расти, и в итоге оно будет господствовать в мире персональных компьютеров. Если это произойдет, это косвенно повлияет и на наш бизнес. Более подробно я расскажу об этом в главе 9.

Десятикратное изменение: государственное регулирование

До сих пор мы исследовали возможные последствия десятикратного изменения одной из шести сил конкуренции. Эта схема отражала работу свободного рынка – существующего без каких-либо ограничений со стороны правительства или кого-то еще. Но в реальной жизни такие ограничения (их появление и отмена) могут вызвать изменения не менее глубокие, чем те, что мы обсуждали выше.

Отказ от готовых лекарств

История американской фармацевтической промышленности дает яркий пример того, как с введением ограничений может измениться бизнес-среда. В начале XX века готовые лекарственные препараты, содержащие алкоголь или наркотические вещества, свободно продавались без каких-либо этикеток, предупреждавших покупателей об опасности привыкания к их компонентам. Неконтролируемое распространение готовых лекарств, отпускаемых без рецептов, в конце концов подтолкнуло правительство к введению жесткого контроля за их составом и принятию закона, предписывающего производителям всех лекарственных средств указывать на этикетках их ингредиенты. В 1906 году Конгресс принял Закон о пищевых продуктах и лекарственных препаратах (Food and Drug Act).[47]

Фармацевтическая промышленность изменилась за одну ночь. С введением требования указывать ингредиенты на этикетках обнаружилось, что готовые лекарства были напичканы всем чем угодно – от алкоголя до морфия, марихуаны и кокаина. Производители теперь были вынуждены либо менять состав своих лекарств, либо прекращать их выпуск. Условия конкуренции изменились после принятия Закона о пищевых продуктах и лекарственных препаратах. Теперь компании, желавшие остаться в фармацевтическом бизнесе, должны были развивать знания и навыки, которые в корне отличались от прежних. Некоторые компании прошли через стратегически переломный момент, многие исчезли.

Реорганизация телекоммуникаций

Изменения, произошедшие в сфере государственного регулирования, способствовали преобразованию других крупных отраслей, например американской индустрии телекоммуникаций.

До 1968 года отрасль телекоммуникаций в США была практически национальной монополией. Компания ATT – «телефонная компания» – разрабатывала и производила собственное оборудование, начиная с телефонов и кончая системами коммутации, и предоставляла все виды связи – от местной до междугородней. В 1968 году Федеральная комиссия по коммуникациям постановила, что телефонная компания не может вынуждать клиентов использовать ее оборудование.[48]

Это решение изменило индустрию телефонных аппаратов и систем коммутации. Оно открыло рынок зарубежным производителям оборудования, включая крупнейшие японские телекоммуникационные компании. Бизнес, в котором когда-то безраздельно господствовала компания Ma Bel, теперь кишел многочисленными и примерно одинаковыми по силе конкурентами, такими как Northern Telecom (Канада), NEC и Fujitsu (Япония), а также компаниями-выскочками из Силиконовой долины, например ROLM. Телефонные аппараты, которыми потребителей раньше обеспечивала компания ATT, теперь стали товаром, который можно купить в соседнем магазине. В основном их делали в азиатских странах с дешевой рабочей силой, и на рынке можно было найти аппарат любой формы и размера, с любыми функциями. Ценовая конкуренция была очень жесткой, и на смену привычной трели телефонного звонка пришла целая какофония разнообразных звуков.

Но все это было лишь прелюдией к более важным событиям. В начале 70-х состоялся частный антимонопольный процесс против конкурента ATT компании MCI, и вслед за этим правительство США предъявило иск[49] компании Bell, требуя от последней разбить систему и отделить междугороднюю связь от местной.[50] Спустя годы тяжб в федеральных судах и борьбы, обещавшей затянуться надолго, Чарльз Браун, в то время глава компании ATT, однажды утром обзвонил всех своих сотрудников и сказал, что, вместо того чтобы обрекать компанию на годы судебных разбирательств, он готов пойти на ее дробление. К 1984 году это решение легло в основу документа, известного как Modified Final Judgment, подписанного федеральным судьей Гарольдом Грином и обязывавшего компании междугородней связи сотрудничать с семью региональными телефонными компаниями. Монополия телефонных услуг рассыпалась практически за одну ночь.

В те дни я заглядывал в офисы компании ATT, пытаясь продать микропроцессоры Intel для их систем коммутации. Я до сих пор помню состояние глубокого замешательства менеджеров компании. Они проработали в этом бизнесе большую часть своей профессиональной жизни и просто не понимали, как все будет происходить теперь, когда привычные правила, регулирующие финансовые, личные и социальные отношения в отрасли, перестали действовать.

Влияние этих событий на индустрию телекоммуникаций в целом было столь же драматичным. Возникла индустрия междугородней связи. В последующие десять лет компания ATT уступила 40% рынка междугородней связи нескольким своим конкурентам, ряд которых, например, компании MCI и Sprint, сами превратились в корпорации с многомиллиардными оборотами.[51] Были созданы новые независимые компании, работавшие в региональных телефонных системах. Иногда их называют «детками» Bell (Baby Bells). Перед каждой из них, имевшей доход порядка 10 млрд. долл., встала задача соединять людей и компании в своем районе друг с другом и с другими междугородними конкурирующими сетями. Вынесенное судом решение позволило им стать монополистами в своих районах, в то же время наложив на них ряд ограничений относительно сфер деятельности, в которых они могли участвовать.

Baby Bells сейчас сами испытывают подобные потрясения, так как технический прогресс ускоряет создание дальнейших ограничений. Развитие технологии мобильных телефонов и кабельных сетей, протянутых к 60% домов в США, предоставляет альтернативные способы связи для индивидуальных потребителей.[52] Даже теперь, когда я пишу эти строки, Конгресс пытается справиться с последствиями этих технологических изменений. Не важно, как именно будут переписаны акты, касающиеся телекоммуникаций, не важно, сколько Чарли Чаплинов и Сеймуров Крэев от телефонии будут противостоять переменам. Они все равно придут. По ту сторону стратегически переломного момента всегда будет существовать более жесткая конкурентная среда для всех аспектов телекоммуникационного бизнеса.

Конечно, оглядываясь в прошлое, легко увидеть, что принятие 90 лет назад законов, регулирующих фармацевтическую отрасль, и события десятилетней давности, сформировавшие современную телекоммуникационную индустрию, являются очевидными примерами стратегически переломных моментов для этих отраслей. Сложнее понять, является ли таковым встречное течение, с которым мы сталкиваемся в данный момент.

Приватизация

Большая часть мира втянута в то, что я назвал бы «началом всех изменений в управлении», – приватизацию. Компании, долгое время являвшиеся государственными монополиями, от Китая и бывшего Советского Союза до Великобритании, благодаря одному росчерку пера попадают в атмосферу конкуренции. У них нет никакого опыта работы с конкурентами, им никогда не приходилось торговаться с покупателями. В конце концов, зачем монополии угождать клиентам?

Компания ATT, например, не имела опыта работы с конкурентами, поэтому ей никогда не приходилось предлагать свои товары или услуги. Все потребители страны принадлежали ей. Ее стиль управления сформировался в условиях, когда компетентность менеджеров оценивалась их умением работать с регулирующими органами; ее сотрудники привыкли к рабочей обстановке, проникнутой духом отеческой заботы.

За десять лет, последовавших за принятием Modified Final Judgment, компания ATT потеряла 40% рынка междугородней связи. Однако она овладела навыками потребительского маркетинга. Теперь в телевизионной рекламе компании делался акцент на благодарности ATT за использование ее услуг. Был даже разработан собственный телефонный звонок, отличающийся приятным нерезким звуком. Все это является примером потребительского маркетинга высшего класса, используемого компанией, раньше не имевшей о нем ни малейшего представления.

Планируется, что Deutsche Bundespost Telekom, немецкая государственная телекоммуникационная компания, будет приватизирована к концу 1997 года. Чтобы провести компанию через этот сложный этап ее деятельности, наблюдательный совет недавно назначил на должность генерального директора 45-летнего менеджера по потребительскому маркетингу компании Sony.[53] Этот ход дает понять, что совет осознает: будущее будет очень и очень отличаться от прошлого.

Когда большинство компаний старой регулируемой экономики внезапно попадают в условия конкуренции, изменения усиливаются. Теперь менеджерам необходимо выделять свой продукт на фоне величайшего разнообразия товаров, конкурирующих по всему миру, и каждый работающий человек вдруг оказывается вынужден соперничать за свое место с другими служащими таких же компаний другого полушария. Это величайший стратегически переломный момент. Когда подобные фундаментальные изменения одновременно обрушиваются на экономику, их влияние становится катастрофическим. Они действуют на политическую систему всей страны, ее общественные нормы и стиль жизни. Именно это мы видим в бывшем Советском Союзе и, в более контролируемом варианте, в Китае.

В этой главе я попытался показать, что стратегически переломные моменты являются универсальным явлением. Они возникают не только в наше время, они не ограничены индустрией высоких технологий, они не всегда происходят с другими. Они все разные, но в то же время похожие. Следующая таблица предлагает вам краткий обзор примеров, приведенных в этой главе. Просматривая ее, я поражаюсь многообразию и повсеместности стратегически переломных моментов.

Помните, что везде есть победители и побежденные. И помните, что во многом то, чем будет компания, зависит от степени ее адаптации. Стратегически переломные моменты несут с собой и надежды, и угрозы. Именно в такие моменты фундаментальных изменений фраза «приспосабливайся или умрешь» приобретает буквальное значение. 

Пример(категория): Wal-Mart (конкуренция).

Что изменилось: Супермаркеты пришли в небольшой городок.

Предпринятые действия: Некоторые магазины стали специализированными, например магазинами товаров одной категории.

Результат: Процветают компании Home Depot и Toys 'R' Us, многие магазины исчезли.

Пример (категория): Next (конкуренция).

Что изменилось: ПК с операционной системой Windows захватили рынок.

Предпринятые действия: Next стала компанией по разработке программного обеспечения.

Результат: Next выжилa как небопьшая, но прибыльная компания.

Пример (категория): Звуковое кино (технология).

Что изменилось: Умерло немое кино.

Предпринятые действия: Грета Гарбо «заговорила».

Результат: Гарбо стала звездой, другие звезды прошлого померкли.

Пример (категория): Перевозки (технологии).

Что изменилось: Новые технологии увеличили продуктивность.

Предпринятые действия: Сингапур и Сиэтл адаптировались к контейнерным перевозкам, Сан-Франциско и Нью-Йорк – нет.

Результат: Сингапур и Сиэтл процветают, Сан-Франциско и Нью-Йорк в упадке.

Пример (категория): ПК (технологии).

Что изменилось: Более высокие показатели цена/производительность ПК.

Предпринятые действия: Некоторые компании сделали микрокомпьютеры компоновочным блоком, другие стали интеграторами систем.

Результат: Приспособившиеся компании процветают, остальные борются с трудностями.

Пример (категория) : Демографическая бомба с часовым механизмом (потребители).

Что изменилось: Дети лучше узнают компьютер.

Предпринятые действия: Рост образования с использованием CD-ROM и развлекательных компьютерных программ, рассчитанных на детей.

Результат: Повсеместное распространение компьютеров.

Пример (категория): Туристические агентства (поставщики).

Что изменилось: Авиакомпании отменили комиссионные.

Предпринятые действия: Туристические агентства стали брать налоги с клиентов.

Результат: Финансовая политика туристических агентств стала жестче.

Пример (категория): Телекоммуникации (ограничения).

Что изменилось: Конкуренция в оборудовании и междугородней связи.

Предпринятые действия: AT&T адаптировалась в новом конкурентном мире благодаря потребительскому маркетингу.

Результат: Общая оценка компаний AT&T и Bell в четыре раза превысила показатель десятилетней давности.

Пример (категория): Приватизация (ограничения).

Что изменилось: Конец государственных монополии и субсидий.

Предпринятые действия: Deutsche Telekom назначает Рона Зоммера генеральным директором.

Результат: Болезненные изменения все еще впереди. 

Глава 5

«Почему бы не сделать это самим?»

Кризис на рынке модулей памяти – и то, как мы с ним справились, – помог мне понять значение стратегически переломного момента.

С трудностями, в особенности с кризисными ситуациями, каждый справляется по-своему.

Много лет назад на занятии по менеджменту преподаватель показывал нам сцену из «Twelve o'clock High», фильма времен Второй мировой войны. В фильме в эскадрилью присылают нового командира, чтобы он усмирил непокорных летчиков, ставших совершенно неуправляемыми. По дороге к месту назначения новый командир останавливает машину, выходит из нее и, вглядываясь в даль, закуривает сигарету. Вот он делает последнюю затяжку, бросает окурок, придавливает его каблуком, поворачивается к своему шоферу и говорит: «Ну, хорошо, сержант, поехали». На занятии преподаватель прокручивал эту сцену раз за разом, чтобы показать потрясающе сыгранный момент постепенного усиления решимости, необходимой для того, чтобы выполнить сложное, неприятное задание: провести людей через ряд мучительно тяжелых изменений. Именно в этот момент лидер решает идти вперед, чего бы это ни стоило.

Я всегда вспоминал эту сцену и сопереживал офицеру. Когда я смотрел этот фильм, я и не думал, что через несколько лет мне придется пройти через нечто подобное. Но я хотел бы рассказать вам не только о своем личном опыте, полученном в той кризисной ситуации, но и о том, как я каждой клеточкой почувствовал, что такое стратегически переломный момент и чего стоит проложить через него свой путь – мучительно, дюйм за дюймом. Для этого требуется объективность, готовность действовать в соответствии со своими взглядами и страсть – чтобы заставить людей поддержать эти взгляды.

Я хочу рассказать вам историю о том, как компания Intel вышла из бизнеса, который был ее основой, и как она переключила свои усилия на работу в новой, совершенно отличной индустрии – и все это в разгар невероятно острого кризиса. Тогда я многое узнал о том, как справляться со стратегически переломными моментами, поэтому до конца книги я буду обращаться к этим событиям, чтобы проиллюстрировать примерами то, что я узнал. Боюсь, мне придется приводить множество подробностей. Потерпите немного. Хотя эта история уникальна для нашей компании, думаю, ее уроки универсальны.

Немного истории: компания Intel была основана в 1968 году. У каждого новичка есть некая центральная идея, наша была проста: развитие полупроводниковых технологий позволило помещать большее количество транзисторов на один кремниевый чип, и мы подумали, что этот факт будет иметь многообещающие последствия. Увеличение числа транзисторов сразу же превращалось в два огромных преимущества для покупателей: снижение цен и повышение качества. Попробую объяснить, хотя это может показаться слишком упрощенным. Грубо говоря, сделать один кремниевый чип с большим количеством транзисторов стоит столько же, сколько сделать чип с меньшим количеством транзисторов, следовательно, если мы поместим на чип больше транзисторов, стоимость одного транзистора будет ниже. Но это не все. Более мелкие транзисторы располагаются ближе друг к другу и поэтому быстрее передают электрический сигнал, что повышает качество работы любого конечного устройства (калькулятора, видеомагнитофона или компьютера), в которое его поместят.

Когда мы обдумали возможность того, что можно было бы сделать с этим увеличением количества транзисторов, ответ показался очевидным: создать микросхему, которая бы исполняла функции памяти компьютера. Другими словами, поместить большее число транзисторов на чип и использовать их для увеличения памяти компьютера. Мы подумали, что этот подход неизбежно станет более выгодным, чем любой другой, и мир станет нашим.

Начали мы с малого. Первым продуктом была 64-разрядная память. Нет, это не опечатка. В ней могло храниться 64 цифры. Теперь люди работают с чипами, способными хранить 64 млн. знаков. Но это теперь, а то было тогда.

Оказалось, что в то время, когда появилась компания Intel, одна из десяти крупнейших компьютерных компаний нуждалась именно в таком устройстве. Шесть компаний, давно работавших в этой отрасли, уже выдвинули свои предложения, мы пробились на тендер в качестве седьмого кандидата. Мы работали днем и ночью над проектом модуля и, параллельно, над запуском производственного процесса. Мы работали так, словно от этого зависела наша жизнь. Так оно, по сути, и было. В результате появилась первая функциональная 64-разрядная память. Мы выиграли гонку, потому что первыми представили работающий чип. Это была большая победа для компании-новичка!

Потом мы сосредоточили все наши усилия на разработке другого чипа – 256-разрядной памяти. И снова мы работали днем и ночью, и это была еще более сложная работа. В результате огромных усилий вскоре после первой мы представили вторую модель.

Эти модели были чудом технологии 1969 года, и почти каждый инженер каждой компании по производству компьютеров и полупроводников, восхищенный, купил хотя бы одну из них. Однако мало кто купил количество, необходимое для промышленного производства. В то время полупроводниковые модули памяти были просто диковинкой. Так что мы продолжали тратить наличность и разрабатывали следующую модель чипов.

В соответствии с принятыми в отрасли обычаями этот чип должен был содержать больше транзисторов, чем предыдущий. Мы нацелились на модуль памяти, который был в четыре раза сложнее и запоминал 1024 знака. Для этого надо было пойти на большую технологическую авантюру. Но мы, инженеры, технологи, тест-инженеры и другие, составили трудолюбивую, однако не всегда дружную команду. Из-за того, что мы чувствовали сильное давление, мы часто проводили больше времени в пререканиях, чем в работе над проблемами. Но дело продвигалось. И на этот раз мы выиграли джек-пот.

Это устройство стало хитом. Для нас же новой проблемой стало удовлетворение спроса. Чтобы было ясно, скажу, что наша компания состояла из горстки людей, занимавшихся новым типом разработок и обладавших хрупкими технологиями, и располагалась в небольшом арендованном помещении. Мы пытались удовлетворить неутолимый спрос на модули памяти со стороны крупных компьютерных компаний. Невероятно сложная задача превратилась в ночной кошмар – производство устройства с помощью кремниевого эквивалента упаковочной проволоки и жевательной резинки. Название этого устройства было 1103. С тех пор всякий раз, когда цифровые часы показывают это число, я и другие выжившие представители той эпохи обращаем на это внимание.

После борьбы с первыми двумя техническими диковинками, которые никак не продавались, и третьей, которая продавалась, но производство которой доставляло нам столько проблем, Intel стала компанией, а модули памяти – отдельной индустрией. Когда я думаю о тех днях, мне становится понятно, что борьба с этими сложными технологиями и сопутствовавшие ей производственные проблемы оставили неизгладимый след в психологии Intel. Мы преуспели в решении проблем. Мы стали обращать больше внимания на ощутимые результаты (мы называли это «отдача»). И с первой же перепалки мы приняли стиль ожесточенных споров друг с другом, оставаясь при этом друзьями (мы называли это «конструктивной конфронтацией»).

Как первопроходцы, мы владели практически 100% рынка модулей памяти. Позднее, в начале 70-х, стали появляться другие компании, и они отвоевали некоторую долю рынка. Это были небольшие американские фирмы, похожие на нас по размеру и структуре, – Unisem, Advanced Memory Systems и Mostek. Возможно, вы и не слыхали этих имен, потому что эти компании давно исчезли.

К концу 70-х в отрасли уже было более десятка фирм, каждая из которых старалась опередить остальных в области технических достижений. С каждым удачным поколением модулей памяти кто-нибудь из них вырывался вперед, и не всегда этой компанией были мы. Один выдающийся финансовый аналитик того времени часто излагал свои наблюдения, используя терминологию бокса: «Второй раунд: побеждает Intel; третий раунд: побеждает Mostek; четвертый раунд: побеждает Texas Instruments. Мы готовимся к пятому раунду…» Мы завоевали свою долю. Даже после десяти лет работы мы оставались ключевыми игроками. Компания Intel ассоциировалась с модулями памяти, и, наоборот, модули памяти, как правило, означали Intel.

Начало нашего стратегически переломного момента

Потом, в начале 80-х, на сцену вышли японские производители. На самом деле они впервые заявили о себе еще в конце 70-х, ликвидировав нехватку товара, созданную нами, когда в результате экономического спада мы отозвали инвестиции в производственные мощности. Тогда японцы нам помогли: они приняли огонь на себя. Но в начале 80-х они стали силой – всепоглощающей силой.

Теперь все ощущалось по-другому. Люди, возвращавшиеся из Японии, рассказывали ужасные истории. Например, говорили, что в одной большой компании отдел разработок модулей памяти занимал целое здание и его специалисты работали над моделями разных поколений одновременно. На одном этаже делали модули 16К (К означает 1024 бита), на следующем – 64К, а еще выше сидели люди, разрабатывавшие 256К-разрядные модули памяти. Даже ходили слухи, что ведутся работы над модулем памяти в 1млн. бит. Все это было ужасно с точки зрения маленькой компании из города Санта-Клара, штат Калифорния.

Потом нам нанесли удар в сфере качества. Менеджеры компании Hewlett-Packard сделали заявление, что уровень качества японских модулей памяти стабильно превышал уровень американских аналогов. На самом деле уровень качества, приписываемый японским модулям, совершенно не соответствовал нашим ожиданиям. Первой нашей реакцией было отрицание. Должно быть, это было ошибкой. Как часто поступают в подобной ситуации, мы яростно отрицали угрожающие данные. Только когда мы убедились в том, что в целом были правы, мы вернулись к работе над качеством собственной продукции. Но к этому времени мы уже сильно отставали.

Словно этого было мало, японские компании обладали еще и финансовым преимуществом. У них был (по крайней мере, так говорили) неограниченный доступ к фондам, благодаря правительству ли, дочерним ли компаниям, или загадочной работе японских рынков, предоставлявших практически неограниченный недорогой капитал производителям-экспортерам. Мы не знали точно, как это у них получалось, но факты были бесспорными: в 80-е годы японские производители строили большие современные заводы, накапливая мощности, угрожавшие нашему будущему.

На волне модулей памяти японские производители на наших глазах захватывали рынок полупроводников. Это проникновение на мировые рынки не произошло за одну ночь; как показано на рисунке на стр. 86, на это ушло десять лет.

Мировой рынок полупроводников

Мы отважно боролись. Мы повысили качество и снизили цены, но японские производители отвечали тем же. Их главным оружием была доступность высококачественной продукции по невероятно низким ценам. Однажды нам в руки попала директива, адресованная продавцам одной крупной японской компании, текст которой гласил: «Победим с помощью правила 10%…[55] Найдите микросхемы AMD (другая американская компания) или Intel… Назначьте цену на 10% ниже их… Если они снизят цены, снова сбавьте 10%… Не останавливайтесь, пока не победите!»

Подобные вещи совершенно обескураживали, но мы продолжали бороться. Мы многое перепробовали. Мы пытались сосредоточиться на какой-либо нише на рынке модулей памяти, мы пробовали разработать память для специальных целей (с дополнительными возможностями), мы внедряли новые технологии и создавали модули памяти с их использованием. Мы отчаянно старались завоевать для нашей продукции звание лучшей на рынке, раз уж мы не могли угнаться за снижением цен японскими компаниями. В то время в Intel была поговорка: «Если все будет хорошо, мы сможем продавать модули памяти в два раза дороже, чем японцы.[56] Но что мы получим в результате? Ведь их цены становятся все ниже».

Что гораздо важнее, мы продолжали вкладывать большие средства в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Ведь мы были технологической компанией и думали, что у каждой проблемы должно быть технологическое решение. Средства расходовались в трех направлениях. Большая их часть уходила на модули памяти. В то же время небольшая группа работала над технологией другого устройства, изобретенного нами примерно в 1970 году, – микропроцессора. Микропроцессоры – мозг компьютера, они производят расчеты, а модули памяти просто хранят информацию. Микропроцессоры и модули памяти создаются с помощью одинаковой технологии кремниевых чипов, но отличаются по своей конструкции. А поскольку рынок микропроцессоров был небольшим и медленно растущим по сравнению с рынком модулей памяти, мы не уделяли этим разработкам большого внимания.

Основные работы, связанные с модулями памяти, проводились на большом новом заводе в штате Орегон. Разработчикам микропроцессоров приходилось делить производственные мощности с другими производителями на отдаленном заводе (даже не новом). Наши приоритеты диктовались нашей специализацией; в конце концов, мы же были производителями модулей памяти.

Хотя ситуация на рынке модулей памяти складывалась сложная, все было не так уж плохо. В 1981 году наш тогда еще лидировавший на рынке микропроцессор был установлен на PC производства IBM, и спрос на него превысил все ожидания этой компании. В свою очередь, IBM рассчитывала на нашу помощь в продвижении ее персональных компьютеров. Так же поступали и конкуренты IBM. В 1983-м и начале 1984 года рынок кипел. Того, что мы производили, было недостаточно. Люди умоляли нас увеличить производство, и мы принимали заказы на будущее, чтобы гарантировать поставки. Мы срочно строили новые заводы и нанимали людей, чтобы увеличить наши производственные мощности.

Осенью 1984 года все изменилось. Бизнес приостановился. Казалось, никто больше не хочет покупать процессоры. Избыточные заказы испарились, как снег весной. Вначале не поверив в происходящее, мы все же начали сокращать производство. Однако после долгого периода увеличения мощностей мы не могли в короткое время свернуться настолько, чтобы соответствовать уменьшению рынка. Мы все еще продолжали выпуск, хотя ход наших дел полностью изменился.

Мы довольно долго несли убытки, пытаясь конкурировать с высококачественными, недорогими и произведенными в огромных количествах японскими модулями памяти. Но из-за того, что дела еще недавно шли так хорошо, мы просто продолжали это делать, ожидая чуда, которое помогло бы нам получить главный приз. Мы сохраняли все по-прежнему, потому что могли себе это позволить. Однако когда бизнес приостановился, а другая наша продукция не смогла занять образовавшуюся нишу, потери стали действительно ощутимыми. Новая стратегия для модулей памяти, которая бы остановила «кровотечение», стала жизненно необходимой.

Были собрания, еще собрания, споры и перепалки, не приводившие ни к чему, кроме противоречивых предложений. Были такие, кто предлагал стратегию, которую они сами назвали «стратегией атаки»: «Давайте построим гигантский завод для производства модулей памяти, и ничего кроме модулей памяти, и обрушимся на японцев». Другие говорили, что нам следует быть умнее и использовать действительно передовые технологии, «атаковать», но скорее в технологии, а не производстве. Были и такие, кто до последнего поддерживал идею о том, что мы могли бы разработать модули памяти для особых задач, – идею практически невыполнимую, так как модули памяти становились товаром, создаваемым по мировым стандартам. Однако, пока шли споры, мы теряли все больше и больше денег. Это был черный год разочарований. В то время мы много работали, не имея ясного представления о том, может ли вообще все наладиться. Мы потеряли опору. Мы блуждали в долине смерти.

Мне запомнилась середина 1985 года. К тому времени мы так блуждали уже год. Я сидел в своем кабинете с председателем совета директоров и генеральным директором Intel Гордоном Муром и обсуждал с ним наше затруднительное положение. Настроение у нас было мрачное. Я посмотрел в окно на чертово колесо в парке Great America, потом повернулся к Гордону и спросил: «Если бы нас уволили и совет директоров выбрал нового генерального директора, что бы он, по-твоему, сделал?» Подумав, Гордон ответил: «Он бы вывел нас с рынка модулей памяти». Я ошеломленно уставился на него, а потом сказал: «Почему бы нам с тобой не выйти за дверь и, вернувшись, не сделать это самим?»

Дорога к выживанию

С этими словами и с ободрением Гордона мы вступили на очень сложный путь. Если уж быть совсем честным, когда я начал обсуждать возможность выхода из бизнеса модулей памяти со своими коллегами, я не мог говорить абсолютно откровенно – слишком сложно это было. Компания Intel для нас ассоциировалась только с модулями памяти. Как же мы могли отказаться от своей сущности? Как наша компания могла существовать вне бизнеса модулей памяти? Это было немыслимо. Одно дело сказать об этом Гордону, и совершенно другое – разговаривать с другими людьми и воплощать слова в реальность.

Когда я начал обсуждать этот курс действий с коллегами, я был не только слишком осторожен, я говорил с людьми, которые не хотели понимать, что я имею в виду. По мере того, как я все больше и больше расстраивался из-за того, что люди не хотят слушать то, что я и сам едва могу сказать, я изъяснялся все более непонятным языком. А чем меньше меня понимали, тем с большим сопротивлением, явным и скрытым, я сталкивался.

Так мы и спорили – до бесконечности. Помню, в конце одного разговора я попросил старшего менеджера написать, как он понял наше отношение к вопросу; он говорил чушь, сопротивляясь решению, и я подумал, что смогу таким образом его подловить. Ничего не вышло. Проходили месяцы, а мы все играли в эти странные игры.

Во время одного визита на отдаленный завод Intel я, как обычно, ужинал с местными старшими менеджерами. Они хотели поговорить о моем отношении к вопросу модулей памяти. Я не был еще готов сообщить о выходе из этого бизнеса, потому что мы лишь начали обсуждать возможные последствия этого выхода (в том числе, например, вопрос о том, какую работу мы сможем предоставить этим людям). В то же время я не мог притворяться, что ничего подобного не может произойти. Поэтому я дал уклончивый ответ, который собравшихся совершенно не устроил. Один из них набросился на меня с вопросом: «Значит ли это, что вы представляете себе Intel вне бизнеса модулей памяти?» Я сглотнул и сказал: «Похоже, да». Что тут началось!

Компания придерживалась двух почти религиозных убеждений. Оба касались важности модулей памяти для нашего производства и продаж. Одно заключалось в том, что модули памяти – наш «технологический полигон». Эти слова означают, что мы всегда сначала разрабатывали и совершенствовали технологии для наших модулей памяти, потому что их легче было тестировать. Когда технологии были отработаны на модулях памяти, мы применяли их в микропроцессорах и других устройствах. Другой догмой была идея «полного модельного ряда». В соответствии с ней для хорошей работы нашим продавцам был необходим полный модельный ряд, иначе покупатель предпочтет работать с конкурентами.

С учетом силы этих убеждений открытое рациональное обсуждение возможности выхода с рынка модулей памяти было практически невозможным. Что мы будем использовать в качестве технологического полигона? Как будут работать наши продавцы, если у них не будет полного модельного ряда?

Именно об этом и говорили на описанном мною ужине. Остаток вечера прошел в обсуждении этих вопросов, причем и менеджеры, и я все больше разочаровывались друг в друге.

Это было типичное обсуждение вопроса. Старший менеджер, возглавлявший бизнес модулей памяти, не смог действовать в соответствии с программой даже спустя месяцы ее обсуждения. В конце концов мы предложили ему другую должность, и он ее принял. Разговор с его преемником я начал с того, что четко изложил ему то, чего я от него хотел – вывести нас с рынка модулей памяти. К тому времени, имея за спиной месяцы обсуждений, я уже мог спокойно объяснить, чего я хочу. Однако после того, как новый сотрудник ознакомился с ситуацией, он сделал только полшага. Он заявил о свертывании разработок новой продукции, но убедил меня разрешить его группе завершить то, над чем она работала. Другими словами, он убедил меня продолжить проведение исследований продукта, который, как хорошо понимали мы оба, мы не собираемся продавать. Думаю, что, хотя умом мы уже понимали, куда идем, наши эмоции все еще удерживали нас от полной отдачи новому делу.

Я понял, что такие серьезные изменения следует проводить шаг за шагом. Но через несколько месяцев мы все же пришли к заключению, что подобное половинчатое решение нам не подходит, и окончательно решили – причем с этим решением согласились не только менеджеры, но и вся компания, – что мы выходим из бизнеса модулей памяти раз и навсегда.

После долгих и мучительных раздумий мы поручили нашим продавцам сообщить эту новость клиентам. Это было самым страшным: как они отреагируют? Прекратят ли вести с нами бизнес после того, как мы их подвели? В действительности же реакцией было полное безразличие. Наши клиенты знали, что мы не играем большой роли на рынке, и давно поняли, что мы собираемся с него уходить; большинство из них уже заключили контракты с другими поставщиками.

Когда мы сообщили им о своем решении, некоторые сказали: «Много же времени у вас на это ушло». Люди, которые эмоционально не вовлечены в принятие решений, гораздо раньше понимают, что нужно сделать.

Думаю, с этим связана и сегодняшняя текучесть кадров среди топ-менеджеров. Кажется, каждый день кто-то из лидеров, проработавших в компании почти всю свою сознательную жизнь, объявляет об уходе – обычно это случается тогда, когда компания проходит через период, похожий на стратегически переломный момент. Чаще всего этих генеральных директоров заменяют людьми со стороны.

Подозреваю, что люди, приходящие со стороны, не являются лучшими менеджерами или лидерами, чем те, чье место они занимают. У них есть одно, но значительное преимущество: в отличие от тех, кто посвятил компании всю свою жизнь и был связан со всеми событиями, приведшими к нынешнему беспорядку, новые менеджеры свободны от эмоций и могут логически и беспристрастно оценить ситуацию. Они могут смотреть на вещи более объективно, чем их предшественники.

Если менеджеры хотят сохранить свою работу в момент, когда основы бизнеса подвергаются трансформации, они должны принять образ мышления постороннего человека. Они должны делать все необходимое для преодоления стратегически переломного момента, не будучи эмоционально привязанными к прошлому. Именно это сделали мы с Гордоном, когда вышли за дверь, потушили сигареты и вернулись к работе.

Когда мы вошли в эту дверь, встал вопрос: если мы не будем заниматься модулями памяти, то на чем сосредоточимся в будущем? Очевидным кандидатом были микропроцессоры. Уже пять лет мы поставляли микропроцессоры для IBM-совместимых персональных компьютеров; мы были крупнейшим игроком на рынке. Более того, наш следующий главный микропроцессор, 386-й, был готов к производству. Как я уже говорил, его разработка проводилась на старом заводе. Ему было бы гораздо лучше на нашем самом современном заводе в Орегоне, но до сих пор это место было занято модулями памяти. Выход из этого бизнеса позволил нам поручить группе разработчиков в Орегоне, которые были лучшими в то время, приспособить их производственный процесс к созданию более быстрых, более дешевых и совершенных 386-х процессоров.

Поэтому я поехал в Орегон. С одной стороны, разработчики беспокоились о своем будущем. С другой – их не слишком интересовали микропроцессоры. Я собрал их в зале и произнес речь под девизом «Добро пожаловать в основной поток!». Я сказал, что основным направлением Intel будут микропроцессоры. Согласившись заниматься разработкой микропроцессоров, они будут нести флаг основного бизнеса Intel.

Все прошло гораздо лучше, чем я ожидал. Эти люди, как и наши клиенты, осознали неизбежное задолго до того, как с ним столкнулись старшие менеджеры. Они испытали облегчение, узнав, что им больше не придется работать над тем, во что компания уже не особенно верила. Группа этих разработчиков занялась микропроцессорами и достигла превосходных результатов.

Однако в других вопросах все было не так радужно. Это были трудные времена, и мы теряли много денег. Нам пришлось уволить тысячи людей. У нас не было необходимости использовать завод по производству кремниевых чипов, где собирались модули памяти, и нам пришлось его закрыть. Кроме того, мы закрыли сборочный цех и испытательную установку, задействованные в производстве модулей памяти. Это были еще и самые старые фабрики, расположенные в отдаленных местах и слишком маленькие для нашего бизнеса на тот момент, поэтому их закрытие позволило нам модернизировать сеть наших заводов. Но это не делало происходящее менее болезненным.

Оглядываясь назад

Кризис на рынке модулей памяти – и то, как мы с ним справились, – помог мне понять значение стратегически переломного момента. Это был очень личный опыт. Я узнал, каким маленьким и беспомощным чувствуешь себя перед лицом силы, в десять раз превосходящей ту, к которой ты привык. Я испытал смятение, которое охватывает тебя, когда происходят какие-то серьезные изменения в бизнесе, и почувствовал разочарование, которое ощущаешь, когда то, что работало на тебя столько лет, становится бесполезным. Я узнал, как отчаянно хочется убежать от необходимости просто рассказать о новой реальности близким коллегам. И испытал облегчение, которое возникает после принятия твердого решения идти в новом направлении, каким бы неясным оно ни казалось.

Еще я узнал некоторые основные принципы.

Я понял, что слово «момент» в словосочетании «стратегически переломный момент» вовсе не отражает его сути. Это не момент, это долгая мучительная борьба.

Японцы начали побеждать на рынке модулей памяти в начале 80-х. Показатели Intel начали падать в середине 1984 года, в период общего ослабления индустрии. Разговор с Гордоном, описанный выше, произошел в середине 1985 года. Мы вышли из бизнеса модулей памяти только в середине 1986-го. На то, чтобы вернуть прежний уровень прибыли, ушел еще год. Мы прошли весь стратегически переломный момент за три года. И хотя теперь, десять лет спустя, эти годы кажутся коротким напряженным периодом, тогда они были долгими, тяжелыми и полными невзгод. Пока мы боролись с неизбежным, используя всевозможные маркетинговые методики, подыскивая нишу на рынке, мы потратили время впустую, все глубже влезая в отрицательный баланс, и в итоге были вынуждены пойти на жесткие меры для исправления положения. Наконец мы выбрали время для решительных действий. Хотя понимание того, с чем мы столкнулись, было озарением, возникшим в одном-единственном разговоре, работа по реализации принятого тогда решения продолжалась еще несколько лет.

Кроме того, я понял, что стратегически переломные моменты, какими бы болезненными они ни были для всех участников, предоставляют возможность вырваться из застоя и устремиться к успеху. Если бы мы не изменили нашу бизнес-стратегию, мы бы опустились до довольно незначительной роли в отрасли и попали бы в невероятно тяжелые экономические условия. Однако благодаря этому решительному шагу наши дела оказались не так уж плохи.

Что произошло потом? 386-й процессор стал очень и очень популярным, гораздо более популярным, чем другие микропроцессоры того времени. Его успехом мы во многом обязаны бывшей группе разработчиков модулей памяти в Орегоне.

Мы уже не были компанией по производству полупроводниковых модулей памяти. Когда мы начали поиск нового направления для корпорации, мы поняли, что все наши усилия были в тот момент посвящены микропроцессорам. Мы определили себя как «компанию по производству микропроцессоров». Вначале это определение содержалось только в наших официальных заявлениях[57], публикациях и рекламе, но со временем, когда 386-й завоевал небывалую популярность, это стало частью сознания наших менеджеров и большей части сотрудников. В конце концов и внешний мир стал воспринимать нас так же.

К 1992 году, в основном благодаря успеху наших микропроцессоров, мы стали крупнейшей полупроводниковой компанией в мире, даже более крупной, чем японские компании, победившие нас на рынке модулей памяти. В настоящее время отождествление нашей компании с микропроцессорами настолько привычно, что нам с трудом удается обращать внимание покупателей на другую нашу продукцию.

Однако, если бы мы сомневались чуть дольше, мы бы упустили этот шанс. Мы бы продолжали колебаться между героическими попытками удержать уменьшающуюся долю на рынке и усилиями, которые могли бы оказаться недостаточными для того, чтобы перенести нас на растущий рынок микропроцессоров. Если бы мы колебались и дальше, мы могли бы упустить обе возможности.

И последний, самый главный урок: пока бизнес компании менялся, а менеджеры занимались поиском удачных стратегий для модулей памяти и спорили между собой, стараясь понять, как выиграть в этой войне, сотрудники, находящиеся на более низких ступенях компании, без нашего ведома подготовили нас к реализации изменений в стратегии, которые спасли нас и открыли для нас будущее.

Со временем все большее число наших производственных ресурсов направлялось в бизнес микропроцессоров, но не как результат особого стратегического распоряжения менеджеров, а вследствие ежедневных решений менеджеров среднего уровня – тех, кто занимался планированием производства и финансов на бесконечных собраниях. Они по частям переводили производственные мощности кремниевых чипов на более прибыльные линии, например микропроцессоры, отнимая их у убыточных модулей памяти. Просто выполняя свою обычную работу, эти менеджеры среднего уровня определяли стратегическое направление Intel. К тому времени, когда мы приняли решение о выходе из бизнеса модулей памяти, только один из восьми наших заводов занимался их производством. Это решение имело менее серьезные последствия благодаря действиям менеджеров среднего звена.

И это характерно для большинства ситуаций. Люди на передовой обычно раньше замечают грядущие перемены. Продавцы распознают сдвиг в потребительском спросе раньше менеджеров; финансовые аналитики первыми узнают об изменении основ бизнеса.

В то время как прежний успешный опыт мешал нашим менеджерам реагировать на ситуацию, финансовые аналитики и люди, занимавшиеся планированием производства, работали с объективными цифрами. Для нас, руководителей высшего звена, потребовался кризис экономического цикла и огромные убытки, чтобы проявить инициативу, необходимую для ухода от прошлого.

Были ли мы исключением? Не думаю. Intel была компанией с хорошим менеджментом, сильной корпоративной культурой, замечательными сотрудниками и богатым успехами прошлым. Но когда мы столкнулись со стратегически переломным моментом, то чуть было его не пропустили. Еще немного, и нас бы постигла участь Unisem, Mostek, Advanced Memory Systems.

Глава 6

«Сигнал» или «помехи»?

Как понять, что изменения предупреждают о стратегически переломном моменте? Единственный способ – выяснить это путем открытых и напряженных споров.

Когда перемены становятся стратегически переломным моментом? Изменения в бизнесе происходят постоянно. Иногда они невелики, иногда очень значительны. Иногда они проходят незаметно, иногда знаменуют собой начало новой эры. Со всеми из них нужно справляться, но не все они являются стратегически переломными моментами.

Как узнать, что ряд изменений – это стратегически переломный момент? Другими словами, как отличить «сигнал» от «помех»?

Технология рентгеновских лучей – десятикратная сила?

Несколько лет назад технологи IBM сообщили своим коллегам в Intel и других компаниях, что японские производители полупроводников вкладывают средства в огромные и чрезвычайно дорогие установки для производства полупроводников с лучшими характеристиками, чем те, которые создаются по обычной технологии. На этих установках вместо обычного света будут использоваться рентгеновские лучи. По словам сотрудников IBM, японцы начали строительство более десятка подобных установок. В IBM боялись, что японские инвестиции в новую технологию вызовут значительные изменения в производстве полупроводников, изменения, из-за которых американские производители могут безнадежно отстать. Если бы они оказались правы, использование рентгеновских лучей стало бы фактором возникновения десятикратной силы и привело бы к переломному моменту, от которого мы, возможно, никогда бы не оправились.

В компании IBM эти разработки посчитали серьезной угрозой и решили инвестировать в рентгеновское оборудование значительные средства. Наши сотрудники тоже очень серьезно отнеслись к этим известиям. Технологи IBM были весьма компетентны, и то, как они восприняли нависшую угрозу, внушало тревогу. И в своих опасениях они не были одиноки. Тем не менее технологи Intel, исследовав вопрос, пришли к выводу, что с технологиями рентгеновских лучей слишком много проблем и их не стоит использовать в производстве. Более того, они были уверены, что технологии Intel в будущем могли бы принести даже лучшие результаты.

То, как IBM и Intel отреагировали на угрозу, созданную технологией рентгеновских лучей, показывает, что одна компания посчитала ее «сигналом», а другая – «помехами». Мы решили не использовать методику рентгеновских лучей. (Через десять лет выяснилось, что мы были правы. По моим сведениям, ко времени написания этой книги ни IBM, ни японские производители не планировали в ближайшем будущем использовать технологии рентгеновских лучей.)

В данном случае серьезные, знающие люди пришли к совершенно разным заключениям, основываясь на одном и том же наборе фактов. И это не так уж необычно. Просто на свете не существует безошибочной формулы, с помощью которой вы можете отличить «сигнал» от «помех». Но именно потому, что такой формулы нет, каждое решение, которое вы собираетесь принять, должно быть тщательно исследовано и пересмотрено по прошествии какого-то времени. Десять лет спустя мы решили, что технологии рентгеновских лучей не были десятикратным фактором. Однако мы продолжали следить за ними, чтобы увидеть, вырастет ли угроза, уменьшится или останется прежней.

Относитесь к изменениям в вашем окружении, технологиях и к любым другим изменениям как к сигналу на экране радара. Вы не можете с самого начала сказать, что означает этот сигнал, но вы продолжаете следить за ним, чтобы увидеть, приближается ли объект, с какой скоростью он движется и какую форму принимает по мере приближения. Даже если он остается в отдалении, вы продолжаете следить за ним, потому что он может изменить направление и скорость.

Так было в случае технологии рентгеновских лучей. Она остается на экране наших радаров на протяжении уже нескольких лет. На сегодняшний день мы по-прежнему не считаем нужным тратить на нее средства. Но через год, три или пять лет, когда мы исчерпаем все методы, которые являются наиболее прибыльными сегодня, ситуация может измениться, и то, что мы когда-то считали «помехами», может стать «сигналом», заслуживающим нашего внимания.

RISC vs. CISC

Среди факторов десятикратных изменений случай с технологией рентгеновских лучей был относительно простым. У технологов IBM было одно мнение, у их коллег из Intel – другое. Мы делали то, что подсказывало нам наше коллективное мнение.

Ситуация сильно усложняется, когда расхождение во мнениях происходит не только между нами и окружающими, но и внутри компании. История жестоких споров о RISC и CISC является хорошим примером подобной ситуации. Эти аббревиатуры означают компьютерные термины – «сокращенный набор команд» и «полный набор команд». Нам будет достаточно знать, что они описывают две разные методики проектирования компьютеров, а соответственно, и микропроцессоров.

Споры об их достоинствах разделили компьютерную индустрию. CISC был старой методикой, a RISC – более новой. Архитектура CISC требовала гораздо большего числа транзисторов для достижения того же результата, который можно было получить при меньшем их количестве с RISC.

Процессоры Intel создаются на основе CISC-схемы. К концу 80-х, когда другие компании обратились к схеме RISC, 386-й микропроцессор Intel уже вышел на рынок, а следующее поколение процессоров находилось в разработке. 486-й процессор был более совершенной версией той же архитектуры, что мы использовали в 386-х. Это было чрезвычайно важно для Intel: мы считали (и считаем), что все наши микропроцессоры должны быть совместимы с тем программным обеспечением, которое наши клиенты купили для своих предыдущих микропроцессоров.

Некоторые наши сотрудники полагали, что методика RISC даст возможность улучшить работу в 10 раз. Такие показатели в руках наших конкурентов угрожали бы нашему основному бизнесу. Поэтому мы на всякий случай занялись разработкой высокоэффективного микропроцессора на базе RISC-технологии.

Однако у этого проекта были свои недостатки. Хотя новый RISC-микропроцессор имел большую скорость и стоил дешевле, он был несовместим с большинством программного обеспечения, имевшегося на рынке. Совместимость продукции была (и продолжает оставаться) важной составляющей ее популярности; поэтому идея создать несовместимый процессор нам не очень понравилась. Чтобы не попасть на экраны радара, охранявшего нашу приверженность совместимости, инженеры и техники, считавшие RISC более совершенной технологией, замаскировали свои усилия, предложив разрабатывать новый процессор как дополнительный к 486-му.[58] Конечно, они надеялись, что возможности новой технологии вознесут их процессор к новым высотам. Так или иначе, проект был запущен, и вскоре появился новый и очень мощный микропроцессор – i860-ft.

Теперь у нас было два мощных микропроцессора, которые мы представили практически в одно время: 486-й, созданный на базе CISC-технологии и совместимый со всем программным обеспечением, и i860-ft, основанный на RISC-технологии, очень быстрый, но не совместимый ни с чем. Мы не знали, что делать. Поэтому мы представили обе модели, оставив покупателям право выбора.

Однако все было не так просто. На оснащение процессора всем необходимым (программным обеспечением, пред- и послепродажным обслуживанием) уходят огромные средства. Даже такой компании, как Intel, трудно обеспечивать полноценную работу с одной архитектурой. А теперь у нас на руках было два совершенно разных конкурирующих продукта, каждый из которых требовал все больших объемов внутренних ресурсов. Проекты разработок обычно растут, как горчичное семя из пословицы. Борьба за ресурсы и внимание рынка (например, какой из процессоров следует рекомендовать клиентам?) привела к внутренним спорам, которые были настолько сильны, что разрывали на части нашу компанию. Тем временем наши колебания приводили в недоумение наших покупателей, которые никак не могли понять, какой же процессор – 486-й или i860-й – поддерживает Intel.

Я наблюдал за происходящим с растущим беспокойством. Проблемы затрагивали сердце нашей компании – бизнес микропроцессоров, в который мы вложили нашу веру и на основе которого реорганизовали компанию, забросив несколькими годами раньше бизнес модулей памяти. Эти проблемы не касались факторов, которые могли возникнуть (а могли и не возникнуть) через несколько лет, таких как, например, технологии рентгеновских лучей; требовалось немедленное решение, и от этого решения зависело очень многое. С одной стороны, если направление RISC представляет собой стратегически переломный момент и мы не предпримем должных действий, то очень скоро утратим свое положение лидеров на рынке микропроцессоров. С другой стороны, фантастическую популярность 386-го вполне мог унаследовать и 486-й, а возможно, и будущие поколения микропроцессоров. Должны ли мы бросать хорошую вещь, которая, по крайней мере, хороша сейчас, и возвращаться к конкурентной борьбе с другими производителями RISC-процессоров – борьбе, в которой у нас не было особых преимуществ?

Хотя у меня есть техническое образование, я не специализировался на компьютерах, поэтому не чувствовал себя уверенно, разбираясь в вопросе компьютерной архитектуры. Конечно, у нас было много людей с необходимым образованием, но они разделились на два лагеря, причем каждая из враждующих сторон была на 100% уверена в превосходстве своего процессора.

Между тем наши покупатели и партнеры тоже не могли сделать выбор. С одной стороны, генеральный директор компании Compaq, один из важнейших и наиболее технически образованных наших клиентов, убедил нас (в особенности меня) продолжить наши усилия по совершенствованию характеристик нашей старой линии микропроцессоров CISC. Он был убежден в том, что у этой архитектуры был достаточный потенциал, чтобы прожить до конца десятилетия, и ему не слишком нравилось, что мы тратили ресурсы, время и деньги на то, что было бесполезно для Compaq. С другой стороны, главный менеджер по технологиям Microsoft, компании, производившей большую часть программного обеспечения, которое наши покупатели использовали для наших микропроцессоров, подталкивал нас к «860-му ПК». Как сказал мне глава одной европейской компании – нашего клиента: «Энди, это как модельный бизнес. Нам нужно что-то новенькое».

Реакция потребителей на официальное представление 486-го процессора была чрезвычайно благосклонной. Помню, я сидел на презентации процессора в Чикаго с видными деятелями компьютерного мира, каждый из которых говорил о своей готовности создавать компьютеры на базе 486-го процессора, и думал: «RISC или не RISC, но мы не могли не приложить все наши усилия к тому, чтобы закрепить этот успех». Таким образом, выбор был сделан, споры прекратились, и мы сконцентрировали все свои усилия на 486-м процессоре и последующих моделях.

Оглядываясь на эти споры через шесть лет, я не перестаю удивляться тому, как я мог даже думать о том, чтобы уйти от традиционной технологии, которая имела и до сих пор имеет феноменальные потенциал и успех. По сути, сегодня преимущества RISC-технологии над CISC гораздо менее значительны, чем казалось тогда.[59] Однако в то время мы всерьез задумывались о глобальном перераспределении ресурсов.

Оно или не оно?

Иногда событие, предвещающее стратегически переломный момент, оказывается совершенно очевидным. Сомневаюсь, что понадобилось много времени, чтобы понять, какое влияние имело постановление Modified Final Judgment, приведшее к краху старой компании ATT. Полагаю, было совершенно очевидно, что после создания Управления по контролю пищевых продуктов и медицинских препаратов (FDA) и принятия закона об информировании потребителей мир готовых лекарств изменится раз и навсегда. Ни у кого не было сомнения, что эти события стали ключевыми изменениями в условиях существования соответствующих сфер бизнеса.

Чаще все выглядит совершенно не так. Большинство стратегически переломных моментов, вместо того чтобы прийти с шумом, подкрадываются тихо, как кошка. Часто они не очевидны до тех пор, пока вы не посмотрите на произошедшие события в ретроспективе. Позднее, когда вы спросите себя, когда вы впервые заподозрили, что столкнулись со стратегически переломным моментом, вы вспомните о самых обычных вещах, намекавших на изменение в динамике конкуренции. В рассказанной ранее истории сотрудники Intel, ездившие в Японию, возвращаясь, рассказывали о том, что японские бизнесмены, которые раньше относились к ним с уважением, теперь смотрели на них с насмешкой. «Что-то изменилось, теперь все по-другому», – говорили люди, вернувшиеся из Японии. И эти слова и наблюдения, похоже, усиливали уверенность в том, что на нас надвигались настоящие изменения.

Так как же вам узнать, предвещают изменения стратегически переломный момент или нет?

Чтобы отличить «сигнал» от «помех», задайте себе следующие вопросы:

• Собирается ли меняться ваш главный конкурент? Во-первых, выясните, кто ваш основной конкурент, задав себе вопрос, который я называю тестом «серебряной пули». Он заключается в следующем: если бы у вас в воображаемом пистолете была одна-единственная пуля, для кого из многочисленных конкурентов вы бы ее приберегли? Обычно на этот вопрос отвечают интуитивно, и, как мне кажется, люди не слишком долго раздумывают. Когда ответ на этот вопрос перестает быть столь очевидным, как раньше, и кто-то из ваших сотрудников предпочел бы оставить серебряную пулю для конкурента, который прежде не удостаивался такого внимания, пора как следует задуматься. Изменение в статусе ваших конкурентов часто является предвестником того, что должно произойти что-то важное.

• Аналогичным образом вы должны спросить себя, не меняются ли компании-смежники. Не стала ли компания, которая в последние годы много значила для вас и вашего бизнеса, в данный момент менее важной? Не заслонила ли ее другая компания? Если да, то это может быть сигналом изменения динамики индустрии.

• Не теряют ли люди вокруг вас ощущение реальности? Не кажется ли вам, что те, кто в течение многих лет демонстрировал высокую компетентность, вдруг совершенно утратили способность понимать действительно важные вещи? Подумайте об этом. Вы и ваши менеджеры были выбраны в процессе эволюции вашего бизнеса, чтобы его возглавить. Ваши данные подходили для начального положения компании. Но если ключевые аспекты бизнеса меняются, тот же процесс генетического отбора, который привел к вершине вас и ваших коллег, может помешать вам увидеть новые тенденции. Признаком этого может стать то, что все вдруг перестают понимать, в чем дело. Бывает и так, что вы сами склонны качать головой в недоумении. Если вы или они не понимают, в чем дело, то, возможно, причина не в возрасте; возможно, причина в том, что изменилась ситуация вокруг вас.

Полезные Кассандры

Кассандры в вашей компании – очень полезные люди для распознавания стратегически переломных моментов. Как вы, возможно, помните, Кассандра была жрицей, предсказавшей падение Трои. Есть люди, которые, подобно ей, быстро распознают грядущие изменения и первыми предупреждают о них.

Хотя Кассандры могут появиться в любом месте компании, обычно они принадлежат к среднему менеджменту, часто работают в отделах продаж. Как правило, они знают о грядущих переменах больше, чем старшие менеджеры, потому что проводят много времени «на улице», где им в лицо дуют ветры реального мира. Другими словами, они не были созданы для достижения совершенства в старом понимании.

Поскольку они находятся на «передовой» компании, Кассандры лучше чувствуют опасность, чем старшие менеджеры в их более или менее надежных корпоративных штаб-квартирах. Плохие новости гораздо сильнее отражаются на них лично. Несостоявшиеся продажи влияют на вознаграждение продавцов; технологии, которые так и не дошли до рынка, подрывают карьеру инженеров. Таким образом, эти люди серьезнее относятся к предупреждающим сигналам.

Однажды вечером я проверял свой электронный почтовый ящик и обнаружил там письмо от менеджера, отвечающего за продажи в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Он сообщал важные новости, касавшиеся возможности появления нового элемента конкуренции. То, что он рассказал, было мне в общем знакомо, однако, когда он коснулся нового вопроса, его тон сделался очень озабоченным, я бы даже сказал – испуганным. «Я знаю, что подобные ситуации возникают постоянно, и не хочу показаться паникером, но данное положение дел меня действительно беспокоит…» – писал он. Он не предлагал предпринять конкретные шаги, он просто просил меня обратить внимание на факты и советовал сделать это как можно скорее.

Моим первым желанием было не обращать на это внимания. Я чувствовал себя в большей безопасности здесь, в Калифорнии, чем он там, на «вражеской территории». Но правильна ли моя точка зрения? И прав ли он? Ведь тот факт, что он был там, не означал, что его оценка верна. Я мог бы ответить, что лучше представляю себе общее положение дел, однако я научился обращать внимание на изменение тона сообщений от людей с мест. Я решил проследить за развитием ситуации, о которой он сообщал, более внимательно, чем раньше. По сути, именно тогда я решил провести широкий анализ ее возможных последствий.

Вам не нужно искать этих Кассандр: если вы занимаете руководящую должность, они сами найдут вас. Они будут «продавать» свои соображения с такой же страстью, с какой продавец рекламирует товар, который нравится ему самому. Не спорьте с ними; даже если на это потребуется много времени, постарайтесь внимательно выслушать их, узнать то, что знают они, и понять, почему это подействовало на них таким образом.

Считайте время, проведенное с ними, вложением в изучение того, что происходит на отдаленной периферии вашего бизнеса, географической или технологической. Думайте об этом так: когда приходит весна, снег тает сначала на открытых местах, потому что там он более уязвим перед лучами солнца. Работа с новостями с периферии является важным вкладом в процесс отделения «сигнала» от «помех».

Здесь есть одно очень важное отличие. Когда я говорю: «Узнавайте о том, что происходит на периферии вашего бизнеса», я имею в виду нечто другое, чем если бы я сказал: «Узнавайте, что происходит в вашем бизнесе». В обычной ситуации я разговариваю с генеральным управляющим, с менеджером отдела продаж и менеджером по производству. От них я узнаю, что происходит в бизнесе (в компании). Но их точка зрения не слишком отличается от моей собственной. Когда я получаю информацию от людей, удаленных географически или находящихся на иерархической лестнице компании на несколько ступенек ниже меня, я смотрю на вопросы бизнеса их глазами. Это дает мне такое понимание ситуации, которое я не получил бы от моих обычных собеседников.

Конечно, вы не можете проводить все свое время, выслушивая различную информацию. Но вы должны быть открыты для нее. Так вы будете лучше понимать, чьи взгляды могут содержать драгоценную информацию, а кто попробует воспользоваться вашей открытостью, чтобы завалить вас «помехами». Со временем вы сможете отрегулировать вашу чувствительность должным образом.

Иногда Кассандры приносят не известие о катастрофе, а новый взгляд на вещи. В разгар спора о технологиях RISC и CISC в компании Intel, когда я был совершенно озадачен, наш главный технолог попросил меня о встрече. Он сел и методично изложил мне свою точку зрения, одновременно самым объективным образом представляя и противоположные взгляды. Его знания и видение проблемы компенсировали мою неуверенность и недостаток квалификации в данной сфере и помогли следить за разгоравшимися дебатами с большим пониманием, чем раньше. Хотя эта беседа не подтолкнула меня к принятию какого-либо решения, она помогла лучше оценить аргументы окружающих.

Страницы: «« 1234 »»

Читать бесплатно другие книги:

Это первая и пока единственная книга, где дана вся программа йоги для женщин. Она будет интересна, к...
Мечтаете о шикарных путешествиях, дорогих авто и элитной недвижимости, но думаете, что это удел избр...
«Любимый» – это когда хочется бежать навстречу, раскинув руки, даже если расстались всего на час. «Л...
На одной из праздничных школьных линеек проходит церемония вскрытия временной капсулы с письмом буду...
Стремление любить и быть любимым – это так естественно в семнадцать лет! Мальчишка ищет свою любовь,...
Практика в «Драконьих Авиалиниях» – мечта любого студента академии. А для сироты из приюта вроде мен...