Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания Гроув Эндрю
Нередко руководство пытается оповещать о новом стратегическом направлении с помощью кабельного телевидения или видеозаписи. Это может показаться вполне логичным и простым в исполнении, но это не срабатывает. Интерактивный элемент, возможность спросить: «Значит ли это, что?…» – в этом случае пропадает. Если ваши сотрудники не имеют возможности проверить ваши заявления на реальных собраниях или по электронной почте, ваши послания будут для них пустыми словами.
Сопротивляйтесь желанию сделать то, что кажется более легким. Рассказать о стратегических изменениях в интерактивном и открытом формате непросто. Но это совершенно необходимо.
Слова Гордона Мура о том, что половина наших менеджеров переориентируется на программное обеспечение в течение пяти лет, были очень точным замечанием, одним из тех, что появляются в каждой компании, которая борется с десятикратно возросшей силой. Проще говоря, вы не можете изменить компанию, не изменив состав менеджмента. Я не говорю, что они должны собрать свои вещи и уйти. Я говорю, что они сами, каждый из них, должны измениться, чтобы соответствовать новому окружению. Возможно, им придется заново учиться, возможно, они получат новое задание или проведут несколько лет за границей. Они должны приспособиться. Однако, если они не смогут или не захотят этого сделать, их надо будет заменить теми, кто больше подходит новому миру, в который вступает компания.
В нашем случае мы достигли изменения в составе менеджмента так, как посоветовал Гордон. Конечно, некоторые менеджеры ушли из компании, и их заменили другие люди из Intel, чьи знания больше соответствовали новым требованиям. Но большинство освоили новые методы. Например, как я уже говорил, я посвятил много времени изучению стратегий компаний по производству программного обеспечения в индустрии персональных компьютеров и установлению отношений с их менеджерами. Некоторые наши люди параллельно переходили к новым заданиям. Кто-то даже спустился на одну ступеньку должностной лестницы, а затем, вооруженный опытом, полученным на новой работе и больше подходящим к новому направлению, вернул свое положение в компании. Мы делаем это довольно часто, это обычный способ для менеджеров получить знания, необходимые, когда компания двигается в новом направлении.
Intel не единственная компания, использующая метод адаптации. Hewlett-Packard в течение пятидесяти лет постоянно приспосабливалась к новым направлениям. Я имел возможность наблюдать за тем, как это у них происходит. Несколько лет назад Hewlett-Packard решила сделать базой своих будущих микропроцессоров технологию, используемую Intel.[74] Это означало, что их компьютерный бизнес, который был основан на микропроцессорах собственного производства, будет использовать микропроцессоры, доступные и их конкурентам.
Это стало значительным изменением для их бизнеса, и, должно быть, им было очень сложно принять такое решение. Я присутствовал на некоторых наших общих собраниях и слышал обсуждения. Это помогло мне понять, почему у Hewlett-Packard такой впечатляющий список успешных преобразований. Обсуждения были рациональными и спокойными, но их участники неуклонно двигались вперед, а не ходили кругами.
Иногда менеджеры могут видеть необходимость двигаться в совершенно новом направлении, но не могут повести за собой компанию. Я видел видеозапись выступления Джона Скулли, генерального директора компании Apple Computer с 1983 по 1993 год, в Гарвардской школе бизнеса. Он рассказывал собравшимся, что за свою карьеру он совершил две ошибки: не приспособил программное обеспечение Apple под микропроцессоры Intel и не модифицировал тогда революционный лазерный принтер Apple так, чтобы он мог работать с персональными компьютерами других марок. Я был ошеломлен его словами. Когда я слушал Скулли, у меня сложилось впечатление, что он осознавал влияние горизонтальной структуры индустрии, но ему просто не хватило сил преодолеть инерцию успеха Apple, которого она добилась за пятнадцать лет, в течение которых была вертикальной компьютерной компанией.
А вот интригующий пример компании Wang Laboratories. Под руководством своего основателя д-ра Ана Ванга компания прошла через уникальные изменения, превратившись из производителя настольных калькуляторов в пионера систем обработки текста. Д-р Ванг понял значение этих технологий и смог повлиять на компанию.[75] Его видение было законом для остальных. Но в 1989 году, когда преобразования в сфере персональных компьютеров достигли небывалого размаха, д-р Ванг заболел. Без его твердой руки и в отсутствие руководителей, которые могли бы встать на его место и определить новые задачи в переходный момент, компания потеряла стратегическое направление. На этот раз компания не смогла преодолеть период преобразований и окончила свое существование в соответствии с 11-й статьей закона о банкротстве.[76]
Почему Apple и Wang не смогли править в xaoce? Казалось бы, компании, которые успешно проходят через стратегически переломные моменты, должны иметь хороший баланс между действиями сверху вниз и снизу вверх. Действия снизу вверх исходят от менеджеров среднего звена, которые из-за характера своей работы первыми ощущают ветер перемен: они находятся на периферии действия, где изменения заявляют о себе в первую очередь (вспомните про снег, тающий в первую очередь на открытых местах), и первыми их замечают. Но в силу своего положения они могут влиять только на локальные решения. Планировщики производства могут влиять на распределение силиконовых пластин, но вряд ли смогут повлиять на маркетинговую стратегию. Их действия должны объединяться с действиями старших менеджеров (руководителей). Хотя они защищены от ветров перемен, посвятив себя новому направлению, они могут повлиять на стратегию компании в целом.
Лучшие результаты достигаются, когда действия сверху вниз и снизу вверх одинаково сильны.
Мы можем проиллюстрировать это с помощью следующей матрицы.
Лучше всего, если ситуация в вашей компании соответствует правому верхнему квадрату: сильные действия сверху вниз и снизу вверх примерно сбалансированы.
Если действия динамичны, если топ-менеджеры сначала смогут позволить править хаосу, а потом сами смогут править в хаосе, подобная диалектика будет очень эффективной. Когда топ-менеджеры немного ослабляют контроль, действия снизу вверх приводят к хаосу – экспериментам, стремлению к созданию новой товарной стратегии, – заставляя компанию двигаться в разных направлениях. После такого творческого хаоса и прояснения направления приходит время топ-менеджерам брать на себя управление в условиях хаоса. Плавное колебание между двумя типами действий, подобно маятнику, – лучший способ пережить стратегические преобразования.
Динамичная диалектика совершенно необходима. Мудрость, которая требуется, чтобы провести компанию через долину смерти, не должна быть качеством только высших руководителей. Если они являются продуктом прошлого компании, их мышление сформировано старыми правилами. Если они пришли со стороны, есть опасность того, что они не до конца будут понимать все тонкости движения в новом направлении. Они должны полагаться на менеджеров среднего звена. Однако все бремя управления не может лежать лишь на плечах менеджеров среднего звена. Они могут прекрасно знать детали и иметь практический опыт, но по большей части их навыки узкоспециальны, а кругозор не соответствует масштабам компании.
Этот урок дался мне с большим трудом. До кризиса середины 80-х система стратегического планирования в Intel была построена снизу вверх. Менеджеры среднего звена должны были подготавливать стратегические планы для своих участков, а потом представляли свои соображения, стратегии, требования и планы высшим руководителям на совещаниях, на которых все детально и подолгу обсуждалось. Подобные совещания были слишком односторонними: менеджеры среднего звена выполняли всю работу по подготовке докладов, говорили в основном тоже они. Мы, высшие руководители, сидели на другом конце стола и периодически задавали вопросы, замечая противоречия и несоответствия в данных. Но наши вопросы, в большинстве своем являвшиеся просто придирками, не подсказывали стратегического направления.
Подобные совещания были полезны, пока общая стратегия компании состояла просто в увеличении объемов производства полупроводниковых модулей памяти, чтобы продолжать опережать конкурентов. Они давали информацию по разным вопросам: какие технологии и как нам следует разрабатывать, какую продукцию производить на базе этих технологии и т.д.
Но как только мы попали в стратегически переломный момент, о котором я рассказывал в главе 5, стала очевидной полная неспособность этой системы справляться с большими изменениями. Как могли менеджеры среднего звена ответить на вопрос: «Есть ли у нас шанс стать первыми в бизнесе модулей памяти?» Как мог глава компании микропроцессоров задать основной вопрос «Правильно ли для Intel продолжать тратить лучшие ресурсы на нестабильный бизнес модулей памяти, если от их нехватки страдает недавно появившийся бизнес микропроцессоров?» Высшее руководство должно было вмешаться и сделать какие-то решительные шаги, что мы, в конце концов, и сделали под давлением возрастающих убытков. Кроме того, мы поняли, что должен существовать более эффективный способ сформулировать стратегию.
Нам необходимо было добиться сбалансированного взаимодействия между менеджерами среднего звена, с их глубокими знаниями, но узким взглядом на проблему, и высшим руководством, чьи более широкие взгляды могли создать контекст действий. Дискуссии между ними часто перерастают в горячие интеллектуальные споры. Но в этих спорах другая сторона долины видна раньше, что делает решительный поход к ней более реальным.
Компания, чья культура может справиться с этими двумя фазами – спорами (когда правит хаос) и решительным походом (правление в хаосе), – сильная компания, способная к адаптации.[77]
Такая компания обладает двумя следующими качествами:
1 Она спокойно относится к спорам и даже поощряет их. Споры в ней обычно бывают бурными, они посвящены анализу проблем и объединяют людей с разными знаниями, независимо от их должности.[78]
2. Она способна принимать четкие решения, которые затем поддерживают все сотрудники.
Компании, обладающие этими характеристиками, гораздо лучше других подготовлены к стратегически переломным моментам.[79]
Хотя действия такой компании выглядят соблазнительно логичными, в ней довольно сложно работать, в особенности если вы новичок и не знакомы с едва уловимыми колебаниями маятника. Некоторое время назад в рамках процесса внедрения в ряды нашего менеджмента компьютерных экспертов мы ввели в высшее руководство компетентного человека, ранее не работавшего в Intel. Казалось, он освоился, ему нравилась наша атмосфера сотрудничества, и он старательно пытался следовать принципам работы компании, как он их понял. Однако он пропустил главное – то, что заставляло все работать.
В один прекрасный момент он создал рабочую группу, поручил ей исследовать проблему и дать рекомендации. Выяснилось, что этот менеджер с самого начала знал, что нужно делать, но вместо того чтобы давать прямые указания рабочей группе, рассчитывал создать решение снизу вверх, чтобы добиться того же результата. Когда же группа выступила с противоположным предложением, он оказался в затруднительном положении. Он с опозданием пытался диктовать свое решение людям, которые к тому времени уже многие месяцы работали над решением проблемы и полностью утвердились в своем мнении. У него просто не могло ничего получиться. На этой поздней стадии его диктат показался капризом. Принципы работы, заложенные в нашей корпоративной культуре, отвергли его, а человек долгое время не мог понять, в чем его ошибка.
Многие компании преодолели стратегически переломный момент. Они живы, продолжают сражаться и даже побеждают. Они выжили в трудных условиях перехода через долину смерти и стали сильнее, чем раньше.
Hewlett-Packard стала компанией с капиталом в 30 млрд долл. во многом благодаря успеху, которого добилась в производстве компьютеров.[80] Сегодня она уступает только IBM.
Компания Intel стала крупнейшим в мире производителем полупроводников благодаря стратегии, основанной на микропроцессорах. Intel вышла из кризиса, связанного с ошибкой процессора Pentium, более сильной, чем когда-либо, и более соответствующей ожиданиям покупателей. Next выжила и внесла свой вклад в компьютерную индустрию как компания по производству программного обеспечения.
Хорошо идут дела у ATT и региональных компаний Bell, их рыночная оценка в несколько раз превышает ту, что была до распада ATT.[81] Порты Сингапура и Сиэтла процветают. Киностудия Warner Brothers на волне звукового кино стала крупнейшей медиа-компанией.
На другой стороне долины смерти вы найдете новую структуру отрасли, которую трудно было себе представить до начала преобразований. У менеджеров не было ментальной карты новой местности до того, как они ее увидели. Чтобы пройти через стратегически переломный момент, потребовался долгий период смятения, экспериментов и хаоса, за которым последовал период единоличной решимости следовать в новом направлении к туманной цели. Надо было прислушиваться к Кассандрам, сознательно затевать споры и постоянно разъяснять новое направление, вначале наугад, но с каждым разом формулируя его все более четко. Это потребовало жертв и личной трансформации; необходимо было принять тот факт, что выживут не все и что те, кто выживет, уже не будут прежними.
Несомненно, переход через долину смерти, которым становится стратегически переломный момент, – одна из величайших трудностей, подстерегающих компании. Но когда десятикратные силы настигают нас, нам приходится решать: принять эти изменения или смириться с неизбежным упадком. Таким образом, у нас просто нет выбора.
Глава 9
Интернет: сигнал или помехи?
Угроза или надежда?
Все, что может повлиять на отрасли с совокупным доходом в сотни миллиардов долларов, имеет большое значение.
Компания Netscape выпустила свои акции на биржу, когда я писал эту книгу. Я знал о них и думал, что у них большое будущее. Но то, как в первый же день публичных торгов акции подскочили в цене и продолжали расти, поразило меня.[82] Я не мог найти рационального объяснения этому невероятно быстрому подорожанию акций. Происходило нечто большее, чем просто открытие все возрастающим числом инвесторов многообещающей новой компании.
Основа бизнеса Netscape была тесно связана с появляющимся Интернетом. А поскольку акции других интернет-компаний также выросли вслед за Netscape, стало очевидно, что воодушевление инвестиционных кругов связано не только с Netscape, но и с Интернетом.
Пресса не отставала. Последовала лавина статей о драматическом противостоянии компаний по производству программного обеспечения, чей бизнес был основан на Интернете (Netscape, Sun), и тех, которые вели его по привычным стандартам (Microsoft).[83]
Что-то происходило, что-то менялось…
Для тех из вас, кто точно не знает, что такое Интернет, но боится спросить, я вернусь немного назад. Если говорить просто, Интернет – это сеть, состоящая из компьютеров, подсоединенных друг к другу. Если у вас есть персональный компьютер в Калифорнии, подключенный к Интернету, вы можете обмениваться данными с другими подключенными к Интернету компьютерами в Калифорнии, Нью-Йорке, Германии или Гонконге так, как показано на рисунке.
Работы, которые привели к созданию Интернета, начались в конце 60-х с объединения различных компьютеров, использовавшихся для исследовательской работы, по инициативе и при поддержке правительства. Идея состояла в том, чтобы создать средство связи, которое выдержало бы атомный взрыв, способный вывести из строя обычную телефонную линию страны. Потом к этой сети стали подсоединяться и другие компьютеры. Интернет продолжал расти по мере того, как создавалось все больше университетских, корпоративных и правительственных сетей, подсоединявшихся к уже существующим. Люди считали, что чем больше компьютеров будет соединено друг с другом, тем выгоднее станет подключаться. Мне нравится думать о связанных сетью компьютерах как о своего рода «сетевом сотрудничестве».
Важным элементом создания этого «сетевого сотрудничества» было определение свода правил, следуя которым любая сеть могла объединиться с уже существующей. Думаю, развитие железных дорог в прошлом веке шло по аналогичному пути. Сотни железнодорожных компаний должны были прийти к согласию относительно ширины колеи. Когда они это сделали, любая местная железная дорога могла присоединиться к железнодорожной системе США, и товарный вагон мог без проблем прибыть из Калифорнии в Канзас, пересекая секции путей, принадлежавших разным компаниям. Точно так же сегодня огромные объемы данных могут появиться в Калифорнии, пройти по нескольким линиям, пересечь границы различных сетей и прибыть в пункт своего назначения, скажем, в Канзасе. Другими словами, Интернет предоставляет колею универсальной ширины для компьютерных данных.
Рост количества связанных между собой сетей происходил в течение десятилетий. Вначале сети использовались правительством и для связи исследователей из разных университетов. Интернет рос умеренными темпами. Позднее он столкнулся с другим явлением – колоссальным ростом числа персональных компьютеров, подключенных к локальным сетям.
Локальные сети возникли независимо от Интернета. Они стали результатом распространения персональных компьютеров в корпорациях и других организациях. Вначале ПК использовались для выполнения частных задач. Однако их все чаще подключали друг к другу, чтобы использовать один дорогой принтер, затем – чтобы обмениваться данными, файлами и почтой. Как только большое количество ПК в каждой компании было объединено локальной сетью, люди подумали, что локальная сеть может быть подключена к Интернету. Когда это произошло, корпоративные локальные сети стали частью «сетевого сотрудничества». На этот раз два явления – расширение Интернета и рост числа сетевых компьютеров – соединились, и Интернет стал разрастаться с огромной скоростью, поглощая корпоративные локальные сети.
Кроме того, что увеличилась скорость роста Интернета, изменился и характер его пользователей. Изначально это были университетские исследователи, которые пересылали друг другу свои работы, книги и другую информацию. Но после подключения к «сотрудничеству по сети» миллионов персональных компьютеров у любого пользователя ПК появилась возможность связаться с любым другим пользователем ПК.
Как могла такая сложная сеть выдержать такой стремительный рост? Именно благодаря тому, что это было «сетевое сотрудничество». Укрепление сети компании улучшает работу общей сети. Как и при любом эффективном сотрудничестве, люди, действуя в собственных интересах, действуют и для общей пользы.
Кроме того, произошел значительный рост пропускной способности Интернета. Когда его создавали, идея состояла в том, чтобы обеспечить множество альтернативных маршрутов пересылки данных по междугородним телефонным линиям таким образом, чтобы, если один из них будет заблокирован или выйдет из строя, система автоматически нашла другой. Это стало возможно благодаря тому, что большие объемы информации разбивались на более мелкие сегменты, или пакеты, которым легче было соединиться с уже существующим потоком байтов. Этот подход увеличил пропускную способность Интернета без вложения дополнительных средств. Приблизительной аналогией этому может стать отправка пассажиров в последнюю минуту. В то время как для большой группы в самолете почти невозможно найти соседние места, по одному пассажиры обычно попадают на борт, потому что почти всегда остается несколько свободных мест, разбросанных по всему салону. Авиакомпания, возможно, даже будет готова продать эти билеты по сниженным ценам, потому что ей невыгодно лететь со свободными местами. В Интернете пакеты данных похожи на этих пассажиров, с той лишь разницей, что они занимают отдельные свободные места в междугородних телефонных линиях. Они заполняют пустоты между пакетами других пользователей. Подобный метод передачи данных делает использование существующих телефонных сетей весьма эффективным.
Еще два явления ускорили рост Интернета. Во-первых, тот факт, что персональные компьютеры стали мультимедийными, т.е. могли работать с цветными изображениями, фотографиями, звуком и даже видеоизображением. Во-вторых, исследователь из CERN (европейский атомный исследовательский институт) Тим Бернерс-Ли разработал средство передачи данных с компьютера на компьютер, что значительно облегчило эту задачу пользователю. Когда вы кликаете на подчеркнутое слово, например название компании, автоматически проводится соединение через весь Интернет, и компьютер, содержащий информацию об этой компании, становится доступен для просмотра. Часть Интернета, которая сочетает цветную графику и поисковый метод Бернерса-Ли, называется WWW (World Wide Web)[84]
Для компьютерного пользователя тот факт, что любой персональный компьютер, стоящий дома на столе, может стать окном в мир, был чудом. А то, что информация в этих компьютерах могла быть дополнена цветной графикой, фотографиями, а также элементарным звуком и видео, делало это чудо весьма соблазнительным.
Итак, это чудо обязано своим появлением четырем факторам – непрерывному развитию объединенных между собой сетей, большому количеству персональных компьютеров в локальных сетях, которые мопи быть подключены к более крупной сети по «универсальной колее», появлению мультимедиа для персональных компьютеров и поисковому методу Бернерса-Ли. Как химическая смесь, состоящая из определенных компонентов, может самовоспламениться, так и это сочетание вызвало взрыв общественного интереса к Интернету. Но является ли этот взрыв случайной удачей или сигналом к началу более длительных перемен?
Так получилось, что, когда я писал эту книгу, должно было состояться полугодовое стратегическое собрание в Intel. Моя роль на подобных собраниях состоит в том, чтобы описать наше деловое окружение таким, каким я его вижу, и обратить внимание на важные перемены. Мне казалось, что Интернет был важнейшим изменением в нашем бизнес-окружении за последний год.
Но моих ощущений было недостаточно. Я должен был решить вопрос, может ли Интернет стать десятикратной силой для Intel, и если да, то что мы должны делать.
Подумав об этом, я пришел к выводу, что объединение компьютеров по всему миру открывает такие возможности, что это может повлиять на многие отрасли.
Так как Интернет – это коммуникационная технология, он обязательно повлияет на индустрию телекоммуникаций.[85] Может ли это иметь серьезные последствия? Подумайте о стоимости пересылки большого количества информации по телефонным линиям. Технология, с помощью которой пакеты данных отсылаются по Интернету, использует существующую инфраструктуру настолько эффективно, что эта услуга стала значительно дешевле, чем обычная телефонная связь. Другими словами, отправка данных по Интернету является более выгодным способом связи, чем традиционный телефонный звонок.
Кроме того, эффективность Интернета проявляется в том, что люди переводят все большие объемы информации, прежде пересылаемые с помощью традиционной телефонии, в компьютерные данные. Это похоже на разницу между отправкой документа по факсу и чтением его вслух по телефону; это более выгодно, потому что вы можете послать гораздо больше информации за более короткий промежуток времени. Все это предполагает возможное снижение доходов телефонных компаний.
Но передача данных по Интернету создает для телефонных компаний дополнительные бизнес-возможности, например возможность использовать те крупные вложения, которые они когда-то сделали в инфраструктуру связи. Это ставит операторов междугородней связи перед дилеммой: использовать ли Интернет или спрятаться от него?
Другими словами, у Интернета есть свои плюсы и минусы для индустрии телекоммуникаций. С точки зрения ближайшего будущего, рост количества пользователей Интернета может создать угрозу. С точки зрения же перспективы, обогащение данных цветом, звуком и видео предвещает еще более широкое использование Интернета и появление новых бизнес-возможностей. Если мы составим таблицу влияния Интернета на индустрию телекоммуникаций, это будет выглядеть следующим образом.
Плюсы
Дополнительный бизнес передачи данных.
Использование более ранних инвестиций в инфраструктуру.
Картинки, звук и видео означают увеличение объема данных (рост трафика).
Минусы
Традиционная телефония может быть вытеснена передачей данных.
Телекоммуникации могут стать товаром широкого потребления.
Не менее значительно потенциальное влияние Интернета на индустрию программного обеспечения.[86] Он может предоставить гораздо более эффективный способ распространения программного обеспечения. Подумайте об этом. Весь поток информации в Интернете – лишь набор байтов. Программное обеспечение тоже набор байтов. Сегодня производители продают программы обычным людям, таким, как мы с вами, помещая эти байты на дискеты или CD, упаковывая их в красочные коробки и укладывая на полки в магазинах – так же, как моющие средства или кукурузные хлопья.
Однако производитель может с таким же успехом доставлять на наши компьютеры байты, из которых состоит текстовый редактор или компьютерная игра, более выгодным способом – через Интернет. Ведь если байты могут спокойно передаваться с одного компьютера на другой, значит, можно взять часть программы – и довольно большую часть – и переместить ее с одного компьютера на другой или с одного компьютера на миллионы других. Не нужно никаких коробок и полок в магазине. И никаких посредников. Весь процесс продажи станет гораздо эффективнее, не говоря уже о том, насколько проще будет модернизировать или изменить программу.
Посмотрите на это явление с точки зрения продавцов, которые сделали хранение и продажу байтов, упакованных в красивые коробки, выгодным бизнесом. Не окажет ли Интернет на них такого же воздействия, как появление супермаркета Wal-Mart на продавца в маленьком городке? Это очень похоже на десятикратную силу.
На бизнес программного обеспечения может повлиять и то, что Интернет предлагает совершенно новый принцип создания программ. При их использовании совершенно не важны характеристики компьютеров, подключенных к Интернету, – они работают с любыми компьютерами. Если программы (возможно, большая часть программ) будут создаваться для этой новой цели, не подорвет ли это бизнес Intel и тех производителей компьютеров и программного обеспечения, которые строили его на нашей продукции?[87] Может ли это стать десятикратной силой для них и для нас?
Но это опять-таки еще не все. Все медиа-компании тоже попадают в этот водоворот. В последние несколько лет практически все медиа-организации (Viacoms, Time Warners) создали экспериментальные подразделения «new media», в основном ориентированные на World Wide Web. На обоих побережьях США возникают новые компании, работающие с организациями, которые хотят создать свой собственный вебсайт и подсчитать, сколько людей используют их информацию. К этому подключаются даже рекламные компании.[88]
Возможно, это еще важнее, чем то, что происходит в индустрии телекоммуникаций и персональных компьютеров. По некоторым оценкам, мировые затраты на рекламу составляют примерно 345 млрд. долл.[89]В настоящий момент все эти средства тратятся на рекламу в газетах, журналах, на радио и телевидении. Деньги таких компаний, как GM, Coca-Cola и Nike, проходят через традиционную медиа-индустрию, не попадая в карманы операторов телекоммуникационной или компьютерной отраслей. Это может измениться.
Если бы я набросал карту индустрии «до и после», она могла бы выглядеть так:
Из этой карты видно, что Интернет, а точнее WWW, – еще одно средство для рекламодателей (GM, Coca-Cola и Nike) донести свои послания до покупателей. Чтобы достичь больших масштабов, вам надо как бы «украсть глаза» потребительской аудитории у существующих средств рекламы (газет, журналов, радио и телевидения) и сделать так, чтобы они обратились на мониторы WWW. Если это хоть отчасти станет реальностью, это будет большим событием не только для старых отраслей (газет, журналов, радио и телевидения), которые потеряют некоторую часть доходов, но и для новых (провайдеров услуг связи, людей, создающих WWW, и тех, кто производит компьютеры), которые получат эти суммы. То, что станет благом для последних, будет очевидной потерей для первых.
Но для того, чтобы все это произошло в таких масштабах, нужно, чтобы множество глаз отвлеклось от традиционных СМИ. Информация в Интернете должна стать такой же привлекательной, как программы традиционных средств массовой информации. Проводятся многочисленные эксперименты по «оживлению» экрана компьютера: появляются технологии, позволяющие сделать изображения объемными, создавая у пользователя ощущение, что он перемещается между ними, как если бы он ходил по комнате, и дополняющие содержание качественным звуком и видео. Все эти усовершенствования могли бы оживить информацию в WWW, чтобы она соответствовала нашим ожиданиям, сформированным привычным телевизионным экраном, или даже превосходила их. А вероятность того, что производительность персональных компьютеров в ближайшие год-два превысит совокупную производительность черно-белого и цветного телевидения, подтверждает возможность того, что Интернет станет, по сути, альтернативой телевизорам.
Учитывая размеры рынка, награда для новых игроков будет огромной. Конечно, большими будут и потери традиционной медиа-индустрии, если только рынок, расширившись, не принесет выгоду всем игрокам. Мы можем стать свидетелями рождения новой индустрии. Если так, то это наверняка будут десятикратные перемены!
Когда я начал готовить свою оценку бизнес-окружения Intel для предстоящей встречи, мне надо было о многом подумать. Очевидно, что если связанные между собой компьютеры являются основой новой медиа-индустрии, то это может иметь огромное положительное влияние на наш бизнес. Так же, как усовершенствование личной продуктивности в офисах подстегнуло рост нашей отрасли в 80-х, обмен данными между служащими продолжает поддерживать ее в 90-х. Превращение в средство доставки коммерческой информации может продлить этот рост в следующем десятилетии. Чтобы это произошло, содержание должно ожить, объекты должны стать трехмерными, а звук и видео – общедоступными. Обработка большого количества байтов, которые и составляют все это, требует все более мощных микропроцессоров. Нашему бизнесу это обещает отличные возможности.
Но (всегда существует это «но») если программное обеспечение, созданное для Интернета, будет работать на любых микропроцессорах, это откроет дорогу тем нашим конкурентам, которых мы сейчас не воспринимаем всерьез, потому что их процессоры не работают с большинством программного обеспечения. Наша продукция может стать товаром широкого потребления. И это не единственная опасность.
Некоторые деятели индустрии в последнее время рекламируют новые недорогие «интернет-устройства».[90] Эти упрощенные компьютеры будут работать при поддержке более крупных центральных компьютеров, которые будут хранить их данные и выполнять большую часть сложных математических расчетов, а также в любое время пересылать на пользовательские компьютеры все необходимые данные и программное обеспечение. Идея в том, чтобы освободить пользователей от необходимости самим выполнять множество компьютерных операций, так как все задачи будет решать сеть мощных компьютеров. Подобные интернет-устройства могут быть созданы на базе более простых и дешевых микропроцессоров. Понятно, что это нанесет урон нашему бизнесу.
Относительно этого предложения остается еще ряд вопросов. Главный из них: возможно ли создание такого устройства с технической точки зрения? Да, возможно, но оно, вероятно, будет не слишком мощным. По большому счету, мы не можем обмануть природу-матушку даже в компьютерных расчетах. Примитивный и дешевый процессор не сможет создать достаточно привлекательный контент, чтобы привлечь пользователей. Конечно, можно сделать нечто вроде телевизоров, которые двадцать пять лет назад вполне успешно работали за меньшие деньги, чем сегодняшние. Но покупателям не нужен вчерашний день – касается ли это телевизоров или компьютеров. Они хотят покупать по низким ценам, но без риска получить технически отсталую продукцию.
Важен еще один вопрос. В 1995 г. потребителями были куплены 60 млн. персональных компьютеров. Почему люди сделали эти приобретения? Думаю, большинство компьютеров было куплено для двух целей: во-первых, для обработки собственных данных и создания собственных прикладных программ, а во-вторых – для передачи данных и обмена ими с другими пользователями либо по корпоративной сети, либо по Интернету. Интернет стимулирует появление третьей категории задач: прикладные программы и данные могут храниться на каких-то других компьютерах, принадлежащих не связанным между собой людям и компаниям, к которым каждый имеет доступ благодаря недорогой связи – «сетевому сотрудничеству».
Хотя последняя категория уже сегодня кажется поразительной и, возможно, имеет большое будущее, сможет ли она полностью вытеснить первые две категории применения? Не думаю. Мне кажется, что триада этих категорий будет существовать всегда. Привлекательность персональных компьютеров заключается именно в гибкости, с которой они справляются с задачами этих трех категорий. Компьютерное устройство, полезное только для одной из категорий, будет гораздо менее привлекательно, чем устройство, полезное для всех трех.
Продолжая работать над своей речью, я понял, что пришло время рисовать новую таблицу и оценивать все эти приложения. Вот эта таблица.
Плюсы
Больше возможностей применения.
Более дешевая связь.
Более дешевое распространение программного обеспечения.
Расширение медиа-бизнеса; увеличение потребности в мощных микропроцессорах.
Минусы
Микропроцессоры могут стать товаром широкого потребления.
Больше сложных операций передается центральным компьютерам.
Интернет-устройства могут работать с дешевыми микропроцессорами.
Прежде чем спрашивать, что нового дает эта таблица, давайте зададим себе другой вопрос. Действительно ли Интернет настолько важен? Или это просто новомодное увлечение?
Я думаю, он действительно важен. Думаю, все, что может повлиять на отрасли с совокупным доходом в сотни миллиардов долларов, важно.
Является ли это стратегически переломным моментом для Intel? Возрастет ли какая-либо из сил, влияющих на наш бизнес, включая наших смежников, в десять раз?
Когда я смотрю на эту таблицу, я не вижу причин, по которым наши покупатели или поставщики должны были бы сильно измениться. А конкуренты? Давайте используем «тест серебряной пули». Выведет ли Интернет на сцену игроков, которые станут более привлекательной мишенью, чем те, что есть сейчас? Интуиция подсказывает мне, что нет. Конечно, новые игроки появятся, но они могут выступить как в роли смежников, так и в роли конкурентов. Безусловно, я не буду тратить серебряную пулю на то, чтобы уничтожить смежника, который, возможно, будет нам полезен.
Изменится ли состав моих попутчиков? Да, изменится, потому что компании, которые раньше были смежниками наших конкурентов, теперь выпускают программное обеспечение, работающее как с микропроцессорами наших конкурентов, так и с нашими микропроцессорами. Это делает их и нашими смежниками. Кроме того, каждый день появляются новые компании, использующие возможности Интернета. В отрасль вкладывается все больше творческой энергии и финансов, что создаст новые возможности для наших процессоров. Так что попутчиков у нас станет больше, и я не думаю, что кого-то мы потеряем.
А наши сотрудники? Не окажется ли, что они не поймут ситуацию? Не думаю, что такое возможно. Многие наши сотрудники следили за эволюцией Интернета с момента разработок до его массового распространения и как исследователи, и как пользователи общедоступной версии. Их присутствие обеспечивает генетическую близость этой технологии и нашей компании.
Давайте проведем тест на несоответствие. Делаем ли мы что нибудь, что не соответствует нашим словам? Мы сами заняты распространением посланий Intel через WWW. Мы поддерживаем постоянный контакт с ведущими игроками этого нового направления нашего бизнеса. Мы даже общаемся с людьми, которые поддерживают разработки недорогих интернет-устройств, не использующих процессоры Intel. Я не вижу признаков стратегического диссонанса. Но, опять же, будучи генеральным директором, я могу и не заметить их.
Все говорит о том, что Интернет не является стратегически переломным моментом для Intel. Но, хотя классические признаки и не подтверждают этого, совокупность всех изменений настолько велика, что в глубине души я думаю, что это все-таки стратегически переломный момент.
В целом, мне кажется, перспективы Интернета перевешивают связанные с ним угрозы. Однако мы не будем полагаться на случай и пускать все на самотек. Так как под «мы» подразумеваюсь и я, я должен спросить себя: что мне нужно делать по-другому?
Я решил посвятить большую часть своей оценки окружающей среды Интернету. Такое решение легко принять, сложнее наполнить свой доклад информацией, которую не стыдно будет донести до коллег. Другими словами, я должен учиться.
Я читаю все, что попадется по руку. Я провожу часы, разыскивая в Сети компьютеры и изучая их содержимое, просматриваю сайты конкурентов и анализирую случайно встретившуюся мне информацию. Я посещаю другие компании, включая и те, которые, на первый взгляд, могут показаться враждебными, потому что, поставляя на рынок интернет-устройства в качестве замены персональному компьютеру, они уменьшают наш бизнес. Я прошу наших сотрудников показывать мне, что мы можем сделать с персональными компьютерами, подключенными к Интернету.
Постепенно картина прояснилась. Я дописал свою речь и наконец прочитал ее перед группой наших руководителей, которых было человек сорок, причем некоторые из них знали про Интернет гораздо больше меня, а некоторые вообще о нем не думали. Комментарии по поводу моего выступления варьировались от «Это лучший из твоих стратегических анализов» до «Какого черта ты потратил столько времени на Интернет?». Но мне удалась одна вещь: центр тяжести наших обсуждений сильно сместился.
Мне кажется, с Интернетом связано некое чувство неловкости. Люди знают гораздо меньше, чем желают показать. Знание Интернета стало культурной нормой, и это мешает людям задавать обычные вопросы, поэтому я думаю, что в большинстве случаев их знания весьма поверхностны. Мы организовали для наших руководителей и продавцов практические курсы, где они могут из первых рук получить сведения о нынешнем состоянии WWW. Мы надеемся, что эти курсы дадут людям необходимую информацию, не указывая им на их невежество.
Должен признаться, что мои собственные знания, на мой взгляд, тоже слишком поверхностны. Но по мере того, как они углубляются, я все больше убеждаюсь в том, что триада программного обеспечения, поступающего по частным, телефонным, сетевым и интернет-каналам, будет двигать нашу индустрию вперед в ближайшие годы. Кроме того, я все больше верю в то, что медиа-индустрия и рекламная отрасль предоставляют нам огромные возможности.
У нас есть некоторые проблемы с использованием всего этого. Мы должны измениться, чтобы лучше соответствовать новой ситуации. У нас очень много новых попутчиков, с которыми нужно познакомиться, наладить отношения и научиться работать вместе. Это компании по производству программного обеспечения, с которыми мы раньше никогда не были связаны; провайдеры телекоммуникационных услуг, модернизирующие свои сети; рекламные и медиа-компании, желающие больше узнать о наших технологиях, и рекламодатели, которые вообще не обращали внимания на компьютерный мир, пока вдруг не поняли, что он этого заслуживает.
Хватит ли нам времени, внимания и дисциплины, чтобы играть более сложную роль? Возможно, нам придется полностью изменить корпоративную структуру компании, с тем чтобы легче было исполнять эту роль. Подобное изменение затронет тысячи наших сотрудников. Им придется понять, почему мы порываем с тем, что так хорошо работало на нас в прошлом.
Работа Intel основана на трех корпоративных стратегических целях: первая связана с нашим бизнесом микропроцессоров, вторая – с коммуникационным бизнесом и третья – с эффективностью нашей деятельности и выполнением планов. Мы добавили четвертую цель, которая включает в себя все аспекты, необходимые для мобилизации наших усилий применительно к Интернету. Этому предшествовали горячие споры, так как некоторые из нас считают, что мы могли бы увязать все задачи, связанные с Интернетом, с тремя уже существующими целями. Я думаю иначе. Выделение интернет-направления наравне с тремя другими дает возможность показать его значимость для всей компании.
Вот так обстоят у нас дела.
Беспокоит лишь одна вещь. Что случится, если люди, верящие в дешевые интернет-устройства, окажутся правы?
Возможно, интернет-устройства – это шаг назад, если учесть, что в последние двадцать-тридцать лет делались усилия наделить маленькие компьютеры всеми интеллектуальными возможностями больших. Но, опять же, я сформировался как раз в те двадцать-тридцать лет. И я могу все узнать последним.
Поэтому я думаю, что Intel должна сделать еще один шаг, чтобы подготовиться к будущему. Я считаю, что мы должны сделать его сегодня, когда мы сильны как никогда. Я думаю, нам следует создать группу для разработки недорогих интернет-устройств на базе микропроцессора Intel. Позволить этой группе самой изменить нашу стратегию. Позволить им стать Кассандрами. Дать им возможность первыми сказать нам, можно ли это сделать и является ли то, что я сейчас считаю помехами, сильным сигналом того, что опять что-то изменилось.
Глава 10
Переломные моменты в карьере.
Переломные моменты в карьере, вызванные изменениями в окружающей среде, не учитывают качества людей, которых они затрагивают.
В 1998 году, после одиннадцати лет работы, я оставил пост генерального директора Intel. Это было частью процесса смены поколений. Я всегда считал, что обеспечение преемственности – часть работы менеджера, и часто говорил об этом. Теперь я всего лишь сделал то, чего ждал и от других.
В течение нескольких лет члены совета директоров Intel были единодушны в вопросе о моем возможном преемнике. Мы часто обсуждали этот выбор и, конечно, все эти годы продвигали человека, которого видели на этом посту, назначая его на все более ответственные должности. Об изменении моего статуса знали как внутри, так и за пределами компании. Я продолжал исполнять обязанности председателя, каждый день ходил на работу и принимал участие во многих мероприятиях, как и прежде. Однако я знал, что все-таки что-то изменится и эти перемены будут со временем усиливаться.
Если говорить об изменениях в карьере, то это было самым мягким. Но оно все равно заставило меня задуматься о миллионах подобных изменений, которые происходят вокруг нас каждый год. Некоторые из них так же естественны, как в моем случае, но большинство происходит в неблагоприятных обстоятельствах. Только представьте себе: по некоторым данным, в 1998 году будет заключено сделок о слияниях и приобретениях на триллион долларов. Это означает изменения в корпоративных структурах, на которые работают более миллиона человек.
Сегодня есть и другие силы, еще в большей степени влияющие на рабочее окружение. Волна увлечения Интернетом, о которой я рассказывал в главе 9, растет и набирает силу, все более ощутимо влияя на ведение бизнеса в большинстве компаний. Она разрушает существующие методы и создает новые. Многие рабочие места в ходе этого процесса будут поставлены под угрозу.
В 1998 году резко изменила направление движения экономика азиатских стран. Эти страны питали экономический рост по всему миру, создавая новые товары и предлагая новые услуги. Изменения, вызванные внезапной остановкой азиатской экономики, затронули бессчетное число рабочих мест в Азии и по всему миру.
Очевидно, что если изменения в окружающей ситуации рождают стратегически переломные моменты для компаний, то в еще большей степени они затрагивают карьеры служащих этих компаний. Однако не только изменения в окружающей среде вызывают перевороты в индивидуальных карьерах. Стремление к другому стилю жизни или усталость, которая приходит после многих лет напряженной работы, могут заставить людей переоценить свои потребности и желания, создав силу, мощную, как и любое другой воздействие извне. Другими словами, ваше мышление и ваши чувства – то есть «внутренние обстоятельства» – влияют на ваше положение служащего так же, как и обстоятельства внешние. Значительные изменения в тех или других могут изменить и вашу карьеру.
Существуют ли какие-нибудь примеры того, как корпорации справляются с катаклизмами, которые можно было бы применить к индивидуальным карьерам?
Я всегда считал, что каждый человек, служащий или работающий на самого себя, напоминает владельца частного бизнеса. Ваша карьера – это исключительно ваш бизнес, а вы – его генеральный директор. Как и генеральный директор большой компании, вы должны реагировать на рыночные силы, мешать конкурентам, пользоваться преимуществами смежников и искать возможности по-другому вести ваш бизнес. Именно вы обязаны защищать свою карьеру и позиционировать себя так, чтобы получать пользу от изменений в рабочем окружении.
По мере того, как окружающие условия меняются (а это неизбежно), «бизнес одного человека» проходит по знакомой кривой, достигая точки, где действия генерального директора, т.е. ваши действия, определяют, взлетит ли ваша карьера вверх или устремится вниз. Другими словами, вы сталкиваетесь с переломной точкой в карьере.
Так же как стратегически переломный момент указывает на кризис в бизнесе, переломный момент в карьере является результатом незаметного, но глубокого сдвига в рабочем окружении, когда будущее вашей карьеры определяется тем, какие ответные действия вы предпримете. Хотя эти действия не обязательно тотчас же сделают вас неуязвимым, они тем не менее освободят силы, которые со временем буду иметь большое влияние. Как мы видели, стратегически переломный момент отражает поворотный момент в жизни одной компании, но проходить через него приходится членам целого сообщества. Переломные моменты в карьере становятся еще более напряженными для человека, потому что вся ответственность лежит только на нем.
Переломные моменты в карьере – явление довольно обычное. Мне вспоминается одна история. Так получилось, что рассказал мне ее журналист, который брал у меня интервью после первого издания этой книги. Этот человек когда-то работал в банке. Он был вполне доволен своим положением, пока однажды, придя на работу, не узнал, что его банк поглотил другой, более крупный. В один миг он остался без работы. Тогда он решил изменить карьеру и стать брокером. Он знал, что ему придется платить пошлину. Хотя он хорошо разбирался в финансовых вопросах, он прекрасно понимал, что навыков банковского служащего недостаточно, чтобы работать брокером. Поэтому он пошел в школу брокеров и, в конце концов, начал работать как настоящий профессионал.
Некоторое время дела шли хорошо, и будущее казалось безоблачным. Но незадолго до того, как мы встретились, начали появляться брокерские интернет-фирмы. Несколько клиентов ушли от этого человека, предпочтя менее дорогостоящие услуги интернет-компаний. Это было плохим знаком.
На сей раз он решил действовать не откладывая. Его всегда интересовала журналистика, и у него были способности к сочинительству. Благодаря опыту работы сначала в банке, а потом на бирже он хорошо разбирался в финансах, поэтому ему удалось найти место бизнес-обозревателя – должность менее доходную, но на которую вряд ли могли бы повлиять новые технологии. Ко времени нашей встречи он уже сделал неплохую карьеру. На этот раз переход не был таким болезненным – в основном потому, что он сам его инициировал, в отличие от предыдущих изменений, которые были вызваны внешними обстоятельствами.
Здесь задействованы многие элементы прохождения через стратегически переломный момент. Самое важное (и самое сложное) – замечать перемены вокруг вас. Когда вы работаете в компании, вы зачастую отгорожены от многих событий, происходящих во внешнем мире и важных для благополучия бизнеса, в котором вы работаете. Когда вы получили эту работу, даже если в глубине души вы знали, что не хотели бы заниматься этим до конца своей жизни, вы, возможно, молча перенесли ответственность за ваше благосостояние на вашего нанимателя. Но если вы перестанете следить за окружением, в котором работает ваша компания, вы, как и генеральный директор большой компании, можете узнать о возможных изменениях, которые повлияют на вашу карьеру, последним. Что с этим делать?
Настройте свою систему сигнализации так, чтобы она была более чуткой к возможным стратегически переломным моментам в бизнесе, сходном с вашим. Мысленно проводите пожарные учения, чтобы момент, когда огонь действительно до вас доберется, не застал вас врасплох. Проще говоря, будьте немного параноиком в вопросах вашей карьеры. Поставьте себя на место генерального директора большой компании. Вы должны быть восприимчивы к различным точкам зрения и стимулам. Читайте газеты. Участвуйте в профессиональных конференциях. Поддерживайте связи с коллегами из других компаний. Возможно, вы услышите рассказы об изменениях, на которые вам стоит обратить внимание прежде, чем они станут тенденцией. Прислушивайтесь к разговорам своих коллег и друзей.
Обычно Кассандрами в корпорации являются сотрудники, работающие на периферии, которые первыми чувствуют изменения и приносят известия о стратегически переломном моменте топ-менеджеру. В случае переломного момента в карьере Кассандрами могут стать друзья или члены семьи, работающие в других отраслях или других конкурентных условиях и почувствовавшие ветры перемен, которых вы еще не заметили. Возможно, их уже затронула волна изменений, направляющаяся к вам. Или они пережили переломный момент карьеры в их собственной отрасли и могут поделиться опытом, даже если не занимаются тем же, чем вы.
Когда различные источники (газетные статьи, слухи, циркулирующие в отрасли или компании) и ваши Кассандры дополняют друг друга, пора встряхнуться и обратить на это внимание.
Будьте в курсе дела. Задайте себе следующие вопросы:
• Указывают ли эти истории на изменения, которые могут иметь отношение к вам?
• Как бы проявились серьезные изменения в вашей ситуации?
• Узнали бы вы об этих изменениях из той деловой информации, которую вы постоянно получаете от своей компании?
• Смогли бы вы предсказать, что изменения подобного рода возникнут из-за финансовых результатов вашей компании?
• Можете ли вы поделиться своими мыслями с начальником?
• Что бы вы делали, если бы на вас повлияли такие изменения?
• Какова вероятность того, что на вашу компанию повлияют какие-либо изменения?
• Станут ли изменения в отрасли временным регрессом для вашей компании или вестником долгосрочной реструктуризации всей индустрии? Это различие важно, потому что ваша компания может быстро оправиться от первого, и это никак не отразится на вашей карьере. Последнее же может иметь на компанию длительное воздействие.
• Подумайте, могут ли события, происходящие в других отраслях, оказать волновой эффект на вашу работу. Когда появляется новое оборудование или новая компьютерная система, может ли это повлиять на методы работы вашего отдела? Достаточно ли хороши ваши навыки работы с новой техникой? Уверены ли вы, что сможете узнавать новые методики? Если нет, что вы должны сделать?
• Возможно, ваша компания уступает конкуренту. В чем это выражается? Может быть, вы правильно выбрали отрасль, но ошиблись с работодателем? Или изменения затронули всю отрасль?
Задавать себе подобные вопросы полезно, потому что меры, которые вы принимаете для того, чтобы исправить положение, меняются в зависимости от обстоятельств. Если ваш наниматель проигрывает в конкурентной борьбе другой компании, вы можете продолжать использовать свои навыки и просто поискать возможность перепрыгнуть с тонущего корабля на тот, у которого есть больше шансов успешно плыть по морям конкуренции. С другой стороны, если происходят фундаментальные изменения в индустрии, а вы не поменяли свои навыки, вы проиграете независимо от того, в какой компании вы работаете. Это ситуация, которую с полным правом можно назвать переломным моментом в карьере.
Переломный момент в карьере легче всего определить в дискуссиях с коллегами-единомышленниками. Вы должны развить в себе привычку постоянно задаваться вопросами относительно вашего положения в компании. Анализируя сложившуюся практику вашей ежедневной работы, вы разовьете в себе способность распознавать и анализировать изменения. Другими словами, возьмите себе за правило вести внутренние споры о вашей работе с самим собой.
Как и в случае стратегически переломных моментов в бизнесе, успех прохождения через переломный момент в карьере зависит от чувства времени. Ищете ли вы указания на то, что что-то может измениться? Может быть, вы предвидели изменение и подготовились к нему? Или, прежде чем сделать шаг, вы ждете, пока сигналы не станут совершенно очевидными?
Этапы перехода через переломный момент в карьере (если такой случается) еще больше отягощены эмоциями, чем переломные моменты, влияющие на компанию. И это неудивительно. В конце концов, вы многое сделали для того, чтобы достичь вашего теперешнего положения. Более того, вы надеялись на дальнейшее восхождение по служебной лестнице. Когда появляются признаки того, что кривая вашей карьеры пошла вниз, все ваше существо будет пытаться отрицать это.
Часто у вас будут появляться мысли о том, что вас, из-за вашей исключительности, изменения не коснутся. Вы будете думать: «Это может произойти с другими, но не со мной». Такое самомнение опасно. Это эквивалент «инерции успеха», преследующей благополучные компании. Переломные моменты в карьере, вызванные изменениями в окружающей ситуации, не учитывают качества людей, которых они затрагивают.
История предлагает множество тому примеров. В Англии начала XIX века рост использования механических ткацких станков сделал сотканное на них полотно гораздо дешевле того, которое производили традиционным ручным способом, и целый класс ремесленников, от мастеров высокого уровня до весьма посредственных ткачей, потерял источник доходов и был вынужден согласиться на неквалифицированную работу на фабриках. Подъем автомобильной промышленности лишил работы шорников – и плохих, и хороших. Сегодня мелкие фермеры борются за сохранение своих хозяйств в условиях конкуренции с сельскохозяйственными конгломератами. Никто не застрахован от подобных изменений в окружающей среде, каким бы он ни был профессионалом и насколько неуязвимым бы себя ни чувствовал.
Позиция отрицания может быть основана на двух совершенно разных факторах. Если ваша карьера складывалась успешно, инерция успеха помешает вам увидеть опасность. Если вы просто держались за свое место, страх перемен и потери того, чего вы уже достигли, может усилить ваше нежелание осознать ситуацию. Так или иначе, отрицание приведет к потере времени, в результате чего вы упустите оптимальный момент для действий во время переломного момента или еще до него.
Как и в случае управления бизнесом, люди редко принимают своевременные меры для того, чтобы обезопасить свою карьеру. Чаще всего, оглядываясь назад, вы жалеете о том, что ничего не предприняли раньше. В реальности изменения, сделанные в условиях, когда вы защищены существующей работой, когда дела еще идут хорошо, будут гораздо менее болезненными, чем те же изменения, осуществленные в то время, когда ваша карьера пошла спад.
Более того, если вы одним из первых воспользуетесь переломным моментом в карьере, у вас есть шанс получить лучшие возможности в вашей новой деятельности. Как говорится, кто рано встает, тому Бог дает. Опоздавшим же достаются только объедки.
Время между появлением первых сомнений и переломным моментом в карьере очень важно. Подобно атлетам, набирающим форму перед соревнованиями, вы должны использовать это время, чтобы набрать форму для перемен. Представьте себя в разных ролях. Поговорите с людьми, которые их исполняют. Задайте себе вопросы. Ведите с самим собой диалог о том, подходите ли вы на эти роли. Тренируйте свой ум и готовьте его к большим переменам.
Эксперименты – основной способ подготовиться к переменам. Банковский служащий/брокер начал свой переход к профессии журналиста, когда еще работал брокером. Он преследовал несколько целей. Он освежил свои писательские навыки, убедился в реальности и осуществимости своего желания и установил связи с потенциальными работодателями прежде, чем оставить свой главный источник доходов. Делая это, он понял, что действительно сможет зарабатывать на жизнь написанием статей, если посвятит этому все свое время.
Эксперименты могут принимать различные формы. Это может быть работа в двух местах, как в данном случае. Можно совмещать работу с учебой. Или просто попросить вашего начальника дать вам совершенно новое задание. Все это – возможности исследовать новые направления для вашей карьеры и подготовиться к переломному моменту.
Экспериментируя, не действуйте наугад. Не делайте шаги в каких-то других направлениях лишь потому, что они отличаются от того, что вы делаете сейчас. Направляйте свои действия знанием и пониманием природы изменений, которые надвигаются на вас. Ищите такую работу, которая позволит вам использовать ваши знания и навыки, но где вы будете лучше защищены от волны перемен, которые вас затронули. (А еще лучше – ищите работу, которая позволит воспользоваться этими переменами. Плывите по течению, а не боритесь с ним.)
Очень важно представлять себе, чего вы хотите достичь, до того, как вы начнете пересекать карьерный эквивалент пустыни смерти. Задайте себе следующие вопросы:
• Как вы думаете, какой станет ваша отрасль через пару лет?
• Вы действительно хотите остаться в этой отрасли?
• Занимает ли ваш работодатель достаточно хорошее положение, чтобы достичь успеха в данной отрасли?
• Какие навыки понадобятся вам для продвижения по карьерной лестнице в новых условиях?
• Есть ли у вас перед глазами пример человека, чьей карьере вы бы хотели подражать?
Вспомните о случае, который я описал в главе 8, когда тогдашний председатель совета директоров Intel Гордон Мур сказал, что если мы собираемся превратиться из полупроводниковой компании в компанию микропроцессоров, то половине наших менеджеров придется переориентироваться на программное обеспечение. Это замечание выразило суть стратегических изменений в работе компании, которые, в свою очередь, вызвали переломные моменты в карьере довольно большого числа людей, включая меня самого. Но, кроме того, это дало нам видение (если не образец) того, что нам придется узнать и как нам придется измениться.
Так же как диалог с самим собой поможет вам определить наличие переломного момента в карьере, постоянный диалог по поводу вашего будущего поможет вам сосредоточить усилия и позволит двигаться вперед небольшими, последовательными шагами, а не скачками, как тогда, когда катастрофа уже произойдет.
Две вещи помогут вам пройти через «долину карьеры»: ясность и уверенность. Ясность - это отчетливое и точное видение того, куда вы направляетесь в своей карьере; это знание того, какой вы хотите видеть вашу карьеру и какой вы не хотели бы ее видеть. Уверенность - это ваша решимость пересечь «долину карьеры» и занять на другой ее стороне должность, которая отвечает определенным вами критериям.
Когда корпорация пересекает долину смерти, неизбежную при стратегически переломном моменте, генеральный директор должен дать ясное описание новой карты индустрии и обеспечить руководство до тех пор, пока компания не пересечет долину. Будучи генеральным директором вашей карьеры, вы должны дать себе и видение, и приверженность. И то, и другое обескураживает. Одинаково сложно с помощью диалога с самим собой выбрать направление и сохранять уверенность, когда вы просыпаетесь среди ночи от терзающих вас сомнений. Но у вас нет выбора. Если вы будете бездействовать, вам навяжут действия.
У вас, индивидума, только одна карьера. Лучший шанс успешно преодолеть переломный момент в карьере – контролировать его с полной отдачей и вниманием, не колеблясь.
Вы должны приучить себя к мысли, что пройдет какое-то время, прежде чем вы построите систему поддержки карьеры, прежде чем ваши опыт и уверенность достигнут такого же уровня, как раньше. Часть системы поддержки, которую вы потеряете, – это индивидуальность, брэнд, которым вас обеспечивал работодатель. Присоединитесь ли вы к другой компании или будете работать на себя, вам придется забыть о прежней индивидуальности и создать новую. На это уйдут время и силы, и это будет хорошей проверкой вашего мужества. Но это даст вам и чувство независимости и уверенности в себе, которое поможет вам справиться с неизбежным следующим переломным моментом в карьере.
Переход через переломный момент в карьере – сложный процесс. Он полон опасностей. Он потребует от вас напряжения всех сил, понимания нового мира, частью которого вы хотите стать, способности подстраивать ваши навыки под новый мир и решительности в борьбе со страхом перед переменами.
Это похоже на эмиграцию в другую страну. Вы собираете чемоданы и покидаете знакомое вам место, где вы знали язык, культуру, людей, где вы могли предсказать события, хорошие и плохие. Вы переезжаете на новую территорию, с новыми привычками, новым языком и новыми опасностями и сомнениями.
В такие моменты очень хочется оглянуться назад, но этого делать нельзя ни в коем случае. Не оплакивайте старый порядок вещей. Он никогда не вернется. Используйте всю вашу энергию до последней капли на приспособление к новому миру, на приобретение навыков, которые понадобятся вам, чтобы процветать в нем и придать ему нужную форму. В то время как старая территория предоставляет ограниченные возможности (или вообще их не предоставляет), новые земли дадут вам будущее, ради которого стоит рискнуть.
Читать бесплатно другие книги:
