Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле Лафли Алан

Последним блоком каскада стратегических решений пренебрегают чаще всего. Как правило, топ-менеджеры формулируют стратегию, а затем распространяют информацию о ней по всей компании, рассчитывая на быстрые и решительные действия. Но даже при условии сформулированного стремления к победе, выбора поля игры и способов добиться победы и определении необходимых ключевых компетенций ваша стратегия все равно может потерпеть неудачу (и серьезную), если вы не создадите системы управления для поддержания выбранных альтернатив и компетенций. Без таких вспомогательных структур, систем и критериев оценки результатов стратегия останется всего лишь списком желаний, перечнем целей, которых можно и не достичь. Для того чтобы действительно одержать победу на рынке, компании следует наладить хорошо продуманный процесс создания, анализа и распространения информации о стратегии. Ей необходимо поддерживать ключевые компетенции, а также оценивать результаты по конкретным критериям, чтобы убедиться в том, что стратегия действительно работает. Системы управления нужны для завершения построения каскада стратегических решений и обеспечения эффективной реализации стратегии во всей компании.

Системы для создания и анализа сратегии

По словам президента глобального подразделения средств по уходу за домом Дэвида Тейлора, раньше создание и анализ стратегии в компании P&G представляли собой «в лучшем случае корпоративный театр»[44]. Тейлор вспоминает, как он в качестве бренд-менеджера принимал участие в совещаниях по стратегическим вопросам: «В зале присутствовали двадцать пять человек. Там были мой вице-президент, президент рекламного агентства, а также много других сотрудников, которых я назвал бы “птицами, сидящими на заборе”, – они выстраивались в ряд по обе стороны стола». (Бренд-менеджеру приходилось выступать перед такой большой аудиторией.) «Нужно было иметь при себе записную книжку, разделенную по темам на пятьдесят разделов. По идее, вы должны были ответить на любой заданный вопрос, поэтому приходилось открывать то закладку под номером двадцать пять, то закладку под номером сорок».

В компании часто рассказывают истории об одном СЕО, который будто бы наслаждался возможностью ставить людей в неловкое положение, задавая им жесткие, подробные вопросы. «Я помню подобные истории, – вспоминает Дэвид Тейлор. – Однажды мне сказали: “Твоя задача на этом совещании – не дать себя унизить. Постарайся остаться в живых”. Затем, когда я занимал уже более высокую должность, президент подразделения напутствовал меня: “Твоя задача – говорить на этом совещании о чем угодно, только не о стратегии. Возьми с собой инновационные проекты, рекламные тексты – словом, любые материалы, которые позволят тебе отвлечь его внимание. Совсем не нужно позволять ему выставлять нашу стратегию на посмешище. Говори о чем угодно, только не о стратегии”». Такой подход к проведению совещаний по вопросам стратегии глубоко укоренился в корпоративной культуре P&G.

Мы знали, что необходимо полностью изменить процесс проведения таких рабочих встреч и сфокусировать их на стратегии, а не на обсуждении бюджета или продукта и выполнения маркетинговых мероприятий. Мы хотели внедрить командный подход, который позволил бы CEO компании сотрудничать с президентами подразделений и способствовать развитию их мышления в реальном времени, а также заменить одностороннюю презентацию полезным диалогом. Мы хотели не скрывать проблемы, а открыто их обсуждать, поэтому нуждались в новой системе управления, позволяющей формировать и анализировать пять групп стратегических решений.

Клейт Дейли, долгое время занимавший пост финансового директора P&G, тоже был не в восторге от всех этих совещаний, на которых приходилось убеждать и защищаться; по его мнению, нужно было что-то менять. Дейли вспоминает: «Корпоративной культуре [P&G] долгое время был присущ подход “продавцов”, поэтому менеджеров много лет приучали “продавать” свои идеи. Мы же хотели обсуждать стратегические варианты и возможности, говорить о том, что еще можно включить в свою стратегию или исключить из нее». Потребность в новом подходе возникла не из желания контролировать все детали стратегии, начиная с высшего уровня управления, а из понимания того, что топ-менеджмент и президенты подразделений могут привнести в нее разные дополнительные элементы. По нашему мнению, высшие руководители компании обязаны использовать свои знания и опыт в разных направлениях бизнеса, функциях и географических зонах, а также свое уникальное видение ситуации в компании в целом, для того чтобы усовершенствовать и согласовать с конкретными условиями хорошо продуманную стратегию, разработанную руководителями, хорошо знающими свои направления бизнеса. Такая широта и глубина могли оказаться весьма эффективными.

К сожалению, руководителей компании десятилетиями приучали воспринимать совещания по вопросам стратегии как что угодно, но только не как возможность поделиться своими идеями. По сложившейся традиции, в задачи топ-менеджера входило разработать безупречный план действий и всеми силами его защищать. Очень важно было переосмыслить этот подход или, как говорит Дейли, «принять решение, что можно, а что нельзя назвать стратегией. Обсуждение стратегии – это не анализ идей. Обсуждение стратегии – не анализ бюджета или пересмотр прогнозов. Обсуждая этот вопрос, мы решаем, как намерены достичь своих целей дальнейшего роста на протяжении предстоящих трех-пяти лет. Нам действительно следовало обсуждать именно это».

Итак, разработав новую процедуру проведения совещаний, осенью 2001 года мы стали ее применять. Для всех, кто принимал участие в таких встречах, это была радикальная перемена. Раньше руководитель подразделения приходил на совещание, вооруженный длинной презентацией в PowerPoint, куда включались все материалы, которыми он хотел поделиться с другими участниками. Затем он начинал подробно все описывать, показывая присутствующим слайд за слайдом. Теперь подход к проведению рабочих собраний полностью изменился. Вместо проведения формальной презентации представителей подразделений перед высшим руководством компании мы организовали обсуждение самых важных стратегических вопросов, обозначенных заранее.

Если президент подразделения желал обсудить на совещании те или иные стратегические вопросы, он должен был вначале представить их в письменной форме. Руководители высшего звена анализировали представленные на рассмотрение вопросы и выбирали те из них, которые хотели бы обсудить, или же предлагали другие темы для обсуждения. Президент подразделения получал в ответ короткую служебную записку (не больше одной страницы) с перечислением вопросов повестки дня будущей встречи. Некоторые совещания были посвящены рассмотрению только одного стратегического вопроса; участники очень редко пытались обсудить больше трех вопросов за одну встречу. В новом подходе к проведению встреч содержалось три элемента, способствовавших отказу от старой корпоративной культуры. Во-первых, мы полностью отказались от презентаций в пользу обсуждения заранее согласованных стратегических вопросов. Во-вторых, ограничили количество участников: вместо двадцати пяти человек теперь присутствовали только четыре-пять представителей подразделения, а также CEO компании и некоторые другие ее руководители, которые могли поделиться опытом и знаниями в обсуждаемом вопросе. В-третьих, участникам не разрешалось приносить с собой больше трех страниц материалов, которыми они хотели поделиться с присутствующими (мы не собирались снова вернуться к презентациям в PowerPoint и отвечать на вопросы, ранее изложенные в письме). Мы по-настоящему хотели добиться обсуждения только ключевых стратегических аспектов деятельности соответствующего подразделения.

Обычно вопросы, на которые необходимо было найти ответ на рабочих совещаниях, были сфокусированы на нескольких важных темах: удается ли компании P&G одержать победу в данной категории продуктов? Уверены ли руководители подразделения в своих выводах? Каким еще образом можно удовлетворить потребности наших клиентов? Каковы самые перспективные инновации и технологии? Что представляет угрозу для рыночной привлекательности категории продуктов, страны или канала продаж? Каких ключевых компетенций не хватает данному подразделению? Кто из конкурентов создает больше всего проблем и представляет самую большую угрозу для данного подразделения? На таких аналитических совещаниях с целью помочь руководителям подразделения сделать наилучший стратегический выбор основное внимание уделялось базовым, фундаментальным вопросам. На их рассмотрение уходило несколько часов.

У нас было три причины для изменения процедуры проведения подобных встреч. Во-первых, мы хотели сделать корпоративную культуру P&G более ориентированной на диалог. Во-вторых, собирались создать структуру, которая позволяла бы командам отдельных подразделений извлекать выгоду из опыта высшего руководства P&G и его способности рассматривать ситуацию широко, применительно ко всей компании. И, в-третьих, желали развить стратегическое мышление руководителей P&G, поэтому предложили им искать решение стратегических вопросов вместе с другими участниками прямо на совещании. Топ-менеджеры P&G прекрасно справляются с задачей управления текущей деятельностью отдельных бизнес-единиц и функциональных подразделений. Но компании необходимо было превратить их еще и в хороших стратегов, потому что хорошая стратегия, основанная на продуманном выборе стратегических альтернатив, значительно повышает эффективность текущей деятельности. P&G требовались руководители с широким набором компетенций, которые могли бы принимать трудные стратегические решения и при этом обеспечивали бы эффективное руководство текущей деятельностью своих подразделений. Они были нужны компании, чтобы одержать победу в становящейся все более сложной, глобальной и конкурентной среде. А найденный подход к проведению совещаний по вопросам стратегии как раз и позволял компании наращивать «стратегические мышцы» как на индивидуальном, так и на коллективном уровне.

Поначалу перемены вызывали у людей тревогу. Однако постепенно рабочие собрания по вопросам стратегии стали проходить именно так, как мы планировали: на них теперь проводился анализ конкурентоспособности, эффективности и надежности стратегии. Со временем руководители подразделений поняли, что о них будут судить не по тому, успешно ли они реализуют все аспекты своей стратегии, а по тому, способны ли они плодотворно обсуждать реальные стратегические проблемы, возникающие во вверенных им подразделениях. В итоге они стали больше размышлять над стратегией и обсуждать ее, причем не только во время запланированных встреч, но и в ходе текущей деятельности, что, в свою очередь, привело к повышению качества дискуссий о стратегии. При этом процесс выбора стратегических вариантов стал более эффективным, а руководители теперь с готовностью принимают трудные стратегические решения, что привело к получению более весомых результатов.

Новая система резко отличается от того «театра», о котором Дэвид Тейлор отозвался так: «Роль Эй Джи[45] заключалась в следующем: заставить меня и мою команду мыслить так, чтобы мы вышли с более эффективной стратегией, чем та, с которой вошли». Теперь, когда больше нет необходимости излагать идеальный план или пытаться произвести впечатление, Тейлор начал получать удовольствие от встреч по стратегическим вопросам. Сейчас, по его словам, у него появилась возможность «вести беседу с по-настоящему умными людьми. Больше не страшно просто обсуждать что-то, не имея готовых ответов на все вопросы, поскольку Эй Джи никогда никого не критиковал. Если он не соглашался с чьим-либо мнением, то делал это так, чтобы дать нам повод для размышлений… На встречах царила атмосфера заинтересованного диалога. Мы сидели, разговаривали, передавали что-то друг другу [через стол]». Тейлор утверждает, что обсуждение на совещаниях фокусировалось на вопросах, представлявших собой ядро стратегии: «Что же до атмосферы на этих встречах… На них не обсуждалось, как обеспечить показатели, запланированные на текущий или следующий год. Не заходила речь ни о прибыли, ни о сотрудниках, ни о любых других краткосрочных вопросах. Совещания были посвящены поиску ответов на вопросы: где играть и как добиться победы?»

Мелани Хили, занимающая сегодня пост президента подразделения P&G в Северной Америке, тоже с энтузиазмом отнеслась к новой процедуре проведения совещаний.

Нам нужно было только предварительно выяснить у Эй Джи, какие ключевые вопросы он собирается обсудить на совещании – разумеется, помимо тех, которые хотели обсудить мы сами… На самом деле эти встречи проходили весьма эффективно, поскольку на них никогда не обсуждались темы, говорить на которые мы не были готовы. Поскольку мы заранее знали повестку дня предстоящего собрания, то старались заблаговременно разослать всем его участникам необходимые материалы, чтобы они могли принять участие в плодотворном диалоге и внести свой вклад в решение важных стратегических вопросов, если нам требовалась помощь. По завершении мы всегда получали бесценные рекомендации по поводу выбора стратегических вариантов от самых опытных руководителей компании[46].

Разумеется, ни один процесс не проходит без заминки и ни один способ решения проблемы не может удовлетворить все заинтересованные стороны. Президент одного из подразделений P&G, прекрасный руководитель и стратег, был не столь высокого мнения о новом формате проведения рабочих собраний. По его мнению, такой формат трудно было внедрить в его подразделении со сложившимися бизнес-процессами, а также он не вполне соответствовал корпоративной культуре P&G, где высоко ценятся личные достижения, да и формат был не очень удобен для участников, в том числе для него самого.

Хотя Эй Джи и пытался наладить эффективный рабочий процесс (в ходе которого мы продумывали варианты, анализировали условия ведения бизнеса, обсуждали стратегические возможности и обдумывали, почему одна из них лучше другой), эти совещания редко превращались в содержательный, поистине стратегический диалог. Но не потому, что Эй Джи не стремился к этому, просто мешала существовавшая в P&G культура. Я, президент подразделения, сидя за одним столом с Эй Джи и его помощниками, не стану рисковать своим положением, произнося такие слова: «Послушайте, у нас тут есть четыре варианта решения проблемы. Мы считаем, что нужно сделать следующее; а вы что думаете?» Эй Джи проявлял большой интерес к созданию стратегии таким способом, но самые ценные советы я получил от него во время встреч один на один, в более закрытой обстановке, а не во время официальных ежегодных совещаний в присутствии большого количества людей[47].

Все эти опасения показывают, как трудно порой бывает внедрить серьезные изменения. Но, несмотря на сложности, через пару лет качество и практическая ценность совещаний по вопросам стратегии заметно улучшились. К 2005 году новый подход столь прочно укоренился в компании, что вернуться к старой системе было уже невозможно.

Обсуждение стратегии проходило на всех уровнях организационной структуры компании, снова и снова оно возвращалось к выбору поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления. Руководителей подразделений обязали ежемесячно направлять непосредственно СЕО письмо и один раз в месяц или по меньшей мере раз в квартал проводить с ним совещания – либо во время личной встречи, либо по телефону. Непрерывное обсуждение стратегии обеспечивало ее актуальность и помогало главе компании понять, способны ли руководители подразделений мыслить стратегически. Во время регулярных личных встреч с CEO в первую очередь обсуждался вопрос, поднятый руководителем подразделения. Самые эффективные менеджеры использовали эту возможность, чтобы поднять наболевшие вопросы и общими усилиями ответить на них, а не для того, чтобы показать себя и похвастаться своими успехами.

Новые правила ведения диалога

В любой беседе, будь то в компании или в любой другой ситуации, люди склонны чрезмерно использовать один инструмент риторики в ущерб другим. Чаще всего по умолчанию применяется защита – приведение доводов в пользу своих выводов и предположений, обоснование истинности своей точки зрения. Для обеспечения в P&G такого диалога, к которому мы стремились, необходимо было полностью изменить этот подход.

Мы хотели внедрить в P&G такую разновидность диалога, как утвердительный запрос. Этот подход, основанный на работах теоретика организационного обучения, профессора Гарвардской школы бизнеса Криса Арджириса[48], представляет собой открытое выражение своей позиции (защиты) в сочетании с искренним интересом к позиции других людей (запрос). Другими словами, следует четко сформулировать свои идеи, представив данные и аргументы, положенные в их основу, и в то же время выяснить точку зрения и доводы других участников диалога.

Для обеспечения эффективности этого подхода участники диалога должны занять определенную позицию по отношению к своей роли в дискуссии. В P&G мы продвигали достаточно простую позицию, но в силу традиции она не встречала понимания: «По-моему, стоит выслушать мое мнение, может быть, я что-нибудь упускаю». Казалось бы, все очень просто, однако такая позиция оказывает большое влияние на поведение группы, если ее придерживаются все присутствующие. Каждый участник дискуссии пытается обосновать свою точку зрения, поскольку у него действительно есть стоящее внимания мнение. Поэтому он как можно четче формулирует доводы в защиту своей точки зрения, однако признаёт, что, вероятно, упускает что-то важное, и это приводит к двум важным последствиям. Во-первых, каждый участник диалога отстаивает свою точку зрения как возможное, а не единственно правильное решение. Во-вторых, внимательно слушает и задает вопросы, изучая альтернативные точки зрения. Почему? Ведь если каждый что-нибудь упускает, лучше всего выяснить это, узнав не то, что понятно всем, а то, чего все не замечают.

Сравните такую позицию с позицией руководителя, который приходит на совещание с единственной целью – убедить всех в своей правоте. Он всеми возможными способами отстаивает свою позицию, пытаясь убедить собеседников и взять верх в споре. Он либо вообще не способен воспринять мнение других людей, либо слушает их с единственной целью – найти слабые места в их аргументации. Такое поведение – верный путь к конфронтации и, соответственно, к тупику.

В P&G мы стремились организовать открытый диалог и улучшить взаимопонимание его участников посредством гармоничного сочетания защиты собственной позиции и анализа позиции других участников дискуссии. Наш подход включает в себя три ключевых инструмента: обоснование своей позиции и обращение к присутствующим с просьбой высказать свое мнение (например, «Вот как я вижу сложившуюся ситуацию и почему; воспринимаете ли вы ее иначе?»); изложение своей формулировки точки зрения другого человека (нужно спросить собеседника, верно ли вы поняли его мысль: «Если я правильно понимаю, вы утверждаете, что…; насколько точно это передает ход ваших мыслей?»); объяснение, что вы чего-то не понимаете в точке зрения другого человека, и просьба предоставить вам больше информации («По всей видимости, вы думаете, что идея слияния не слишком хороша. Мне не совсем понятно, почему вы так считаете. Не могли бы вы объяснить мне это?»). С помощью подобных фраз вы переходите от защиты своей позиции к выяснению точки зрения собеседника, они оказывают сильное воздействие на динамику поведения группы.

На первый взгляд, защита своей позиции – более действенный метод, на самом же деле он менее эффективен по сравнению с сочетанием защиты своей точки зрения и изучения мнения других участников дискуссии. Искренняя заинтересованность тем, что говорит собеседник, заставит его задуматься над вашими словами, выслушать ваше мнение, а не проигнорировать его и в ответ отстаивать собственную позицию.

Мы активно продвигали свой подход к коммуникации в компании P&G, призывая к диалогу во время совещаний по вопросам стратегии, а также во время личных встреч с руководством компании и любых других встреч, проходивших в зале заседаний совета директоров. Нашей целью было привить компании такую культуру диалога, которая позволяла бы обнаруживать полезные разногласия и делать более продуманный выбор. А точнее, наша цель состояла в воспитании настоящих стратегов на всех уровнях организационной структуры компании. На протяжении всей карьеры руководители P&G накапливают практический опыт создания стратегии для брендов, продуктовых линеек, категорий продуктов, каналов продаж, отношений с клиентами, стран и регионов, а также функций и технологий. Согласно нашему замыслу, каждый из них должен тренировать свои «стратегические мышцы», чтобы по мере продвижения по карьерной лестнице быть готовым к решению очередных стратегических задач. В качестве вознаграждения за успешное достижение этой цели такой руководитель получает возможность заняться решением более масштабной, трудной и сложной стратегической задачи. Подход к изучению стратегии по принципу «повторение – мать учения» объясняет, почему многие бывшие руководители P&G становятся СЕО других компаний.

Хотя в очень развитой корпоративной культуре P&G высоко ценятся личные достижения, ее руководители понимают и важность командной работы для создания стратегии. Ни один руководитель, в том числе и глава компании, никогда не станет пытаться разрабатывать ее в одиночку. Для создания полноценной стратегии требуются способности, знания и опыт разноплановой команды: каждый в составе целой группы талантливых и целеустремленных специалистов вносит свой вклад в общую работу и делает все возможное для успеха.

Собрать группу специалистов, в которой каждый добился больших результатов в своей сфере, и предложить им вместе поработать над созданием стратегии – не такая уж простая задача. В определенной мере стратегический выбор всегда сугубо субъективен, и никто не может заранее доказать правильность и эффективность соответствующей стратегии, следовательно, принятие стратегических решений на уровне всей компании сопряжено с большими трудностями. Все, кто принимает участие в разработке стратегии, выбирают и интерпретируют данные о сложившейся ситуации и делают собственные выводы о том, каков оптимальный образ действий. При этом каждый участник процесса склонен считать ту или иную стратегическую альтернативу единственно правильной. Разумеется, это приводит к тому, что каждый пытается раскритиковать логические доводы, выдвинутые сторонниками других стратегических возможностей. Все это создает серьезное противостояние вместо сотрудничества и глубокого анализа идей. Для преодоления этой негативной тенденции в компании P&G следовало сформировать новую культуру диалога и ввести новые правила коммуникации, повышающие эффективность как индивидуальной, так и коллективной работы над созданием стратегии.

Схема обсуждения стратегии

В любой компании (особенно такой крупной, как P&G) должна существовать определенная схема обсуждения стратегии. В P&G для описания стратегии можно было использовать созданную ранее модель управления, получившую название OGSM (от англ. objectives, goals, strategies, measurement – «цели, задачи, стратегии, оценка результатов»). OGSM представляет собой документ объемом в одну страницу, в нем изложены цели, задачи, стратегия и критерии оценки полученных результатов для бренда, категории продуктов и компании. Этот весьма полезный инструмент очень легко применим к каскаду стратегических решений, к тому же его хорошо знали и понимали в компании. К сожалению, обычный документ OGSM выглядит как простой перечень инициатив, а не как описание ключевых вариантов при выборе поля игры и способов добиться победы. Поэтому мы ввели в компании такую практику: в разделе документа OGSM, посвященном стратегии, описываются четко сформулированные стратегические решения для поля игры и способов добиться победы; эти мероприятия должны быть непосредственно связаны со стремлением компании к победе – с ее целями и задачами, перечисленными в первом разделе, а также с критериями оценки достигнутых результатов, перечисленными в последнем разделе документа. Таким образом, документ содержит простое, четкое описание стратегии, представленное в формате, который в компании знают и понимают. Новый документ OGSM выглядел примерно так, как показано в табл. 6–1; она представляет собой адаптированную версию этого документа, разработанную несколько лет назад для категории продуктов для всей семьи.

ТАБЛИЦА 6–1

Образец документа OGSM (цели, задачи, стратегия и критерии оценки)

Операционный показатель TSR (total shareholder return) – операционный совокупный возврат на акционерный капитал.

Методика OGSM стала стратегической отправной точкой для проведения других важных дискуссий на протяжении года. Во время аналитических совещаний по вопросам инноваций решался такой вопрос: как портфель продуктовых инноваций согласуется с выбранным полем игры и способами добиться победы? При обсуждении операционного бюджета и плана вопрос стоял так: достаточно ли финансовых и человеческих ресурсов выделяется на решение приоритетных стратегических задач? Метод OGSM лег в основу всевозможных дискуссий, благодаря чему создание стратегии распределения капитала, брендинга, привлечения ресурсов и обеспечения инноваций опиралось на выбранное поле игры и способы добиться победы.

Методика OGSM, новая схема проведения совещаний по вопросам стратегии и новая культура диалога – таковы были основные элементы новой системы создания, анализа и распространения информации о стратегии. OGSM позволял командам и отдельным руководителям делиться друг с другом стратегическими ориентирами и формулировать самые важные стратегические вопросы в одном документе. Новая схема проведения рабочих собраний (ставшая частью годовой программы встреч и обмена информацией по вопросам стратегии) позволила ввести новые правила коммуникации между руководителями и их командами во всей компании. Новая культура диалога позволяла обнаруживать полезные разногласия и обеспечивала серьезную дискуссию, стимулировавшую стратегическое мышление. Однако необходимо было выработать еще и механизм распространения информации о ключевых элементах стратегии во всей компании. Вместо того чтобы полагаться на метод передачи информации сверху вниз (когда СЕО сообщал необходимые сведения президентам подразделений, президенты передавали их директорам и далее по цепочке), мы стали искать более эффективный способ распространения информации по всей компании.

Распространение информации о стратегии

Стратегия формируется на всех уровнях организационной структуры компании, и для ее успешной реализации информацию о ней тоже необходимо распространять на всех уровнях. Бизнес-единицы должны представить свои стратегии на рассмотрение руководства компании (в P&G это происходит во время совещаний и посредством OGSM), но руководители компании тоже должны распространять информацию о корпоративной стратегии по всей компании. Их задача – найти для этого простой, понятный и убедительный способ. Толстая папка с документами или длинная презентация в PowerPoint не поможет сплотить коллектив общей целью. Поэтому очень важно понять, что именно является ядром стратегии и как лучше всего передать ее суть, не вдаваясь в подробности. Подумайте: какие важные стратегические решения должны знать и понимать все сотрудники компании?

В P&G ответ на этот вопрос зависел от трех задач: их решение позволило бы компании добиться победы на том поле игры и теми способами, которые она выбрала, независимо от различий между отдельными направлениями бизнеса.

1. Поставить во главу угла потребителя.

2. Найти уникальную формулу создания ценности для потребителей.

3. Создать два самых важных момента истины.

Эти идеи вытекали непосредственно из каскада стратегических решений, разработанного в компании в целом. Первое утверждение, гласившее, что потребитель стоит во главе всего, обеспечивало новую ориентацию на стремление компании улучшить его жизнь. Мы хотели, чтобы все сотрудники сфокусировались на конечном потребителе, работая над всеми направлениями бизнеса, такими как инновации, брендинг, стратегии выхода на рынок, инвестиционные решения и др. Мы хотели, чтобы в компании все ясно поняли, кто всегда будет иметь для нее самое большое значение. Не акционеры. Не сотрудники. Не розничные клиенты. Это конечные потребители – люди, которые покупают продукты P&G и пользуются ими.

Второй важной задачей считалась разработка формулы создания ценности для потребителей. Это решение быстро и недвусмысленно определяло способ P&G добиться победы – обеспечение большей, чем у конкурентов, ценности, предлагаемой компанией потребителям, и меньшими, чем у конкурентов, затратами на ее создание. Таким образом, компания должна обеспечить создание уникальной ценности для потребителей посредством дифференциации брендов и выпуска новых продуктов. Кроме того, ей предстояло занять такую позицию по издержкам, чтобы, предлагая эту ценность покупателям по привлекательной цене, получать неплохую прибыль. Это положение обращало внимание всех руководителей и рядовых сотрудников компании на выбранное поле игры и способы добиться победы, направленные на создание устойчивого конкурентного преимущества посредством дифференциации.

Третье и последнее послание подчеркивало роль создания двух важнейших моментов истины[49]. Эффективность работы компании – это суммарный итог ее взаимодействия с потребителями; в этом смысле критическая ситуация наступает тогда, когда обещание бренда либо выполняется, либо не выполняется с точки зрения потребителей. Это тот самый момент, когда он впервые наслаждается запахом стирального порошка Gain, когда стиральный порошок Tide с отбеливателем действительно отбеливает, а тушь для ресниц Cover Girl LashBlast удлиняет ресницы. В этот самый момент опыт использования продукта подкрепляет обещание бренда и стимулирует человека, сделавшего первую покупку, купить продукт второй раз, начать пользоваться им регулярно и в конце концов стать лояльным к бренду.

Идея о существовании двух моментов истины – первое знакомство с продуктом в магазине и первое использование дома – сыграла важную роль в P&G. В прошлом компания сосредоточивалась главным образом на втором моменте истины – то есть применении продукта дома. Нам же хотелось подчеркнуть и повысить важность первого момента и продемонстрировать всем, насколько важен для победы опыт взаимодействия покупателя с продуктом в местах продажи. Есть ли продукт в наличии? Выставлен ли он на видном месте на полках? Может ли покупатель понять по упаковке, какую эффективность и ценность предлагает? Выполнен ли мерчандайзинг продукта способом, подкрепляющим обещание бренда и подчеркивающим его преимущества? Позволяет ли мерчандайзинг и маркетинг в местах продажи убедить покупателя взять с полки именно этот продукт, а не продукт, который стоит рядом? Мнение, что для победы необходимо позаботиться об этих двух моментах истины, повлекло за собой еще одно важное изменение. В сообщении об этом говорилось, что в основе стратегии одержания победы лежит более широкая совокупность компетенций – не только построение брендов и продуктовые инновации, но еще и инновации в сфере розничной торговли, информационных технологий и логистики, способность выхода на рынок, а также использование масштаба и понимания потребителей для создания потребительской ценности и увеличения количества покупок.

Все эти послания сыграли важнейшую роль во внедрении стратегического намерения во всей компании, однако не менее важной была формулировка этих посланий – простая, выразительная и запоминающаяся. В любой организации стратегические решения, одобренные на самом верхнем уровне, нужно формулировать четко и ясно. Только простые и понятные формулировки способны стать руководством к действию и воздействовать на выбор стратегических решений на всех остальных уровнях компании. Эти простые послания о стратегии могут включать в себя самые главные аспекты намерения компании, а для того чтобы они оказали необходимое воздействие, их необходимо повторять снова и снова как мантру – в разных коллективах, в разных ситуациях.

Недвусмысленные, ясные послания, распространяемые по всей компании, – вот еще один системный инструмент, помимо новых правил коммуникации и формальных систем разработки стратегии, таких как OGSM и аналитические совещания. Совокупность этих систем и структур создает культуру принятия стратегических решений. Это один аспект этапа формирования систем управления. Однако помимо систем, поддерживающих создание, анализ и распространение информации о стратегии, компании нужны также и системы для поддержания своих ключевых компетенций.

Системы поддержания ключевых компетенций

Каждая компания нуждается в системах поддержания ее ключевых компетенций. Компетенции, отраженные в четвертой группе стратегических решений, очень важны для формирования устойчивого конкурентного преимущества, поэтому компании совершенно необходимо внедрить системы должного их поддержания. Вначале следует определить, какие именно системы требуются и как их лучше создать. P&G обеспечила системы поддержания каждой своей ключевой компетенции, а также выделила необходимые ресурсы для создания устойчивых структур.

Чтобы поддержать такую компетенцию, как понимание потребителей, компания P&G вложила значительные средства в разработку методов их изучения, а пытаясь занять ведущие позиции в отрасли, при изучении потребителей и рынков использовала собственные возможности.

Компания P&G также вложила значительные средства в инновации – в определение сути инновационного процесса, в изучение подрывных инноваций[50] вместе с Клеем Кристенсеном и компанией Innosight, а также в создание программы «Соединять и развивать» (варианта открытых инноваций, принятого в P&G), поставив перед собой цель к 2008 году разрабатывать более половины новых брендов и продуктов с привлечением не менее одного партнера со стороны.

Формализовав свою модель построения брендов, P&G приступила к созданию новых брендов с целью улучшения жизни потребителей. За первое десятилетие XXI столетия в P&G было создано больше новых брендов, чем в любой другой компании данной отрасли. Некоторые из них не принесли коммерческого успеха или не смогли его удержать, в частности такие бренды, как Fit, Physique и Torengos, но большинство стали весьма успешными, стабильными брендами, а некоторые даже создали новые категории или сегменты, например Actonel, Align, Febreze, Prilosec и Swiffer.

Для поддержания своей способности выхода на рынок компания P&G вложила значительные средства в формирование стратегических партнерских отношений с компаниями розничной торговли. Она создала новые способы ведения бизнеса с розничными клиентами, поставщиками и даже с конкурентами (в неконкурирующих категориях) и прилагала значительные усилия, чтобы изменить традиционную модель ведения бизнеса, в соответствии с которой все важные направления деятельности осуществляются только в стенах самой компании.

Компания P&G вложила значительные средства в расширение размаха и масштаба своей деятельности, разработав такой подход к получению преимуществ от масштаба, который опирался на кривую накопления опыта и возможность повторного применения, а не на размер.

Работа с такой ключевой компетенцией, как масштаб, которую курировали Клейт Дейли и занимающий сейчас должность финансового директора компании Джон Меллер, иллюстрирует подход P&G к построению вспомогательных систем на основе ключевых компетенций. По мнению Меллера, в связи с масштабом необходимо было найти ответ на один важный вопрос: в полной ли мере используется это преимущество – как с точки зрения систем видов деятельности, так и с точки зрения экономических показателей? В прошлом у нас этого не было. Очевидно, что на самом деле раньше мы действовали как отдельные страны. Но затем сделали очень важный шаг – перешли на глобальные категории продуктов»[51]. Этот переход происходил в три этапа на протяжении десяти лет. На первом этапе под руководством Джона Смейла бульшую часть бизнеса P&G на территории США перевели к управлению по категориям. Затем под руководством Эда Артцта в P&G была создана такая структура, как координаторы глобальных категорий – они должны были обеспечивать управление технологиями и брендами на глобальном уровне. Во времена Джона Пеппера и Дарка Джагера компания перешла к системе глобальных бизнес-единиц (GBU) – глобальных центров ведения бизнеса и получения прибыли. По словам Меллера, «эти шаги помогли нам преодолеть часть пути» к осознанию истинных преимуществ масштаба.

«На следующем этапе, – продолжает он, – необходимо было найти ответ на вопрос: какие виды деятельности, поддерживающие то или иное предприятие, не следовало воспроизводить для каждой глобальной бизнес-единицы? Для каких видов деятельности можно создать дополнительные преимущества благодаря унификации и стандартизации? Здесь нужно начинать с самых базовых вещей, таких как объединение закупок и затрат. Раньше мы этого не делали, даже с рекламой. Каждое подразделение самостоятельно покупало для себя рекламу, что было совершенно неразумно». Консолидация закупок в глобальном масштабе, о чем бы ни шла речь – о рекламе, химических продуктах или упаковке, позволила существенно увеличить преимущества P&G от масштаба и значительно сократить объем издержек.

Джон Меллер и Клейт Дейли очень внимательно относились и к такому проклятию корпоративной жизни, как накладные расходы. «Мы всегда сравнивали свои показатели с показателями конкурентов, – вспоминает Меллер, – для того чтобы оценить, насколько эффективно или неэффективно используем накладные расходы. Как правило, мы просто сравнивали цифры. Но Клейт сказал: “Постойте-ка! Поскольку мы весьма эффективно используем преимущества масштаба, у нас наверняка меньше накладных расходов, выраженных в процентах от объема продаж”». Другими словами, при наличии такого преимущества, как масштаб, накладные расходы P&G должны быть существенно ниже того же показателя конкурентов.

Дейли хотел найти способ количественно оценить эффективность накладных расходов. Меллер продолжает: «Мы потратили год или два на разработку некоей модели того, какую выгоду мы должны получать от масштаба на уровне категории, компании и страны, чтобы в дальнейшем можно было сравнивать свои показатели с тем стандартом эффективности накладных расходов, который действительно соответствовал бы нашему масштабу». Поскольку масштаб относился к числу важнейших ключевых компетенций компании, нужно было внедрить необходимые вспомогательные системы и разработать эффективные способы оценки преимуществ, обеспечиваемые им. Недостаточно было просто сказать, что масштаб – это очень важно.

Компания P&G получила значительное преимущество по издержкам по нескольким направлениям бизнеса, таким как моющие средства, парфюмерия, средства женской гигиены и GBS. Однако ей еще не удалось обеспечить выраженный в процентах от объема продаж уровень накладных расходов, к которому стремился Дейли, по всем направлениям бизнеса, функциям и географическим зонам. «Пока еще мы на пути к этой цели, – объясняет Меллер. – Мы проделали большую работу, сформировав концептуальное понимание и модель. Но, по-моему, при этом решили еще одну важную задачу – встали на путь целенаправленного создания масштаба». Чтобы усилить поддержку этой ключевой компетенции и дать бизнес-единицам возможность извлечь из нее выгоду, компания внесла изменения в самые разные аспекты своей деятельности, начиная с производства и заканчивая хеджированием валютных рисков.

«Недостаточно обеспечить масштаб на уровне бренда или категории, – отмечает Меллер. – Этот подход нужно внедрить во всей компании. Используемые для этого процессы должны быть тщательно продуманы. Все происходит не само по себе. Что происходит [естественно], так это энтропия. При использовании масштаба не следует подавлять предпринимательский дух. Это интегративный процесс, но не централизация. Централизация означает совсем другое. Масштаб стимулирует руководителей различных подразделений вместе работать над выполнением плана, который (при правильном подходе) обеспечивает максимальное повышение эффективности не только всей компании, но и каждого подразделения в отдельности. В частности, при выведении на рынок нескольких разных категорий продуктов вероятность успеха каждой из них повышается». Например, выход на развивающийся рынок не с одним, а с несколькими категориями продуктов обеспечивает распределение затрат и повышает влияние компании здесь, что, в свою очередь, увеличивает вероятность успеха в данном регионе.

Построение брендов тоже относилось к числу компетенций P&G, нуждающихся в системах поддержки. Более сотни лет построение брендов служило основой бизнеса P&G, однако в 2000 году в компании очень плохо обстояли дела со сбором, изучением и систематизацией информации об успехах и неудачах в сфере построения брендов и маркетинга. Бульшая часть корпоративных знаний о построении брендов и маркетинге либо хранилась в виде лаконичных лужебных записок размером в одну страницу (их составляли еще легендарные директора по маркетингу, такие как Эд Лотспич или Боб Голдштейн), либо передавалась в виде историй теми мастерами маркетинга и руководителями компании, которым довелось пережить те или иные события. Считалось, что если молодые бренд-менеджеры и их помощники достаточно долго пообщаются с опытными специалистами по построению брендов, то в свое время обязательно освоят все тонкости этого искусства.

Для того чтобы изменить подобное положение вещей, в компании был запущен новый проект по систематизации подхода к построению брендов. Деб Хенретта, в то время директор подразделения моющих средств, курировала этот проект, а в состав команды, работавшей над его реализацией, входили три выдающихся специалиста по маркетингу: Лиза Хилленбранд, Леонора Полонски и Рэд Юинг. В итоге их совместной работы появилась первая версия модели построения брендов в P&G – BBF 1.0, впервые в истории компании объяснившая подход P&G к построению брендов в одном документе. В 2003 году команда, работавшая над проектом, усовершенствовала эту модель и опубликовала новую версию – BBF 2.0. В 2006 году появилась версия BBF 3.0, а в 2012-м – BBF 4.0. Каждая очередная версия модели построения брендов представляла собой усовершенствованный вариант предыдущей версии – более полный, понятный и применимый на практике. Теперь, когда у компании есть модель BBF, новые маркетологи быстрее осваивают ее подход к построению брендов, а у руководителей высшего звена есть упорядоченный письменный документ, с помощью которого они могут направлять их усилия в нужное русло. Модель BBF и ее последующие усовершенствованные версии выступают как система управления, поддерживающая и усиливающая такую стратегически важную компетенцию компании P&G, как построение брендов.

Мы поощряли создание таких систем поддержания ключевых компетенций, которые можно максимально эффективно использовать на всех уровнях организационной структуры компании. Однако призывали и к созданию систем для поддержания уникальных ключевых компетенций на уровне категорий продуктов и брендов. В некоторых случаях эти системы сыграли решающую роль. Рассмотрим в качестве примера SK-II, линейку средств по уходу за кожей премиум-класса. На первый взгляд, этот бренд не вполне согласован с выбранным полем игры и способами добиться победы, на самом же деле он важный авангард в косметическом бизнесе P&G. Благодаря конкуренции в этом сегменте продуктов класса супер-премиум компания P&G накапливает настолько ценный опыт для остальных продуктов этой категории, что уже готова создать характерные для этого сегмента компетенции, а также системы для их поддержания. Поскольку бренд SK-II обеспечивает P&G очень высокую маржу валовой прибыли, у компании есть необходимые средства, которые можно вложить в создание этих уникальных компетенций. Бренд SK-II предлагает продукты в самом верхнем ценовом сегменте средств по уходу за кожей, и продаются они в специализированных отделах универмагов. Для верной победы компании необходимы такие компетенции, как понимание потребителей, инновации в сфере создания продуктов и упаковки и построение брендов. Конкретно SK-II понадобятся такие компетенции, как дизайн торговых точек, контакты с универмагами, консультирование покупателей по вопросам ухода за кожей и обслуживание в местах продажи. Поэтому в компании уже созданы все необходимые вспомогательные системы, в том числе партнерские отношения с лучшими в мире дизайнерами – оформителями розничных точек, а также система для найма косметологов и программа подготовки торгового персонала. Все эти системы уникальны и используются только для бренда SK-II, но они имеют значение и для победы в данном направлении бизнеса, так как поддерживают компетенции, характерные для бренда. Вот почему их нужно создавать наряду с корпоративными системами.

Оценка результатов

Что можно измерить, то можно и сделать. В этом старом изречении заключено даже больше, чем доля истины. Если целей необходимо достичь, компетенции развить, а системы управления – создать, то успехи нужно измерять. Оценка достигнутых успехов обеспечивает сфокусированность и обратную связь. Сфокусированность формируется благодаря осознанию того, что результаты будут проанализированы, а успехи или неудачи зафиксированы, что создает личную заинтересованность в эффективной работе. Обратная связь возникает потому, что количественные измерения позволяют сопоставить ожидаемые результаты с фактическими и внести соответствующие изменения в выбор стратегических альтернатив.

Ради эффективности количественных измерений важно заранее определить ожидаемые результаты. «Конкретные варианты при определении стремления к победе, поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления должны обеспечить конкретные результаты». Каких результатов ожидать, нужно установить заранее и зафиксировать в письменном виде. Здесь очень важна конкретика. Вместо общих фраз «увеличить рыночную долю» или «добиться лидерства на рынке» укажите разумный диапазон значений соответствующих показателей, попадание в него будет означать успех, а выход за пределы – неудачу. Без таких конкретных цифр можно пойти на поводу у свойственной человеку склонности принять любой полученный результат как более или менее соответствующий ожидаемому. Каждое направление бизнеса или функциональное подразделение в компании должно владеть своим набором показателей, соотносящихся как с общей ситуацией, так и со стратегическими решениями, определенными для самого подразделения. Эти цифры должны охватывать финансовый, потребительский и сугубо внутренний аспекты деятельности, чтобы команда не могла сфокусироваться на каком-нибудь одном критерии успеха.

Что касается показателей на уровне всей компании, то мы заранее поставили перед ней четкие финансовые цели, стало быть, количественная оценка дохода и прибыльности стала нашей приоритетной задачей. Мы хотели вознаграждать наших руководителей за достижение высоких финансовых результатов по простым, понятным показателям. Однако считали, что методику создания ценности и сравнения показателей P&G с показателями конкурентов следует изменить. В системе оплаты труда, действовавшей в P&G, вознаграждение топ-менеджеров зависело от рыночной совокупной доходности акционерного капитала (total shareholder return, TSR) и роста цены акций с учетом дивидендов (если дивиденды реинвестировались в акции) за три года. В такой системе показатель TSR сравнивался с соответствующими показателями группы аналогичных компаний: если P&G попадала в первую треть этой группы, топ-менеджеры получали бонусы.

Нас эта система не удовлетворяла. Нам не нравилась привязка непосредственно к цене акций как к единственному показателю финансовой эффективности. Для оценки истинной эффективности работы компании это слишком грубый инструмент. Рыночная цена акций отражает ожидания инвесторов, неподконтрольные компании P&G. После удачного года ожидания взлетают до небес, и их нельзя удовлетворить даже получением не менее высоких результатов в следующем году. После резкого повышения рыночной цены акций неизбежно наступает падение, даже если компания добилась самых лучших результатов в предыдущем году. Именно за годом с очень хорошим показателем TSR обычно следует снижение, даже если на самом деле получены более весомые результаты. Следовательно, привязывать систему оплаты труда к этому показателю не имеет смысла.

В итоге компания P&G перешла от рыночного показателя TSR к операционному. Операционный показатель TSR объединил в себе три реальных показателя операционной эффективности: рост объема продаж, увеличение маржи прибыли и повышение эффективности капиталовложений. Он более точно отражает истинные результаты работы компании по самым важным операционным параметрам. Кроме того, в отличие от рыночного показателя TSR, операционный позволяет оценить те аспекты работы, на которые президенты и директора подразделений действительно могут повлиять. Операционный показатель TSR рассчитывается на основании таких критериев, как рост доходов, рост маржи прибыли и эффективность денежных средств, причем независимо от того, о каких активах идет речь, о физических, таких как оборудование для производства бумажных салфеток и полотенец, или материальных запасах, таких как косметика и парфюмерия. Таким образом, этот показатель в равной степени применим к разным направлениям бизнеса P&G. И в какой-то степени он связан и с ростом цены акций: корреляция между рыночным и операционным показателем TSR в среднесрочной и долгосрочной перспективе довольно высока. Однако, в отличие от цены акций, операционный показатель TSR отражает те аспекты деятельности компании, на которые ее руководители действительно могут оказывать влияние в краткосрочном и среднесрочном периоде.

Использование операционного показателя TSR позволило компании более содержательно сравнивать свои результаты с результатами конкурентов. Вообще-то в P&G могли даже рассчитать аналогичный показатель конкурирующих компаний на основании общедоступных данных. Более низкие, чем у конкурентов, результаты P&G служили стимулом для повышения эффективности работы по одному или более факторам, учитываемым при расчете операционного показателя TSR. К тому же этот показатель ограничил возможности для «игр», присущие тем системам оценки результатов работы, в которых отдельные подразделения имеют право самостоятельно выбирать критерии оценки. Наличие единого показателя повышения эффективности работы для всей компании и для отдельных бизнес-единиц (а также его использование применительно ко всем направлениям бизнеса в течение продолжительного времени) обеспечивало более сбалансированные, согласованные и стабильные результаты работы.

Показатели оценки результатов могут и должны разрабатываться на всех уровнях организационной структуры компании. Мы попросили руководителей P&G подумать над тем, какие показатели действительно способствовали бы развитию стратегического мышления в их подразделениях. Некоторые из названных ими показателей имели сугубо отраслевой характер и были введены только в некоторых подразделениях P&G. Но другие, созданные или введенные в одном из подразделений, получили распространение во всей компании. Некоторые из лучших идей относительно общекорпоративных показателей были связаны с пониманием потребителей, как, например, предложенные Деб Хенретта для подразделения средств по уходу за младенцами.

Как и многие другие направления бизнеса P&G, бизнес по выпуску подгузников, сфокусированный исключительно на технических характеристиках продукта, вел себя несколько близоруко. Деб Хенретта вспоминает: «По существу, нас интересовало только одно: сколько влаги может поглощать подгузник. Это и был для нас критерий превосходства продукта, которое со временем начали отождествлять с превосходством бренда. Подгузник с наилучшей впитывающей способностью считался самым лучшим. Со временем все остальные показатели были поставлены в зависимость от впитывающей способности. Так мы определяли успех или неудачу. Если мы создавали усовершенствованный подгузник с более высокой впитывающей способностью, то по определению этот продукт считался лучшим и с точки зрения потребителей»[52].

Но разве потребители думали о подгузниках то же самое? У Деб Хенретта были сомнения по этому поводу: «По мере того как усложнялись качества подгузников, мамы стали ожидать от них большего. Одних только технических характеристик было уже недостаточно». На самом деле большинство подгузников, продававшихся на рынке, обладали примерно одинаковой впитывающей способностью. И хотя результаты тестирования в большинстве случаев подтверждали, что у подгузников Pampers очень высокая впитывающая способность, этот продукт никак не мог добиться победы на рынке.

Деб Хенретта проанализировала другие показатели, которые могли бы стимулировать предпочтения потребителей в покупке, а со временем и их лояльность. «Мы создали целостный показатель всех факторов, определявших предпочтения потребителей в отношении продукта или бренда. Помимо технических параметров, наш взвешенный показатель намерения сделать покупку (weighted purchase intent, WPI) учитывал ряд таких характеристик, как эстетическая привлекательность, дизайн, тактильные ощущения и внешний вид подгузника. Кроме того, при расчете WPI учитывались и такие факторы, как обещание бренда и цена продукта». С помощью этого показателя нужно было увидеть полную картину – все возможности, предлагаемые брендом потребителям. Для этого нам пришлось понять все элементы формулы создания потребительской ценности: факторы, определяющие их предпочтения, а также общее восприятие ценности продукта и бренда.

По словам Деб Хенретта, критерий WPI «открыл нам глаза на наши упущения. Обнаружилось, что даже там, где у нас были превосходные технические результаты, мы все равно отставали по показателю WPI. Анализ оценки покупательницами бренда средств по уходу за младенцами показал, что мы уделяем недостаточно внимания некоторым аспектам продуктов, таким как тактильные качества подгузника, его внешний вид и дизайн». Эти данные стали для Деб Хенретта тем оружием, с помощью которого она ускорила процесс перемен в своем подразделении. «При помощи этого важного аспекта перемен мы сумели доказать всей компании, и даже моей группе руководителей, что наш бизнес по выпуску подгузников не столь успешен, как мы считаем. Они все полагали, что у нас самые лучшие подгузники, не учитывая факторы принятия решения о покупке, важные для потребителей, с совсем иной формулой создания ценности, а не с той, какую показывало наше тестирование технических характеристик». Показатель WPI свидетельствовал: как ребенок выглядит в подгузнике и насколько легко его надеть – вот что гораздо важнее для покупателей, вопреки мнению наших технологов. «Мы доказали поочередно на каждом рынке, что применение показателя WPI позволяет пролить свет на динамику рынка, – говорит Хенретта. – Бренд с самым высоким показателем WPI неизменно развивался быстрее других и во многих случаях становился лидером рынка».

Данные, полученные при анализе показателя WPI, легли в основу кардинальных изменений в подразделении средств по уходу за младенцами. Вскоре этот показатель применялся уже во всей компании. WPI был одним из многих критериев оценки, которые помогли P&G добиться победы. В компании брали на вооружение лучшие в своей категории показатели и вносили в них необходимые коррективы с целью усовершенствования. В частности, именно так произошло с показателем индекса чистой доли промоутеров среди потребителей[53] (net promoter score, NPS), позволяющим отслеживать отношение и лояльность потребителей[54]. Кроме того, в компании были разработаны уникальные запатентованные методики тестирования. Совокупность всех этих систем оценки и методов стала важным фактором стратегического успеха компании P&G.

Переход на новый уровень

Каждой компании необходимы системы, которые помогли бы сформулировать, усовершенствовать и распространить информацию о важнейших элементах каскада стратегических решений во всей ее организационной структуре. Каждой компании требуются также системы для поддержания ее ключевых компетенций. И каждой нужны системы оценки успехов на пути к достижению поставленных целей. Все эти системы управления представляют собой важнейшую часть стратегии. Стратегические решения при выборе поля игры и способов добиться победы представляют собой ядро стратегии, но невозможно создать устойчивое конкурентное преимущество без ключевых компетенций, а также без систем управления, поддерживающих выбранные стратегические варианты.

На создание систем управления требуется время, деньги и сфокусированность. Нет единой универсальной совокупности таких систем, они должны создаваться с учетом конкретных условий и компетенций. До тех пор пока не будет задействована такая совокупность систем и критериев оценки результатов, каскад стратегических решений остается неполным, а ваша работа по созданию стратегии не завершена.

Каскад стратегических решений, состоящий из пяти групп альтернатив, позволяет сформулировать стратегию для всей компании (или категории продуктов, или бренда). Мы представили здесь подробное описание каждого этапа выбора стратегических вариантов, чтобы объяснить, как сделать этот выбор, и привели примеры, иллюстрирующие основные идеи. Теперь вернемся к общему вопросу о том, как на самом деле происходит принятие важнейших стратегических решений. Какие факторы необходимо проанализировать, чтобы сделать взвешенный выбор? Над чем стоит поразмышлять и когда? Как оценить противоречивые варианты и сделать правильный выбор? Как принимать такого рода решения в коллективе? Все эти важные вопросы нужно анализировать в процессе применения данного подхода к созданию стратегии в вашей компании. В следующих двух главах эти вопросы рассматриваются подробнее.

Рекомендации по созданию систем управления

Не останавливайтесь на ключевых компетенциях; спросите себя, какие системы управления необходимы для поддержания ключевых компетенций.

Продолжайте обсуждение стратегии на протяжении всего года, создавайте в компании внутренний ритм, обеспечивающий сфокусированность на самых важных стратегических решениях.

Распространяя информацию о ключевых стратегических решениях, не забывайте делать это с помощью простых и понятных посланий в адрес всей компании. Ничего не усложняйте, пытайтесь просто передать суть стратегии.

Создайте системы и разработайте критерии оценки результатов для поддержания ключевых компетенций как во всей компании, так и в отдельных ее подразделениях.

Определите, какие показатели помогут вам оценить результаты работы за краткосрочный и долгосрочный период и сравнить их с результатами конкурентов.

Распространение информации о стратегии по всей компании

Рассказывает Алан Лафли

Один из самых серьезных уроков, усвоенных мной за годы работы в компании P&G, – это урок о силе простоты и ясности. Я пришел к выводу, что простая и понятная стратегия имеет больше шансов на успех, поскольку ее лучше понимают и принимают сотрудники всей компании. Стратегия, которую можно объяснить несколькими словами, с большей вероятностью будет вдохновлять и мотивировать. Она помогает делать выбор и совершать необходимые действия на следующих этапах. Этот урок я впервые усвоил в Азии, где проработал восемь лет – три года в 1970-х и пять лет в 1990-х годах. В то время английский был вторым языком азиатских сотрудников, поэтому чем проще и понятнее я выражался, формулируя стратегические решения, тем выше была вероятность того, что их поймут. А чем лучше люди понимали стратегию, тем чаще это приводило к реальным действиям.

На посту СЕО я применил свой опыт для того, чтобы придать стратегическое направление компании P&G в целом. Чтобы распространить информацию о стратегическом выборе и намерениях, я изъяснялся самыми простыми и понятными словами. Для начала я по-новому сформулировал цели, ценности и принципы деятельности компании – удовлетворять нужды потребителей во всем мире и улучшать их повседневную жизнь с помощью брендов и продуктов P&G. Я часто и открыто говорил о том, что честность и доверие – основа основ ведения бизнеса с потребителями, клиентами, партнерами, поставщиками и друг с другом. Я говорил о том, что все сотрудники P&G – это владельцы компании и лидеры своих подразделений. И еще говорил о духе компании P&G, о ее страстном стремлении к победе плечом к плечу с теми, кто имеет для нее самое большое значение, то есть с потребителями, и соперничеством только с лучшими из лучших.

Потребитель стал центром всех происходящих в компании событий. Я поставил покупателей выше всех остальных заинтересованных лиц, даже выше розничных клиентов, акционеров и сотрудников. И начал с них потому, что задача любого бизнеса заключается в том, чтобы создать своих потребителей и удовлетворять их потребности лучше, чем кто-либо другой. Нет потребителей, нет и бизнеса. Компания P&G должна была найти уникальную формулу создания ценности для потребителей и два важнейших момента истины. Я заявил, что для повышения уровня обслуживания необходимо поддерживать партнерские отношения с розничными клиентами и поставщиками; что если P&G будет лучше удовлетворять нужды потребителей и постоянно создавать новые и совершенствовать существующие бренды и продукты, а также бизнес-модели и системы и если мы будем работать более эффективно, то компания будет расти и процветать и всегда оставаться лучшим местом для работы. И наконец, что цена акций отражает нашу способность рентабельно удовлетворять потребности большего количества потребителей на более высоком уровне.

Я пытался донести эту информацию до всех сотрудников компании и добиться от них более глубокого понимания стратегических альтернатив. Не сомневаюсь, что от простоты и ясности стратегии зависит ее успех. Простые, понятные, четко сформулированные стратегические решения сыграли важнейшую роль в обеспечении высокой эффективности работы 135 тысяч сотрудников P&G в девяноста странах мира.

В предыдущих главах мы глубоко проанализировали пять вопросов каскада стратегических решений (в чем состоит ваше стремление к победе, где вы будете играть, как будете побеждать, какие компетенции станете использовать и какие системы управления внедрять). Для того чтобы создать мощную стратегию и устойчивое конкурентное преимущество, нужно найти ответы на все эти вопросы, а также скоординировать и интегрировать их в единую систему. Но как и с чего начать? Как на каждом этапе вырабатывать возможные варианты и выбирать из них самые подходящие? У каждой компании есть много вариантов выбора, практически бесконечный объем информации для анализа и широкий выбор стратегических инструментов для решения проблем. Возможно, для вас это окажется непосильным бременем, парализующим все усилия. Однако, к несчастью, простого алгоритма выбора не существует. Но, к счастью, есть модель, которая поможет вам приступить к построению стратегии.

Приступая к формированию каскада стратегических решений, проще всего начинать с верхнего уровня. Мы уже говорили, что в первую очередь очень важно определить стремление к победе. Следовательно, начинать построение стратегии следует с определения цели компании: если не понять с самого начала то, к чему стремишься, трудно оценить значение стратегических решений на следующих этапах выбора. Но не следует забывать, что создание стратегии – итеративный процесс и что вам необходимо будет возвращаться назад и уточнять свое стремление к победе с учетом вариантов, выбранных на более поздних этапах. Поэтому, вместо того чтобы сразу давать идеальное определение стремления к победе, сформулируйте сначала его черновой вариант, но не забывайте, что вы вернетесь к нему позже, когда сделаете выбор на остальных этапах каскада стратегических решений. Затем проанализируйте этап реальной работы – то есть варианты для поля игры и способов добиться победы, составляющие ядро стратегии. Именно от этого на самом деле зависит, что вы станете делать, создавая конкурентное преимущество, и где будете этим заниматься.

Для того чтобы выбрать поле игры и способы добиться победы, необходимо проанализировать конкретную ситуацию. В вашем распоряжении много инструментов, таких как SWOT-анализ (от англ. strength, weaknesses, opportunities, threats – сильные и слабые стороны, возможности, угрозы), специализированные инструменты типа матрицы роста Boston Consulting Group (сокр. матрица BCG) и матрицы General Electric-McKinsey (сокр. матрица GE-McKinsey), а также детальные модели, основанные на определенных стратегических теориях – например, модель VRIN (от англ. valuable, rare, inimitable, non-substitutable – ценность, редкость, неидеальная воспроизводимость, незаменимость), которая позволяет оценить наличие у компании ценных, редких, не поддающихся воспроизведению или замене компетенций и опирается на есурсный подход к оценке эффективности ее работы. Каждый из этих инструментов, моделей и подходов может оказаться весьма полезным, но ни один не позволяет проанализировать стратегическую обстановку полностью. Каждый инструмент в отдельности не поможет вам принять решение по поводу поля игры и способов добиться победы. Однако применение их всех в совокупности предоставит большой объем слишком неопределенных данных. Вместо того чтобы выбирать все эти инструменты сразу, компаниям нужно разработать более сфокусированный подход, который можно применять в разных контекстах при выборе поля игры и способов добиться победы.

Рисунок 7–1

Логическая последовательность разработки стратегии

В конечном счете при выборе поля игры и способов добиться победы стоит проанализировать всего четыре аспекта.

1. Отрасль. Какова структура отрасли и насколько привлекательны отдельные ее сегменты?

2. Клиенты. Что представляет ценность для ваших партнеров по каналам продаж и конечных потребителей?

3. Относительная позиция. Какие результаты показывает ваша компания и каких результатов она могла бы достичь по сравнению с конкурентами?

4. Конкуренты. Что предпримут конкуренты в ответ на выбранный вами курс действий?

Эти четыре аспекта можно проанализировать при помощи модели логической последовательности разработки стратегии; в ней по каждому из аспектов задается семь вопросов (рис. 7–1). Эта модель обеспечивает глубокий анализ текущих реальных условий, контекста, проблем и возможностей компании и позволяет сформировать совокупность возможных вариантов поля игры и способов добиться победы.

Хотя последовательность построена слева направо как схема пошагового создания стратегии и примерный порядок выполнения соответствующих действий, сам процесс происходит итеративно – как практически во всем, что касается стратегии. Эта логическая последовательность переходит от отрасли к клиентам и потребителям, а затем к относительному положению компании и реакции конкурентов. Выбор стратегических решений осуществляется в ходе анализа всех этих факторов, причем все аспекты по-разному важны в разных ситуациях.

Анализ отрасли

Анализ ценности для потребителей

Анализ относительной позиции

Анализ конкурентов

Проработка первых шести блоков, изображенных на рис. 7–1, позволяет увидеть ряд возможных стратегических решений для поля игры и способов добиться победы. Прежде чем сделать окончательный выбор, нужно протестировать устойчивость возможных вариантов против стратегий и предполагаемой реакции конкурентов. Это четвертый и последний элемент логической последовательности разработки стратегии. Здесь необходимо хорошо подумать, не отреагируют ли конкуренты так, что это негативно скажется на выбранных вами вариантах поля игры и способов добиться победы.

Безусловно, ответ на этот вопрос в какой-то степени основывается на предположениях: нельзя знать наверняка, что сделает или не сделает конкурент в ответ на ваши действия. Однако очень важно выработать разумную гипотезу по этому поводу. Гораздо лучше подумать о возможных последствиях еще до того, как вы приступите к реализации своей стратегии, чем просто ждать и наблюдать за тем, что происходит. Только стратегия, обеспечивающая устойчивое конкурентное преимущество (или существенное опережение конкурентов в создании будущих преимуществ), заслуживает того, чтобы вкладывать в нее средства и силы. Не следует создавать и внедрять стратегию, которую можно быстро воспроизвести или которая не способна эффективно противостоять даже самым простым мерам защиты, принятым конкурентом. На самом деле если она работает только тогда, когда конкуренты продолжают делать то же, что и раньше, то такая стратегия сопряжена с большой опасностью.

Анализ конкурентной среды и возможной реакции конкурентов сыграл решающую роль при решении вопроса о будущем технологий, на базе которых разрабатывалась пищевая пленка Impress и пакеты для мусора ForceFlex – эти инновационные продукты послужили основой для создания совместного предприятия P&G и Glad. По мнению команды подразделения продуктов для всей семьи, выход компании на рынок с высоким уровнем конкуренции привел бы к полномасштабной войне, в которой P&G могла и не выиграть, даже несмотря на владение лучшими в своем роде технологиями. Значит, следовало искать другой путь к победе. Анализ предполагаемой реакции конкурентов стал стимулом для создания новой и более эффективной стратегии извлечения коммерческой выгоды из этих технологий.

Возможная реакция конкурентов сыграла важную роль также в принятии решения о выводе на рынок Японии в 1990-х годах нового средства для мытья посуды. В то время ведущие позиции на этом рынке занимали два крупных игрока: Kao и Lion. Обе компании продавали свою жидкость для мытья посуды в довольно больших бутылках, поскольку моющее средство в них было разбавлено. Эти два продукта мало чем отличались друг от друга, разве что названием и запахом. Боб Макдональд (в то время он занимал должность вице-президента подразделения чистящих и моющих средств в Азии, а вскоре стал президентом азиатского подразделения) вместе со своей командой увидел благоприятную возможность для вывода на рынок моющего средства Joy с запатентованной технологией удаления жира, разработанной в P&G для чрезвычайно популярного на территории США бренда Dawn. Это моющее средство должно было продаваться в концентрированном виде в бутылках по размеру в четыре раза меньших, чем расфасовка конкурирующих брендов.

Средство для мытья посуды Joy оказалось очень ценным для клиентов, так как более эффективная технология борьбы с жиром действительно была им необходима; поэтому в подразделении считали, что им удастся заинтересовать розничных торговцев возможностью продавать больше бутылок при использовании меньшего пространства на полках и разумной надбавке к цене. Но как на это отреагируют прочно закрепившиеся на рынке, сильные конкуренты? Смоделировав возможную реакцию, команда бренда Joy пришла к выводу, что, если конкуренты сохранят существующий формат разбавленных моющих средств, Joy одержит победу. Если же они примут решение вывести на рынок концентрированную версию своих продуктов и при этом продолжат продавать свои моющие средства и в разбавленном виде, Joy все равно сможет стать лидером, поскольку в этом случае компании понесут значительные издержки и им придется разделить свое внимание между разными категориями продуктов. Единственная реальная угроза могла возникнуть только в том случае, если бы конкуренты отказались от разбавленной версии своих средств для мытья посуды в пользу выпуска только концентрированных моющих средств. Если бы они действительно сделали это, у бренда Joy было бы мало шансов на успех: их ничем не отличающийся продукт вступил бы в борьбу с признанными местными конкурентами.

Команде бренда Joy необходимо было составить как можно более точный прогноз возможных действий конкурентов. Крупные традиционные компании Kao и Lion вкладывали значительные средства в свой текущий подход и получали бульшую часть прибыли от продажи разбавленных средств для мытья посуды. Команда пришла к выводу, что в худшем случае они начнут выпускать и концентрированные, и разбавленные моющие средства, что даст бренду Joy возможность закрепиться на рынке. Конкуренты действительно решили оставить существующие разбавленные версии своих продуктов, но при этом запустить еще и их концентрированную версию. Таким образом команде бренда Joy удалось создать целый новый сегмент и занять бульшую его часть. В 1997 году на долю бренда Joy приходилось 30 процентов японского рынка средств для мытья посуды, и он стал лучшим брендом подобных средств в этой стране.

Модель для построения стратегии

Для того чтобы сделать правильный выбор стратегических решений, необходимо понять среду ведения бизнеса во всей ее сложности. Логическая последовательность создания стратегии обратит ваше внимание на создающие устойчивое конкурентное преимущество ключевые области. В первую очередь попытайтесь понять отрасль, в которой играете (или будете играть), отдельные ее сегменты и их относительную привлекательность. Без этого вы можете предположить, что ваша карта мира – единственно возможная, что мир неизменен и в нем не существует более интересных возможностей. Затем переходите к анализу клиентов. Чего на самом деле хотят, в чем нуждаются и что ценят ваши партнеры по каналам продаж и конечные потребители и как эти нужды согласуются с вашими текущими или будущими предложениями? Чтобы ответить на этот вопрос, придется хорошо потрудиться, проанализировать возможность совместного создания ценности вместе с партнерами по каналам продаж и попытаться лучше понять конечных потребителей. Изучив потребности клиентов, проанализируйте свои возможности: каковы ваши компетенции и издержки по сравнению с конкурентами? Можете ли вы придерживаться стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам? В противном случае вам придется пересмотреть сделанный ранее выбор. И наконец, проанализируйте вероятное поведение конкурентов: что они предпримут в ответ на ваши действия? В ходе всех этих размышлений может возникнуть необходимость пересмотреть сделанные ранее выводы в свете того, что вы узнали, анализируя очередной блок модели логической последовательности разработки стратегии. Основное направление движения в ней – слева направо, но существующая между различными блоками взаимозависимость требует более гибкого подхода к оценке всех возможных вариантов.

Для работы с этой моделью понадобится терпение и воображение. И, кроме того, участие всех членов команды. Любая новая стратегия разрабатывается целым коллективом; ее не может создать один человек, который, сидя в своем кабинете, размышляет над тем, как найти выход из сложной ситуации. Для создания эффективной стратегии нужно участие смешанной команды, каждый член которой видит проблему со своей точки зрения. Коллективная работа над созданием стратегии – очень важный момент, поскольку любая компания – это социальный субъект, состоящий из разноплановой совокупности отдельных людей с разными интересами и идеями. Для того чтобы добиться чего-то значительного, этим людям необходимо вместе думать, обмениваться информацией, принимать решения и предпринимать определенные шаги. Как вы уже поняли, такой инструмент, как логическая последовательность разработки стратегии, облегчает ее построение, выделяя базовые элементы анализа и предоставляя в распоряжение создателей универсальный подход к объединению всех этих элементов в единое целое. Однако одной только этой модели недостаточно, для того чтобы гарантировать разумный выбор стратегических решений в компании. Вам понадобится также наладить процесс, поддерживающий коллективный выбор стратегических вариантов. Эту тему мы обсудим в следующей главе.

Рекомендации по применению модели логической последовательности разработки стратегии

Тщательно проанализируйте все четыре аспекта выбора стратегических решений: отрасль, клиентов, относительную позицию компании и конкурентов.

Сделайте все возможное, чтобы выйти за рамки уже сформировавшегося понимания отрасли и найти новые способы сегментации рынка.

Не допускайте мысли о бесперспективности целой отрасли; проанализируйте факторы динамики различных ее сегментов и попытайтесь понять, как можно изменить ситуацию.

Проанализируйте формулу создания ценности как для партнеров по каналам продаж, так и для конечных потребителей: если ваше предложение представляет собой ценность только для одной из названных сторон, значит, ваша стратегия уязвима. Стратегия должна обеспечивать победу всем трем сторонам, создавая ценность для потребителей, клиентов и компании.

Не ждите, пока партнеры по каналам продаж или конечные потребители скажут вам, что представляет для них ценность; выяснить это – ваша работа.

Не позволяйте себе успокаиваться на своих текущих компетенцях и уровне издержек; постоянно сравнивайте их с компетенциями и издержками самых сильных конкурентов и делайте все возможное, чтобы понять, как вы можете их превзойти.

Обязательно проанализируйте все возможные варианты реакции конкурентов на ваш выбор и попытайтесь разобраться, при каких условиях конкуренты могут помешать вам одержать победу.

Долгий путь к созданию логической последовательности разработки стратегии

Рассказывает Роджер Мартин

Оглядываясь назад, я понимаю, насколько долгим и трудным был наш путь к созданию этой модели создания стратегии. В это трудно поверить, учитывая то, что Майкл Портер предоставил в наше распоряжение богатый интеллектуальный материал, опубликовав в 1980 году имевшую огромный успех книгу «Конкурентная стратегия»[58], а в 1985-м – следующую под названием «Конкурентное преимущество»[59]. Достаточно прочитать эти книги – и вы готовы к разработке стратегии! К сожалению, для меня это оказалось не так просто.

В первые годы работы в компании Monitor я был поражен тем, что многие клиенты обращаются к нам с простой просьбой – выполнить для них анализ всех тех факторов, о которых они прочитали в книгах Портера: «Сделайте для нас анализ пяти сил; сделайте для нас анализ конкурентов». Это мы и делали. Гораздо труднее было разработать, по просьбе клиента, более эффективную стратегию для его компании. Однако мы с коллегами из компании Monitor, в высшей степени талантливыми и энергичными специалистами, тщательно изучили предложенные Портером инструменты, поэтому всегда могли, вернувшись к себе в офис, подумать и вытянуть из своего «волшебного ящичка» то, что нужно было для решения проблемы. Но самая сложная задача вставала перед нами тогда, когда клиенты просили нас научить их разрабатывать стратегию, показать им, как им самостоятельно перейти от неудовлетворительной стратегии к самой лучшей. Вот что было намного труднее.

В 1987 году компания Eaton Corporation наняла нас побывать в разных ее структурных единицах и научить их создавать самые лучшие стратегии. Меня отправили в Батл-Крик, чтобы я поработал с сотрудниками местного подразделения компании, занимавшегося выпуском коробок передач для тяжелых транспортных средств. Во время первого тренинга я начал мучительно осознавать, что передаю менеджерам Eaton набор аналитических инструментов, но не целостный подход к созданию стратегии. Тогда я стал размышлять над тем, какая взаимосвязь существует между анализом клиентов, конкурентов, относительного уровня издержек и пресловутых пяти сил. Поскольку мои клиенты получали огромный объем новой информации, создавалось впечатление, будто они не замечают этого пробела. Но, помню, однажды вечером, вернувшись в номер отеля, я нарисовал схему, в которой попытался объединить все эти разрозненные фрагменты в единое целое. С чего нужно начинать? Как процесс анализа переходит от одного аспекта к другому?

Вскоре после той первой попытки объединить все эти инструменты анализа в одну целостную модель мне предложили поработать над созданием программы прикладного стратегического менеджмента (applied strategic management, ASM) для компании P&G. Это произошло в то время, когда СЕО P&G Джон Смейл попросил Monitor разработать программу обучения руководителей подразделений P&G используемым нами инструментам разработки стратегии. Я и мои коллеги Марк Фуллер и Боб Лури должны были подготовить трехдневный курс обучения для групп руководителей P&G из разных подразделений в четырех регионах мира. Сначала я сосредоточился на улучшении существующего положения вещей, выстроив определенную последовательность обучения различным инструментам. Работа в Eaton Corporation научила меня тому, что трудно вести и направлять полезную или осмысленную дискуссию об анализе ключевых компетенций без понимания истинных нужд клиентов. Поэтому сначала мы рассказывали слушателям о методах анализа клиентов, и только после этого – об анализе компетенций. Но, поскольку все клиенты разные, нам пришлось рассказывать об анализе отрасли и сегментации до изучения клиентов – и здесь возникла заминка, поскольку, как правило, о сегментации мы говорили в рамках анализа клиентов. Такие же сложности происходили и с анализом конкурентов: я поставил этот вопрос в самый конец курса, поскольку считал, что реакция конкурентов имеет очень большое значение. Но некоторые вопросы в связи с конкуренцией необходимо было прояснить заранее – например, в ходе сравнительного анализа компетенций компании и компетенций ее конкурентов.

Хотя программу ASM еще нельзя было назвать целостной моделью разработки стратегии, она продемонстировала наш серьезный прогресс по сравнению с моей работой в Eaton Corporation. В частности, программа обеспечивала гораздо более системное обучение слушателей нашего курса различным инструментам анализа. Кроме того, ASM приводила еще к двум важным последствиям. Во-первых, поскольку в P&G работали очень талантливые менеджеры, многие из них сами поняли, как соединить разрозненные инструменты в единый процесс создания стратегии. Почти десять лет спустя один из топ-менеджеров P&G вытянул из ящика своего стола ламинированный лист бумаги и показал его мне: на нем был изображен его вариант процесса разработки стратегии на основе ASM, которым он регулярно пользовался для решения различных стратегических вопросов. Это было нечто потрясающее! Другие руководители P&G тоже регулярно применяли принципы ASM при разработке стратегий, что стало основой практики создания стратегии, сформировавшейся в этой компании. Во-вторых, проведение многочисленных тренингов по программе ASM (мы делали это в четырех регионах мира, а в каждом регионе работало около двадцати подразделений) помогло мне лучше понять, с какими стратегическими вопросами сталкиваются руководители, а также какие инструменты помогают или не помогают им решать их задачи. Я понял, что объединение ряда разных аспектов в один аналитический инструмент, в частности отнесение таких аспектов, как прогнозирование реакции конкурентов, анализ структуры их издержек и ключевых компетенций, к одной общей категории анализа конкурентов существенно затрудняет его практическое применение.

Страницы: «« « 12345 » »»