Karmamagic Ситников Алексей
И все впустую. Потенциальные клиенты со скучающим видом проходят мимо, их взгляды скользят по витринам, не останавливаясь. Что происходит? Бедный зайка в недоумении. Похоже, он забрел не туда и попал в тупик. Поможем ему выйти из лабиринта! О чем не подумал ушастый стартапер? Он забыл сделать предварительное исследование и пренебрег тестированием. В противном случае он бы выяснил, что подавляющее число жителей города Котейска, в котором он открыл свою сеть быстрого морковного питания, составляют коты и кошки. Да, они во многом похожи на кроликов, ближайших родственников нашего зайки, — и размерами, и расцветкой. Но, увы, имеют совершенно иные вкусовые предпочтения. Они любят рыбу, мясо и молоко. А вот морковь их совершенно не интересует. Как это можно было выяснить? Для этого специалисты придумали немало способов.
Одним из наиболее простых и действенных маркетинговых методов исследования спроса является опрос. Потенциальные клиенты сейчас совсем не против поделиться своим мнением. Особенно успешно это происходит в соцсетях.
Любите ли Вы морковь?
• Да!
• Не очень.
• Скорее не люблю.
• Ненавижу.
Спасибо за участие в опросе.
Такой опрос стоит недорого, а пользу приносит большую. Если бы наш зайка провел эту простейшую операцию, она бы со стопроцентной вероятностью избавила его от последующего горького разочарования.
Но, предположим, опрос показал, что морковь в общем и целом воспринимается потенциальным потребителем положительно. Что делать дальше?
А дальше можно воспользоваться другим излюбленным методом маркетологов — организовать фокус-группу. В одном помещении (удобном, просторном и светлом) собирают произвольно отобранных участников. Одно из главных требований — чтобы ранее они в фокус-группах участия не принимали, иначе теряются свежесть мысли и реакции. Кроме того, необходимо, чтобы все участники имели представление о продвигаемом продукте. Ведет обсуждение модератор, задача которого — направлять обсуждение в нужное русло, но ни в коем случае не влиять на высказываемые мнения.
Что же может выяснить любознательный зайчик во время такого обсуждения? Многое! Вдруг окажется, что морковные чипсы в этом городе недолюбливают, а вот морковные пирожные пользуются широкой популярностью и являются главным угощением на всех городских праздниках. Окажется, что лучшее расположение кафе совсем не центральная площадь, а сквер у кролиководческого университета, где любят встречаться и проводить время молодые зайцы. Может выясниться, что название «Моркоу-сити» в городе не приживется из-за сходства с названием местной фабрики по производству синтетического морковного концентрата, а вот «Морковница» — вполне приемлемый вариант.
Потребителя необходимо изучать всеми доступными способами. Иногда дело может доходить до абсурда, так, авторы книги «Эмоциональные продажи» приводят такой весьма забавный (и скорее всего вымышленный) пример того, насколько глубоко можно погрузиться в жизнь клиента:
«Письмо от компании, работающей с дисконтными картами.
Дорогой мистер Джонс,
Мы заметили, что Вы давно не покупали никаких презервативов в SpiffyMart. (Последний раз это было 8 недель назад.) К тому же прекратили покупать предметы женской гигиены, но стали больше покупать замороженной пиццы и обедов быстрого приготовления. Из этого ясно, что миссис Сандерс покинула Вас. (Может, это и к лучшему — она ведь покупала такие дешевые шампуни, которые явно не добавляли ей привлекательности.) База данных почтового отделения подтверждает, что она сменила свой адрес. Примите наши соболезнования. Мы полагаем, что горяченькое порновидео поможет Вам пережить этот стресс. Если Вы чувствуете себя одиноким — просмотрите наш каталог. Купите кассеты не откладывая, и мы добавим 1 кассету бесплатно!
Искренне Ваш,
менеджер по сбыту.
P. S. Помните ту блондинку, которую Вы угощали в прошлую субботу двойным мартини в баре O'Dougles? Забудьте о ней! Она уже много месяцев чем-то инфицирована и является постоянным клиентом аптеки Acme Pharmacy. (Ее домашний компьютер в одной сети с нашим.) И неизвестно, что можно от нее подцепить. А наши видеокассеты совершенно безопасны»[681].
Предложить потребителю именно то, что ему нужно в настоящий момент, — основная задача грамотного маркетолога. После фокус-групп наступает очередь количественных исследований спроса. Какое количество выпускаемого товара необходимо для города сейчас? А сколько понадобится через месяц/полгода/год? Технологии, позволяющей со стопроцентной уверенностью ответить на этот вопрос, увы, не существует. Поэтому маркетинговое сопровождение должно проводиться постоянно.
Очень важной частью исследований потенциального рынка продаж должно стать его сегментирование, т. е. деление на части, с каждой из которых будет проводиться отдельная работа. Сегментировать рынок можно по разным критериям — демографическому, географическому, по стилю потребления и по отношению к предлагаемому товару и т. д. В целом смысл сегментации — поиск целевого сегмента рынка, для которого наш продукт здесь и сейчас подходит наилучшим образом[682].
Еще один необходимый этап — анализ конкурентного окружения. Эта информация поможет оценить сильные и слабые стороны всех основных игроков на интересующем нас рынке и построить эффективные маркетинговые стратегии для продвижения нашего товара. Это своеобразное «досье на конкурентов» может включать следующую информацию:
• сведения, характеризующие их как хозяйствующих субъектов;
• данные о том, какие товары/услуги и за какую цену они предлагают потребителю;
• какие доли на рынке они занимают;
• какие рекламные стратегии они используют для продвижения своих товаров или услуг, степень их успешности и так далее.
Для того чтобы наш товар (или услуга) стали известны потенциальному потребителю, освоить рынок или хотя бы запустить продажу своей продукции, нам необходима реклама. Она требуется для формирования привлекательного имиджа компании, поиска и информирования клиентов, сбора заказов[683].
Обычное соотношение объемов продаж и объемов рекламы подчиняется обратной зависимости. Сначала «много рекламы — мало товара». Потом, когда поток продаж укрепился, начинаем понемногу наращивать объемы, доводя их до предельного уровня. Затем массированную рекламную атаку следует ослабить. Причем не только для того, чтобы экономить рекламный бюджет. Известно, что постоянно высокий уровень рекламы приводит к уменьшению эффективности ее воздействия на потенциальных клиентов. Для поддержания достигнутого уровня продаж проводятся периодические рекламные кампании, перемежающиеся периодами относительного затишья[684]. Количество товара должно находиться в обратной зависимости с количеством рекламы в начале кампании и в прямой зависимости в ее второй половине.
Когда товар прочно завоевал место на рынке — масштабную рекламную кампанию можно свернуть, но полностью забывать о ней нельзя. Как в известной шутке про обратную зависимость длительности отношений и количества подаренных букетов: в начале знакомства обычно дарят букеты каждый день, затем — каждую неделю. Когда девушка становится женой, ежемесячный букет — важная составляющая хороших отношений.
Если информация собрана исчерпывающе и корректно проанализирована, то потенциальные возможности для развития определяются достаточно четко. Кстати, полезно визуализировать результаты маркетинговых исследований в виде таблиц и графиков. Это позволяет рассчитывать маркетинговую политику на несколько шагов вперед, особенно если у нас за плечами есть опыт игры в шахматы. Рынок сбыта — та же шахматная доска. Только фигур на ней больше, но логические принципы продолжают работать. Это своеобразная алгебра, которую, впрочем, вполне можно поверить гармонией.
В этом особенность маркетинга — маркетинг в той же степени является искусством, в какой и наукой. Иногда для того, чтобы найти верное решение, необходимо «включить художника». Известный пример такого рода дала миру маркетинговая служба компании «Zippo» — производителя фитильных зажигалок.
Россия готовилась к проведению зимних Олимпийских игр в Сочи в 2014 году. По многим городам страны прошел «Олимпийский марафон». Наиболее торжественная его часть должна была проходить по территории Московского Кремля. Факел Олимпиады был зажжен лично президентом Путиным и вручен выдающемуся советскому спортсмену пловцу Шаваршу Карапетяну (тому самому, который спас сорок шесть пассажиров с глубины в десять метров из троллейбуса, упавшего в воды Ереванского водохранилища в 1976 г.). Спортсмен должен был пробежать с факелом в руках. Однако сильный ветер, дувший под аркой, погасил пламя. Возникла неловкая ситуация. Но тут подоспел охранник, который снова зажег огонь своей зажигалкой. Кадры этого момента транслировались на весь мир. И компания «Zippo» признала в девайсе свой продукт!
Маркетологи отреагировали мгновенно. Они выставили фото ключевого момента с подписью: «Огонька не найдется?» Кроме того, в сеть был запущен тег «Zippo спасает Олимпиаду» (#ZippoSavesOlympics). Фото собрало громадное количество лайков и перепостов. И напрасно скептики уверяли, что в России большая часть зажигалок «Zippo» — китайские подделки. Даже если сама зажигалка была фальшивой, то эффект, произведенный ею, был вполне настоящий[685].
В этом примере мы сталкиваемся еще с одним методом, благодаря которому происходит формирование общественного мнения об организации, личности на долгосрочной основе — Public Relations, или PR. Public Relations — это комплекс мер, направленных на построение доброжелательных, дружеских, позитивных отношений между компанией и обществом для достижения целей компании. Если реклама — это, скорее, тактический инструмент маркетинговых коммуникаций, то PR — стратегический, направленный на перспективу. И хотя он не связан с немедленной продажей товаров и услуг, его влияние на достижение целевых показателей компании сложно переоценить.
PR-деятельность помогает компании отслеживать интересы не только потребителей, но и партнеров, акционеров и сотрудников, оперативно решать возникающие проблемы и выстраивать взаимовыгодный диалог. Задача PR — управление репутацией компании, это долгосрочная инвестиция, которая будет приносить дивиденды еще много лет.
Репутация важна и на простом человеческом уровне. Особенно если мы планируем запустить собственный проект или двигаться дальше по карьерной лестнице. Очень часто, принимая решение о выборе того или иного специалиста, люди, при прочих равных, принимают решение на основании того реноме, которое сложилось о нем на рынке. Более подробно мы рассказываем об этом в главах «Бренд» и «Репутация».
На этапе продвижения товара или услуги следует обратить внимание на следующие основные моменты, которые необходимо учесть, чтобы прийти к поставленной цели.
1. Учет и контроль. Продвижение товара — процесс творческий, однако за показателями роста следить необходимо. Тем более что рыночная ситуация легко измерима: количество проданного товара, распределение продаж по точкам сбыта, приоритет того или иного товара, рост/снижение прибыли, эффективность траты рекламного бюджета — все это можно посчитать. А посчитав, делать выводы. Как правило, в крупных фирмах статистика ведется вполне профессионально, а вот малые фирмы ею часто пренебрегают. Понятно, что ведение статистики и предоставление отчетности каждым подразделением несколько отягощает бизнес-процессы, придает им бюрократический душок. Однако в сложной ситуации, когда рыночная конъюнктура переживает кризисные явления, эта отчетность — те же приборы, по которым капитан может вести судно даже в полном тумане. Можно, конечно, не тратить на это время. Но результатом будет фактическая слепота. И если ваша бизнес-каравелла пройдет через все скалы и рифы без потерь, то это будет лишь результатом удачного стечения обстоятельств. Но мы-то знаем — удача любит тех, кто не пренебрегает точным расчетом.
2. Глобальный взгляд. Знаете, какая опасность подстерегает владельца фирмы по производству резиновых уточек для ванн? Нет, это не срабатывание всех утиных свистулек одновременно. Гораздо серьезнее и выше риск в том, что со временем его горизонт планирования сужается до размеров утиного клювика. Владелец очень хорошо знает, где закупить резину, где дешевле всего приобрести желтый пигмент и какой хвостик задорней всего блестит в окружении мыльных пузырьков. А дальше видеть перестает. Он мечется между производством и сбытом. И это очень опасно.
В один далеко не прекрасный день может оказаться, что уточки уже больше никого не интересуют. На том оборудовании, которым располагает предприятие, вполне можно было бы производить, например, водонепроницаемые чехлы для телефонов. Для того, чтобы это вовремя понять, необходимо периодически поднимать голову от земли и анализировать самые разные экономические процессы: мониторить изменения в производстве, в торговле, в потребительских интересах[686]. Без этого бизнес лишает себя не только завтрашнего дня, но запросто может лишиться и дня сегодняшнего.
3. Плановая экономика. Да-да, оказалось, что советское выражение «плановая экономика» рано сдавать в утиль. Рыночное производство тоже построено на планировании. Причем планы строятся как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу. Зачем же нужны планы в нашем стремительно меняющемся мире? Во-первых, затем, что намеченный план как самосбывающееся пророчество имеет свойство программировать реальность. У того, у кого есть план, больше шансов удержать траекторию развития в заданном русле. Во-вторых, как ни стремительно меняется мир, он все-таки меняется не весь и не сразу. На основании готового плана можно проводить локальные трансформации, менять векторы развития, добавлять новое, исключать старое. Но для всех этих манипуляций должна иметься информационная база.
4. Гибкость и адаптивность[687]. Как правило, начинающий бизнесмен — существо весьма гибкое. Он как лиана карабкается по скальным уступам, берет одну бизнес-высоту за другой. И другое дело — бизнесмен состоявшийся. С первым серьезным успехом приходит и первый опыт ригидности. Ригидность — это неспособность к изменениям. Она накрывает человека как следствие самодовлеющего опыта, как побочный эффект удачно реализованных проектов[688]. Неприятными проявлениями одеревенения и застоя являются упрямство, маниакальная одержимость своими идеями, неспособность воспринимать новые веяния.
Есть африканская притча о двух юношах, пришедших свататься к прекрасной девушке. Одного звали Ньила, другого Сефу. Отец красавицы поставил условие: он отдаст дочь тому, кто поймает живого оленя. Оба молодца углубились в лес, нашли оленя и пустились за ним в погоню. Один из них сильно устал, выбился из сил и решил, что как ни прекрасна невеста, но она не стоит самой жизни. Другой же, несмотря на изнеможение, гнался за оленем и, в конце концов, поймал его. Оба юноши вернулись в деревню и предстали перед отцом невесты — один с оленем, а другой без. Ситуацией заинтересовался старейшина деревни. Он выслушал обоих претендентов на руку красавицы. Один из них похвалялся пойманным оленем, а другой объяснил, что он в критический момент прекратил погоню, поскольку почувствовал, что силы его на исходе. Старейшина деревни после разговора с советом уважаемых старцев приказал отдать красавицу-невесту именно ему: «Ты, Сефу, который не стал гнаться за оленем, — ты будешь нашим зятем. Ньила поймал оленя, он упорный человек. Если он захочет кого-то убить, его ничем не остановишь, пока он не исполнит свое желание. Он не обратит внимания ни на упреки, ни на советы. Если мы отдадим ему нашу дочь и она что-нибудь сделает не так, он станет ее бить, не слушая ничьей мольбы. Мы не хотим его в зятья. Сефу — другое дело. Он способен прислушаться к голосу рассудка. И если он поссорится с нашей дочерью, а мы придем их примирить, он сумеет проявить благоразумие. Как ни велик будет его гнев, он сможет себя сдержать. Он добр и кроток. Он наш зять!»[689] Хорошо быть упорным, но не упертым или упрямым.
Сама по себе ригидность как психологическое качество может иметь и положительный эффект — например, когда человек занят рутинной работой на конвейере. Но в маркетинге «конвейерный» процесс происходит достаточно редко и его обычно поручают рядовым исполнителям (выполнение подсчетов, построение графиков). Функция руководителя в маркетинге и в бизнесе — прежде всего, творческая. А для творчества окостенение — злейший враг. Причем это самое окостенение — враг коварный, он подкрадывается незаметно. Мы и сами можем не заметить, как из молодых искателей превратимся в ворчливых ретроградов. Предотвратить эту вполне объяснимую метаморфозу нам поможет только строгий самоконтроль.
Итак, подытожим. Маркетинг — один из основных ресурсов развития бизнеса. И не только бизнеса. Мы должны стать «сами себе маркетологами», чтобы как можно удачней реализовать свои природные способности, знания и умения.
1. Заботимся о своей репутации. Вникаем в потребности людей, ищем, чем и в чем мы можем им помочь. Мы удовлетворяем потребность людей в красивом отдыхе, строим кафе, а они удовлетворяют за это нашу потребность в деньгах. Но не нужно пытаться отбирать эти деньги силой или выуживать обманом. Во-первых, денег вы таким образом не получите, а вот по лбу — вполне. Во-вторых, это просто некрасиво. Как бы там ни сложился бизнес — главное, чтобы мы могли в конечном итоге сказать: «Да, я помогал людям».
2. Думаем и анализируем жизненные ситуации так, как профессиональные маркетологи анализируют рынки. В конце концов, вся наша жизнь — большое торжище. Ищем нужную комбинацию для наиболее эффективной реализации своих возможностей. Выбираем место и время «интервенции». Маркетинг — своего рода шахматная игра. Со своими королями, пешками и цугцвангами. Здесь «с кондачка» решать нельзя — нужно думать. Верно и вовремя сделанный ход неизменно приведет к успеху. При этом необходимо просчитывать ходы на несколько шагов вперед. Для этого — не пренебрегаем статистикой и сегментированием рынка.
3. Постоянно меняемся и развиваемся. Мир меняется — и мы меняемся вместе с ним. Мыслим стратегически, мыслим глобально. Хорошо работающую систему лучше не трогать, но вот заранее подумать, как будет развиваться бизнес через год или через десять лет, — необходимо. Маркетинг — это знания. Знания о социальных технологиях, знания о клиенте, знания о конъюнктуре. Только в этом случае маркетинг превращается в ресурс.
4. Планируем. За детей планы составляют родители. Сегодня детский сад, завтра школа с английским уклоном, послезавтра институт. В результате человек учится многому, но так и не может научиться планировать собственную жизнь. Этот пункт — продолжение и развитие предыдущего. Существуют разные виды планирования. Используем все их: от недельного расписания деловых встреч каждого из сотрудников до масштабного плана развития фирмы на десятилетие. Иногда нелишним будет и просто помечтать. Все самые успешные бизнес-проекты: Apple, Ford, Microsoft — родились из мечты. Мечта — это крылья нашего дела.
5. Проявляем гибкую активность. Это трудно. Говорят, старого фокусника новым фокусам не выучить. А вот мы должны учиться и меняться. Если не каждый день, то каждый год — точно. Боксер проигрывает тогда, когда становится предсказуем. Постоянно меняем тактику, постоянно ищем пути, постоянно производим «разведку боем». Окостенение — это смерть. Гибкость — это жизнь.
Шекспир говорил: «Вся жизнь — театр». А в русской традиции было принято сравнивать жизнь с ярмаркой: шумной, красочной, яркой. Чтобы стать на ярмарке долгожданным гостем, нужно знать ее законы и использовать их как ресурс. Для этого и существует маркетинг — наука и искусство достигать желаемого.
Отметьте по шкале от 0 до 10, насколько вы согласны с этими утверждениями, где 0 — совершенно не согласен(сна), 10 — совершенно согласен(сна).
1. У меня аналитический склад ума.
2. В основе моих действий всегда лежит тщательно продуманный план.
3. Я могу сформулировать, в чем ценность и преимущества моего товара/услуги.
4. Прежде чем приступить к активным действиям, я всегда провожу исследование рынка.
5. Я считаю, что характер деятельности задают потребности клиентов.
6. Я отслеживаю действия своих конкурентов.
7. Я готов(а) менять стратегию деятельности, если исследования покажут, что она неэффективна.
8. Я считаю, что результаты действия маркетинговых технологий должны быть измеримы.
9. В своей деятельности я активно использую современные методы продвижения.
10. Я отслеживаю все современные тренды и успешные кейсы и стараюсь использовать их в своей деятельности.
Суммарный результат теста по Ресурсу «Маркетинг»
Аналитика
Наша способность быстро, на основании первых впечатлений, принимать решения генетически запрограммирована — без нее древний человек не выжил бы в условиях дикой природы. И то, что когда-то было частью механизма «бей или беги», до сих пор продолжает оказывать значительное влияние на то, как мы реагируем на новые для нас раздражители.
Дело в том, что перед тем как принять решение, наш мозг всегда старается свести предлагаемый выбор к нескольким подходящим вариантам. Для этого он начинает структурировать поступающую информацию, как бы «разбивая» ее на более мелкие смысловые фрагменты, — так ему проще ее воспринять и обработать. Этот процесс называется «просеиванием» или «скаффолдингом» (англ. scaffolding — строительные леса). Автор книги «Восемь правил эффективности» американский журналист, лауреат Пулитцеровской премии Чарльз Дахигг предлагает представить мозг человека как некую картотеку, в каждом ящике которой хранится множество папок и в которой мы, при необходимости, можем быстро «найти» нужные нам знания[690].
Сталкиваясь с новой информацией, мозг автоматически начинает ее анализировать — «раскладывать» по разным «папкам» своей «картотеки». Такая способность структурировать большие объемы данных крайне важна — по мнению Дахигга, это единственный метод преобразования информации в знания[691]. Чтобы помочь нам быстро принять решение, мозг, опираясь на предыдущий опыт, создает ярлыки на «папках» «картотеки», — так называемые поведенческие шаблоны[692]. Таким образом, чем больше таких «папок» хранится в нашей мысленной «картотеке», тем большим спектром вариантов реагирования мы обладаем.
Но количество далеко не всегда переходит в качество. Переизбыток информации способен дезориентировать, огромное количество поступающих одновременно данных часто вовсе не облегчает, а затрудняет принятие решений, и наш мозг, в попытке справиться перегрузкой, иногда отказывается что-либо воспринимать. Такую неспособность пользоваться данными, когда их становится слишком много, называют «информационной слепотой»[693].
Один из способов преодоления «информационной слепоты» — предварительная работа с данными с целью их преобразования в последовательность вопросов или решений. Этот процесс предполагает исключение так называемой «когнитивной беглости», то есть приверженности шаблонам восприятия. Другими словами, нам необходимо приучить наш мозг прикладывать определенные усилия к обработке поступающей информации, обратить внимание на какие-то нюансы, которые заставят его осознанно включиться в работу.
Как этого можно добиться? Например, взять себе за правило анализировать все, что с нами происходит. Начнем отстраненно обдумывать причины и следствия поступков и действий разных людей. Если к ближнему кругу это применить пока сложно, можно начать с героев книг или кино: почему с ними произошли те или иные события, что в прошлом послужило этому причиной, какие черты характера обусловили такое поведение героев в той или иной ситуации. Чем больше связей и закономерностей мы научимся видеть, тем легче нам будет замечать их в реальной жизни. На этом, например, построена почти вся работа маркетологов — на наблюдении за поведением покупателей и выявлении различных закономерностей, которые можно использовать, чтобы увеличить продажи. Прогноз погоды — тоже не что иное, как анализ большого числа данных (результатов наблюдений за много лет) и обнаружение определенных закономерностей, которые с большой вероятностью будут повторяться. В основе работы врачей тоже лежат многовековые наблюдения, эксперименты и анализ результатов. То же самое можно сказать еще про многие другие сферы деятельности человека.
За последние тридцать лет объем данных, с которым мы имеем дело в повседневной жизни, увеличился в разы. Поэтому умение структурировать и анализировать информацию, а затем вычленять именно то направление, которому стоит уделить внимание, сейчас выходит на первое место среди полезных навыков. Умение осознанно подвергать тщательному исследованию не только внешний мир, но и его образ, «выстроенный» в мозгу, — один из главных признаков аналитического ума[694]. И этому вполне можно научиться. Ведь благодаря тому, что наш мозг обладает нейропластичностью, т. е. способностью создавать новые нейронные связи, мы имеем возможность приобретать новые знания, формировать новые привычки и модели поведения[695].
Самая простая тренировка для мозга — формирование полезных привычек, связанных с умственной деятельностью. Например, решать каждый день несколько головоломок, учить наизусть стихи, изучать иностранные языки. И чем раньше мы это начнем, тем больших успехов сможем добиться. В детстве для этого превосходно подходят пазлы, настольные игры, занимательные задачи и, конечно, квесты. Даже самые простые — вспомним, как все в юном возрасте любили играть в поиск сокровищ по карте. Великолепная прокачка аналитических навыков — шахматы. И освоить эту игру никогда не поздно. Чем чаще мы будем «выдергивать» мозг из ежедневной рутины, тем легче нам будет ориентироваться в современном мире, готовом захлебнуться от избытка информационных потоков.
Много веков подряд процесс обучения происходил одним и тем же образом — люди впитывали информацию, передаваемую от поколения к поколению, не подвергая ее анализу. Но технический прогресс, информационный взрыв и многократно возросшие объемы данных, которые необходимо было обрабатывать, поставили перед человечеством новую задачу. Сейчас важнейшей характеристикой интеллекта является не просто способность накапливать и запоминать информацию и, при необходимости, быстро находить, но, прежде всего, умение структурировать ее, решать сложные и нестандартные задачи, генерировать новые идеи. Современный человек должен много знать и уметь быстро выполнять сложные мыслительные операции.
В прежние эпохи потребность в таком развитом интеллекте носила очень локальный характер и была важна для весьма немногочисленных групп — жрецов, мыслителей, ученых. В современном информационном обществе востребованность аналитических способностей стремительно возрастает. Чем раньше мы научимся применять новые методы и подходы в работе с информацией в работе и повседневных делах, тем лучше и качественнее станет наша жизнь.
Например, многие современные системы организации производства используют технологии распределенного интеллекта — «дробление» крупных задач на подзадачи и дальнейшее распределение этих задач между отдельными исполнителями или группами исполнителей. Полученные результаты затем объединяются. Такая схема позволяет экономить время и максимально эффективно использовать возможности каждого сотрудника и применима во всех сферах жизни: от организации генеральной уборки силами всех членов семьи до решения сложных бизнес-задач.
Так, использование технологий распределенного интеллекта позволяет построить систему медицинской диагностики, когда в постановке диагноза участвует целый «виртуальный консилиум» баз знаний, подготовленных различными специалистами. Возможность обмена знаниями по Сети позволяет концентрировать различные знания в различных узлах Сети и затем комбинировать их и совместно использовать для решения определенной задачи[696].
Еще один пример использования технологий распределенного интеллекта — так называемые «фабрики мысли». Впервые словосочетание «Brain trust» (фабрика мысли, мозговой трест) появилось больше века назад, но крылатым стало с легкой руки американского журналиста Джеймса М. Кирана, который назвал «мозговым трестом» группы профессоров-советников, способствовавших победе Франклина Рузвельта на президентских выборах 1932 года. «Мозговыми трестами» стали именовать вообще любое сообщество экспертов, совместно разрабатывающих новые проекты, предлагающих новые идеи, ищущих способы решения поставленных задач[697]. Более современный термин «Think Tank» (мозговой центр) возник в годы Второй мировой войны и использовался для обозначения британских и американских государственных военно-аналитических организаций. После войны значение термина существенно расширилось — «мозговыми центрами» стали называть различные экспертно-аналитические структуры, как государственные, так и негосударственные[698].
Эти научно-исследовательские организации концентрируются на оригинальных исследованиях и образовательных программах, направленных на обучение и оказание воздействия на политиков, ученых и лиц, формирующих общественное мнение. «Фабрики мысли» представляют собой одно из звеньев в системе принятия решений в государстве и воплощают соединение организованной в корпорацию силы интеллекта с силой и глобальным охватом государства[699].
Общее число «фабрик мысли» по всему миру сейчас превышает 8,2 тысячи. Креативные исследовательские коллективы существуют уже почти в 170 странах мира. Чуть меньше трети всех «фабрик» сконцентрированы в США. Соединенные Штаты можно назвать крупнейшим игроком на этом рынке. За достаточно длительную историю — первый подобный институт появился в США около века назад — успели сформироваться «фабрики мысли» нескольких поколений. Начиналось все с образования исследовательских центров в рамках крупнейших университетов страны, а затем постепенно трансформировалось в отдельный институт гражданского общества. В Пенсильванском университете США проводятся ежегодные обследования «фабрик мысли» по всему миру, по итогам которых публикуются отчеты с перечнями ведущих центров в мире в целом, а также по отдельным регионам и направлениям[700].
Несмотря на то, что фабрики мысли всегда выглядели как нечто более современное и гибкое по сравнению с традиционными академическими структурами, в современных условиях, когда цифровая среда меняется очень быстро, они начинают отставать от своих более мобильных конкурентов. По мнению Майкла Коннери, вице-президента по коммуникациям компании Weber-Shandwick в Вашингтоне, «случайная находка, выловленная из тщательно фильтруемой ленты социальной сети, с той же вероятностью может оказать влияние на нашу работу, как и результаты тщательного и продуманного исследования»[701]. Многие уже не тратят время на поиск информации — она ищет нас сама: ленты наших социальных сетей сегодня строятся не по принципу «новости друзей», а по принципу «контент, который может нас заинтересовать». Это — результат работы компаний, которые, используя технологии глубинного анализа данных (в том числе и той информации, которую мы размещаем в соцсетях), умело манипулируют нашим поведением.
Одна из них — Cambridge Analityca, частная английская компания, специализирующаяся на сборе и анализе данных о пользователях Интернета. В частности, собирая и анализируя информацию о пользователях Facebook (персональные данные, контакты, «лайки», подписки и т. п.), в компании составляют психометрические профили групп пользователей, содержащие, помимо традиционно используемых в маркетинге социально-демографических характеристик, массу полезного для дальнейшего использования — убеждения, особенности характера, политические предпочтения, интересы и многое другое. Дальнейшие исследования позволяют вывести корреляцию между, казалось бы, не пересекающимися характеристиками. Например, что люди, которым нравится Nike и KitKat, склонны более негативно оценивать действия определенного ближневосточного государства, чем те, кто предпочитает Adidas и Bounty[702]. Вся эта информация позволяет компании не только максимально адресно предлагать рекламу, но и подавать ее в той форме и с тем смысловым и эмоциональным наполнением, на которые каждый конкретный пользователь отреагирует нужным для рекламодателя образом. Эти наработки были успешно (хотя компания официально опровергла использование психографических методов в своих исследованиях) использованы в предвыборной кампании Дональда Трампа — эффективная работа с избирателями в Интернете считается одной из главных причин его победы.
Важную роль анализ данных играет в бизнес-процессах — на его основании делаются прогнозы, разрабатываются стратегии развития и новые подходы к управлению проектами. Например, появление так называемых гибких подходов — Scrum, Kanban и десятка других методов — было спровоцировано стремлением производителей программного обеспечения сделать лучший продукт. Первоначально все этапы разработки шли друг за другом, не пересекаясь, — каждый следующий этап начинался после завершения предыдущего. И если, например, в какой-то момент возникала новая интересная идея, то в большинстве случае ее приходилось игнорировать, чтобы не переделывать все предыдущие этапы. В итоге продукты получались хуже, чем могли бы. А возможность тестировать, анализировать и менять продукты в процессе работы — сделала весь процесс гибким.
В основе гибких подходов лежит философия Agile, которая применима в принципе ко всем сферам жизни. Суть в том, чтобы делить большой путь на короткие отрезки, постоянно проводя анализ: помогает ли нам это двигаться в направлении нашей цели.
Следующие идеи Agile легли в основу построения работы многих крупных компаний[703]:
1. Люди важнее вещей и процессов.
2. Продукт важнее документации, которую никто не читает.
3. Сотрудничество важнее контракта.
4. Постоянная готовность к изменениям важнее, чем первоначальный план.
Принципы Agile нашли отражение в методологии Scrum, его еще называют «подходом структуры»[704]. Над проектом работает команда универсальных специалистов, а также владелец продукта и scrum-мастер. Рабочий процесс делится на равные спринты — обычно от недели до месяца, в зависимости от проекта и команды. Перед каждым периодом формулируются задачи, а в конце — обсуждаются результаты, а команда начинает новый спринт.
Еще одна методология, основанная на идеях Agile, — это Kanban, или «подход баланса»[705]. Смысл в том, что разные специалисты внутри команды должны быть равномерно заняты, чтобы не возникало ситуаций, когда одни могут начать работу только после того, как другие закончат свою. В kanban нет ролей владельца продукта и scrum-мастера. Бизнес-процесс делится на стадии выполнения конкретных задач: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено» и др. Главный показатель эффективности в kanban — это среднее время выполнения конкретной задачи. Задача решена быстро — команда работала продуктивно и слаженно. Если решение задачи затянулось — надо думать, на каком этапе и почему возникли задержки и чью работу надо оптимизировать[706].
Принципы Agile можно применять и в нашей повседневной жизни. По мнению основателя системы личной эффективности Agile Results, американского бизнесмена, топ-менеджера корпорации Microsoft Джей Ди Мейера, для этого необходимо придерживаться следующих правил[707]:
1. Начинаем действовать и не увязаем на этапе предварительной подготовки. Результат поможет нам скорректировать дальнейшие шаги.
2. Подход к достижению результата важнее результата. Мы не можем контролировать результат, но свой подход, свое отношение и методы достижения можем. Результаты нужно рассматривать как обратную связь с нашими методами.
3. Энергия важнее времени. За час работы в полную силу мы успеем больше, чем за несколько часов в уставшем состоянии.
4. Важно не переделать как можно больше, а сделать действительно важные дела для поставленных нами целей. Когда мы выделяем важное и концентрируемся на этом вопросе, мозг тут же «подносит» всю относящуюся к этому информацию.
5. Нужно все время развиваться — учиться новому, быть более гибкими, быстрее реагировать на изменения, лучше улавливать обратную связь и расти.
6. Важно не как много мы делаем, а тот результат, который получаем в итоге. Определение нужного результата помогает нам сфокусировать усилия. Секрет успеха — в выполнении нужных шагов для достижения нужных результатов.
7. Сильные стороны важнее слабых. Вместо того чтобы тратить время на исправление недостатков, лучше использовать свои достоинства. Слабости компенсируйте сотрудничеством с теми, кто в этом силен.
8. Систематичность вместо действия по ситуации. Одно дело — достигать результатов от случая к случаю, и другое — начать жить в ритме достижений. Этот опыт сложится в систему, на которую можно положиться, которую можно изучать и улучшать.
9. Польза превыше разгребания завалов. Вместо того чтобы просто решать накопившиеся задачи, нужно сконцентрироваться на том, что действительно приносит пользу.
10. Фиксированное время, гибкие задачи. Например, четко выделив время на еду, сон и спорт, мы можем строить свое расписание вокруг этих жизненно важных точек. На работе время можно распределить по типу задач: например, час на административную работу, два — на встречи и три — на работу над проектом. Составляя планы, нужно исходить из этих временных отрезков, ни в коем случае не варьируя сами отрезки.
Как мы видим, эти идеи и принципы применимы не только к информационным продуктам и к работе программистов, но и практически к любому роду деятельности. Каждый человек может использовать, эти принципы в своей повседневной жизни. Чтобы начать действовать достаточно начать — это главный принцип Agile. Даже небольшой первоначальный результат поможет двигаться дальше, а не увязнуть в длительной подготовке и планировании.
Поисковые системы, Big Data, машинное обучение — все это уже сегодняшний день. Чтобы не остаться в прошлом, нужно постоянно тренировать свой мозг. Для совершенствования навыков аналитического мышления полезно моделировать разные ситуации: обращая внимание на ключевые моменты и выявляя взаимосвязи. И даже когда «обучившийся» механизм соцсетей предлагает нам посмотреть, прочитать или купить что-то, что, по его мнению, может быть нам интересно, следует спросить себя: а на чем может быть основано такое решение? Какие мои действия — запросы, просмотры и прочее — привели к этому? Действительно ли мне это нужно? И могу ли я сам найти что-то лучше, интереснее и полезнее? Если мы будем анализировать рядовые события, происходящие в нашей жизни, это позволит нам научиться смотреть вперед и видеть дальше остальных, планировать и принимать правильные решения, а при необходимости проявлять гибкость и быстро перестраиваться.
Отметьте по шкале от 0 до 10, насколько вы согласны с этими утверждениями, где 0 — совершенно не согласен(сна), 10 — совершенно согласен(сна).
1. Я хорошо структурирую информацию.
2. Я умею отделять главное от второстепенного в большом потоке информации.
3. Я ясно излагаю свои мысли.
4. Я люблю решать логические задачи.
5. Я всегда внимателен(льна) к деталям.
6. Я всегда хорошо вижу взаимосвязи и логические цепочки в сюжетах книг и фильмов.
7. Я люблю анализировать различные жизненные ситуации и продумывать несколько вариантов решения.
8. Моя деятельность связана с анализом и управлением информацией.
9. Я хорошо владею основными инструментами анализа данных.
10. Я люблю разбираться в причинах и добираться до сути происходящего.
Суммарный результат теста по Ресурсу «Аналитика»
Концепция
Любая стратегия управления судьбой должна иметь в своей основе концепцию, отвечающую на несколько связанных друг с другом вопросов: где мы? куда мы идем? как мы это делаем?
Концепция успеха — это стратегическое понимание той точки, в которой мы находимся, того, куда мы намерены двигаться, и как именно это необходимо сделать. При ее отсутствии мы рискуем уподобиться Ганнибалу, блестяще побеждавшему в сражениях, но проигравшему Риму войну. Можно вложить максимальные ресурсы в решение конкретной задачи и даже успешно ее решить, но если задача была поставлена, например, преждевременно или вообще лежала в стороне от поставленной цели, мы потратим ресурсы и значительный кусок своей жизни напрасно.
Турбулентность, или, иными словами, нестабильность и изменчивость нашей текущей реальности только усугубляет эту проблему. Мир вокруг нас стремительно меняется, выдвигая новые требования к уже существующим процессам. Успешность функционирования в стабильных системах — в современных реалиях уже практически недостижима без качественных внутренних изменений.
Это новая VUCA-реальность требует от нас значительных трансформаций. Считается, что уже в самом ближайшем будущем успешными будут те, кто обладает высокоразвитыми навыками системно-стратегического мышления, умеет стремительно обрабатывать и анализировать большое количество данных, быстро принимать решения, имеет развитый эмоциональный интеллект и способен создавать прорывные концепции[708].
Как в этих условиях найти правильное направление движения? Где лежит страна с наибольшими шансами на успех? Не является ли окружающий нас ландшафт местом, где погибают мечты? Как сориентироваться в быстроменяющейся реальности? В огромном количестве исследований и теорий, которые пытаются ответить на эти вопросы, следует выделить две важные концепции, задающие вектор современного понимания проблемы. Это «стратегия голубых океанов» Кима Чана и Рене Моборн и теория событий класса «черный лебедь» Нассима Талеба.
Концепция «стратегии голубых океанов» была сформулирована ее авторами в 2005 году в одноименной книге, ставшей итогом пятнадцатилетних исследований[709]. Ким Чан и Рене Моборн анализируют 150 успешных бизнес-стратегий, реализованных в трех десятках отраслей на отрезке более чем 100 лет. Объектами и целевой аудиторией исследования являются руководители, отвечающие за финансовую деятельность компаний, однако многие выводы авторов ценны не только для сферы корпоративного бизнеса, но также полезны для понимания механизмов управления судьбой и достижения личного успеха в самых разных областях.
Вкратце основную идею Чана и Моборн можно изложить следующим образом. Следует мысленно представить себе рыночную вселенную в образе двух видов океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают отрасли, которые еще не существуют. Не случайно полное название книги звучит так: «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков».
«В алых океанах, — пишут авторы исследования, — границы отрасли определены и согласованы, а правила игры в конкуренцию всем известны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше. Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая океан кровью. Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и получать высокие прибыли. Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами проложенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы. В голубых океанах конкуренция никому не грозит»[710].
Вывод, который делают исследователи, довольно парадоксален: для того, чтобы побеждать в будущем, следует прекратить конкурировать. Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить.
Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве одного из основных примеров компанию Cirque du Soleil, добившуюся невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли — цирковой индустрии, которая стремительно теряла свою популярность в современных условиях. Компания ввязалась в дело, казавшееся безнадежным: реформировать цирк, искусство которого медленно, но верно умирало. Старый цирк был ориентирован на детей, но у современных детей в приоритете сейчас другие увлечения. Поэтому Cirque du Soleil кардинально поменял концепцию. Никаких зверей, дрессировщиков и клоунов. Яркие концептуальные представления, искусная акробатика, элементы театра и музыкального шоу. Цирк стал зрелищем для платежеспособных взрослых. За десятилетия они собрали больше денег, чем старые шапито за столетия.
Исследователи отмечают, что, с одной стороны, «алые океаны» никогда не утратят своего значения и останутся фактом деловой жизни. Однако, по их мнению, когда предложение начинает превышать спрос, бороться за долю рынка хоть и необходимо, но уже недостаточно. Следует выходить за рамки конкуренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, необходимо создавать голубые океаны.
Исследователи формулируют целый ряд понятий и алгоритмов — таких как «инновация ценностей», «стратегическая канва», «модель четырех действий», «шесть принципов создания голубых океанов» и др. — которые можно использовать в качестве инструментов анализа и выработки оптимальной стратегии. Понятно, что не все они могут быть применены или быть одинаково полезны для формирования стратегий личного успеха (индивидуальной карьеры, личного бизнеса и пр.) или в некоммерческих проектах, не связанных с предпринимательством, — например в общественной и политической деятельности или сфере культуры. Но основная идея универсальна. Например, в известной степени интенсивный процесс смены направлений и стилей в изобразительном искусстве в XX в. может рассматриваться как результат действия «стратегии голубых океанов». Как известно, сначала в конце XIX в. канонам академизма бросили вызов импрессионисты, но затем с не менее революционными претензиями на сцену вышли экспрессионизм, абстракционизм, кубизм, сюрреализм, поп-арт и «актуальное искусство». Каждое новое направление на первых порах естественным образом представляло собой «голубой океан», где творческая конкуренция практически отсутствовала и почти все зачинатели стали фигурами первой величины в истории искусства, причем многие стали знамениты и богаты уже при жизни (Пикассо, Дали, Уорхолл и др.)[711].
На примере изобразительного искусства мы видим реализацию некоторых вполне конкретных коммерческих механизмов «стратегии голубого океана» — в частности, так называемой «инновации ценности». Можно предположить, что с точки зрения трудозатрат и «технического» мастерства шедевр Малевича «Супрематическая композиция», представляющий собой набор разноцветных четырехугольников, не столь «энергоемок», как, например, реалистический портрет Лоренцо Медичи кисти великого Рафаэля. Однако картина Малевича была продана в 2008 году за 60 млн долларов[712], а картина Рафаэля годом ранее — за 37,2 млн долларов[713]. Более современный пример — это работы Сая Твомбли, одного из самых дорогих современных художников-абстракционистов. В большинстве случаев его картины создаются путем хаотичного нанесения на холст надписей, линий и царапин и стоят миллионы долларов. В 2015 году работа Твомбли «Нью-Йорк», представляющая собой каракули на сером фоне, была продана на торгах Sotheby’s за 70 млн долларов[714].
Авторы концепции «голубых океанов» указывают, что в противоположность классическому конкурентному подходу, инновация ценности не требует делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Компании, следующие этой стратегии, часто стремятся создавать высокую ценность при низких издержках. В качестве примера они приводят кейс австралийской компании Casella Wines, которая решила выйти на американский рынок вина. При этом она не пошла по традиционному пути — продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей, а ориентировала свою продукцию на потребителей, которые… ничего не понимали в вине. Компания показала, что легкое недорогое вино ничуть не хуже подходит для вечеринок, чем пиво или коктейли, тем самым создав новую отрасль.
Еще один яркий пример создания новых рынков, относящихся к «голубому океану», — почти вся деятельность Коко Шанель. Например, создание такого направления, как дизайнерская бижутерия (она придумала для нее даже специальный термин — «фантазийная»). До этого момента ювелиры всячески дистанцировались от бижутерии. А гениальная Коко смело двинулась в том направлении, которого все боялись. Хотя ее украшения делались из недорогих искусственных камней, они отличались театральной выразительностью, пропорциональностью, декоративностью и изяществом. В сочетании с очень простой одеждой броские украшения дизайнерской студии Шанель давали необыкновенный эффект, позволяя любой «Золушке» в одно мгновение преобразиться в леди.
Вскоре недорогую дизайнерскую бижутерию стали ценить больше, чем украшения из драгоценных камней. Украшения Шанель буквально взорвали ювелирный рынок и навсегда его изменили. Начиная с конца 50-х годов наличие авторской бижутерии стало признаком хорошего вкуса и обязательным атрибутом для каждой стильной женщины.
Причины успеха Коко Шанель состояли в том, что она, с одной стороны, расширила рынок сбыта бижутерии за счет состоятельных женщин, ранее считавших неприемлемыми украшения без драгоценных камней. С другой — демократизировала рынок дизайнерских украшений. На этом примере мы видим воплощение сразу двух принципов «стратегии голубых океанов». Во-первых, это выход за пределы существующего спроса — отказ от концентрации на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Во-вторых, принцип пересмотра границ существующего рынка.
Можно сопоставить эту историю успеха с примером, который приводят в своей книге Чан и Моборн. Речь идет об опыте американской сети недорогих фитнес-клубов для женщин Curves. Авторы идеи учли, что женщины хотят заниматься спортом и готовы посещать фитнес-клубы, но опасаются выглядеть не очень привлекательно в глазах мужчин, посещающих тот же зал. Изначально решением этой проблемы казались домашние видеоуроки, позволявшие женщинам заниматься своей фигурой вдали от чужих глаз. Но со временем стало ясно, что дома заниматься не получается — слишком много отвлекающих моментов. Существующая проблема — это всегда возможность для бизнеса. Так появилась идея недорогих клубов, предназначенных исключительно для женщин, в которых физкультурницы могли не бояться посторонних взглядов и выкладываться по полной[715].
По мнению авторов книги, процесс создания голубых океанов существовал всегда, он является неотъемлемой частью делового мира прошлого и настоящего. «Посмотрите на мир столетней давности и спросите себя: сколько нынешних индустрий были тогда никому не известны? — пишут исследователи. — О таких основополагающих отраслях, как автомобилестроение, звукозапись, авиация, нефтепереработка, здравоохранение и управленческий консалтинг, тогда и не слыхивали, в лучшем случае эти области только-только начинали зарождаться. Теперь переведем стрелку всего на тридцать лет назад. Опять-таки можно перечислить огромное множество таких мультимиллиардных отраслей, как инвестиционные фонды, сотовые телефоны, газовые электростанции, биотехнологии, дисконтная розничная торговля, курьерская доставка почтовых отправлений, мини-вэны, сноуборды, кофе-бары и домашние видеомагнитофоны — и это еще далеко не все. Всего три десятилетия назад ни одна из этих отраслей толком и не существовала. Теперь переведем часы на двадцать или на пятьдесят лет вперед и спросим себя: сколько неизвестных сегодня отраслей появится тогда? Если, основываясь на историческом опыте, можно предсказывать будущее, ответ однозначен — их окажется очень много»[716].
Все это наводит на мысль, что одно из правил, которому мы должны следовать в своей концепции успеха, — это особое внимание к инновациям, трендам в современных отраслях и на их границах. «Двигаемся в потоке — гласит один из законов Karmalogic. — Так быстрее и результативнее»[717]. Например, для создания личного бренда (о котором мы говорили в одной из предыдущих глав) двадцать лет назад были, в первую очередь, важны публикации в СМИ. Лет десять назад — популярный личный блог в Интернете, который пользователи открывали со стационарных компьютеров. Буквально еще вчера — социальные сети, а сегодня ведущие позиции занимает видеоконтент, продвигаемый на самых разных платформах и ориентированный в основном на мобильные устройства. Вряд ли мы сумеем сегодня с уверенностью утверждать, что будет важным завтра, но надо быть готовым моментально реагировать на наметившиеся тренды.
Например, в докладе партнера венчурного фонда KPCB Мэри Микер об интернет-трендах 2018 года упоминается тот факт, что Китай становится центром самых больших интернет-компаний мира. Оказывается, сейчас в этой стране расположены 9 из 20 самых крупных интернет-компаний мира, в то время как в США — 11. А еще пять лет назад в Китае базировались лишь две компании, в США — девять[718]. Не значит ли это, что одним из самых важных конкурентных преимуществ для построения карьеры в наиболее передовых отраслях становится знание китайского языка?
Просчитывая ту или иную перспективу, мы в то же время должны иметь в виду вероятность события класса «Черный лебедь». Это та птица, прилет которой может опрокинуть все наши предварительные расчеты или, наоборот, открыть нам исключительные возможности.
Данный термин ввел в широкий обиход Нассим Талеб в своей книге «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости»[719], изданной в 2007 году. «До открытия Австралии жители Старого Света были убеждены, что все лебеди — белые. Их непоколебимая уверенность вполне подтверждалась опытом. Встреча с первым черным лебедем, должно быть, сильно удивила орнитологов (и вообще всех, кто почему-либо трепетно относится к цвету птичьих перьев), но эта история важна по другой причине. Она показывает, в каких жестких границах наблюдений или опыта происходит наше обучение и как относительны наши познания. Одно-единственное наблюдение может перечеркнуть аксиому, выведенную на протяжении нескольких тысячелетий, когда люди любовались только белыми лебедями. Для ее опровержения хватило одной (причем, говорят, довольно уродливой) черной птицы», — пишет Нассим Талеб в прологе своей нашумевшей книги. Здесь он, впрочем, не особенно оригинален — пример с неожиданным черным лебедем в контексте так называемой «проблемы индукции» использовался еще в XVIII веке Давидом Юмом[720], а в XX веке — одним из крупнейших философов науки Карлом Поппером, довольно эффективно разрешившим демаркации научного и ненаучного знания[721]. Но Нассим Талеб, трейдер и экономист, которого всегда волновали практические аспекты ученых изысканий, использовал метафору черного лебедя для обозначения событий не просто неожиданных, но и имеющих огромные последствия — будь то политика, экономика, судьба конкретного человека или даже всего человечества.
Он предложил называть Черным лебедем (с большой буквы) событие, обладающее следующими тремя характеристиками. Во-первых, оно аномально, потому что ничто в прошлом его не предвещало. Во-вторых, оно обладает огромной силой воздействия. В-третьих, человеческая природа заставляет нас придумывать объяснения случившемуся после того, как оно случилось, делая событие, сначала воспринятое как сюрприз, объяснимым и предсказуемым.
«Остановимся и проанализируем эту триаду: исключительность, сила воздействия и ретроспективная (но не перспективная) предсказуемость. Эти редкие Черные лебеди объясняют почти все, что происходит на свете, — от успеха идей и религий до динамики исторических событий и деталей нашей личной жизни. С тех пор как мы вышли из плейстоцена — примерно десять тысяч лет назад, — роль Черных лебедей значительно возросла. Особенно интенсивный ее рост пришелся на время промышленной революции, когда мир начал усложняться, а повседневная жизнь — та, о которой мы думаем, говорим, которую стараемся планировать, основываясь на вычитанных из газет новостях, — сошла с наезженной колеи»[722].
Талеб обращает внимание, что история финансовых кризисов конца XX — начала XXI в. учит, что глобальные финансовые процессы непредсказуемы. Потерявший в 2006 г. семь миллиардов долларов трейдерский фонд «Амарант» успокаивал своих инвесторов тем, что в штате фонда работают двенадцать риск-менеджеров, внимательно отслеживающих все опасные тенденции. Риск-менеджеры действительно внимательно следили за тем, чтобы не повторился кризис 1987 г. Он и не повторился. Кризис пришел с той стороны, откуда не ждали.
Исследователь делает вывод, что нам следует сосредоточиться не на том, что мы знаем, а на тех самых Черных лебедях — то есть на том, что не известно. Именно Черные лебеди способны принести неожиданную удачу. Следует меньше полагаться на планирование, зато способность импровизировать помогает не упустить подвернувшуюся возможность. Надо экспериментировать по максимуму, стараясь поймать как можно больше Черных лебедей.
Это все очень созвучно одному из кармических законов, рассмотренных нами в книге «Karmalogic»: выигрывают те, кто дает случаю шанс (Сутра «Выбор»). Согласно данному закону, случайный шанс как маловероятное событие — это развилка новой линии судьбы, в то время как высоковероятное событие — это один из пунктов реализации уже выбранной линии[723].
По мысли Талеба, все профессии и виды человеческой деятельности можно отнести к двум воображаемым странам — Среднестан и Крайнестан.
Обитатели Среднестана (учителя, рабочие, врачи, офисные клерки и т. д.) продвигаются к материальному достатку маленькими шажками, день за днем. Успех их гарантированный, но довольно скромный.
Крайнестанцы живут иначе. Они поставлены в рамки бинарной логики: «пан или пропал». Это жизнь охотника за удачей. Сегодня ничего, а завтра — все. Так живут ученые, биржевые игроки, искатели кладов, политические авантюристы. Удачливый крайнестанец может отхватить львиную долю пирога, оставив прочих с пустым карманом.
При этом если наша концепция судьбы предполагает выбор в пользу Крайнестана, следует помнить, что прогнозирование тут затруднено. В пределах этой опасной страны любой расчет весьма условен. Если человеку кажется, что уж он-то знает, как преуспеть в дебрях Крайнестана, — он точно ошибается. Знание здесь носит относительный характер, копится по крупицам и моментально устаревает. Часто совершенно нелогичные шаги ведут к правильным результатам. Никакой разумный человек не станет покупать лотерейный билет, понимая, как ничтожно соотношение одного к миллиону. Но один из миллиона неразумных вдруг сорвет куш. Не потому, что его решение купить билет было правильным, а потому, что это Крайнестан.
Важным фактором различий Среднестана и Крайнестана, по Талебу, является масштабируемость — способность некоего экономического результата невероятно усиливаться без эквивалентных затрат[724]. Успех по правилам Крайнестана растет не пропорционально затраченным усилиям. Писатель тратит одинаковое количество времени и на проходную книгу, и на бестселлер. Но финансовая отдача несравнима. Увы, хлебопек должен просто каждый день печь хлеб. Его труд не масштабируется.
В современном мире интересные идеи ценятся все выше, а рутинный труд — все ниже. Среднестан в целом беднеет, а Крайнестан богатеет. По некоторым прогнозам, скоро представителей рабочих профессий заменят роботы. Авантюриста и творца они заменить не смогут.
Что еще можно почерпнуть из теории Талеба для современной концепции успеха[725]:
• Быть готовым к любым возможным случайностям, не гнаться чрезмерно за точностью и конкретикой. Наиболее важные события в жизни человека, в обществе, бизнесе и науке случаются неожиданно и оказывают значительное влияние за счет кумулятивного эффекта.
• Помнить, что люди, как правило, ошибаются в прогнозах в одну сторону: переоценивают свои способности и возможности. Мы склонны преуменьшать риск, если в прошлом его успешно миновали.
• Не усердствовать в попытках понять причины произошедших событий. Нам нужны причины, так как они являются частью нашей системы мышления. Но истинных причин может быть бесчисленное множество, и они могут быть нам неизвестны.
• Остерегаться разработанных государственных планов и скептично относиться к крупномасштабным прогнозам. Магия цифр часто одурманивает.
• Если мы хотим понять природу успеха, не пренебрегать скрытыми свидетельствами. Следует изучать и неудачи. Не стоит безоговорочно верить историям успеха: полная картина нам наверняка не видна.
• Учиться отличать «хорошие» случайности от «плохих», использовать любую возможность и все, что похоже на возможность. Мы не знаем, что именно может нам принести счастливый случай.
• Не увязать в рутине, больше общаться с людьми. В большом городе вероятность встретиться со «счастливым» Черным лебедем выше, чем в глуши.
«Кто не рискует, тот не пьет шампанского» — известное выражение, которое в последнее время обрело дополнительный смысл. Почтенны люди, медленно взбирающиеся по ступеням успеха. Они никогда не смогут забраться высоко. Но и падать им, скорее всего, не придется. Блеск успеха всегда за теми, кто не боится поднять глаза от земли. Твердо стоим на знании того, где мы сейчас находимся, четко понимаем, куда хотим прийти, ищем свою концепцию, нашего проводника на опасных поворотах дороги жизни.
Отметьте по шкале от 0 до 10, насколько вы согласны с этими утверждениями, где 0 — совершенно не согласен(сна), 10 — совершенно согласен(сна).
1. Я всегда адекватно оцениваю свои стартовые условия при начале нового проекта.
2. У меня есть понимание того, куда нужно двигаться для достижения личного и профессионального успеха.
3. Я нацелен(а) на поиск «голубых океанов» в своей сфере деятельности.
4. Я стараюсь отслеживать и использовать инновации и самые современные тренды.
5. Я умею при необходимости быстро принимать решения.
6. Я в любой момент готов(а) воспользоваться новыми возможностями.
7. При необходимости я умею меняться вместе с окружающим меня миром.
8. Я умею импровизировать как в жизни, так и в деловых отношениях.
9. Я с осторожностью отношусь к прогнозам.
10. Я не пренебрегаю планированием, но всегда готов(а) к корректировке своих планов.
Суммарный результат теста по Ресурсу «Концепция»
Стратагемность
«Торговали — веселились, подсчитали — прослезились» — эта старинная русская поговорка не только весьма точно описывает судьбу 90 % отечественных стартапов, но и вполне точно указывает на причину их бедственного положения. Нужно было сначала считать, а потом уж торговать, а не наоборот.
Большая часть бизнес-школ «заточены» под обучение тактикам развития предприятия, а вот стратегиям не учит никто. Как мы уже упоминали, хорошая тактика позволяет выиграть битву, но войну в целом выигрывает только стратегия. Причем стратегические цели подчас идут вразрез с целями тактическими. Тут важны привычки сознания. Если человек не привык подниматься выше тактического уровня планирования, рано или поздно его ждет крупная, и, возможно, фатальная неудача.
История знает тому много примеров. Блестящим тактиком был император французов Наполеон Бонапарт[726]. Его гвардейцы наводили страх на монархов Европы, покоряя одну страну за другой. Военная слава неистового корсиканца бежала впереди него и помогала совершать блестящие победы. Хрестоматийным вариантом тактической прозорливости Наполеона является битва под Аустерлицем в 1805 году[727]. Он угадывал траектории перемещения войск противника, по общему рисунку движения подразделений понял, что внятное общее командование русско-австрийской армией отсутствует. Наполеон учел, что русский император скорее склонен прислушиваться к мнению австрийских генералов, чем своих. В общем, в этой битве в полной мере проявился его тактический гений. Результат — разгром русских войск и распад коалиции России с Австрией. Казалось, что если так пойдет и дальше, препятствий на пути Наполеона к мировому господству не будет[728].
Именно эти тактические успехи породили фатальную для императора стратегическую слепоту. Ему (да и не только ему) казалось, что без особого труда пройдя Европу, без особого труда громя, в том числе и русские войска, он так будет передвигаться и дальше. В результате в 1812 году он совершил главную свою стратегическую ошибку — начал вторжение в пределы Российской империи.
На территории России привычные наполеоновские тактики перестали работать. Он выигрывал мелкие и крупные сражения, но ничего не происходило. Славное французское воинство как в вату проваливалось. Наполеон привык к тому, что после очередной победы под каким-нибудь городком вроде Аустерлица решимость противника к сопротивлению давала трещину, ломалась и очень скоро обращалась в руины. Но в России этого не происходило. Русские отступали, но не сдавались. Логика войны затягивала его все глубже и глубже на оккупированную территорию. Изначальное намерение Наполеона не уходить дальше Минска растаяло как дым: как было не уходить, если русская армия сохраняет полную боеспособность и в любой момент может нанести сокрушительный удар? Наполеону даже удалось взять древнюю столицу — Москву. Но и здесь ожидаемого триумфа не случилось. Русская армия отступила, но боеспособности отнюдь не потеряла.
На борьбу против иноплеменного войска поднялся простой народ. Пресловутый «генерал Мороз», воздействию которого Наполеон приписывал все свои неудачи, тоже сыграл свою роль. Наполеон напал на Россию почти в то же время года, что в XX веке Гитлер. 22 июня он объявил о начале войны, а 24 июня французские войска переправились через Неман. Но летняя теплынь сменилась лютыми морозами, победоносное шествие — позорным отступлением, триумф — бегством. Рыцарственная деликатность русского императора, которая была так на руку Наполеону во время европейских кампаний, сменилась тем, что великий русский писатель Лев Николаевич Толстой назвал «дубиной народной войны».
К чему нам вся эта давняя история? А к тому, что немало современных наполеонов потеряли бизнес, не выяснив загодя условия, в которых предполагалось вести работу по экспансии в новые регионы. Тактики, работающие в Москве, могут дать сбой в Улан-Удэ. Для того, чтобы этого не происходило, нужно развивать стратегическое планирование как ресурс.
Для грамотного стратегического планирования обычно готовят две серьезнее базы: информационную и аналитическую. Опираясь на них, можно достичь многого. Примеры мы снова находим в истории мировых войн. Блестящим стратегом был Чингисхан и его ближайшие потомки. Техническое оснащение монгольского войска было самым элементарным: выносливые лошадки и кривые сабельки — ничего экстраординарного. Техническая простота компенсировалась совершенством стратегического мышления, которое и изначально было у монголов неплохим, при этом постоянно развивалось. Хорошими учителями монголов оказались китайцы. Представители этой древней цивилизации не смогли противостоять кочевым ордам. В 1215 г. Чингисхан взял столицу царства Цзинь — Чжунду. Этим ознаменовалось окончательное падение Китайской империи. Недолго задержавшись в Китае, кочевые всадники двинулись дальше. Помимо шелков и золота из покоренной державы Чингисхан вывез важные принципы стратегического мышления. Они не помогли самим китайцам, но в исполнении монголов обрели новую силу и стали главными помощниками в их западном походе[729]. Увы, противостоять этим принципам не смогла и Русь.
Первый принцип: «разведка — прежде всего». По общему количеству войск, по их оснащению и обученности Русь ничуть не уступала Орде Чингисхана. Если бы великий завоеватель ограничился только самым общим представлением о Руси, его успех, пожалуй, оказался бы под большим вопросом. Но монгольские разведчики смогли предоставить руководству полную картину. Нападать на русские города в начале XIII в. было бы стратегической ошибкой. В итоге завоевание Восточной Европы монголы начали с атаки на половцев. Поскольку в это время некоторая часть половецких ханов была связана родственными узами с русскими князьями, они, естественно, попросили у Руси помощи. Об этом монголы тоже знали. Действительно, Мстислав Мстиславич Удатный собрал княжеский съезд, на котором было решено оказать «половецким товарищам» военную помощь. Русские князья собрались, и, выйдя из-под защиты родных городов, пошли в степи… Произошла битва на реке Калке (1223 г.), в ходе которой генералы армии Чингисхана — Субэдей и Джэбэ разгромили рыхлую коалицию русских князей, в которой, помимо прочих бед, не было единого командования. Увы, «русской разведки» тогда не было вообще. Согласно летописи, встретившись с авангардом монгольских войск, русские князья сделали вывод, что монголы «народ простой, хуже половцев», и, расслабившись, принялись делить шкуру неубитого медведя. История со всей жестокостью наказала их за легкомыслие и отсутствие стратегического мышления.
Второй принцип проявился тридцать лет спустя, когда ослабленную междоусобицами и поражением на Калке Русь атаковал внук Чингисхана — Бату хан, известный на Руси под именем Батый[730]. Надо сказать, монголы к тому времени уже хорошо научились брать укрепленные населенные пункты. Но Батый тратил силы лишь на те города, которые оказывали сопротивление. Если город сдавался, Батый не расходовал на него ни сил, ни времени. На первый взгляд кажется, что хан оставлял позади себя опасные очаги сопротивления. Но Батый маслил масштабно: вероятность того, что сдавшийся город вдруг обретет боевой дух, была ничтожна, а время дорого. В итоге за пару лет территория империи чингизидов была существенно расширена, а сам Батый оказался главой нового государства — Золотой Орды. Он умел безошибочно выбрать главное и сосредоточится на нем.
Стратагемность мышления — природный дар. Который, однако, можно развивать. Этим занимались уже в античном мире, который дал истории первых великих стратегов (Александр Македонский[731], Юлий Цезарь[732] и др.), дал и само это слово — «стратегия». В античной литературе популярны были сборники примеров удачной стратегии, на которых не только полководцы, но и обычные люди могли научиться навыкам стратегического мышления. Одним из самых популярных сочинений такого рода были «Стратегемы» () позднеримского писателя Полиэна[733]. Обычно название этого произведения на русский язык переводится как «Военные хитрости». Полиэн происходил из Македонии и поэтому писал по-гречески. Его сочинение полно забавных и нравоучительных историй об античных героях и полководцах. Начинается книга с историй про древних полумифических персонажей, например про Геракла.
Рассказано, что во время войны с минийцами знаменитый античный герой понял, что их армия располагает прекрасной конницей, с которой ему, пожалуй, не справиться. Тогда он произвел рекогносцировку местности и выяснил, что местность, которую занимает минийская кавалерия, омывает полноводная река Кифисс. С одной стороны от реки возвышаются горы, а с другой простирается широкая равнина, на которой, собственно, и располагалась конница. Тогда Геракл завалил русло реки огромными валунами (благо сил ему было не занимать). Воды реки устремились на равнину и со всех сторон окружили конницу, выведя тем самым ее из боя. Лишившись поддержки кавалерии, минийцы потерпели поражение. Когда победа была одержана, Геракл освободил устье реки. Как видим, даже такой беспримерный силач, как Геракл, согласно Полиэну, военной хитростью не пренебрегал.
Другая затейливая история, рассказана о великом афинском реформаторе и полководце Писистрате[734], жившем в VI в. до н. э. Причем «военная хитрость» Писистрата была направлена не на врагов Афин, а на самих афинян, с которыми у Писистрата периодически случались острые конфликты. Дадим слово самому Полиэну: «Писистрат, желая отобрать у Афинян оружие, велел им отправиться с оным в Анакион. По прибытии их в назначенное место, он вышел к ним и начал говорить столь тихо, что никто из присутствовавших не мог его расслышать; почему для большей удобности они введены были в преддверие. Оратор и тогда не усилил своего голоса; но между тем, как Афиняне обратили к словам его все свое внимание, клевреты Писистрата пришли, унесли их оружие и сложили его в храме Агравла. Таким образом обезоруженные Афиняне увидели, что слабый Писистратов голос было только притворство, которое он употребил для овладения их оружием»[735].
Еще один случай рисует нам Писистрата и вовсе тонким манипулятором с очень дальним стратегическим прицелом. У него был политический противник Мегакл, военный руководитель состоятельных афинских граждан. Сам же Писистрат был предводителем беднх. Когда им доводилось встречаться в публичном пространстве, Писистрат всегда бросал в сторону Мегакла пару-тройку весьма резких оскорблений.
«Подумаешь, стратег!» — можем сказать мы. Ругаться, сотрясая воздух, — много ума не нужно. Однако дело было просчитано довольно тонко. Важно, что оскорбления всегда происходили принародно. И вот в один прекрасный день Писистрат нанес себе легкие раны и окровавленный явился на агору. Горожане увидели пострадавшего Писистрата и… обвинили во всем Магакла. Афиняне решили, что жизнь пострадавшего вождя нужно охранять сильнее. Ему была выделена охрана — целый отряд численностью в триста человек. Во многом благодаря этой вооруженной силе Писистрату удалось стать афинским тираном.
Греки были большими мастерами военной хитрости. Но мировая история знала настоящих гениев этого дела. Это китайцы. Нет, им далеко не всегда сопутствовала удача в битвах. Зато по красоте изложения, по масштабу теоретических обобщений, по изяществу мысли им нет равных. В Китае был создан трактат «Тридцать шесть стратагем»[736]. Или по-китайски «». Самый ранний текст трактата встречается в биографии генерала Ван Цзинцзэ, который служил при дворе первого императора из славной династии Ци в V в. н. э. Но создан он был гораздо раньше. Точная дата его создания теряется во мгле веков. Возможно, автором его был знаменитый китайский стратег Сунь-цзы, живший в VI веке до н. э. Достоянием науки эта книга стала относительно недавно, в середине XX века. Ее нашли случайно на последних страницах даосского трактата о долголетии. Широкой научной общественности рукопись стала известна благодаря усилиям двух известных китаистов: швейцарского профессора Харро фон Зенгера и русского академика Владимира Степановича Мясникова[737].
Чему нас учит древний китайский трактат? Выберем из него самое ценное:
1. «Осадить царство Вэй, чтобы спасти царство Чжао».
Если приходится противостоять сильным противникам, стратегическая цель должна состоять в том, чтобы не дать им соединиться. Для этого необходимо наносить удары по тем направлениям, которые менее всего защищены. Там образом мы перехватим стратегическую инициативу. Если же мы будем только отвечать на наносимые удары, это не принесет победы. Нападай там, где уступают, — отходи там, где сопротивляются. Нужно обратить внимание, что этот принцип носит отчетливо восточный колорит. Никакой европейской рыцарственности: не лезем с копьем наперевес напролом. А действуем как мастер ушу: удар — уход.
2. «Изматывать врага, оставаясь в покое».
Если враг силен, необходимо добиться его ослабления. Изматываем врага, оставаясь в покое. Здесь китайский мудрец проповедует вполне спортивную тактику, например, в боксе это называется «раздергать противника». Наносим легкие удары, заставляющие врага постоянно тратить силы на обеспечение обороны. Выматываем его силы, легко перемещаясь по рингу. Не даем покоя, сами покой сохраняя.
3. «Искусство обмана, или все из ничего».
В обмане важно, чтобы именно обмана в нем было меньше всего. В идеале лучше всего обмануть лишь один раз, а потом только пользоваться результатом. На этом принципе держится искусство пропаганды. При удачно созданной системе дезинформации правда самим врагом начинает истолковываться как ложь, а ложь, особенно нарочитая, становится в глазах врага неумело скрываемой правдой. Что лучше всего способствует убеждению врага о наличии под плащом кинжала? Конечно, широковещательные уверения в том, что никакого кинжала нет. Истинный мастер, не имея кинжала и громко крича о том, что у него нет кинжала, сможет убедить врага в том, что кинжал есть — и преострый.
4. «Для вида чинить деревянные мостки, но втайне выступить в Чэньцан».
Для сбережения сил необходимо готовить выступление тайно. При этом лучший вариант — устроить отвлекающий маневр, который заставит противника думать, что мы заняты совсем другими делами. Будто «ничего не делаю, примус починяю» — как говорил булгаковский персонаж. В данном случае необходимо выбрать действие, которое со стороны врага будет казаться самым простым и естественным. Место атаки выбирается асимметрично, неожиданно и на качественно ином уровне. Главная задача — неожиданность способа, времени и места. Синергетический эффект усиливается впечатлением мнимой активности, направленной в другую сторону.
5. «Пожертвовать сливой, чтобы спасти персик».
Война не бывает без потерь. С этим необходимо смириться и управлять жертвами стратегически. В угрожающем положении необходимо разделить отряд на две части и направить слабую часть против сильнейшей части противника. Малый отряд обречен. Но большой отряд получает возможность спастись. Впоследствии он может нанести удар по слабейшей части противника.
6. «Бить по траве, чтобы вспугнуть змею».
Читать бесплатно другие книги:
