Начинай с малого Сервис Оуэйн

* * *

Всем известно, насколько важны стимулы. В любом учебнике по экономике сказано, что изменение затрат или выгоды от каких-либо действий существенно влияет на поведение. Каждый неоперившийся психолог с восторгом рассуждает о лабораторных экспериментах с крысами. Менеджерам, родителям и владельцам собак есть что рассказать о поощрении хорошего поведения и мотивации коллектива, детей и животных. И не без оснований. Вознаграждение активирует участки мозга, отвечающие за удовольствие, а также за стимулирование желательного поведения.

Но есть и нюансы использования вознаграждения для достижения целей и мотивации. То, что хорошо в одной ситуации, необязательно подойдет для другой. Например, большинство родителей, пока их дети растут, часто применяют систему вознаграждений: сначала веселые рожицы и звездочки на горшке для приучения к нему, а потом мороженое и лишний час перед телевизором за выполнение домашних заданий. С детьми постарше дело сложнее. Чем вознаграждать, например, подростков, чтобы они усерднее готовились к экзаменам? И правильно ли поощрять (подкупать!) детей за то, что, по вашему мнению, они обязаны делать?

Не только родители задаются подобными вопросами. Учителя, директора школ, преподаватели и сотрудники образовательных учреждений ломают голову, как подтолкнуть детей к повышению успеваемости. Поэтому так важна работа Саймона Берджесса, профессора экономики Бристольского университета, и его соратников. Берджесс со своей командой провел множество исследований в школах Англии[104]. В одном из самых масштабных он изучал, может ли вознаграждение стимулировать старание и заинтересованность учеников и, следовательно, положительно повлиять на успеваемость. В эксперименте участвовали 63 школы и около 10 000 учеников выпускных классов. Команда Берджесса разделила школы на три группы. Первая была контрольной — никто из учеников не получал вознаграждений. Для второй группы предусматривалось материальное вознаграждение. Оно рассчитывалось из результатов посещаемости, поведения, занятий в школе и дома в течение четырех пятинедельных периодов. Для 15–16-летних суммы были довольно значительные: за каждый период можно было получить до 80 фунтов, и 310 фунтов за все периоды. У третьей группы был другой вид вознаграждения. Их поощряли билетами на мероприятия, выбранные участниками. Билеты можно было выиграть в каждый пятинедельный период и таким образом посетить до двух мероприятий в год, что обошлось дешевле, чем денежное вознаграждение. Среди мероприятий были посещение матчей на стадионе Уэмбли (домашние или футбольной команды Англии), экскурсии в здание Парламента и тематические парки.

Попробуйте поставить себя на место учителей и родителей шестнадцатилетних подростков. Поддержали бы вы подобную программу стимулирования в школе или предпочли бы собственную для мотивации своего ребенка? Итоги продемонстрировали значимость деталей в программах стимулирования. Оказалось, что влияние стимулов зависит от обстоятельств. На успевающих учеников вознаграждения не оказали почти никакого воздействия. Казалось, что при наличии внутренней мотивации у них нет потребности в дополнительных внешних стимулах. Но почти на половину учащихся как материальные, так и нематериальные стимулы оказали значительное воздействие (с небольшим перевесом в сторону денежных вознаграждений). Наиболее заметным оно было среди учеников из малообеспеченных семей. Судя по результатам выпускных экзаменов по математике и естественным наукам, стимулы почти в два раза сократили разрыв между учениками, которым полагаются бесплатные обеды, и остальными, но наиболее эффективно они воздействовали на отстающих.

Результаты этого исследования позволяют сделать важные выводы о сложностях применения системы вознаграждений для мотивации поведения. Есть основания подозревать, что материальные стимулы вытесняют внутреннюю мотивацию. Много исследований подтверждает, что оплата действий, которые люди уже мотивированы совершить, может возыметь обратный эффект.

Как мы убедимся и как метко подтверждает исследование Берджесса, дело не в том, что материальные стимулы в целом плохо работают. Их необходимо правильно применять, чтобы они не теряли своей значимости для конкретного человека. Если вознаграждение в размере 80 фунтов не заставит школьника лучше учиться, то, вероятно, окажется эффективным в других обстоятельствах. При этом необходимо продумать формулировку стимула. Вы будете награждать за конечную цель (оценки) или за поведение, которое может привести к ним (посещаемость, выполнение домашней работы), и выберете денежное или неденежное вознаграждение? Формулировка финансовых стимулов так же важна: «прибыль» 80 фунтов или «потеря» для тех, кому не удастся достичь цели. Несмотря на одинаковый размер вознаграждения, восприятие его разное.

Очевидно, что структура системы вознаграждений имеет решающее значение для эффективности в продвижении к цели. И здесь мелочи важны, как никогда. Мы опишем два разных, но дополняющих друг друга способа применения вознаграждений (один основан на достижении цели, а другой на поощрении нужного поведения) и заострим внимание на возможных ошибках. Три этапа разработки системы вознаграждений, мотивирующей к достижению цели:

• Поставьте на кон нечто значимое. Пусть достижение цели ассоциируется с гарантированным получением приза.

• Используйте мелкие вознаграждения для формирования полезных привычек. Можно поддерживать мотивацию небольшими стимулами, связанными с выполнением отдельных этапов на пути к цели.

• Помните об обратных эффектах. Финансовые стимулы могут вытеснить внутреннюю мотивацию, поэтому будьте внимательны, чтобы вознаграждение (или наказание) не возымело обратный эффект. Это можно предотвратить с помощью разных видов неденежных вознаграждений.

Правило 1. Поставьте на кон нечто значимое

Дин Карлан — профессор экономики Йельского университета и один из наших любимых бихевиористов. Его эксперименты не только помогают приоткрыть завесу над тайной поведения человека, но и демонстрируют, как достигать целей в жизни. Одно из самых интересных его исследований, проведенных совместно с Джонатаном Зинманом и Ксавье Жине из Всемирного банка, посвящено тому, как использовать финансовые стимулы для достижения личных целей и как сделать их максимально эффективными[105]. Вместе с Грин-банком (Филиппины) они решили проверить, насколько проще бросить курить при наличии дополнительного стимула. Из курильщиков, желающих расстаться с вредной привычкой, исследователи случайным образом сформировали группу, которой предложили открыть регулярно пополняемый банковский счет, средства на котором, если им не удастся бросить курить, заблокируются. Программа называлась «Целенаправленные меры для сокращения потребления сигарет и отказа от курения» (Committed Action to Reduce and End Smoking, CARES).

Участники программы сами решали, какой суммой рисковать, но им предлагали делать взносы, равные тратам на сигареты. Деньги нужно было вносить раз в две недели, и к концу шестимесячного договорного периода сумма могла составить примерно 20 % их ежемесячного дохода. Был еще один нюанс. Курильщики, открывшие счета по программе CARES, могли решать, хотят они участвовать в ней или нет. При положительном решении они подписывали юридический договор, не предусматривающий выхода из нее. Специалистов Грин-банка обучили проводить анализ мочи на наличие никотина с помощью тестовой полоски, чтобы узнать, не обманывают ли их клиенты. Засчитывался только нулевой результат. Если анализ мочи был положительным, деньги вкладчика перечислялись на благотворительность. Другими словами, из-за одной сигареты они могли потерять деньги, накопленные за шесть месяцев. Те, кто успешно бросил курить, получали приятный непредвиденный доход, отвыкали от курения и вряд ли снова захотели бы тратиться на сигареты.

Никотин вызывает привыкание, поэтому если подобная схема вознаграждения позволяет бросить курить, то наверняка поможет достичь и других целей. Участники программы на 30 % чаще проходили никотиновый тест. А что еще лучше — эффект долго сохранялся. Через 12 месяцев Карлан, Зинман и Жине провели тестирование бывших участников и обнаружили, что среди открывших счета стало больше некурящих[106].

Прежде чем вы ринетесь изобретать экстравагантную систему вознаграждений, способствующую достижению целей, мы хотим в очередной раз напомнить, что мелочи имеют значение. К счастью, мы можем дать вам относительно простые рекомендации. Первое: необходимо убедиться, что между наградой и конечной целью существует прямая связь. Другими словами, вы получите награду только в том случае, если достигнете цели. Для этого проще всего увязать награду с обязательством, которое вы взяли на себя, — в нем должно быть сформулировано, чего вы собираетесь достичь и когда. Иными словами, если вы стремитесь похудеть, убедитесь, что получите награду, когда сбросите обещанное количество килограммов, а не за «почти» (хотя в следующей главе мы будем рассматривать систему мелких вознаграждений для достижения цели, которые фигурировали в исследовании подготовки к выпускным экзаменам)!

Вторая рекомендация: награда должна быть значимой, а не простой безделушкой. Как утверждают бихевиористы, исследовавшие влияние стимулов на поведение, надо «платить достаточно или не платить вовсе». Кстати, Карлан прекрасно понимал это, когда ставил себе цель похудеть. Защитив докторскую диссертацию, они с другом решили, что если один из них не сможет сбросить вес, то отдаст другому половину годового дохода!

Такая сумма была выбрана не из азарта, а чтобы сдерживать себя каждый раз, когда захочется достать из холодильника мороженое. Вряд ли стоит рисковать половиной зарплаты, но общий смысл прежний — для эффективности финансовый стимул должен быть значимым. Кстати, стоит упомянуть, вознаграждение — это необязательно деньги. Ниже мы подробно рассмотрим, как и почему финансовые стимулы могут не сработать и какие есть альтернативы наличности. Но пока отметим, что если вы не слишком заинтересованы в получении приза, он вряд ли будет хорошим мотиватором.

Третий признак правильного вознаграждения — гарантированность. Вы должны быть уверены, что в случае успеха непременно его получите. Такой вывод сделал Карлан, разрабатывая свою систему вознаграждений за похудение. Он понял, что ни ему, ни его другу ничего не мешает изменить правила в случае неудачи, особенно с учетом штрафа, равного половине годовой зарплаты. Они составили договор, где указали, что любая попытка со стороны одного из них настаивать на изменении правил считается проигрышем. Словом, придется заплатить и разорвать договор нельзя. Карлан придает огромное значение этому аспекту, который и помог им обоим похудеть. У филиппинских держателей счетов не было никаких сомнений в юридической силе договора: деньги хранились в банке, и всем было ясно, что при положительном анализе они их больше не увидят. А в случае со школьными экзаменами все участники были уверены, что школа заплатит, когда условия будут выполнены.

Чтобы сделать вознаграждение гарантированным, лучше всего прибегнуть к услугам арбитра. Как вы помните, в главе «Обязательства» Рори попросил Оуэйна стать его арбитром и помочь ему со спортивной нагрузкой. Одной из основных задач Оуэйна была вместе с Рори определить условия получения вознаграждения (или в данном случае наказания: носить футболку «Арсенала» в случае, если Рори не достигнет цели). И именно Оуэйн должен был решить, удалось это Рори или нет и заслуживает ли он наказания. Поэтому выбирать вознаграждение следует совместно с арбитром. И попросите его обеспечить выполнение условий обязательства, то есть определить, заслуживаете вы выбранного вознаграждения или нет.

Четвертая и последняя рекомендация основана на одном из известных открытий науки о поведении. Люди гораздо больше страдают от потери чего-либо, чем ценят эквивалентное этому приобретение[107]. Есть чрезвычайно простой способ проверить «боязнь потери» на себе. Подумайте, что вы почувствуете, если, проходя по улице, увидите лежащую на земле двадцатифунтовую банкноту. Вернуть ее владельцу не представляется возможным, поэтому остается положить ее в карман и радоваться приобретению. А теперь представьте, что, прогуливаясь, вы зашли в местный магазин, открыли кошелек и обнаружили, что потеряли двадцать фунтов. Они были, а теперь их нет. Насколько больше будет ощущение потери, чем удовольствие от эквивалентного приобретения?

Эксперименты подтверждают, что потеря вызывает в два раза более сильные эмоции, чем эквивалентное ей по стоимости приобретение, и что мы придаем большую ценность тому, чем уже обладаем (бихевиористы называют это эффектом обладания[108]). Именно поэтому при разработке схемы вознаграждения стоит задуматься, как сделать так, чтобы боязнь потери усиливала стимул. И поэтому в исследовании с выпускными экзаменами деньги зачислили на счета учеников, чтобы им было понятно, что недостаточное старание приведет к потере. И по той же причине деньги бросающих курить хранились на счетах — они потеряли бы их, если бы не смогли отказаться от сигарет. Это более сильный мотиватор, чем получение прибыли через полгода. Поэтому, выбирая способ вознаграждения, задумайтесь, чего вы не хотели бы лишиться в случае неудачи.

Надеемся, нам удалось продемонстрировать не только эффективность вознаграждений как инструмента для достижения цели, но и огромную важность нюансов при выборе стимулов. Если учесть эти четыре рекомендации — увязать награду с конечной целью, сделать ее значимой, гарантированной, использовать боязнь потери, — вознаграждение наверняка подтолкнет вас к скорейшему достижению цели. Эта часть была посвящена конечной цели, а в следующей мы рассмотрим, как разработать систему мелких вознаграждений за каждый фрагмент действий, ведущих к ней.

Правило 2. Используйте мелкие вознаграждения для формирования полезных привычек

Тимбун — маленький городок в австралийском штате Виктория, недалеко от Мельбурна. И у его граждан такая же проблема, как и в других городах Австралии и на всем Западе, — они толстеют и мало двигаются. Поэтому Команда Поведенческого Анализа и VicHealth — организация, занимающаяся улучшением здоровья жителей штата Виктория, разработали методы борьбы с ожирением в этом регионе. Совместно с Тимбунским районным центром медицинских услуг мы изучали возможности повышения физической активности населения. Руководство центра предложило начать с сотрудников. В организации уже были внедрены новшества: сотрудникам выдали шагомеры Fitbit и поощряли их делать не менее 10 000 шагов в день. Однако несмотря на заинтересованность персонала, результаты стали снижаться. Поэтому Алекс Гиани, один из руководителей австралийского офиса Команды Поведенческого Анализа, и Таня Лейшман, специалист по здравоохранению из Тимбуна, задумались над стимулами для более устойчивых изменений в поведении сотрудников. Они предположили, что если крупные награды помогают достигать долгосрочных целей, то периодические мелкие вознаграждения будут не менее эффективны при формировании привычек.

Алекс и Таня решили реализовать эту идею на практике. Для этого нужно было придумать награду, мотивирующую сотрудников и при этом не слишком затратную для организации. В итоге они сошлись на подарке: ваучер на массаж стоимостью 50 долларов, если вся команда пройдет дополнительные 2500 шагов в день (по сравнению с предыдущими значениями) в течение пяти дней в неделю. Таким образом, вознаграждение полагалось за то, что каждый будет проходить в день немного больше, а не за 10 000 шагов в день, что уже делало большинство. Принципиально важный момент: вознаграждались ежедневные повторения и взаимная поддержка среди сотрудников.

Алекс и Таня некоторое время ожидали результатов. Оказалось, что схема вознаграждений очень эффективна: количество шагов росло на 2100 каждую неделю, как и количество сожженных калорий. А что еще лучше — максимальное воздействие она оказала на наименее физически активных сотрудников: они демонстрировали самые высокие еженедельные результаты.

В предыдущей части мы рассматривали целесообразность вознаграждений при продвижении к цели. Они должны быть весьма значимыми, чтобы поддерживать мотивацию в течение длительного времени. Но схема Тимбуна иллюстрирует другой принцип и подтверждает иную ключевую установку схемы «Начинай с малого». Ваш путь к цели разбит на этапы, и будет разумно назначить небольшое вознаграждение за каждый.

Большой плюс схем, в которых поощрением служит замечание «Молодец!», а не бешеные деньги, — они помогают сделать определенное поведение привычным, встроенным в повседневное расписание (предмет обсуждения главы «План»). Больше всего пользы от них в привычных ситуациях, когда нужно что-то сделать, но руки не доходят. В таких случаях вознаграждение служит еще одной причиной для выполнения задачи, особенно при наличии потребности в дополнительном стимуле.

Мелкие регулярные вознаграждения изучались в одном из самых сложных случаев изменения поведения: заставить детей есть больше овощей и фруктов. Любой родитель подтвердит, что это совсем не просто. В одном из крупнейших исследований в этой сфере группа ученых собиралась использовать мелкие вознаграждения, чтобы подтолкнуть учащихся 40 начальных школ штата Юта к здоровому питанию. И не от случая к случаю, а научить делать выбор, превратив его со временем в привычку. Каждый раз, когда школьник съедал как минимум одну порцию фруктов или овощей, он получал небольшое вознаграждение — специальный жетон. У жетона была реальная стоимость (25 центов), но его принимали только в школьном магазине, на школьном празднике или книжной ярмарке, чтобы школьники не потратили награду на пирожные и шоколадки. Исследователи запустили программу в двух вариантах: в одних школах награду выдавали в течение трех недель, а затем прекратили, а в других детей награждали на протяжении пяти недель[109].

До начала исследования было неясно, хорошо ли сработает система мелких вознаграждений. Известно, что дети не хотят есть брокколи и фасоль, если доступны пицца и чипсы. Однако вознаграждения оказались невероятно эффективными. Количество детей, ежедневно съедающих по крайней мере одну порцию овощей и фруктов, удвоилось. Но, что интересно, исследование затрагивало не только вопросы питания. Больше всего ученых интересовало, что произойдет после устранения стимулов. Как мы наблюдали в главе «План», повторение одного и того же действия (попросить порцию фруктов или овощей на обед) при наличии одного и того же сигнала (ребенок стоит в очереди, и его спрашивают, что он хочет) помогает развить привычку, которая со временем упростит достижение цели. Именно поэтому исследователи рассматривали два варианта программы разной длительности, чтобы проверить, не будет ли длительный период получения вознаграждений (пять недель) в большей степени способствовать укоренению пищевых привычек, чем короткий (три недели). И два месяца спустя они с радостью обнаружили, что оба варианта дали заметный и продолжительный эффект. Но результаты пятинедельной программы оказались более впечатляющими. Дети, получавшие вознаграждение в течение более длительного периода времени, продолжали увеличивать потребление овощей и фруктов, причем в два раза больше, чем те, кто участвовал в короткой программе.

Вознаграждения по программе школьного питания выдавались каждый раз, когда ребенок съедал достаточное количество фруктов и овощей. Еще одной составляющей программ мелких вознаграждений, включая внедренную нами в Тимбуне, был соревновательный элемент. И в самом деле, в любой схеме, стимулирующей людей к получению вознаграждений на протяжении длительного периода времени, назревает соревнование. К такому «превращению цели в игру» посредством наград серьезно относятся не только разработчики мобильных приложений, но и государственные органы и компании во всем мире. Мы считаем, что в таком подходе содержится огромный потенциал, независимо от того, хотите вы чего-то достичь в личной жизни или совершенствоваться в профессии.

К примеру, давайте посмотрим, что произошло в подобном вышеописанному эксперименте, но в английских школах и с более выраженным акцентом на игровом элементе. В этом исследовании за выбор фруктов и овощей на обед дети получали наклейки вместо жетонов. В конце недели ученики с тремя и более наклейками могли выбрать небольшой приз (например, игрушку) из специальной коробки. Исследователи обнаружили, что мелкие вознаграждения стимулируют и английских школьников съедать больше фруктов и овощей. Однако введение элемента соревнования — разделение детей на группы по четыре человека и возможность выбора награды тем, кто набрал больше всех наклеек — повысило потребление фруктов и овощей в три раза[110].

Поэтому, определяя путь к цели или разрабатывая программы мотивации, добавьте игровой элемент, связав успешное выполнение отдельных этапов с вознаграждением и создав условия для соревнования между людьми или командами. Небольшие награды на пути к цели помогут укорениться полезным привычкам.

Первые части этой главы были посвящены использованию наград для создания мотивации. Но мы еще не полностью рассмотрели связанные с этим сложности, в том числе неверный выбор вознаграждения, который может дать результат, обратный желаемому. Это будет предметом обсуждения последней части.

Правило 3. Помните об обратных эффектах

В начале 1990-х годов правительство Швейцарии приняло решение о строительстве двух хранилищ ядерных отходов в населенных пунктах в центральном регионе страны. Естественно, учитывалось мнение швейцарских граждан, участвовавших в референдуме по вопросам местного значения. В разгар этих событий у двух ученых, Бруно Фрея и Феликса Оберхольцера-Ги, родилась идея необычного исследования. Они опросили две трети семей в соответствующих регионах, готовы ли они разрешить строительство хранилища ядерных отходов в своем регионе. К удивлению многих, положительно ответили чуть больше половины респондентов. И это несмотря на то, что большинство были искренне озабочены потенциальными негативными последствиями. Почти 40 % респондентов, например, были уверены в значительном риске серьезных аварий: никому не хотелось, чтобы подобное произошло рядом с домом[111]. Но жители понимали, что хранилища, так или иначе, будут где-то построены, и наряду с опасениями не забывали и о своем гражданском долге.

Затем Фрей и Оберхольцер-Ги задали жителям вопросы иного характера: согласятся ли они на строительство хранилища, если им предложат финансовую компенсацию в размере от 2175 до 6525 долларов на человека в год. Компенсация в совокупности с чувством гражданского долга, казалось, давала дополнительную причину согласиться. Людям предлагали деньги для подкрепления внутренней мотивации. И хотя более 50 % респондентов дали согласие на строительство без финансового стимула, после предложения компенсации количество согласившихся на строительство резко упало. В результате всего лишь четверть респондентов заявили о готовности дать согласие. И что самое интересное, конкретная сумма на их мнение не повлияла.

Что же произошло? Нисколько не подкрепив внутреннюю мотивацию жителей, предложение выплаты компенсации превратило моральный долг в заурядную финансовую сделку. А предлагаемая сумма (даже 6000 долларов) оказалась недостаточно высокой, чтобы компенсировать риски. Подобные открытия не раз заводили в тупик экономистов, считающих, что предложение о выплате всегда рассматривается человеком как преимущество и, следовательно, должно было повысить процент положительных ответов. Однако бихевиористов такие результаты уже не удивляют. На сегодняшний день существуют сотни примеров такого феномена. Например, в известной работе Ричарда Титмусса указано, что оплата донорской крови негативно сказывается на готовности людей сдавать ее[112]. Хотя в недавней работе Боба Слонима это предположение ставится под сомнение. Его эксперименты подтвердили, что основное значение имеет формулировка, и правильно разработанная схема стимулирования может действительно повысить рейтинг такого процесса, как сдача крови. Вкратце, предложение денежного вознаграждения за достижение цели при наличии внутренней мотивации не всегда оказывает положительный эффект или даже сводит на нет все усилия, если формулировка недостаточно продумана.

Один из самых известных экспериментов продемонстрировал, как легко финансовые стимулы оказывают обратный эффект[113]. Его провел Ури Гнизи в Израиле, где каждый год устраивают «донорские дни». Каждый день посвящается сбору благотворительных пожертвований для конкретной цели: например, исследований в сфере онкологии или в пользу детей-инвалидов. По устоявшейся традиции старшеклассники парами ходят от дома к дому и обращаются к жителям. Гнизи хотел узнать, удастся ли им собрать больше денег, если подкрепить их внутреннюю мотивацию к благому делу финансовым стимулом. Поэтому он устроил испытание, для которого разделил старшеклассников на три разные группы. Первой зачитали речь о том, как важно собрать как можно больше средств и сообщили, что результаты будут опубликованы, то есть все узнают, сколько собрала каждая пара школьников. Второй группе прочитали такую же речь, но присовокупили к ней небольшой стимул: они смогут взять себе 1 % от собранной суммы. Третьей же группе дали более существенный стимул — 10 %.

И как вы думаете, что произошло? Больше всех собрала группа, не имевшая финансовых стимулов, за ней с небольшим отрывом шла группа с большим стимулом — 10 %. Но группа, получившая маленький стимул, собрала меньше на 36 %. К благотворительности людей толкает внутренняя мотивация, а скромное денежное вознаграждение заменило ее на внешнее поощрение, гораздо менее стимулирующее, чем стремление делать добро. Как и в Швейцарии, стимул не поощрил, а, скорее, вызвал отторжение. Он вытеснил внутреннюю мотивацию школьников.

Многие делают из этого ошибочный вывод о неэффективности финансовых стимулов. Так неверно истолковали самое известное исследование, в котором штрафовали родителей, забиравших ребенка из детского сада позже назначенного времени. Ури Гнизи проводил его вместе с Альдо Рустичини, и оно, как известно, продемонстрировало обратный эффект: количество опаздывающих родителей удвоилось по той же причине, по которой швейцарцы отказывались брать деньги в обмен на согласие на строительство хранилища ядерных отходов[114]. В этом случае моральный долг перед воспитателями за их тяжелый труд, заставляющий родителей забрать ребенка вовремя, перешел в разряд финансовой сделки. Опоздание стало приемлемым — штраф заменил моральные обязательства. Но общий вывод Гнизи и Рустичини заключался не в том, что штрафы бесполезны, а в значимости формулировки для финансового вознаграждения или наказания, особенно при наличии у людей внутренней мотивации «поступать правильно». Именно поэтому в первой части главы мы подчеркнули: независимо от того, что поставлено на кон, это должно быть значимым. Так что, если вы намерены использовать финансовые стимулы, они должны быть крупными. Разумеется, такое вознаграждение — это большие деньги, к тому же в погоне за ними люди могут пойти на жульничество, обман или начать просто хуже работать[115].

Для тех, у кого уже есть внутренняя мотивация к достижению цели, нам кажется более подходящим альтернативный подход — избегать денежных наград. В соответствии с общими принципами схемы «Начинай с малого» мы разработали три способа. Первый: преподнести вознаграждение таким образом, чтобы акцентировать не деньги, а выполнение действия. Именно так поступили исследователи, поощрявшие сингапурских таксистов к более активному образу жизни. Одним из них пообещали заплатить 100 долларов, но это оказалось менее эффективно, чем предложение оплатить за них день лизинга таксомоторного средства[116]. Что здесь удивительного? А то, что стоимость лизинга равнялась 100 долларам в день. Чтобы применить этот подход к собственной цели, подумайте, как вы отметите достижение конечной цели. И вместо денег используйте то, что можно за них приобрести: например, отправляйтесь в отпуск или устройте грандиозную вечеринку, купите абонемент на месяц в кино или на матчи любимой команды. Выбирая вознаграждение, вспомните выводы из главы «Формулировка»: приобретение опыта вместо материальных ценностей, общение и трата времени и денег на других более положительно сказываются на благополучии. Исследования подтверждают, что, например, работники, от имени которых делают пожертвование в благотворительные организации, чувствуют себя более счастливыми, чем те, кого просто награждают деньгами[117].

Второй принцип имеет непосредственное отношение к первому и особенно подходит при выборе вознаграждения для других. Он состоит в полном отказе от денежных выплат и выборе того, чего не купишь за деньги. Государственным органам, например, стоит озаботиться, какие из имеющихся в их расположении ресурсов могут представлять для кого-то большую ценность, чем наличные (это запасной вариант). Представьте, как заманчиво получить годовой абонемент на парковку в запрещенных для этого местах или пообедать с человеком, которым восхищаетесь (это практикуют многие благотворительные аукционы). Когда, например, власти Осло решили стимулировать жителей к покупке электромобилей, водителям этих транспортных средств было разрешено движение по автобусной полосе. Это не только увеличило количество проданных электромобилей, но и сделало их более заметными: неожиданно стало видно, сколько людей проявляет заботу об экологии. Команда Поведенческого Анализа вместе с одним из своих основателей Саймоном Рудой разработала мелкомасштабную версию принципа «дороже денег». Каждый год на Рождество мы заказываем специальные ручки с рельефным изображением логотипа Команды Поведенческого Анализа, инициалами получателя и годом. Они обходятся недорого, но все их очень ценят. Поэтому при выборе значимой награды, если вы хотите использовать нефинансовые стимулы, подумайте, что может быть важнее денег.

Есть и третья тактика, не менее эффективная. Дин Карлан и Иан Эйрис называют ее антистимулом, и она помогает поддерживать мотивацию намного сильнее, чем обычное вознаграждение. Простейший вид антистимула — обещание пожертвовать деньги на то, что для вас совершенно неприемлемо. Вспомните о нелюбимых спортивных командах, политиках или организациях, обяжитесь пожертвовать средства этому человеку или компании, если не достигнете своей цели. Вы заметите, что перспектива внести 50 долларов в Национальную стрелковую ассоциацию или какой-нибудь профсоюз (в зависимости от ваших политических убеждений) повлияет заметно сильнее, чем эквивалентная по стоимости награда или наказание. И конечно, как мы убедились на примере Рори, обязавшимся при неудаче носить футболку «Арсенала» (своей самой нелюбимой команды), стимул необязательно должен быть связан с деньгами. Это всего лишь то, чего вам совсем не хотелось бы делать. Такого рода нефинансовые антистимулы действуют лучше других. К тому же сумма, которую вы рассматриваете как антистимул, необязательно должна быть большой. Маленький взнос в организацию, которую вам совсем не хочется поддерживать, нанесет гораздо больший моральный урон, чем изъятие с вашего счета суммы, превышающей его в несколько раз. Но стоит учитывать важный вывод этой главы: действие должно быть гарантировано, то есть вы обязаны будете выполнить данное вами обещание. Поэтому антистимулы следует тщательно продумать: это не должно быть что-то такое, что легко сделать!

Тогда как остальные золотые правила этой книги предлагают действия по продвижению к цели, это рассматривает, что может пойти не так. Механизм вознаграждения дает обратный эффект, если настроен неправильно. Но, руководствуясь несколькими простыми методами, вы придумаете, какое вознаграждение подтолкнет вас навстречу желаемой цели.

В этой главе мы рассказывали, как определять вознаграждения для себя и других, чтобы успешно двигаться к цели. И вы убедились, что это не так просто, как кажется. Основной приз должен быть значимым, то есть соответствовать четырем ключевым принципам: награда (или наказание) должна быть непосредственно связана с конечной целью; она имеет для вас большое значение, поэтому повышает заинтересованность в результате; получение награды гарантировано; доминирует риск утраты (а не удовольствие от приобретения) чего-либо. Наряду с крупным вознаграждением за достижение конечной цели следует придумать небольшие стимулы и связать их с конкретными действиями на каждом этапе по пути к цели. Суть в том, чтобы внедрить механизм, эквивалентный периодическому одобрению — «похлопыванию по плечу», — положительно влияющий на формирование полезных привычек. И в завершение мы подчеркнули, что следует помнить о способности прямых финансовых стимулов подрывать внутреннюю мотивацию. К счастью, есть много способов этого избежать: например, тщательно продумывать, что послужит стимулом, вознаграждать себя опытом, а не эквивалентной денежной суммой, или разработать антистимулы. Еще можно рассмотреть вариант использования групповых стимулов, поскольку (как вы увидите в следующей главе) привлечение посторонней помощи весьма эффективно при достижении цели.

* * *

Энди недавно присоединился к Команде Поведенческого Анализа. Он вырос в Гримсби, вращался там в кругу курящих друзей. Энди не считал себя зависимым, но если окружающие закуривали, тоже тянулся за сигаретой, — типичный социальный курильщик. Позже он переехал в Бристоль, где поступил в университет, и ситуация повторилась. Большинство однокурсников курили, и Энди тоже брал сигарету за компанию. Так продолжалось пару лет: он редко закуривал, если этого не делали окружающие. Но на последнем курсе все изменилось. Он занялся политикой, и во время всеобщей предвыборной кампании 2010 года проводил много времени в штабе одной из местных партий. Там регулярно устраивали перекуры, чтобы отвлечься от рабочей суматохи. Энди всегда присоединялся, а иногда и сам инициировал перекуры. Он начал понимать, что у него сформировалась зависимость. Казалось, это произошло само собой. «Однажды утром просыпаешься, тянешься за сигаретой и неожиданно понимаешь, что ты уже не социальный курильщик, — позже вспоминал Энди, — а просто курильщик».

В один прекрасный день все изменилось. Энди познакомился с Николой, и они полюбили друг друга. Но Никола не курила. И вообще терпеть не могла сигареты — от них желтеют зубы и воняет одежда. Она не хотела серьезных отношений с человеком, который собирается медленно убивать ее никотином. Поэтому заявила Энди, что не выйдет за него замуж, пока он не бросит курить. Большинство растерялись бы: в конце концов, никотин вызывает устойчивую зависимость. Но Энди вооружился знаниями из поведенческой науки и не пал духом. Он принял вызов и решил бросить курить.

Энди знал о роли социума в достижении цели и осознавал влияние окружающих на себя: они стали причиной его никотиновой зависимости, но они же могли помочь ему избавиться от нее. И Энди принял условия будущей невесты не только потому, что любил ее (хотя это, несомненно, сыграло ключевую роль), но и благодаря уверенности, что может рассчитывать на ее помощь. Результаты недавнего исследования серьезно подкрепили предположение Энди: когда один из супругов бросает курить, вероятность, что другой продолжит курить, ниже 67 %[118]. Однако история на этом не заканчивается.

В ней задействован еще один важный фактор: Энди и Никола планировали переехать из Бристоля, подальше от тех кругов, которые могли помешать ему бросить курить. Энди был в курсе новейших открытий о влиянии социума на человека. Оно настолько сильно, что если друг друга вашего друга курит, вероятность, что и вы станете курить, резко повышается[119]. Поэтому Энди понимал, что без знакомых в Бристоле и Гримсби ему будет проще расстаться с этой привычкой по той же причине, по которой приобрел ее. Прошло два года, и, как оказалось, Энди не зря был так уверен в себе. С момента переезда из Бристоля он не выкурил ни одной сигареты. Через год они с Николой поженились и живут счастливо.

В этой главе рассказывается, как использовать окружающих для достижения своих целей. Разделить цель с другими — прекрасный способ поддержать мотивацию и не сбиться с пути, но мы недооцениваем эту тактику, поскольку считаем достижение цели исключительно личным делом. Аналогичным образом на работе и в государственной политике не принимают в расчет социальную составляющую новых проектов или программ. Как сформулировал Ричард Талер, консультант Команды Поведенческого Анализа и президент Американской ассоциации экономистов: «Человека, преследующего лишь экономические интересы, несомненно, следует считать болваном с социальной точки зрения»[120]. Прежде чем вы продолжите чтение, мы хотели бы напомнить о положительных побочных эффектах влияния социальных групп, которые объясняют, почему эта глава называется «Социум».

Обратившись к другу, родственнику или коллеге с просьбой о помощи, вы затем хотите отблагодарить за услугу. Это побуждение настолько мощное, что Дарвин считал его краеугольным камнем морали[121]. Такое же побуждение возникнет у вас, когда вы получаете подарок, комплимент или приглашение на ужин. Мы надеемся, что вы будете искать не только поддержку окружающих в достижении своей цели, но и возможности помочь другим.

Человек — социальное животное[122]. Его волнуют как собственные предположения о поступках окружающих, так и их мнение о нем. Как правило, это происходит бессознательно, но сказывается значительно сильнее, чем кажется. Но есть три золотых правила, которые помогут оптимальным образом использовать влияние социума:

• Обращайтесь за помощью. Вероятность достичь цели с чужой помощью выше. Вы удивитесь, насколько охотно окружающие готовы оказать вам свою поддержку.

• Подключайтесь к социальным структурам. Социальные связи оказывают глубокое влияние на поведение. Есть множество способов задействовать их при достижении своих целей.

• Используйте потенциал группы. Присоединитесь к большой группе людей, стремящихся к той же цели, и вы достигнете ее быстрее, чем самостоятельно.

Правило 1. Обращайтесь за помощью

Представьте такую ситуацию: вы в Нью-Йорке и вам необходимо позвонить, а мобильный телефон разрядился. Дело срочное, поэтому вы решаете обратиться к прохожим и попросить кого-нибудь одолжить вам свой мобильник. Как вы думаете, много ли людей согласится? Хорошенько подумайте, прежде чем перейти к следующему вопросу. Вы студент и вам нужно попасть в спортзал, где, как вы знаете, проходят уроки физкультуры. Вы обращаетесь к другому студенту на улице и спрашиваете, как пройти к спортзалу. Он указывает вам верное направление, но вместо того чтобы идти, вы просите: «Не могли бы вы меня проводить?» Много ли людей согласится выполнить просьбу? И снова подумайте, что ответить.

Эти сценарии разработали двое исследователей, чтобы выяснить, насколько точно люди способны оценить вероятность, что незнакомый человек откликнется на просьбу о помощи[123]. В исследовании с мобильниками участники предполагали, что телефон им решатся одолжить 30 %, а в исследовании со спортзалом — всего 14 %. Однако в обоих случаях согласилась почти половина (42 и 42 % соответственно)[124]. Многие были весьма удивлены, узнав, сколько людей откликнулись на просьбу, хотя это никому не приносило выгоды. Но это только единичные открытия. Ванесса Бонс, психолог из Корнеллского университета, вместе со своими коллегами повторила эксперимент с просьбами к незнакомцам, в котором участвовало более 14 000 человек[125]. И каждый раз получала схожие результаты. Мы слишком пессимистично смотрим на потенциальную готовность наших собратьев откликнуться на просьбу о помощи. В действительности люди настроены помочь намного чаще, чем кажется, когда их об этом просят[126]. Из этого можно сделать вывод, что большинство упускает колоссальную возможность использовать один из лучших источников поддержки в достижении целей: помощь окружающих. Если почти 50 % ньюйоркцев согласились помочь человеку, у которого разрядился телефон, то представьте, сколько ваших близких будут готовы оказать вам поддержку!

Итак, первый и очень простой вывод: просить помощи в достижении своей цели у других. В Команде Поведенческого Анализа мы часто изучаем, как поощрить людей обращаться к окружающим с просьбами. Одной из областей, в которых мы продолжили эти изыскания, стала сфера образования. При сотрудничестве гарвардского академика Тодда Роджерса и Радж Чанде, профессора Бристольского университета Саймона Берджесса, мы разработали ряд весьма простых рекомендаций для родителей, желающих помочь детям в учебе. Большинство не знали, с чего начать. Иногда им казалось, что у них не хватит знаний: в наше время дети изучают то, что не входило в программу обучения их родителей. Поэтому Радж предлагает представить типичный разговор родителя с сыном или дочерью, только что вернувшимися из школы. «Что задали на выходные?» — спрашивает родитель, ожидая привычного ответа: «Немного, пару заданий, как обычно». Исследователи намеревались предоставить родителям чуть больше информации, чтобы дать им возможность участвовать в учебном процессе. Вот как они это сделали. Примерно раз в неделю школьные сотрудники отправляли родителям на мобильный различные напоминания. В одних предупреждали о предстоящих контрольных, в других сообщали, что ребенок изучал, и давали небольшие подсказки, как поговорить с ним на эти темы. Ниже приводится один из примеров такого сообщения. Посмотрите на него и представьте, как оно может изменить диалог между родителем и ребенком.

Логично предположить, что конкретика сообщения, привязка ко времени и указание, что родители в действительности могли бы сделать («Пожалуйста, напомните ему, чтобы он подготовился»), могут полностью изменить беседу с ребенком. В этой ситуации, например, можно сказать: «У тебя в пятницу контрольная по математике. Когда будешь готовиться? Чем тебе помочь?» Хотя мы не можем предсказать, чем закончится этот разговор в реальности, нам известен пример такого воздействия на результаты обучения. Тест показал, что простое сообщение по положительному воздействию на результаты обучения эквивалентно месяцу занятий. Весьма впечатляюще с учетом, что реализация этой идеи почти ничего не стоит[127]. Метод оказался не только эффективным, но и снискал всеобщую популярность. Во время опроса, нужно ли продолжать, от родителей даже поступили просьбы отправлять сообщения чаще. И ученики это поддерживали! В ходе последующих исследований в колледжах дополнительного образования, когда сообщения отправляли еженедельно, чтобы ученики не прогуливали и успешно сдавали экзамены, результаты еще убедительнее. Еженедельные сообщения, отправляемые назначенному учеником «помощнику по обучению», привели к снижению числа прогулов на 11 % по сравнению с контрольной группой.

Такого рода исследования поддерживает Фонд финансирования образования (Education Endowment Foundation, EEF) — организация, получившая в 2011 году грант в размере 125 млн фунтов от департамента образования для выяснения факторов, способствующих повышению успеваемости школьников. Многие из их исследований демонстрируют убедительные примеры взаимопомощи. Например, одно из самых эффективных преобразований, доступных директору школы, — заставить учеников стать репетиторами друг друга[128]. «Партнерское репетиторство», во время которого они подтягивают друг друга по разным предметам, эквивалентно пяти месяцам дополнительных занятий. В плюсе оказываются обе стороны, но наиболее заметное воздействие это оказывает на отстающих[129]. Идеи подобных преобразований, которые почти не требуют затрат и при этом заметно повышают успеваемость, рождаются очень редко и требуют серьезного к себе отношения. В данном случае в основе лежит чрезвычайно простой посыл: взаимопомощь эффективна для достижения цели.

Аналогичные результаты получаем и мы. Программы по отказу от курения и алкоголя, как и по снижению веса, с партнерской поддержкой более эффективны, чем без нее[130]. Если вы хоть немного увлекаетесь спортом, то наверняка замечали, что быстрее и лучше тренируетесь в паре. Все это обусловлено одним и тем же феноменом: поддерживать свою мотивацию легче вместе с другими, которые будут подталкивать нас сильнее, чем мы сами. Группа исследователей решила протестировать результаты совместных тренировок, для чего попросила посетителей спортзала заниматься на велотренажере при 65 % частоты сердечных сокращений в течение шести дней. Женщин разделили на группы. В одной группе все занимались сами, в другой — у каждой участницы был партнер, но не настоящий, а виртуальный, и общение происходило по Skype. Как и в фильме «Скорость», партнер был снят на пленку и изображение пускали по кругу, и таким образом он всегда побеждал. Участники с партнером тренировались гораздо дольше других: продолжительность их занятий увеличилась вдвое[131]. Поэтому мы утверждаем, что эффективность можно повысить при содействии других, особенно если ввести в дружеское соперничество элемент соревнования.

Итак, первый вывод заключается в том, чтобы разделить свою цель с другими, и он самый простой: найти кого-то, кто поможет в достижении цели, а найдя его (или их), продумать, как изложить свою просьбу.

Как и родителям, получавшим сообщения из школы, человеку будет проще вам помогать, если он будет знать как. Поэтому в своей просьбе укажите, как он может вам помочь и когда именно вам понадобится помощь[132].

Правило 2. Подключайтесь к социальным структурам

Для большинства первым (и последним) опытом в строительстве стали наборы цветных кубиков. Lego — компания с богатой историей производства игрушек. Ее основал в 1932 году плотник Оле Кирк Кристиансен. Он придумал набор деревянных игрушек, который в его родной Дании имел скромный успех[133]. В 1940-х годах Кристиансен потратил свой двухлетний доход на вещь, которой не было ни у одного производителя игрушек: станок для отливки моделей из пластмассы. В следующие пятнадцать лет наборы Lego имели феноменальный успех, и компания начала зарабатывать серьезные деньги. Начиная с 1978 года она удваивала свой доход каждые пять лет, и к 1993-му он достиг 1,3 млрд долларов. Но не прошло и десяти лет, как компания оказалась на грани банкротства. В 2004 году Lego уведомила о третьем убыточном за пять лет годе и оказалась в зависимости от займов контролирующих лиц. Как такой успешный бизнес мог потерпеть крах? Большинство осуществляемых бизнес-школами предметных исследований компаний, проделавших путь от мировых лидеров до банкротства, уверены в их неспособности учитывать перемены в мире. Но о Lego этого не скажешь. По общепринятому мнению, компания зашла слишком далеко в вопросе инноваций: «Потеряла контроль над инновационной деятельностью». В ней было слишком много разнообразия: покупка изготовителя «умных игрушек» в Калифорнии, открытие интернет-бизнеса в Нью-Йорке и дизайн-студии в Милане. В некоторых играх, разработанных в этих проектах, полностью отсутствовали сборные элементы[134].

Но самым удивительным в истории Lego стал не ее неожиданный крах, а то, что за следующий десяток лет ей удалось все полностью изменить. К 2013 году она стала крупнейшим производителем игрушек в мире — большим, чем ее основные соперники Mattel и Hasbro, и ее стоимость достигла 15 млрд долларов. Теперь бизнес-школы пишут новые исследования, объясняя подъем компании вступлением в должность нового гендиректора Йоргена Вига Кнудсторпа. В них описано множество факторов. Было проделано немало работы: контроль оборота займов и наличных средств, продажа частей империи Lego, не относящихся к профилю бизнеса. Но одной из причин, стоящих за этим грандиозным переворотом, была способность Lego задействовать потенциал своих поклонников. Компания сумела привлечь социальные структуры, образовавшиеся вокруг бренда, которые ранее никем не рассматривались как ценный ресурс. И самой лучшей иллюстрацией можно считать проект «Идеи Lego», начатый в Японии в 2008 году и достигший мирового масштаба в 2011-м. Его замысел был прост и гениален. Вместо того чтобы разрабатывать новые продукты силами компании, почему бы не предложить потребителям рассказать, что им хотелось бы купить? А еще лучше: почему бы не подключить поклонников Lego к рекламе этих продуктов до того, как они поступят в продажу? Именно так Lego и поступила.

Каждый может предложить идею для Lego. Для этого нужно всего лишь создать модель, сфотографировать ее, описать план проекта и выложить на сайт компании[135]. Фокус в том, что за следующие два года нужно собрать в пользу проекта голоса 10 000 человек. Именно это делает идею гениальной. Lego удалось создать схему определения потенциального успеха предложенного продукта. Раньше ей пришлось бы проделать огромную работу по разработке продуктов, а потом сделать ставку на один из них, не зная заранее, станет ли он популярным. Но теперь в ее распоряжении был механизм, позволяющий определить коммерческий потенциал продукта до того, как привлекать к работе над ним штатных сотрудников. Иногда потенциального лидера продаж Lego было видно сразу. Когда фанат Minecraft разместил идею конструктора, основанного на своей любимой онлайн-игре, необходимые 10 000 голосов он собрал всего за два дня. И уже через шесть месяцев на прилавки поступил Lego Minecraft Micro и быстро стал бестселлером[136]. Среди других примеров — птицы (голубые сойки, малиновки и колибри), Doctor Who и лабиринт, полностью состоящий из элементов конструктора. Но «Идеи Lego» так популярны у поклонников этих конструкторов еще и благодаря интуитивному пониманию компании, что отношения должны быть взаимовыгодными. Они не просто берут идеи и зарабатывают на них, они разрешают их авторам вносить свой вклад в воплощение наравне с профессиональными дизайнерами. Их имена указываются в числе разработчиков продукта, и они получают отчисления с продаж.

Lego не единственная компания, использующая потенциал социальных групп для привлечения инновационных идей и работы с клиентами — во всем мире их задействуют для поиска новаторских решений и рационализации: от форумов поддержки Apple, где потребители помогают друг другу, до кампании чипсов Lay’s 2013 года, в ходе которой потребители предложили более 14 млн вариантов вкусов[137]. Социальными структурами пользуются не только компании и организации, трудно преувеличить воздействие, ежедневно оказываемое и на нас. И исследования все чаще подтверждают это. В начале этой главы мы наблюдали, как Энди пытался бросить курить и как глубоко на него влияло окружение. Но сейчас похожий эффект прослеживается в связи со многими весьма сложными проблемами. Возьмем, например, ожирение. Можно считать процесс набора веса сугубо личным. В конце концов, только от вас зависит, сколько вы едите и как часто занимаетесь спортом. Но в то же время любой, кто побывал в других странах, знает, как сильно варьирует процент страдающих ожирением. И одна из причин тому — воздействие социальных структур. Весьма подробный анализ этого феномена был проведен Николасом Кристакисом и Джеймсом Фаулером: они наблюдали за развитием ожирения у 12 000 человек, которых регулярно взвешивали с 1971 по 2003 год. Сам по себе этот факт делает исследование уникальным: количество и подробности полученных данных дают возможность проследить влияние социальных структур в беспрецедентном масштабе. Их открытия подтверждают то, с чем столкнулся и Энди. Будучи далеко не частным проявлением, ожирение действительно распространяется в социальных структурах. Оказалось, что риск ожирения у людей, непосредственно связанных с теми, кто страдает этим недугом, на 45 % выше, чем в случайно выбранной социальной группе. Другими словами, если ваши друзья, коллеги или родственники страдают ожирением, то и для вас риск возрастает. Исследователи обнаружили, что если друг друга вашего друга страдает ожирением, то и для вас велика угроза: вы также находитесь под влиянием других членов вашей социальной структуры.

Осознав потенциал социума, следует переосмыслить, как и зачем мы его используем. Поэтому, размышляя о собственной цели, следует учитывать не только способы присоединения к социальным структурам, которые помогут в ее достижении, но и определить те, которые могут свести все усилия на нет. Есть много способов мгновенно получить представление, как успешно приобщиться к нужной социальной группе. Один из лучших примеров, опробованный нами, придуман социологом Уэйном Бейкером и его женой Шерил и представлен публике бихевиористом Адамом Грантом[138]. Он называется «Кольцо взаимопомощи» и чрезвычайно несложен. Обычно мы, на работе или в личной жизни, принадлежим к крепкой и очень широкой социальной структуре, но не понимаем или не рассматриваем, как ее можно использовать. В «Кольце взаимопомощи» люди встают в круг, и каждый, кто хочет (и только если хочет), говорит, в чем ему нужна поддержка. Затем все присутствующие размышляют, чем их знакомые (или знакомые знакомых) могли бы помочь этому человеку в достижении цели. Это не прямой вид помощи, который мы рассматривали в предыдущей части. Здесь смысл в эффективном использовании социальных связей для получения поддержки.

Когда Грант использовал «Кольцо взаимопомощи» с группой своих студентов, они внесли множество неожиданных предложений, невзирая на первоначальный скептицизм. Например, один из студентов был фанатом тематических парков и рассказал о своей мечте: открыть парк развлечений сети «Шесть флагов». Оказалось, что его однокурсник знает бывшего генерального директора сети и ему удалось связать их друг с другом. Когда Команда Поведенческого Анализа собрала своих сотрудников в круг и подтолкнула их обратиться за помощью к своим социальным структурам, прозвучали десятки способов содействия коллегам в самых разных областях. Один из коллег объявил — к удивлению многих, — что хочет научиться летать. Есть ли у кого-нибудь нужные связи? Оказалось, что у многих есть знакомые, которые могли бы помочь: государственный чиновник, служивший когда-то в Королевских военно-воздушных силах; летчик коммерческой авиации, которого недавно повысили в ранге. Удивительно, насколько широки социальные связи наших структур, и не нужно бояться использовать их в достижении цели.

«Кольцо взаимопомощи» в Команде Поведенческого Анализа

Есть много способов использовать социальные связи. Собственно, все чаще Команда Поведенческого Анализа приходит к успешным результатам благодаря так называемым социальным подталкиваниям, когда мы решаем, не как подтолкнуть кого-то к изменению своего поведения, а как стимулировать его подтолкнуть к этому кого-то другого. Именно этим занимался Майкл Сандерс, руководитель исследований Команды Поведенческого Анализа, пытаясь стимулировать банкиров пожертвовать свой дневной (и немалый) заработок на добрые дела. Сначала он обнаружил, что прагматичные банкиры в два раза чаще делали пожертвования, если по дороге на работу в рамках кампании по сбору средств им вручали коробку конфет, стоимость которой была в тысячу раз ниже, чем сумма пожертвования. Это и есть взаимопомощь в действии.

Майкл заметил, что со временем эффектность такого действия становится все меньше. Вручив конфеты банкиру, который жертвовал деньги в прошлом году, еще можно получить крупную сумму, хотя и не такую большую, как раньше. Поэтому на следующий год он попросил их не делать взносы, а обратиться к коллегам с предложением сделать пожертвование. Этот шаг стал одним из самых эффективных и привел к шквалу пожертвований. Рейтинг подскочил в четыре раза, когда Майкл убедил инвестиционных банкиров, известных склонностью во всем искать личную выгоду, обратиться к членам своей социальной группы на работе.

Появление в XXI веке социальных сетей — Facebook, Твиттера, Instagram и других — упростило дело. Вопрос теперь не в наличии или отсутствии возможностей примкнуть к социальной группе, а в том, как это сделать правильно и приблизиться к цели.

Правило 3. Используйте потенциал группы

В январе в офисах Команды Поведенческого Анализа во всем мире царит оживление. Финансовый менеджер лондонского офиса Оливер обычно устанавливает в подсобке турник, собираясь подготовиться к месяцу соревнований посреди холодной британской зимы. Главный руководитель Дэвид Халперн — он прославился своей способностью подтягиваться на одной руке — начинает разминаться. Хьюго, возглавляющий крупнейшую оздоровительную программу, как всегда в отличной форме и готовится к напряженному месяцу тренировок. Даже Ариэла, за которой не замечено спортивных успехов, стряхивает пыль с беговых кроссовок. В Сиднее Гульельмо, Эд и Рави планируют развлечения под австралийским солнцем — регби, лапту и групповые тренировки. В Сингапуре в разгаре подготовка к интенсивным занятиям зумбой. А в недавно открывшемся нью-йоркском офисе только начинают понимать, что все это серьезно. Весь февраль офисы Команды Поведенческого Анализа соревнуются друг с другом за престижный титул чемпиона февраля. Все началось несколько лет назад, сразу после переезда Рори в Сидней, когда команда правительства Нового Южного Уэльса, которой он помогал, бросила вызов лондонскому офису, предложив соревноваться в разных видах спорта. И с тех пор каждый февраль все команды состязаются между собой, стараясь набрать побольше очков для получения титула, что возможно только при условии спортивных тренировок и здорового питания. Очки начисляются за поведение: например, одно очко за каждые 20 минут тренировки и за каждый день без алкоголя. Можно получить бонусные очки за еженедельные конкурсы: например, по воссозданию популярного вредного блюда с помощью полезных продуктов. К примеру, один находчивый работник сингапурского офиса ухитрился воспроизвести яичницу с жареной картошкой, использовав йогурт, консервированные персики и яблоки. Результат выглядел очень аппетитно.

В подобных соревнованиях есть риск получить обратный эффект, если неправильно их организовать: как один человек против другого. В таком случае результат легко предсказать: наверняка те, кто много тренируется, с энтузиазмом примут участие, а кто не занимается спортом станет бездельничать. Однако система начисления очков, в которой их набирают отдельные участники, а выигрывает вся команда, обусловливает совершенно другое поведение. У отстающих возникает стимул к участию, дополнительно усиленный условиями, при которых больше очков начисляется за совместные тренировки (они удваиваются) или за организацию тренировки в офисе (всего пять минут в день дают каждому одно очко). Поразительно, насколько трудно с социальной точки зрения не присоединиться к общей тренировке. Хотя и в такой системе начисления очков есть недостатки. В 2016 году лондонский офис специально назначил на февраль групповой лыжный поход, участники которого получили сотни дополнительных очков за пятичасовую тренировку. Но все же чаще эффект наиболее заметен среди тех, кто не заинтересовался бы спортом, если бы не активные призывы коллег.

Не так уж и удивительно, что люди эффективнее достигают цели в группе, чем поодиночке. Если на минутку задуматься о величайших достижениях человечества, то почти всегда для этого требовалось сотрудничество с большим числом людей. История о том, как в 1962 году в космическом центре НАСА Джон Кеннеди спросил уборщика со шваброй в руках, чем тот занимается, служит прекрасным примером. «Я, мистер президент, — как по точным сведениям ответил уборщик, — помогаю отправить человека на Луну».

Мы не достигли бы таких высот без коллективных усилий. Но слишком часто цели рассматриваются как личное дело, не предусматривающее участия других, невзирая на то, что во многих сферах деятельности групповая работа — это норма. И в пользу этого есть множество свидетельств. Возьмем, например, курение. Если посмотреть на показатели курения населения в целом, общее количество курящих снизилось, тогда как размер групп курильщиков остался приблизительно таким же[139]. Звучит парадоксально. Если снизилось число курильщиков, логично ожидать снижения и среднего размера групп курильщиков. Конечно, если только люди не бросают курить группами. Тогда понятно, почему размер групп сохранится, а уменьшится их количество. Но именно так и происходит[140]. Люди бросают курить не поодиночке, а коллективно. И тем не менее бросающие курить редко думают о том, как использовать групповую динамику в достижении своей цели.

Это подтверждается в самых разных областях, касающихся любых целей, особенно когда инстинкт толкает достигать их в одиночку. Давайте взглянем на программы похудения. В самых успешных из них участники совместно работают над задачей. Возьмем программу Weight Watchers. В одном из исследований с участием 772 человек ее участники потеряли в два раза больше (5,06 кг), чем те, кто сбрасывал вес без поддержки (2,25 кг)[141]. Аналогичный эффект и в других областях. Например, сбережения: трудно предположить, что в этой сфере что-либо зависит от групповой динамики. В одном из наших любимых исследований рассматривается результат объединения людей в группы вкладчиков, которые ставят перед собой сберегательные цели, публично оглашают их и открыто контролируют (другими словами, групповая динамика здесь объединена с обязательствами и обратной связью). Исследователи проверили, удалось ли членам групп накопить больше, чем тем, кто действовал в одиночку, притом что некоторым из последних был дан дополнительный стимул в виде более высокой процентной ставки (5 % вместо 0,3 %). Количество денег на счетах у людей, входящих в группу, удвоилось, тогда как высокая процентная ставка не сыграла почти никакой роли[142].

Представляя работу в группе, мы обычно думаем, что ее участники где-то реально пересекаются. Но интернет позволяет присоединиться к виртуальной структуре или группе. Это особенно верно в отношении профессиональной деятельности и связанных с ней целями. Команда Поведенческого Анализа заинтересовалась данными о результативности коллективных решений. При условии правильной организации дела совместно действующие люди могут оказаться умнее работающего в одиночку специалиста. Эту идею блестяще использовал в 1906 году Фрэнсис Гальтон: он был поражен результатом конкурса на угадывание веса на выставке животноводства в Западной Англии. Около 800 человек заплатили по 6 пенсов за то, чтобы попробовать угадать вес забитого и разделанного вола. Как объяснял Гальтон, среди участников присутствовали как специалисты — фермеры и мясники, так и зрители, понадеявшиеся на удачу. Гальтона интересовало не участие, а то, насколько близкими к истине окажутся коллективные предположения. Он был весьма удивлен, когда средний результат оказался невероятно близок к реальному весу животного. «Как оказалось, в этом случае глас народа соответствовал истине с отклонением в пределах процента от реального значения». В тот исторический период Великобритании, когда право голоса зависело от наличия определенной формы собственности, Гальтон задумался, как открытое голосование могло бы влиять на процесс принятия решений. И заключил, что результат, кажется, «в большей степени связан с надежностью демократического подхода, чем можно было бы ожидать»[143].

Некоторые воспользовались наблюдениями Гальтона и результатами последовавших исследований, чтобы доказать, что «толпа» всегда умнее индивидуума. Но исследование предлагает более тонкую интерпретацию случая, когда большая группа людей приходит к результатам, более точным, чем мнение одного специалиста. Во-первых, необходимо разнообразие мнений: например, если вы предсказываете рост инфляции, нужно обратиться не только к экономистам, но и к владельцем малого бизнеса и малообеспеченным родителям. Коллективное предсказание этих трех категорий будет точнее, чем мнение только экономистов[144]. Они черпают сведения из разных источников и имеют разный опыт. Но что важно, эти люди должны делать прогнозы независимо друг от друга: бизнесменам не стоит обсуждать вопрос с экономистами или родителями. Далее необходимо найти способ объединить их точки зрения в единое целое, чтобы избежать ситуации, когда в распоряжении имеется множество мнений по актуальному вопросу[145]. При выполнении этих условий лишь очень немногие смогут обойти такую группу по точности прогноза[146]. Что интересно, разнообразие в небольших группах способствует лучшим результатам. Блестящий британский журналист и обозреватель Тим Харфорд недавно привел аргументы в пользу того, что присутствие чужаков улучшает общий результат, хотя люди обычно склонны работать с друзьями или хорошими знакомыми[147]. Поэтому при формировании рабочего коллектива стоит рассмотреть возможность намеренного объединения людей с разными навыками и опытом.

Команда Поведенческого Анализа полагается на эти же принципы в достижении своих организационных целей: работа в группе положительно сказывается на результатах, но большое значение имеет то, как она создана. Во время мозгового штурма, например, во избежание эффекта «группового мышления» мы обычно пользуемся онлайновыми инструментами, чтобы сотрудники использовали свои знания и опыт независимо друг от друга, прежде чем мы объединим все идеи[148].

Для завершения анализа обработки данных и составления отчетов мы привлекаем людей извне, чтобы обеспечить контроль качества и здоровую критику. Так что, приступив к разработке новых процедур найма на работу, мы организовали онлайн-платформу для привлечения группы к принятию решений о наборе сотрудников. Она называлась Applied, и процесс начинался с того, что специалист по подбору персонала собирал группу кандидатов для первоначального отсева. Так, мы заметили, что молодые сотрудники точнее подмечают одни черты (будет ли кандидат хорошим менеджером?), а их старшие коллеги — другие (способен ли кандидат проводить высококачественный анализ?). Затем все они отвечают на эти вопросы независимо друг от друга. Те, кто ставит галочки в анкете, не знает, чья она, и никто не совещается друг с другом. Затем онлайн-платформа агрегирует отрецензированные анкеты, и специалист по персоналу решает, кто прошел отборочный этап. Мы многократно проводили анализ с помощью платформы Applied и обнаружили, что она радикально изменила результаты решений по найму персонала. Когда во время последнего набора выпускников вузов мы провели эксперимент (в котором кандидаты проходили одновременно традиционный отсев и с помощью платформы Applied, чтобы проверить, какой вариант лучше), оказалось, что 60 % принятых на работу ни за что не прошли бы традиционный отбор.

Эти примеры говорят о том, что хотя мы считаем свои цели личными, вероятность их достижения повышается при сотрудничестве с другими людьми. Становитесь частью команды, стремящейся к общей цели. Или привлекайте коллективную мудрость для принятия оптимальных решений.

Говорят, «если поделиться проблемой, она уже наполовину решится», и то же можно сказать о достижении цели. Но мы слишком часто идем к ней в одиночку и считаем делом, в котором никто не может помочь. Но все наоборот. И в этой главе мы продемонстрировали три способа разделить с другими свою цель для приближения результата. Самое простое — обратиться за помощью. Вы удивитесь, как рады будут люди вам помочь и сколько пользы это принесет им. Можно пойти еще дальше и подключить социальные структуры. Нравится вам это или нет, но ваши друзья, родственники и коллеги серьезно влияют на вашу жизнь, но вы наверняка пока не задумывались, как использовать это для достижения своих целей. Но опять же необходимо помнить, что дело не только в вас. Обращаясь к другим за поддержкой, вы получаете возможность поддержать их. И наконец, мы убедились, что совместная работа в группе оказывает еще более мощное влияние. Это может быть группа с общей целью (по сбросу веса, накоплению денег или коллективной работе) или группа, коллективная мудрость которой может помочь на пути к цели. Что бы вы ни выбрали, в основе социальной общности лежит факт, что человек — социальное животное. Если мы это признаем, то придем к пониманию, насколько успешно совместная работа помогает в достижении личных целей.

* * *

В 2011 году главный санитарный врач Великобритании, профессор Дейм Дэвис сделала сенсационное заявление. По ее словам, мы проигрываем в борьбе с инфекцией из-за растущей резистентности к противомикробным веществам, и угроза настолько велика, что ее следует внести в реестр рисков наряду с терроризмом, чрезвычайными ситуациями и атаками хакеров на системы национальной безопасности[149]. Резистентность к противомикробным веществам возникает, когда микроорганизмы, в частности бактерии, изменяются таким образом, что медицинские препараты теряют свою эффективность в борьбе с ними. Профессор Дэвис пояснила, что разработанные за последние пятьдесят лет вакцины и лекарства значительно сдерживали риск инфекции, но ситуация изменилась после повышения резистентности микроорганизмов к этим препаратам. Поэтому в следующие пятьдесят лет все может быть по-другому, если не начать немедленно действовать. Заболевания и инфекции, которые раньше легко было контролировать, станут угрозой для человечества, и риск стандартных хирургических процедур и лечения, в том числе эндопротезирование, химиотерапия и трансплантация, результат которых зависит от способности организма противостоять инфекциям, значительно возрастет. Как и большинство сложных проблем, резистентность к противомикробным препаратам не решить за ночь. Нужны новые лекарства и медицинские процедуры, а на их разработку уйдут годы.

Однако резистентность к противомикробным препаратам — проблема не только лекарственная, но и поведенческая. Не доводя до конца курс лечения или требуя от врача, чтобы он выписал ненужные лекарства, мы сами способствуем появлению резистентных микроорганизмов.

Зная, что любое решение этой проблемы потребует учитывать не только медицину, но и особенности поведения человека, Майкл Холлсворт, возглавляющий санитарную службу Команды Поведенческого Анализа, серьезно задумался. Совместно с Департаментом здравоохранения Великобритании он решил выяснить, восприимчивы ли врачи к положительной обратной связи, как и все люди. Исследование началось со сбора данных о деятельности врачей общей практики и выбора тех, кто по количеству выписанных рецептов на антибиотики оказался в верхних 20 % в своем регионе. Половине из них отправили письма за подписью начальника Окружного управления здравоохранения, в которых обратили внимание на этот факт и разместили три рекомендации по снижению количества выписанных препаратов. Например, предложили выдавать пациентам рецепты с отложенным сроком действия, чтобы те приобрели лекарство только в том случае, если болезнь не проходит. Кроме того, им сообщили о результатах сравнения их работы с остальными, а именно «абсолютное большинство (80 %) практикующих врачей в [вашем регионе] прописывают в среднем меньше антибиотиков, чем вы». Когда Майкл и его команда сравнили поведение врачей, получивших такое письмо, с поведением тех, кому его не отправляли, они были поражены. За шесть месяцев эти врачи прописали на 73 400 меньше антибиотиков, чем те, которым об антибиотиках не писали[150].

Только задумайтесь об этом: не изменились ни состав препаратов, ни финансовые стимулы врачей. Государственные представители не бомбардировали их звонками. Им всего лишь предоставили обратную связь, касающуюся их действий, и дали рекомендации. А в результате они выписали на десятки тысяч меньше лекарств, чем раньше.

Обратная связь давно признана чрезвычайно эффективным инструментом для изменения поведения и содействия в достижении целей. И причина проста: трудно двигаться к цели, когда не знаешь, как далеко от нее находишься. Но, как вы убедитесь, смысл обратной связи заключается в предоставлении информации не только о нынешнем положении дел, но и о будущих действиях, а также в осознании своих потенциальных возможностей по сравнению с успехами других людей. Хотя регулярно получать обратную связи не всегда удается. В этой главе мы дадим схему эффективной для поддержания мотивации обратной связи. Вот три золотых правила:

• Узнайте, как далеко вы от цели. Необходимо получать информацию, из которой можно сделать вывод о своем положении относительно цели.

• Обратная связь должна быть своевременной, конкретной, практической и поощряющей. В идеальном случае она должна быть сформулирована лично для вас, показывать, что следует делать и как, и предоставлена сразу после события.

• Сравнение своих успехов с чужими. По мере возможности стоит обращать внимание, насколько хорошо у вас идут дела по сравнению с другими. В некоторых случаях такой вид обратной связи получить сложнее всего.

Правило 1. Узнайте, как далеко вы от цели

Если вы в детстве играли в «горячо или холодно», то знаете о пользе обратной связи. По условиям игры нужно найти спрятанное сокровище, пользуясь только подсказками о направлении: «Холодно, еще холодно, холоднее, немного теплее, теплее, теплее, очень тепло, горячо, ОЧЕНЬ ГОРЯЧО!» В итоге вы обжигаетесь о клад. Но нашли его только потому, что вас постоянно направлял другой человек, сообщая о вашем положении относительно цели.

Ситуации, напоминающие эту игру, часто встречаются в жизни. Вспомните, как учились водить автомобиль. Если вы относитесь к большинству, то основная проблема наверняка заключалась в том, чтобы научиться трогаться и тормозить. Страшновато впервые жать на газ, и, скорее всего, вы давили на педаль или слишком сильно («холодно»), или слабо («еще холоднее») прежде, чем уловили нюанс («стало теплее»). Не исключено, что при первом торможении машина останавливалась рывком («холодно»). Но постепенно вы разобрались в степени нажатия («теплее») и градусе поворота руля для плавного поворота («горячо»). Каждый раз, когда вы использовали педаль тормоза, газ и руль, автомобиль немедленно реагировал. Он двигался (или не двигался) в желаемом (или другом) направлении. Наличие обратной связи позволило разобраться, что приводит к нужному результату. Это пример хорошей обратной связи: не просто информация, а сообщение о текущем положении дел.

Многочисленные исследования продемонстрировали, насколько эффективной может быть обратная связь. Известно, что на потребительском рынке с помощью отзывов (обратной связи) других покупателей (например, на TripAvisor, eBay и Yelp) можно выбрать продавца с лучшими ценами или более высоким качеством обслуживания. Так, за следующий год после появления у ресторана на Yelp дополнительной звезды в шкале рейтинга потребителей его доход увеличивается на 5–9 %[151]. В исследованиях, посвященных достижению личных целей, обнаруживается аналогичный заметный эффект. Первым подобные эксперименты начал проводить Альберт Бандура, один из самых известных современных психологов. Вместе со своим коллегой Дэниелом Сервоном он изучал тренировку студентов на велотренажере в интенсивном режиме[152]. Испытуемых разделили на несколько групп. По завершении первого раунда тренировок перед одной поставили сложную цель и не предоставили им обратную связь в ходе ее достижения. Целью было повышение интенсивности следующей тренировки на 40 %, о чем им напомнили через 5 минут после начала. Вторая группа получала обратную связь — их производительность в процессе тренировки сравнивали с предыдущими показателями. Но перед ними не ставили цель. И наконец, третьей группе поставили цель (повысить интенсивность на 40 %) и давали обратную связь[153]. Другими словами, только третья группа получала обратную связь, информирующую о текущей производительности относительно целевой. И это оказалось наиболее эффективным. Повысить результаты удалось всем, но студенты, которым давали обратную связь с информацией об их положении относительно цели, удвоили свою производительность и далеко обошли остальных. Словом, самой по себе информации недостаточно. В эффективной обратной связи указываются текущие результаты и сравниваются с целевыми.

Проблема в том, что в жизни подобная обратная связь недоступна. Мы стремимся к совершенствованию в личной жизни и на работе, но у нас нет возможности отступить назад и проанализировать свое положение относительно поставленной цели. Как правило, реальность отличается от урока вождения, когда сразу видишь связь между своими действиями и их последствиями. Мы обнаружили, что обратной связи чаще всего не хватает там, где она кажется наиболее важной. Когда Элспет Киркман, ныне глава нашего офиса в Нью-Йорке, думала, как сделать работу социальных работников более эффективной, она выделила один момент. Люди не знали о долгосрочных последствиях своей деятельности, то есть не получали обратной связи. Поэтому одной из основных рекомендаций Элспет стало внедрение обратной связи, благодаря которой социальные работники и местные власти могли отслеживать последствия своих решений. Таким образом они получили возможность понять, какие решения и в каких обстоятельствах с наибольшей вероятностью приведут к благоприятному для детей исходу.

Продвигаясь к цели, следует искать информацию о том, как далеки вы от нее. Если вы хотите похудеть и последовали советам из предыдущих глав, то поставили себе цель и определили шаги, необходимые для ее достижения. Получением обратной связи в данном случае будет информация о том, сколько вы весите, на каждом этапе пути к цели, чтобы понимать, насколько вы приблизились к ней. Или, если вы собрались совершить марафонский забег и разбили достижение цели на отдельные шаги, желательно узнавать о своих успехах на каждом этапе: например, с какой скоростью вы сейчас можете пробежать 10 км или насколько хорошо справляетесь с новыми элементами тренировок, то есть как быстро бежите в гору и какой вес поднимаете в спортзале. Новые приложения и технологии значительно упрощают получение обратной связи. Приложение для бега Strava, например, позволяет не только определить среднюю скорость забега, но и разбивает маршрут на сегменты, указывая, за какое время пройден каждый из них. Таким образом можно отслеживать изменения и сравнивать свои успехи с чужими (третье правило в этой главе).

Обратная связь позволяет не только осознать, в чем ошибка, но и сделать вывод из своих действий и понять, насколько успешно продвигаешься к конечной цели. Для людей это важно. Нам нравится ощущать, что мы движемся вперед, это подстегивает, если система обратной связи налажена так, чтобы усиливать это ощущение. Ран Кивец провел исследование, прекрасно иллюстрирующее этот принцип. Он решил узнать, какие условия карты постоянного покупателя кафе подтолкнут людей покупать больше кофе, — те, при которых нужно накопить десять штампов, чтобы получить бесплатный кофе, или двенадцать, но первые два на ней уже есть в виде бонуса. Обратите внимание, что в обоих случаях требуется сделать одно и то же: накопить десять штампов. Но второй вариант дает ощущение, как будто вы уже что-то сделали на пути к цели. И именно эта карта намного сильнее мотивировала покупателей[154].

Ощущение прогресса особенно важно, если связь между скучной обязанностью и конечной целью неочевидна. Например, когда мы работали с центрами занятости, то составили список задач для соискателей, в которых они отмечали, что сделано. В начале списка были в основном простые задачи, такие как «заполнить бланки», «прийти на встречу», «зарегистрироваться для получения информации о вакансиях», чтобы у них сложилось впечатление, что прогресс уже есть. Это подталкивало их к более сложным действиям: составить резюме, сходить на собеседование или пойти на курсы переквалификации.

Суть этого золотого правила — нужно знать, где находишься относительно своей цели, будь то количество сброшенных килограммов, прогресс на тренировке к марафону или личные и коллективные рабочие успехи. Затем следует задуматься об оптимальных способах предоставления и получения обратной связи. Конкретная информация, способствующая поддержанию мотивации, будет предметом обсуждения следующей части главы.

Правило 2. Обратная связь должна быть своевременной, конкретной, практической и поощряющей

В 2003 году Дэн Канделария и другие транспортники Гарден-Гроув в Калифорнии взялись за решение давней проблемы: нарушения скорости поблизости от школ[155]. Дэн перепробовал множество вариантов — от более ярких знаков ограничения скорости до увеличения суммы штрафов. Но они возымели скромный эффект, и число велосипедистов и пешеходов, сбитых в этих зонах, оставалось высоким. Поэтому Канделария решил попробовать нечто новое: предоставлять водителям данные о скорости их машин на этом участке. Было установлено большое цифровое табло с надписью «Ваша скорость» и прикрепленным к нему радаром, на котором в реальном времени высвечивались данные о скорости каждой машины. Однако, в отличие от традиционных систем контроля скорости — камер и штрафов, в данном случае к водителю не применялись никакие меры наказания. Дэн возложил надежды на обратную связь, поставив этим под сомнение устоявшееся убеждение, что заставить людей соблюдать правила можно только кнутом. Он интуитивно догадывался, что водители, узнав, с какой скоростью они едут, снизят ее. И оказался прав.

В последующие годы после запуска проекта в Гарден-Гроув технологии производства радаров продолжали развиваться, благодаря чему стоимость табло постепенно снижалась, и впоследствии знаки «Ваша скорость» появились во всем мире[156]. Несмотря на повсеместное распространение, они остаются эффективными для снижения скорости в среднем до 10 % и оказывают целенаправленное воздействие на нарушителей, длящееся еще на протяжении нескольких километров. И теперь большинство транспортников и экспертов по безопасности считают их более эффективными, чем полицейские радары и штрафы[157]. Итак, несмотря на отсутствие наказания и новой информации, такая исключительно простая обратная связь успешно снизила смертность на дорогах во всем мире.

Табло, информирующее о превышении скорости, прекрасно иллюстрирует три ключевых принципа качественной обратной связи. Нет смысла сообщать человеку, что он плохой водитель, через пять месяцев после факта нарушения правил где-то в Калифорнии. Гораздо действеннее как можно быстрее предоставить ему обратную связь, чтобы он мог сразу отреагировать. И с помощью табло это удается сделать в реальном времени. К тому же табло показывает информацию по каждому автомобилю, а не среднюю скорость движения машин в районе и не абстрактное сообщение о факте превышения скорости. Если вы ее превысили, то узнаете, на сколько именно. И это касается третьего и, возможно, самого важного правила качественной обратной связи: она должна быть применимой. Четкая информация на табло побуждает к действию, и его можно выполнить немедленно.

Качественная обратная связь дает возможность изменить свои действия (или продолжать их, если все в порядке). Если вам кажется, что это уместно только в тех случаях, когда нетрудно произвести измерения в реальном времени, то знайте, что аналогичный принцип применяется и в других сферах. Фонд финансирования образования, например, установил, что предоставление ученикам своевременной, конкретной и применимой на практике обратной связи потенциально не требует крупных затрат, но значительно способствует повышению успеваемости[158]. В простейшем варианте это может быть комментарий после получения хорошей оценки: «Молодец, потому что…» — а не просто ответ: «Правильно». Необходимо дать конкретную рекомендацию по улучшению оценки, а не просто сказать: «Неверно». В ходе многочисленных исследований Фонда финансирования образования в поисках лучших методов преподавания обнаружилось, что качественная обратная связь — один из самых эффективных приемов, подходящих для реализации в школе. Прогресс учеников, получающих обратную связь, эквивалентен восьми месяцам обучения, что значительно результативнее, чем такие стандартные методы, как домашнее задание (эквивалентный прогресс: пять месяцев в средней школе, один месяц в начальной) или продление учебного дня (два месяца). И он дешево обходится: качественная обратная связь с учетом обучения преподавателей и затрат на заместителей в их отсутствие обойдется меньше 100 фунтов на ученика.

Если три принципа — своевременность, конкретность и практичность — кажутся очевидными, задумайтесь, как редко они применяются на деле. Большинство организаций считают достаточной обратную связь во время проходящей раз в год аттестации. Но любой, кому случалось присутствовать на ней, знает, что обычно обратная связь на момент предоставления неактуальна. Она недостаточно конкретна (да и не может такой быть, поскольку рассматривается деятельность за год), что осложняет принятие мер по ее итогам. Из-за этого многие компании отказываются от ежегодной аттестации. Консалтинговая компания Accenture, в которой работает более 300 000 человек, недавно отменила ежегодную аттестацию и заменила ее сеансами обратной связи по окончании каждого проекта с более краткими и точными замечаниями[159]. Мы тоже полностью отказались от аттестаций в конце года и разработали онлайновую систему обратной связи, которую после завершения каждого проекта сотрудники предоставляют своим коллегам, акцентируясь на том, какие действия стоит продолжать (а что лучше делать по-другому).

Отдельная область науки о поведении изучает способы предоставления и получения качественной обратной связи. Чтобы разобраться в этом, нам придется вернуться в школьный класс вместе с Клодией Мюллер и Кэрол Двек из Колумбийского университета. Они заинтересовались правильностью распространенного мнения, что любого, кто делает успехи в школе, спорте или любой другой сфере жизни, следует похвалить за природный ум или способности. Если ребенок получил высокую оценку за контрольную работу или сделал особенно удачный рисунок, сказать ему, что он умница, кажется вполне естественным. Но Мюллер и Двек задумались, не может ли похвала врожденных способностей обладать негативным эффектом. Если вы уверены, что у вас талант к математике, что будет, если вы провалите следующую контрольную? Не заставит ли это вас усомниться в своих силах? И не приведет ли к отказу брать на себя задачи, которые могут обнаружить ваши слабые стороны?

В ходе исследования Двек и Мюллер дали школьникам задачи, которые надо было решить в короткий срок[160]. Дети не знали, что исследователи будут варьировать обратную связь независимо от полученных оценок за все три этапа. После первого этапа всем детям сообщили, что они получили хорошие оценки (им сказали, что правильных ответов более 80 %), а затем дали каждому отдельно обратную связь с объяснением успеха. Одних хвалили за способности («Такие задания тебе должно быть хорошо удаются»), а других — за старание («Ты наверняка очень старался»). Затем дети решали другие, более сложные задачи, и им сообщили, что результаты плохие (не более 50 % правильных ответов). Однако второй этап не представлял интереса для исследования. Ученые хотели узнать, как дети будут реагировать на задания третьего этапа. Покажут ли те, кого хвалили за врожденные способности, но позже потерпел неудачу, худшие результаты, чем те, кому в первый раз сказали, что у них все получилось благодаря старанию?

Ответ был однозначно утвердительный. Дети, которых после первого этапа хвалили за талант и которые потерпели неудачу на втором, на третьем этапе продемонстрировали резкий спад. Они умудрились дать меньше правильных ответов, чем на первом этапе, хотя задачи были им знакомы. А показатели тех, кого хвалили за старание, ощутимо улучшились. Они с большим упорством бились над решением и в дальнейшем, скорее всего, будут выбирать задачи, которые позволят им учиться, вместо тех, «в которых я хорошо разбираюсь, чтобы все видели, какой я умный». Похоже, что дети, которых похвалили за способности, сделали вывод, что результаты являются их отражением. Поэтому причиной плохих результатов сочли недостаток у себя способностей. В то же время те, кого хвалили за старание, не восприняли свои оценки как следствие таланта. И отреагировали дополнительным усердием при выполнении заданий, что и стало причиной успеха[161].

Двек продолжает изучать аналогичные принципы в других сферах и утверждает, что они помогают в достижении цели. Она объясняет это наличием двух типов «ментальных установок». Первая: «фиксированная ментальная установка», то есть вера в то, что все способности заложены изначально и нужно постоянно доказывать их наличие. Когда детей хвалили за врожденные таланты, то поощряли их к развитию фиксированной ментальной установки. Другая установка, появившаяся у тех, кого хвалили за старание, называется «ментальной установкой на развитие» и основана на вере в возможность развития у себя любых качеств при достаточном приложении усилий[162]. Вывод Двек заключается в том, что, хотя люди различаются по своим способностям, «каждый может меняться и развиваться с получением навыков и опытом». Если вы раздаете похвалы за старание и настойчивость, а не за прирожденный талант, то с большей вероятностью поможете себе — и тем, с кем вы работаете, — достигнуть цели.

Итак, оказывается, качественная обратная связь заключается не только в осознании своего положения относительно цели. Значима и ее своевременность: чем ближе к событию, тем лучше. Также понятно, что обратная связь обязательно должна быть конкретной и применимой на практике, чтобы было ясно, что можно предпринять (даже если нужно просто продолжать делать то, что делали раньше). И наконец, мы узнали, что похвала за природные таланты далеко не так эффективна, как поощрение старания и настойчивости при выполнении задач.

Правило 3. Сравнение своих успехов с чужими

Во второй главе мы наблюдали, как планирование используется для повышения явки избирателей. С учетом того, что даже небольшое количество проголосовавших может изменить итоги выборов, неудивительно, что оно стало предметом тщательных исследований. Другие инструменты также доказали свою эффективность, но самым заметным из них стала сравнительная обратная связь до и после дня выборов.

Исследование проводилось в августе 2006 года во время подготовки к предварительным выборам в американском штате Мичиган с участием около 180 000 семей, сгруппированных по месту проживания[163]. Выборы — отличный повод для сбора экспериментальных данных в США, поскольку избирательная статистика (проголосовал ли гражданин вообще, а не за кого отдал свой голос) обязательно публикуется. Это упрощает возможность увидеть последствия своих действий: например, отправленных людям перед выборами писем с разной степенью социального давления. В одной категории писем, использовавшихся в исследовании, избирателей призывали прийти на избирательный участок ради исполнения гражданского долга. Там были слова «Исполни свой долг — проголосуй!». На другую группу избирателей надавили сильнее: в адресованных им письмах приводилась избирательная статистика членов семьи. Если гражданин проголосовал на предварительных и всеобщих выборах 2004 года, рядом с его именем стояла соответствующая пометка. Если же нет, она отсутствовала. И на случай, если этого окажется недостаточно, в письме было обещано выслать адресату обновленный список после выборов. Вы, возможно, подумаете, что в этом случае была нарушена грань дозволенного. Но в письмах к третьей группе исследователи пошли еще дальше. Как и в предыдущем случае, они привели избирательную статистику каждого члена семьи. Но в этот раз добавили к ней еще и статистику соседей. Гражданам также сообщили, что после выборов данные будут обновлены. Другими словами, их уведомили о действиях их соседей, а соседи, соответственно, узнали о них[164].

В результате был найден один из самых эффективных способов повышения явки избирателей. Сами исследователи сочли результат ошеломительным. Письма с призывом исполнить свой гражданский долг возымели небольшой положительный эффект. Но он был значительно меньше, чем у писем с указанием избирательной статистики каждого, которое вызывало заметный рост явки избирателей. Но это было ничтожно по сравнению с тем воздействием, которое произвела сравнительная статистика между соседями. В этой группе явка повысилась на 27 %[165] — беспрецедентный рост для любой кампании, в которой людей агитируют прийти на выборы без личной встречи.

Мы очень озабочены тем, как выглядим по сравнению с окружающими, и их поступки и слова серьезно на нас влияют. Это связано с социальными нормами, как их называют бихевиористы. Социальные нормы — это ценности, действия и ожидания конкретного сообщества или группы, на которые мы ориентируемся в жизни. Многочисленные исследования доказали, что, уведомив людей о том, как поступает большинство — это называется «описательные социальные нормы», — можно укрепить их внутреннюю мотивацию[166]. И на то есть веская причина. Мы подвержены влиянию окружающих, но обычно не в курсе, как они в действительности поступают, поэтому склонны недооценивать их добропорядочность[167]. Мы считаем, что люди чаще уклоняются от уплаты налогов, употребляют больше жирного и меньше занимаются спортом, чем на самом деле. И это создает новые возможности: зная преобладающие социальные нормы и информируя о них окружающих, можно мотивировать себя и других.

Команда Поведенческого Анализа использовала этот подход для изменения поведения людей в самых разных сферах. Одним из примеров являются упомянутые ранее семейные врачи. Их, что не редкость в профессиональной среде, заботит не только собственная деятельность, но и мнение их коллег, а также соответствие своего поведения социальным нормам.

Скорее всего, самым знаменитым примером можно считать меры, стимулирующие людей к уплате налогов. Десятки тысяч должников получили письма с разными вариантами описательных социальных норм. Обнаружилось, что письма с простым замечанием вроде «девять из десяти человек уплатили свои налоги вовремя» оказались весьма эффективны и способствовали тому, что больше должников выплатили свои долги и избежали суда. Но мы также заметили, что эффективность писем зависела от их конкретности. Иными словами, когда мы извещали, что «большинство людей в вашем районе вовремя уплатили налоги», это работало лучше, чем более общая информация. Но эти слова были далеко не так эффективны, как фраза «большинство людей с аналогичной задолженностью уже ее погасили».

Эти небольшие изменения в налоговых извещениях были частью программы преобразований и помогли собрать более 200 млн фунтов Королевской налогово-таможенной службе (Налоговое управление Великобритании). Это побудило ее руководство к созданию внутри нее Команды Поведенческих и Таможенных Инсайтов для продолжения программы.

Разумеется, мы не предлагаем просить кого-нибудь писать вам письмо со сравнением успехов вас и ваших соседей. К счастью, в последние несколько лет приложения и веб-сайты такого типа растут как грибы после дождя. И в основе большинства из них лежит сравнительная обратная связь, благодаря чему вы узнаете, как у вас идут дела по сравнению с другими. Прекрасный пример — шагомер Fitbit, портативное электронное устройство, измеряющее физическую активность. В этом приложении удобно сравнивать показатели и соревноваться друг с другом. Например, когда Оуэйн был в Сингапуре вместе с Сэмом Хейнсом, главой местного офиса Команды Поведенческого Анализа, тот предложил ему состязаться в количестве шагов. Они собирались сравнивать результаты за неделю. Сэм ушел далеко вперед, но в итоге оба прошли гораздо больше, чем если бы не соревновались.

Соревновательная опция этого приложения заставила Карен Тиндалл из нашего австралийского офиса задуматься о том, будет ли сравнительная обратная связь такой же эффективной на групповом уровне, как и на индивидуальном. Поэтому решено было провести крупное исследование с участием благотворительного фонда Movember, в рамках которого всем в компании Lendlease бесплатно раздали шагомеры Fitbit, чтобы стимулировать сотрудников к большей физической активности и подсчитывать количество проделанных за день шагов. В общей сложности 50 команд (сформированных из 646 человек) получали один из двух видов обратной связи. Первой группе предоставляли общую информацию о рейтинге участников, из которой было понятно, какая команда лидирует. А второй группе сообщали также показатели производительности, по которым можно было определить текущий рейтинг своей команды, отставание от лидирующей команды и самых активных участников команды. Более конкретная обратная связь с информацией об успехах команды относительно лидера стимулировала рост показателей. И что поразительно: особенно заметно это повлияло на тех участников команды, которые были наименее активными, то есть на тех, кому помощь нужна была больше остальных.

Аналогичный подход можно применить и к организации. Представьте на минуту, что вы возглавляете крупный государственный департамент в Великобритании. Идет 2010 год, на вас возложена ответственность за тысячи сотрудников, обязанность которых заключается в достижении поставленных правительством целей. Вообразите все эти заботы, к которым добавляется требование премьер-министра к каждому департаменту сократить выброс углерода на 10 %. Что вы об этом подумаете? Если вы заняты реформами здравоохранения или разработкой внешней политики, то, скорее всего, в следующем месяце выполнение этого требования не будет для вас приоритетно. А теперь представьте, что показатели выброса энергоносителей по каждому департаменту сравниваются друг с другом и сводные данные в виде таблицы освещаются на еженедельных встречах глав департаментов.

Если вы возглавляете департамент здравоохранения, то увидите, насколько ваши показатели хуже или лучше показателей коллег. Как это повлияет на ваше поведение? В 2010 году мы помогали реализовать такой план. И к 2011 году выброс углерода в каждом департаменте резко снизился: всем удалось уменьшить выбросы на 10 %, а некоторым (в том числе департаменту по энергетике и климатическим изменениям) даже существенно превысить результат.

Итак, сравнительная обратная связь кажется эффективной в любых ситуациях. Но прежде чем сообщить и сравнивать показатели, следует учесть важный нюанс, который может привести к обратному эффекту. Совершенно невольно можно с легкостью закрепить негативную социальную норму, если подчеркивать распространенность нежелательного поведения. С самыми благими намерениями, желая обратить внимание общества на важные проблемы, власти иногда распространяют информацию о том, что все делают то, чего не должны делать. Вспомните таблички в поликлиниках, призывающие приходить на прием вовремя, потому что опаздывающих слишком много. Посылая сигнал «все так делают» можно ненамеренно подтолкнуть людей к нежелательным действиям, которые вы хотели бы предотвратить[168]. Поэтому если вам и вашим коллегам не удается чаще заниматься спортом, бросить курить или похудеть, не стоит распространять описательные социальные нормы, в которых все терпят поражение. К счастью, есть пара способов нейтрализовать подобный эффект. Первый — учесть целевую аудиторию. Помните, что в исследовании с докторами, например, это были те, кто прописывает больше, а не меньше антибиотиков. Это давало нам возможность утверждать, что другие действуют правильно.

Второй — особенно он будет полезен тем, кто уже добился хороших показателей, — заключается в подкреплении сравнительной информации общей оценкой успехов (бихевиористы называют это предписательной нормой). Если сказать человеку, получившему хорошие результаты, что у него все прекрасно и следует продолжать в том же духе, это поможет избежать негативных последствий.

Все эти примеры сравнительной обратной связи доказывают, что людей волнует не только абсолютный уровень их показателей. Мы беспокоимся не меньше — а иногда и больше — о том, каковы наши результаты по сравнению с окружающими. На очень высоком уровне это вполне оправданно. Олимпийского спринтера волнует не только то, как быстро он может пробежать стометровку. Его интересует, быстрее он или медленнее своих соперников и какого цвета их медали. И в самом деле, когда проводили исследование реакции спортсменов на выигрыш серебряной и бронзовой медалей на Олимпийских играх, оказалось, что получившие второе место были менее счастливы, поскольку ассоциировали его с «попаданием мимо цели» — золотой медали, тогда как бронзовые медалисты радовались, что вообще взошли на пьедестал[169]. Этот феномен наблюдается во всех сферах жизни. Нас волнует не просто размер зарплаты, а больше она или меньше, чем у тех, кто выполняет схожие обязанности. А пытаясь достигнуть сложной цели, мы беспокоимся не только о том, насколько хорошо это получается у нас, но и о том, насколько лучше или хуже это удается другим, и черпаем из этого мотивацию. Поэтому мы рекомендуем использовать сравнительную информацию — она поможет быстрее прийти к цели.

Обратная связь — необходимый для достижения цели элемент. Но, как мы видели, в некоторых аспектах работы и личной жизни нам не удается задействовать механизмы, позволяющие определить, как далеко мы от цели. С развитием технологий наступил момент задуматься о способе получения качественной обратной связи. Приложения для мобильных банков и онлайн-магазинов позволяют отслеживать свой бюджет так, как в прошлом это удавалось только самым ответственным бухгалтерам. Благодаря счетчикам энергии можно получить точное представление о расходах. Фитнес-трекеры расскажут о вашем уровне активности вплоть до подсчета количества шагов за день. А компании разрабатывают новые методы получения сотрудниками обратной связи как можно чаще (а не в конце года во время нагоняющей ужас аттестации). Однако, пользуясь преимуществами всех этих новых устройств, стоит помнить, что от информации как таковой помощи немного. Во-первых, в ней должны содержаться данные о вашем положении относительно цели. Во-вторых, необходимо понимать, что нужно сделать, чтобы в следующий раз получилось лучше. Конкретная, личная, применимая на практике и поощряющая обратная связь так эффективна именно потому, что дает понимание, как поступить с полученной информацией. И наконец, мы видели, что, хотя собрать о себе всю информацию чрезвычайно полезно, скорейшему достижению цели в не меньшей степени способствует сравнение своих успехов с чужими.

* * *

Район Нотерн-Бичез в Сиднее — райский уголок. Вдоль национальных парков с буйной растительностью на километры простирается золотистый песок. Тихий океан — с одной стороны, прекрасные бухты — с другой, и до того как сесть на паром и отправиться на работу, можно поплавать или позаниматься серфингом. Но для кого-то это реальность, для кого-то далекая мечта. По крайней мере так казалось Брэду, который бросил школу в шестнадцать лет и с тех пор сменил несколько работ, позволяющих оплачивать счета, но не дающих никаких долгосрочных перспектив. Два года они сменялись как в киноленте: продавец в магазине видеофильмов, ассистент в магазине для серферов, бармен и официант в кафе и ресторанах на пляжах.

Больше всего Брэду нравилось работать официантом, его интересовали блюда — их вкус и аромат. Особенно его привлекало мясо: стейки на гриле, вырезка из баранины, свиные ребра, которые он регулярно подносил довольным клиентам. К восемнадцати годам он решил, что больше не хочет заниматься временной работой, а постарается осуществить свою мечту, даже если придется начать все с нуля и получать меньше.

Но Брэд не знал, с чего начать. После нескольких недель внутренних сомнений он увидел в мясной лавке объявление о поиске ученика. Глен, владелец лавки, почти потерял терпение после того, как два ученика ушли всего через несколько месяцев после начала четырехгодичной программы. И решил, что на этот раз все сделает по-другому. Когда Брэд откликнулся на объявление, Глен не стал рассказывать о блестящих перспективах профессии, а без обиняков выложил, каково быть учеником мясника. Придется рано вставать, работать сверхурочно и дни напролет выполнять неквалифицированную работу — рубить куски дешевого мяса, подметать и мыть. И вдобавок сказал, что через четыре года Брэд все еще будет считаться начинающим. Глен был уверен, что у молодых людей, таких как Брэд, завышенные ожидания, и поэтому-то 40 % из них не заканчивают курс, а половина уходит в первый год.

Глен решил с первого дня донести до Брэда, что его ждет тяжелый труд. Однако увидев серьезный настрой и неподдельный интерес к мясу, сменил тон. Он начал объяснять, что получение навыков нарезки мяса не будет пустой тратой времени и что постепенно от дешевого мяса Брэд сможет подняться до премиальных стейков. Глен также подчеркнул, что если Брэд надолго останется с ним и будет стараться, он научит его всему, что знает сам, и поможет стать квалифицированным мясником. Он предоставит ему время и возможности для развития навыков, усвоения знаний и раздумий о том, чему ему еще хотелось бы научиться. Слова Глена упали на благодатную почву. Брэд провел пару лет, меняя одну работу на другую, и стал понимать, что нужно много времени, чтобы достичь своей мечты.

Брэд поставил перед собой непростую цель, хорошо понимая, что будет нелегко. Он провел несколько лет, час за часом оттачивая свои умения: резал мясо, готовил сосиски и стейки для жарки, мыл полы и холодильники. Со временем Глен стал позволять ему попробовать что-нибудь новое или воплотить идеи и рецепты в заинтересовавшей его области — приготовлении консервированного мяса.

Рори беседовал с Брэдом в рамках государственного проекта Нового Южного Уэльса, и тот рассказал, как почувствовал себя, когда его старания стали окупаться, и захотел поднять планку еще выше. Он сделал правильный вывод: если стремишься к цели, нужно быть готовым отдавать ей все свое время, прилежно работать и учиться на своих ошибках.

В предыдущих главах мы описывали инструменты и методы, помогающие в достижении цели. Эта глава будет немного другой. Она посвящена тому, как использовать их для непрерывного движения к цели, для которой нужно постоянно повышать уровень знаний. Есть три золотых правила для того, чтобы оставаться верным своей цели:

• Работайте старательно. Если цель требует постоянного роста, помните, что качество работы не менее важно, чем количество потраченного времени.

• Пробуйте и учитесь. Разбив процесс достижения цели на отдельные шаги, можно улучшить результаты их выполнения экспериментально — вносить небольшие преобразования и смотреть, что работает, а что нет.

• Анализируйте успех и радуйтесь ему. Выделите время для анализа того, что получается хорошо (или не очень), и похвалите себя за достижения, прежде чем переходить к следующей цели.

Правило 1. Работайте старательно

Финал национального конкурса по правописанию в Америке в 2006 году. Почти триста участников, потенциальных чемпионов, отсеялись после многочисленных раундов. Осталась последняя пара конкурсантов, шоу транслируется в прямом эфире в прайм-тайм, зрители затаили дыхание.

Лидирует Финола Хакетт, четырнадцатилетняя канадка, ей дают задание произнести по буквам слово weltschmerz — мировая скорбь — термин, означающий депрессивное состояние вследствие сравнения реального мира с идеалом. По иронии, именно в нем она делает ошибку. Вперед выходит Катарина Клоуз, тринадцатилетняя участница из Нью-Джерси, и это ее пятая попытка победить в этом конкурсе. Ей достается слово ursprache — праязык, означающее гипотетический «родительский» язык, и она дает правильный ответ. Естественно, она безумно счастлива, получает золотой приз и у нее берут интервью, как будто она — суперзвезда футбола, а не подросток с широким словарным запасом. «Я не могла поверить в это, — говорила она. — Я поняла, что знаю, как оно пишется, это был настоящий шок». Многие зрители в тот вечер тоже были в шоке от юных дарований, способных произнести по буквам слова, которые люди в два-три раза старше их ни разу в жизни не слышали. Большинство можно простить за вывод, что победу Катарине принес ее природный сверхчеловеческий дар. Другими словами, она была гением.

Но, в отличие от большинства, бихеовиористы, заинтересованные способностями людей делать невероятные вещи, не склонны к подобным допущениям. И победа Катарины привлекла внимание Анжелы Дакворт, профессора психологии Пенсильванского университета. И кому, как не ей, было искать ответ на такие вопросы: в детстве отец повторял ей, что «гения из нее не выйдет», а годы спустя она получила стипендию Макартура, называемую «стипендией для одаренных», — а это не что иное, как 625 000 долларов, за которые получатель не обязан отчитываться. Дакворт всю жизнь искала ответ на вопрос, что притягивает к человеку успех, и пришла к заключению, что хотя талант и существует, он играет роль лишь в определенной степени. И как правило, обычных людей от способных к великим свершениям отличает редкая смесь энтузиазма и настойчивости, называемая ею «стержень».

«Может ли это, — задумалась она, — объяснить успех Катарины и других конкурсантов?» Какими качествами обладают чемпионы правописания? Исследователи решили узнать, как много те практиковались и повлияли ли количество и способ работы на успех. Результаты ставят под сомнение убеждение, что некоторые обладают природным талантом к спорту, игре на музыкальных инструментах или правописанию. Анжела и ее коллеги обнаружили, и это в общем неудивительно, что чем больше дети практиковались, тем дальше продвигались в конкурсе. Анжела предполагала, что дело именно в этом. Поэтому больше ее интересовало другое — какие способы ведут к максимальному успеху.