Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением Коллинз Джим

Таблица А.6

МЕТОД: оценивая степень наличия корпоративной культуры в исследованных компаниях, мы принимали во внимание факты, указывающие на то, что компания стремится к воспитанию лояльности и преданности и к тому, чтобы поведение сотрудников соответствовало ее идеологии. Такие факты изучались по трем следующим параметрам:

A — воспитание, обучение;

B — жесткие стандарты соответствия;

C — элитизм.

Основываясь на всех имеющихся у нас фактах деятельности компаний, всем им были даны оценки по каждой категории. Затем путем суммирования баллов была получена итоговая оценка для каждой компании, при этом отметка «H» расценивалась в 3 балла, «M» — в 2 балла, «L» — в 1 балл.

А: ВОСПИТАНИЕ, ОБУЧЕНИЕ.

H: Весомые доказательства того, что компания обладает традициями применения формальных и/или ощутимых методов воспитания, обучения сотрудников. Такие методы могут включать:

• ориентационные программы по обучению ценностям, поведенческим нормам, корпоративной идеологии, истории и традициям;

• непрерывное идеологическое воспитание;

• внутренние публикации — книги, газеты, журналы, поддерживающие идеологию;

• идеологическая общность с коллегами и непосредственными руководителями в процессе работы;

• сотрудники компании являются основной социальной средой для новых работников. Поощряется общение сотрудников преимущественно друг с другом;

• пение корпоративных гимнов и скандирование лозунгов;

• поддержка мифов о героических подвигах сотрудников;

• использование уникального языка и терминологии, поддерживающих систему ценностей компании;

• присяги и клятвы;

• наём молодых, продвижение изнутри, формирование сознания с «младых ногтей»; новые сотрудники нанимаются только на низшие позиции, так что их организационный рост происходит в соответствующей идеологической обстановке.

M: Есть свидетельства того, что компания имеет долгую историю формальных и ощутимых методов воспитания и обучения сотрудников, но она делает это в меньшей степени и/или менее последовательно, чем это характерно для компаний, получивших оценку «H».

L: Незначительные свидетельства (или полное их отсутствие) того же.

B: ЖЕСТКИЕ СТАНДАРТЫ.

H: Существенные свидетельства о том, что компания исторически налагала жесткие стандарты соответствия; люди либо хорошо подходят компании, либо не подходят совершенно. Стандарты очень жесткие (особенно в отношении идеологии). Компания использует различные действенные методы для соблюдения стандартов, в том числе:

• весомые знаки признания и награды для тех, кто соответствует стандартам, и ощутимые наказания для тех, кто не удовлетворяет стандартам (подходящие люди счастливы, высоко ценятся, вознаграждаются; неподходящие люди несчастны, ценятся невысоко, не получают признания);

• терпимость к ошибкам, которые не входят в противоречие с идеологией («не грехи»); жесткие наказания за пренебрежение идеологией («грехи»);

• тщательные процессы отбора, либо в период найма, либо в первое время работы;

• жесткие требования к проявлению лояльности. Наказания и/или обвинения в предательстве за «недостаток лояльности»;

• жесточайшие нормы поведения и навязчивый контроль, направленный на вытеснение неподходящих людей;

• ожидание проявлений рьяной приверженности идеологии;

• стремление привязать сотрудника к компании (финансовыми средствами, за счет личного времени), что позволяет выявить и вытеснить тех, кто не желает «отдать всего себя» компании.

M: Наличие свидетельств того же самого, однако в меньшей степени и/или менее последовательно, чем это характерно для компаний, получивших оценку «H».

L: Незначительные свидетельства (или полное их отсутствие) того, что компания налагала жесткие стандарты соответствия.

C: ЭЛИТИЗМ.

H: Существенные свидетельства о том, что компания исторически поддерживала чувство принадлежности к чему-то особенному и элитарному. Принадлежность и особенность одинаково важны. Такой настрой поддерживается разными путями, например:

• постоянный упор — в устной и письменной форме — на принадлежность к особой группе, элите;

• одержимость секретностью и контролем за информацией, особенно в отношении внешней среды;

• праздничные мероприятия, поддерживающие успешность, принадлежность и особенность;

• использование прозвищ («норди», «проктоиды», «моторольцы», «члены труппы») и особого языка;

• большой упор на принадлежность к «большой и счастливой семье»;

• физическая изолированность. Компания располагает собственной почтой, ресторанами, оздоровительными клубами, местами для встреч, что минимизирует контакты сотрудников с внешней средой.

M: Свидетельства того же самого, однако в меньшей степени и/или менее последовательно, чем это характерно для компаний, получивших оценку «Н».

L: Незначительные свидетельства этого (или полное их отсутствие).

Таблица А.7

МЕТОД: оценивая деятельность компаний, мы принимали во внимание факты, указывающие на целенаправленную эволюцию с целью стимулировать прогресс. Такие факты изучались по следующим параметрам:

A — осознанное применение эволюционного процесса;

B — операционная автономия, стимулирующая разнообразие и делающая его возможным;

C — прочие механизмы стимулирования разнообразия и отбора.

Основываясь на всех имеющихся у нас фактах деятельности компаний, мы дали им всем оценку по каждой категории. Затем путем суммирования была получена итоговая оценка для каждой компании, при этом отметка «H» расценивалась в 3 балла, «M» — в 2 балла, «L» — в 1 балл.

А: ОСОЗНАННОЕ ПРИМЕНЕНИЕ.

H: Существенные свидетельства того, что компания сознательно проповедует концепцию прогресса посредством эволюционного разнообразия и отбора. Хотя она может применять и другие формы прогресса (БИХАГи или самосовершенствование), она сознательно применяет эволюцию. Значительные стратегические решения и изменения, основанные на применении такого типа прогресса.

M: Некоторые свидетельства того же, однако в меньшей степени и/или менее последовательно, чем это характерно для компаний, получивших оценку «H».

L: Незначительные свидетельства того же или полное их отсутствие.

B: ОПЕРАЦИОННАЯ АВТОНОМИЯ.

H: Существенные свидетельства того, что компания исповедует операционную автономию как средство достижения разнообразия. Операционная автономия означает, что сотрудники наделены широкими полномочиями относительно выбора методов выполнения работы за счет внедрения децентрализованных структур и отсутствия жестких должностных инструкций, что обеспечивает операционную свободу.

M: Некоторые указания на те же процессы, однако они менее выражены и/или менее последовательны, чем у компаний, получивших оценку «H».

L: Незначительные свидетельства наличия тех же процессов или полное их отсутствие.

C: ПРОЧИЕ МЕХАНИЗМЫ.

H: Существенные свидетельства того, что компания использует разнообразные механизмы (помимо операционной автономии) для стимулирования прогресса посредством разнообразия и отбора. Такие механизмы стимулируют творчество и появление новых идей, поощряют эксперименты и способность приспосабливаться к обстоятельствам (быстрые, решительные действия в ответ на неожиданно возникающие возможности), инновации и личную инициативу, стимулируют поиск новых возможностей развития организации, устраняют наказания (и даже вознаграждают) за ошибки.

M: Некоторые свидетельства наличия того же самого, но в меньшей степени, и/или эти процессы менее последовательны, чем у компаний, получивших оценку «Н».

L: Незначительные свидетельства или полное их отсутствие.

Таблица А.8

МЕТОД: оценивая неразрывность управления в исследованных компаниях, мы изучали факты по следующим параметрам:

A — CEO, «выращенные дома», или CEO со стороны;

B — отсутствие «синдрома спасителя» или «вакуума после ухода героического лидера»;

C — формализованные программы и механизмы подготовки управленческих кадров;

D — тщательное планирование преемственности и механизмы отбора CEO.

Основываясь на всех имеющихся у нас фактах деятельности компаний, мы дали всем им оценки по каждой категории. Затем путем суммирования была получена итоговая оценка для каждой компании, при этом отметка «H» оценивалась в 3 балла, «М» — в 2 балла, «L» — в 1 балл.

А: CEO ИЗНУТРИ / СО СТОРОНЫ.

H: Существенные свидетельства того, что компания производит выбор CEO только изнутри.

M: Свидетельства того, что компания производит выбор CEO преимущественно изнутри, за одним-двумя исключениями.

L: Свидетельства о том, что компания преступила правило «только изнутри» более двух раз.

B: НЕТ СИНДРОМА СПАСИТЕЛЯ ИЛИ ВАКУУМА ПОСЛЕ УХОДА ЛИДЕРА-ГЕРОЯ.

H: Отсутствие свидетельств о том, что компания когда-либо в своей истории испытывала синдром спасителя (в трудные времена обращаясь в поисках CEO за пределы компании в надежде таким образом обрести спасение) или вакуум после ухода героического лидера (дефицит квалифицированных преемников после ухода сильного CEO).

M: Свидетельства о том, что компания испытывала первый или второй синдром по крайней мере однажды в своей истории.

L: Свидетельства о том, что компания испытывала тот или иной из этих синдромов как минимум дважды в своей истории.

C: МЕХАНИЗМЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ.

H: Существенные свидетельства о том, что компания уделяла сознательное внимание развитию руководящих кадров посредством программ внутреннего обучения, ротации, предоставления возможности получения руководящего опыта и навыков мышления высшего руководителя в процессе работы на низших позициях.

M: Некоторые свидетельства того же, однако прослеживаются в меньшей степени и/или менее последовательно, чем у компаний, получивших оценку «H».

L: Незначительные свидетельства того, что компания сознательно уделяла внимание развитию руководителей, или полное их отсутствие.

D: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ И МЕХАНИЗМЫ ОТБОРА CEO.

H: Наличие существенных свидетельств о том, что компания имеет традиции тщательного планирования преемственности и располагает формализованными механизмами отбора CEO.

M: Наличие некоторых свидетельств того же, однако это проявляется в меньшей степени и/или менее последовательно, чем у компаний, получивших оценку «H».

L: Незначительные свидетельства того же или полное их отсутствие.

Таблица А.8.1. Характеристики неразрывности управления.

Таблица А.8.2. Статистика CEO, 1806–1992.

Таблица А.9

Среднегодовой

возврат на собственный капитал (ROE) до уплаты налогов^{136}

Место // CEO и годы его правления // ROE

1 // Уилсон, 1940–1949 // 46,72%

2 // Кординер, 1950–1963 // 40,49%

3 // Джонс, 1973–1980 // 29,70%

4 // Борх, 1964–1972 // 27,52%

5 // Уэлч, 1981–1990^{137} // 26,29%

6 // Коффин, 1915–1921^{138} // 14,52%

7 // Своуп/Янг, 1922–1939^{139} // 12,63%

Среднегодовой

накопленный прирост рыночной стоимости акций

Место // В сравнении с рынком в целом{140}

1 // Своуп/Янг, 1929–1939^{141}

2 // Уэлч, 1981–1990^{142}

3 // Кординер, 1950–1963

4 // Борх, 1964–1972

5 // Уилсон, 1940–1949

6 // Джонс, 1973–1980

Место // В сравнении с Westinghouse{143}

1 // Кординер, 1950–1963

2 // Джонс, 1973–1980

3 // Своуп/Янг, 1926–1939

4 // Уилсон, 1940–1949

5 // Уэлч, 1981–1990

6 // Борх, 1964–1972

Таблица А.10

МЕТОД: оценивая самосовершенствование в деятельности исследованных компаний, мы изучали факты по следующим параметрам:

A — долгосрочные инвестиции (в основные фонды, НИОКР, реинвестиции); B — вложения в человеческий капитал (наем, обучение, развитие);

C — быстрое освоение новых технологий, методов и процессов;

D — механизмы стимулирования самосовершенствования.

Основываясь на всех имеющихся у нас фактах деятельности компаний, мы всем им дали оценку по каждой категории. Затем путем суммирования баллов была получена итоговая оценка для каждой компании, при этом отметка «H» оценивалась в 3 балла, «M» — в 2 балла, «L» — в 1 балл.

А: ДОЛГОСРОЧНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ.

H: Существенные свидетельства того, что компания реинвестирует прибыль в целях долгосрочного роста, основываясь на размерах вложений в основные фонды; в процентах от объема продаж, расходов на НИОКР, размерах выплат дивидендов.

M: Некоторые свидетельства того, что компания реинвестирует прибыль в целях долгосрочного роста.

L: Свидетельства о том, что компания пренебрегала инвестициями в долгосрочный рост.

B: ВЛОЖЕНИЯ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ.

H: Существенные свидетельства того, что компания осуществляет инвестиции в наем, обучение и развитие сотрудников, даже в трудные времена.

M: Некоторые свидетельства того, что компания осуществляет инвестиции в наем, обучение и развитие сотрудников, даже в трудные времена.

L: Незначительные свидетельства того же.

C: БЫСТРОЕ ОСВОЕНИЕ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИИ.

H: Существенные свидетельства того, что компания быстро осваивает новые технологии, процессы и методы управления на всем протяжении своей истории.

M: Некоторые свидетельства того, что компания быстро осваивает новые технологии, процессы и методы управления.

L: Свидетельства того, что компания запаздывает с освоением новых технологий, процессов и методов управления.

D: МЕХАНИЗМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ САМОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ.

H: Существенные свидетельства того, что компания применяет ощутимые «механизмы создания дискомфорта», которые приводили к изменениям и улучшениям изнутри до того, как внешняя среда потребует их произвести.

M: Некоторые свидетельства того, что компания применяла действенные «механизмы создания дискомфорта», которые приводили к изменениям и улучшениям изнутри до того, как внешняя среда потребует их произвести.

L: Незначительные свидетельства того же или полное их отсутствие.

Средний годовой коэффициент выплаты дивидендов.

Таблица А.10. Характеристики самосовершенствования.

Данные, подкрепляющие таблицу 10.

Средний годовой прирост валовой стоимости основных фондов в процентах от объема продаж.