Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением Коллинз Джим
За несколько месяцев Роберт включился в среду преданных «норди», как называли себя многие сотрудники[294]. Большую часть времени он проводил, делая работу норди, либо в общении с другими норди, которые стали его группой поддержки[295]. Он выслушал десятки историй о героическом обслуживании: о норди, который лично выгладил только что купленную рубашку для клиента, которому она была нужна в тот же день для важной встречи; о норди, который радостно упаковал в подарочную обертку покупки, приобретенные клиентом в Macy’s{61}; о норди, который зимой прогревал двигатели автомобилей клиентов, пока те заканчивали делать покупки; о норди, которая собственноручно связала шаль для пожилой клиентки, опасавшейся, что шарф стандартной длины будет застревать в спицах ее инвалидного кресла; о норди, который в последнюю минуту успел доставить наряды для вечеринки разъяренной клиентке; и даже о норди, который вернул клиенту деньги, уплаченные за комплект цепей для автомобильных шин — несмотря на то, что Nordsrtom вообще ими не торгует[296]. Он узнал, что работники пишут друг про друга «героические» рассказы, какие — вкупе с отзывами клиентов и письмами, в которых сами сотрудники выражали клиентам благодарность, — учитывались в соревновании, какой из магазинов получит ежемесячный приз за лучший сервис[297].
Его начальница объяснила важность отзывов клиентов: старайся никогда, никогда не получать отрицательный отзыв; это настоящий грех. А хорошие отзывы могут помочь тебе стать «Звездой сервиса». Если ты думаешь, что твоя фи-бета-каппа многого стоит, попробуй стать «Звездой сервиса», вот это действительно трудная задача. Тебе пожмет руку один из братьев Нордстром, твое фото повесят на стенку, получишь призы и скидки на товары. Ты станешь лучшим из лучших[298]. А если тебе удастся стать победителем по производительности труда, тогда получишь звание «передовика», вместе с соответствующим титулом на визитке и 33 %-ной скидкой на товары[299]. «Передовиками» становятся лишь единицы.
— А как стать передовиком? — спросил Роберт.
— Элементарно. Берешь повышенные обязательства по объему продаж, а потом превышаешь их[300]. Кстати, какие у тебя обязательства на сегодня?[301]
Объем продаж. Производительность. Достижение. Роберт вспомнил таблички с напоминаниями, что висели на стене в раздевалке: «Составь план на сегодня!», «Наметь цели, установи приоритеты!»[302], «Не подведи нас!», «Стань лидером гонки и получи вкусную сахарную косточку»[303]{62}.
Довольно быстро он узнал о значении показателя SPH{63}. «Если превысишь свой план по SPH, получишь 10 % комиссионных, — объяснили ему. — Если нет — будешь получать стандартную часовую ставку. А если добьешься очень высокого SPH, то будешь работать в лучшее время дня и будет больше шансов на повышение. Ты можешь следить за своим SPH по распечаткам, которые мы делаем в офисе. SPH выводятся списком в порядке убывания, так что всегда видишь, на каком ты месте. Кроме того, SPH указывается в твоем расчетном листке»[304].
В день его первой зарплаты все работники собрались в задней комнате вокруг доски объявлений, на которой висели распечатки с SPH, где против каждого значения указывался номер сотрудника. Несколько цифр оказались ниже красной линии[305]. Роберт быстро уяснил, что необходимо любой ценой избежать попадания в отстающие. Как-то ночью он проснулся в холодном поту от кошмара, ему снилось, что он входит в заднюю комнату и видит, что его имя оказалось в самом низу списка. Весь день после этого он работал не покладая рук, чтобы не отстать от коллег.
Вскоре после первой получки Роберт заметил, что один из продавцов его отдела ушел домой раньше срока[306].
— Где Джон? — спросил он.
— Отправлен до конца дня домой… наказан за раздражительность, проявленную к покупателю, — сказал его напарник Билл, недавно победивший в конкурсе улыбок, а его фотографию вывесили на стене[307]. — Все равно что отправили в свою комнату без обеда. Завтра он вернется, но за ним будут пристально наблюдать еще несколько недель[308].
В свои двадцать шесть Билл был уже пятилетним ветераном Nordstrom, «Звездой сервиса» и передовиком. У него явно имелись те редкие качества, что необходимы для успеха в Nordstrom.
— Наши покупатели заслуживают лучшего обращения, — объяснил он. — У меня для каждого найдется улыбка[309].
Билл даже одевался почти исключительно в одежду Nordstrom и потому, вдобавок к победе в «Конкурсе улыбок», годом раньше победил в соревновании «Кто у нас самый норди»[310]. Однажды он целый день грелся в лучах славы, после того как директор магазина, под аплодисменты и поздравления коллег, публично зачитал письмо от счастливого покупателя с благодарностью в адрес Билла.
Билл любил свою работу и обычно приговаривал: «Где еще мне будут так хорошо платить и предоставлять столько свободы? Nordstrom — одно из немногих мест, где я чувствую, что принадлежу к чему-то особенному. Конечно, приходится вкалывать, но я этого не боюсь. Никто не указывает, что мне делать, и я знаю, что могу зайти так далеко, как подскажет мне моя преданность делу. Я чувствую себя предпринимателем»[311].
Со ста другими сотрудниками Билла перевели из магазина Nordstrom на западном побережье страны в новый, на восточном побережье[312]. «Нам бы не хотелось, чтобы новый магазин открывали не-норди, даже если для этого необходимо ехать в другой конец страны», — объяснил он. Он описал волнующий день открытия: «Сотрудники аплодировали. Вошли клиенты и тоже стали аплодировать. Энергия и адреналин били через край — это была эмоциональная атмосфера „посмотрите, частью чего я являюсь“, причастности к чему-то совершенно особенному»[313].
Билл стал для Роберта образцом норди. Он рассказал, как ему довелось участвовать в тренинге по мотивации, на котором учили составлять поддерживающие мотивацию «утверждения», которые он потом повторял себе снова и снова: «Я горжусь тем, что я передовик». У Билла была цель стать директором магазина, поэтому он напевал себе под нос: «Мне нравится быть директором магазина Nordstrom… Мне нравится быть директором магазина Nordstrom… Мне нравится быть директором магазина Nordstrom»[314].
Билл объяснил Роберту, что быть менеджером универмага Nordstrom непросто. Нужно раз в квартал публично объявлять о своих планах продаж. «Мистер Джон надевает свитер с большой буквой N на груди и разогревает публику. Потом объявляются планы продаж для каждого магазина, установленные тайным комитетом. Я слышал, что если менеджер магазина до этого заявил план продаж меньший, чем тот, что установлен этим комитетом, его освистывают, если больше — приветствуют аплодисментами»[315].
Билл также служил превосходным ходячим справочником правил поведения компании. Будь осторожен в разговорах с посторонними, — предупреждал он. — Компания тщательно оберегает свои секреты и следит, какая информация выходит за пределы ее стен. Это идет с самого верха. Никого не касается, что у нас здесь происходит[316].
— Кстати, — спросил Билл однажды вечером, когда они уже заканчивали работу, — ты знаешь, что у нас сегодня был «секретный покупатель»?
— Кто-кто?
— Секретный покупатель. Один из сотрудников Nordstrom, который делает вид, что пришел за покупками, а сам тайком оценивает твою манеру поведения и качество обслуживания. Она сегодня подходила к тебе. Мне кажется, ты неплохо справился, но был слишком угрюмым. У тебя есть склонность хмуриться во время работы. Помни об улыбке, не хмурься. Твой хмурый вид может стать пятном в твоем личном деле[317].
«Правило номер два, — подумал Роберт, — не хмурься, выгляди счастливым».
Следующие шесть месяцев Роберт чувствовал себя все более неуютно. Очутившись однажды в семь утра на собрании отдела, где норди хором скандировали: «Мы номер один!» или «Мы хотим делать это для Nordstrom!»[318], он вспомнил, что было написано о Nordstrom в справочнике «100 лучших компаний — работодателей Америки», а именно: «Если вам не нравится работать в атмосфере огромного энтузиазма, где люди все время перевозбуждены, эта работа не для вас»[319]. Он неплохо справлялся с работой — никогда не опускался ниже красной черты в списках SPH — но не более того. Ему так и не удалось получить рукопожатие от господ Джима, Джона и Брюса, он не стал передовиком и не попал в список звезд сервиса, и опасался, что когда-нибудь нахмурится при встрече с секретным покупателем или что получит негативный отзыв клиента. И что хуже всего, он понимал, что все больше отстает от людей, которые гораздо более норди, чем он. Они обладали правильными для Nordstrom качествами, а он — нет. Он просто сюда не вписывался.
Спустя 11 месяцев после начала работы Роберт ушел из Nordstrom. Через год, однако, он уже был начальником отдела в магазине другой компании. «Опыт работы в Nordstrom был очень полезным, но это не для меня, — объяснил он. — Я знаю, что некоторые мои друзья чувствуют себя там невероятно счастливыми; они очень любят свое дело. Вне всяких сомнений, Nordstrom — великая компания. Но мне там не место».
«Отторгнут, как вирус!»
Перед началом исследования мы предполагали, что великие компании должны быть отличным местом работы (по крайней мере, лучше, чем компании сравнения). Однако выяснилось, что это не так — во всяком случае, не для всех. Вспомните, как Лора и Билл хорошо чувствовали себя в Nordstrom; для них это было чудесное место работы. Но Роберту так и не удалось полностью вписаться; для него Nordstrom оказался отнюдь не столь приятным местом. В Nordstrom хорошо работается лишь тем, кто по-настоящему предан и хорошо подходит философии компании.
Это справедливо и для многих других успешных компаний. Если вы без восторга воспринимаете «Путь HP», вам там просто не место. Если вы не чувствуете себя уютно в атмосфере фанатичного служения покупателям в Wal-Mart, вам там делать нечего. Если вы не желаете быть «проктеризованы», то путь в Procter & Gamble вам заказан. Если вас не привлекают крестовые походы за качество (даже если вы работаете в кафетерии), то вам вряд ли понравится в Motorola и вы не сможете стать истинным «моторольцем»[320]. Если ставите под сомнение право личности на свободный выбор (покупку сигарет, например), вам едва ли будет хорошо в Philip Morris. Если вам не нравится навеянная мормонами пуританская атмосфера преданности сервису в Marriott, вам лучше держаться оттуда подальше. Если вы не можете принять идею «полезности», и «волшебства», и «пыльцы фей», и превратиться в «законченного фанатика»[321], вряд ли вам понравилась бы работа в Диснейленде.
Оказалось, что атмосфера «душевного комфорта» и «мягкости» не нужна для создания великой компании. Эти компании гораздо более требовательны к сотрудникам, чем остальные, как с точки зрения результатов работы, так и с точки зрения приверженности идеологии.
________________
«ОБЛАДАЮЩИМ видением» и «успешный», как мы выяснили, не означает «мягкотелый» и «недисциплинированный». Совсем наоборот. Поскольку эти компании четко представляют, что они такое, чем занимаются и к чему стремятся, в них не находится места людям, которые не соответствуют и не желают соответствовать их стандартам.
Как-то в ходе собрания исследовательской группы один из наших помощников заметил: «Вступление в такую компанию напоминает вступление в какое-нибудь исключительно сплоченное общество или группу. Если ты в нее не вписываешься, лучше туда не лезть. Если ты готов влиться и посвятить себя принципам компании, тогда ты будешь удовлетворен и производителен — возможно, большего счастья в жизни и не надо. Если же нет, ты, вероятно, побарахтаешься, но будешь чувствовать себя неуютно и не на своем месте, и в конце концов придется уйти — отторгнут, как зловредный вирус. Двоякая ситуация: кто не с нами, тот против нас, третьего не дано. Почти как культ».
Наблюдение показалось нам настолько точным, что мы решили ближе познакомиться с понятием культа и посмотреть, правда ли, что великие компании больше, чем компании сравнения, имеют общего с культом. Нам не удалось найти общепризнанного определения культа в литературе; наиболее распространенным было следующее: культ — это объединение людей, характеризующихся чрезмерной преданностью какому-либо лицу, идее или предмету (что весьма характерно для многих великих компаний). Мы также не нашли универсально принятого перечня признаков, что отличают культ от некульта. Тем не менее мы все-таки выявили несколько общих тем, и, в частности, обнаружили четыре общие характеристики культов, которые более свойственны великим компаниям, чем компаниям сравнения[322]:
• страстная приверженность идеологии;
• обучение;
• жесткое соответствие;
• элитарность.
Сравним Nordstrom с Melville. Обратите внимание на тяжеловесный характер обучения в Nordstrom: начиная с интервью и заканчивая героическими историями, листками-напоминаниями на стенах, напеванием лозунгов и атмосферой всеобщего восторга. В Nordstrom заставили своих сотрудников писать друг про друга героические истории и вовлекать коллег и непосредственных руководителей в обучение. (Обычное дело для культа, при котором новички активно вовлекаются опытными сотрудниками.) Заметьте, что компания стремится принимать на работу молодежь, чтобы с юного возраста воспитывать ее в духе философии Nordstrom, продвигая вверх лишь тех, кто безупречно отражает ее идеологию. Строго соблюдаются жесткие стандарты соответствия — те, кто вписываются в Nordstrom, получают множество всевозможных благ (зарплата, награды и признание), а те, кто не подходит, получают немедленное подтверждение этого (отставание, штрафы, отметки в личном деле). Nordstrom проводит четкое разграничение между теми, кто «внутри» и «снаружи», а принадлежность к внутренней среде подается в виде причастности к чему-то элитному — еще один признак культа. Даже само словечко «норди» отдает культом. Нет никаких свидетельств, что Melville когда-либо в своей истории культивировала и поддерживала столь же откровенно и последовательно подобные приемы.
Nordstrom — яркий образец того, что мы назвали «культизмом» — набором приемов, создающих почти культовую атмосферу вокруг ключевой идеологии в истинно великих компаниях. Эти приемы помогают решительно выявлять тех, кто не соответствует идеологии (при приеме на работу или в самом начале карьеры). Они также ведут к выработке лояльности и оказывают влияние на поведение оставшихся в компании сотрудников в соответствии с ключевой идеологией, последовательное и фанатичное на протяжении долгого времени.
Пожалуйста, поймите нас правильно. Мы не хотим сказать, что великие компании — это культы. Они похожи на культ, не будучи при этом культом. Термины «культизм» и «похожий на культ» способны вызвать самые разнообразные негативные ассоциации; они сильнее, чем просто «культура». Но просто сказать, что великая компания обладает культурой, значит не сказать ничего. У всех компаний есть культура! Здесь же мы имеем дело с чем-то более сильным, чем просто культура. Слова «культизм» и «культовый» скорее описательные, нежели уничижительные или ставящие диагноз — термины для определения того набора приемов, который великие компании используют более последовательно, чем компании сравнения. Эти методы играют не последнюю роль в сохранении ключевой идеологии.
Анализ великих компаний и компаний сравнения приводит к следующим выводам (см. таблицу А.6 в приложении 3):
• В 11 из 18 пар в великих компаниях более интенсивно пользовались методами воспитания в духе ключевой идеологии, чем в компаниях сравнения{64}.
• В 13 из 18 пар великие компании на протяжении своей истории демонстрируют гораздо более жесткие требования соответствия к сотрудникам («кто не с нами, тот против нас»), чем компании сравнения, — люди обычно либо хорошо вписываются в компанию и ее идеологию, либо не вписываются вообще.
• 13 из 18 случаев свидетельствуют о большем элитаризме (чувстве причастности к чему-то особенному, элитному) великих компаний.
• По всем трем измерениям в совокупности (элитаризм, жесткие требования, обучение) великие компании демонстрируют большую, чем компании сравнения, склонность к «культизму» на протяжении своей истории в 14 из 18 исследованных пар (в четырех случаях различия несущественны).
Следующие примеры — IBM, Disney и Procter & Gamble — показывают, как эти характеристики работают на развитие великих компаний.
Как IBM стала великой
Бывший CEO Томас Уотсон — мл. назвал царившую в IBM в первой половине XX века атмосферу «культовой»[323]. В 1914 году, когда отец Уотсона (Томас Дж. Уотсон — старший) стал главой скромной, едва сводившей концы с концами компании, он сознательно пустился на поиски преданных фанатиков, которые составили бы его организацию{65}. Уотсон завесил стены лозунгами: «Потерянное время не вернется», «Нет такого положения, как стояние на месте», «Мы должны всегда быть недовольны», «Мы продаем услуги», «О компании судят по ее сотрудникам». Он разработал строжайшие нормы поведения. Продавцы обязаны были носить темные деловые костюмы и выглядеть ухоженными, поощрялись браки (женатые люди, по мнению Уотсона, работали лучше и были более лояльны из-за необходимости обеспечивать семью), не поощрялось курение и запрещалось употребление алкоголя. Уотсон учредил систематические тренинги для новых сотрудников, предпочитал нанимать на работу восприимчивую молодежь и установил жесткие правила «карьерного продвижения изнутри». Позднее он придумал специальные загородные клубы IBM, в которых «айбиэмеры» общались бы преимущественно с другими «айбиэмерами», а не с посторонними людьми[324].
Подобно Nordstrom, IBM стремилась создать героическую мифологию о сотрудниках, наилучшим образом соответствующих ключевой идеологии, и размещала их имена и фотографии — вкупе с описанием их героических поступков — в корпоративном печатном издании. Некоторые были даже удостоены написанных в их честь песен![325] Как и в Nordstrom, в IBM подчеркивалось значение личной инициативы и усилий в контексте достижения коллективных целей.
К началу 1930-х годов IBM окончательно внедрила процесс обучения и создала вполне самостоятельную школу, предназначенную для подготовки будущих руководителей компании. В книге «Отец, сын и компания»{66} Уотсон-мл. написал:
«Все в школе было призвано воспитывать лояльность, внушать энтузиазм и веру в идеалы, которые IBM видела как путь к успеху. На входной двери буквами в два фута высотой красовался наш повсеместный лозунг „ДУМАЙ“{67}. Далее была гранитная лестница, которая должна была придавать идущим по ней на занятия студентам соответствующий настрой»[326].
Ветераны компании, облаченные в униформу IBM, обучали студентов, подчеркивая ценности IBM. Каждое утро, окруженные плакатами и лозунгами компании, студенты стоя распевали «Песни IBM», среди которых был и гимн США («Звездно-полосатое знамя»), а на первой странице — гимн самой IBM: «Всегда вперед»[327]. Айбиэмеры пели[328]:
- Плечом к плечу, рука в руке,
- Бесстрашные друзья,
- Шагают люди IBM
- В далекие края.
Хотя со временем в IBM отказались от пения корпоративных песен, но сохранилось интенсивное идеологическое обучение и система социализации. Вновь принятым сотрудникам предстояло вызубрить «три основных принципа» (см. предыдущую главу) и пройти обучение корпоративной философии наравне с профессиональным обучением. Их также обучали уникальному, отражавшему культуру компании языку («диалект IBM») и требовали постоянной демонстрации профессионализма IBM. В 1979 году компания закончила строительство Центра управленческого развития, разместившегося на площади в 26 акров{68}, который, по признанию самой IBM, «пока не попадешь в учебный класс, скорее напоминал монастырь»[329].
Описание IBM в справочнике «Лучшие компании-работодатели Америки» за 1985 год гласило, что IBM «исповедует свои принципы с религиозным пылом… В результате она полна пылких верующих. (Если вы не пылки, вам может быть неуютно…) Некоторые сравнивают порядки в IBM с религиозным орденом или армией… Если вы понимаете, как устроен Корпус морской пехоты, вы поймете IBM… Для того чтобы выжить, вам придется поступиться частью своей личности»[330]. Wall Street Journal в одной из статей за 1982 год писал, что культура IBM «настолько проникает в вашу душу, что, как выразился один из [бывших] сотрудников с девятилетним стажем, „расставание с компанией похоже на эмиграцию“»[331].
На протяжении всей истории (по крайней мере, к моменту написания этой книги) IBM поддерживала суровые стандарты соответствия своей идеологии. Бывший вице-президент по маркетингу Бак Роджерс так высказался в книге «Путь IBM»{69}:
«IBM начинает пропитывать своих сотрудников своей… философией еще до того, как они приступают к работе, на самом первом собеседовании. Для некоторых „внушение“ звучит как „промывка мозгов“, но я не думаю, что в этом есть что-то плохое. Каждому, кто хочет работать в IBM, говорят: „Посмотрите, вот как мы делаем бизнес… У нас имеются некие конкретные соображения по этому поводу, и если вы будете у нас работать, мы научим вас, как обращаться с клиентами. Если наше отношение к обслуживанию клиентов несовместимо с вашим, мы расстанемся — и чем быстрее, тем лучше“»[332].
Элитаризм также проходит через всю историю компании. Еще в далеком 1914 году, задолго до того, как IBM приобрела национальный статус, Уотсон-ст. задался целью придать ей имидж особого, элитного места для работы. «В любом бизнесе нельзя достичь успеха, — увещевал он, — без веры в то, что это величайший бизнес на земле»[333]. Вспомним, сколь ощутимо он подкрепил свое элитаристское отношение сменой названия с невзрачного Computing Tabulating Recording Company на International Business Machines Corporation. В 1989 году, три четверти века спустя после того, как Уотсон-ст. инициировал самоопределение компании как элитарной и особенной организации, круг замкнулся на Уотсоне-мл., который высказал ту же идею в эссе «IBM: Особенная компания»{70}, посвященном 75-летию компании:
«Если думать, что мы работаем в обыкновенной компании, то мы и будем обыкновенной компанией. Надо уяснить, что IBM — особенная. Как только вы осознаете это, не так уж трудно мобилизовать свои силы и сделать так, чтобы это так и было на самом деле»[334].
Не стала ли культовая атмосфера IBM и жесткая приверженность трем основным принципам причиной трудностей, которые IBM испытывала в начале 1990-х? Был ли культизм главной проблемой, из-за которой IBM с трудом приспосабливалась к драматическим переменам в компьютерной индустрии? Доказательств этого не находится. IBM демонстрировала культизм в 1920-е, и тем не менее успешно адаптировалась к резким изменениям в сфере автоматизированных расчетов. Компания продолжала оставаться культовой в 1930-е и, однако, сумела приспособиться к обстоятельствам Великой депрессии, не уволив ни единого сотрудника. Она поддерживала культуру, похожую на культ, в 1950-е и 1960-е годы и все-таки сумела достойно отреагировать на появление компьютеров — возможно, самый резкий перелом в своей истории. IBM все еще сильно напоминала секту в начале 1980-х, но — не в пример многим консервативным компьютерным компаниям — адаптировалась к революции в области персональных компьютеров и стала ведущим игроком на рынке. Скорее уж, культура IBM, ее фанатичная преданность своим ключевым ценностям, дали слабину, когда компанию ждали неприятности.
________________
IBM добивалась наибольших успехов и демонстрировала наилучшие способности приспосабливаться к меняющемуся миру в те периоды, когда ее культура проявлялась наиболее ярко.
Оппонент IBM — Burroughs демонстрировала малую толику того культизма, который мы видели у IBM. Не было центра обучения сотрудников Burroughs, где бы их «пропитывали» корпоративными ценностями. Мы не обнаружили свидетельств того, что компания стремилась применять жесткие стандарты соответствия ключевой идеологии или рассматривала себя как элитную, особенную. IBM обладала ясным самоопределением, сколь бы ни было оно похоже на культ, а Burroughs — нет. При этом IBM постоянно опережала Burroughs в критические моменты развития отрасли, несмотря на то, что Burroughs имела лучшую стартовую позицию.
Магия Walt Disney
Подобно IBM и Nordstrom, Walt Disney Company широко применяла обучение, жесткие стандарты соответствия и элитаризм как основные инструменты сохранения ключевой идеологии.
Disney требует от каждого сотрудника — независимо от уровня или поста — посещать курсы для новичков (известные как «Традиции Диснея»), которые проводятся на факультете Университета Диснея, занимающегося воспитанием и обучением[335]. Курсы составлены таким образом, чтобы «новые члены команды Disney были ознакомлены с нашими традициями, философией, организацией, и тем, как мы ведем бизнес»[336].
Компания уделяет особое внимание тщательному отбору и воспитанию сотрудников тематических парков. Потенциальные новобранцы — даже те, кому предстоит мыть полы, — проходят как минимум два собеседования с двумя разными интервьюерами[337]. (В 1960-е в Disney также проводили психологическое тестирование.)[338] Мужчины с растительностью на лице и женщины с длинными серьгами и чрезмерным макияжем не имели шансов на успех; Disney установила строгий стандарт внешнего вида[339]. (В 1991 году персонал Диснейленда объявил забастовку, протестуя против стандарта внешнего вида; компания уволила зачинщика забастовки и оставила правила без изменений.)[340] Даже в начале 1960-х в Disneyland действовали строгие стандарты соответствия при найме на работу. Ричард Шикель в книге «Версия Disney»{71} (1967) описывал сотрудников парка:
«У них довольно стандартный внешний вид. Девушки, в основном скромные блондинки с голубыми глазами, смотрятся так, словно сошли с рекламы калифорнийской спортивной одежды и собираются стать добропорядочными мамашами и жить за городом. Юноши… все пышущие здоровьем, типичные американцы, из той разновидности бессодержательных вежливых мальчиков, которых твоя матушка вечно ставила тебе в пример»[341].
Все вновь принятые на работу в Disneyland посещают многодневный тренинг, на котором их быстро обучают новому языку:
сотрудники — это «члены актерского ансамбля»;
клиенты — «приглашенные звезды»;
посетители — «зрители»;
рабочая смена — «шоу»;
работа — «роль»;
должностная инструкция — «сценарий»;
униформа — «костюм для роли»;
отдел кадров — «агентство по подбору актеров»;
быть на работе означает «быть на сцене»;
быть вне работы означает «быть за кулисами».
Особый язык помогает поддерживать необходимый настрой, который компания создает посредством тщательно составленных профориентационных семинаров, проводимых хорошо подготовленными «тренерами», которые натаскивают новых «членов труппы» на предмет диснеевских персонажей, истории, мифологии и постоянно поддерживают скрытую за всем этим идеологию.
Семинары проводятся в специально оформленных учебных классах, оклеенных фотографиями основателя компании Уолта Диснея и наиболее известных ее персонажей (Микки-Маус, Белоснежка и семь гномов). По словам Тома Питерса, это делается, чтобы «создать иллюзию, будто Уолт лично присутствует в комнате, приветствуя новых сотрудников в своих владениях. Цель — сделать так, чтобы они чувствовали себя полноправными участниками действа»[342]. Сотрудники читают университетские учебники, в которых содержатся такие высказывания: «В Диснейленде можно устать, но никогда не бывает скучно, и каким бы трудным ни выдался денек, мы все равно счастливы. У вас должна быть искренняя улыбка. Она должна исходить изнутри… Если больше ничто не помогает, вспомните, что вам платят за улыбчивость»[343].
После семинаров в классе каждый новичок прикрепляется к опытному сотруднику, который помогает ему освоиться и вникнуть в нюансы конкретной работы. В Disney действуют жесткие стандарты поведения, требуя от членов труппы как можно быстрее избавиться от тех своих повадок, что не укладываются в сценарий[344]. Журнал Training отмечал: «В жизни нового сотрудника расписан каждый шаг. Первые дни после профориентации заполнены подгонкой костюмов (униформы), разучиванием сценария, репетициями и общением с другими актерами. И все эти мероприятия так же хорошо продуманы и обставлены, как и любое другое представление для посетителей парка»[345].
Фанатичное соблюдение имиджа и идеологии Disney особенно отчетливо заметно в тематических парках, но простирается далеко за их пределы. Все сотрудники обязаны посещать семинар «Традиции Диснея». Студент MBA Стэнфордского университета, который провел лето в Disney, изучая вопросы финансового анализа и стратегического планирования, заметил:
Тренер:В каком бизнесе мы работаем? Все знают, что McDonalds делает гамбургеры. Чем занимается Disney?
Новый сотрудник:Disney приносит людям счастье.
Тренер:Именно! Она приносит людям счастье. Не важно, кто они, на каком языке говорят, чем занимаются, откуда приехали, какой у них цвет кожи и т. п. Наша задача — сделать их счастливыми… Вас не наняли на работу. Вы назначены на роль в нашем шоу[346].«Магия взглядов Уолта ощущается с самой первой минуты пребывания в Walt Disney Company… В университете Диснея, используя видеофильмы и „пыльцу фей“, Уолт делился своими мечтами. Архивы компании бережно хранят историю Уолта для членов труппы. После семинара я остановился на пересечении Микки-авеню и Очарованной дороги{72} и нутром ощутил волшебство, сентиментальность, историю. Я верил в мечту Уолта и разделял эту веру с другими сотрудниками организации»[347].
Никто из сотрудников не мог цинично или грубо отозваться об идеале «благотворного влияния компании на общество» и остаться безнаказанным[348]. В корпоративных публикациях постоянно используются слова «особый», «отличающийся», «уникальный», «волшебный». Даже годовые отчеты акционерам сдобрены такими выражениями, как «мечты», «радость», «волнение», «удовольствие», «воображение», «волшебство — суть Disney»[349].
Большая часть происходящих в Disney событий скрыта от посторонних глаз, что только добавляет загадочности и элитарности образу компании — лишь тем, кто глубоко предан, кто находится «внутри», удается заглянуть за кулисы и увидеть, как вертятся «волшебные» колесики и винтики. Лишь единицам (и то под подписку о неразглашении), дозволяется наблюдать за созданием образов диснеевских героев. Авторы, пишущие о Disney, сталкивались с привратниками, яростно защищавшими секреты «Волшебного королевства». «Disney — исключительно закрытая компания, — написал один из журналистов. — За все годы, что я пишу об американском бизнесе, мне не приходилось сталкиваться с таким параноидальным контролем информации»[350].
Тщательный отбор и обучение сотрудников в Disney, ее одержимость секретностью и контролем над информацией, культивирование мифов и образа чего-то, не похожего на других и важного для жизни каждого ребенка на Земле, — все это способствовало созданию культовой атмосферы, которая распространялась на всех. Один из преданных клиентов, увидев однажды в магазине слегка выцветшую куклу одного из персонажей, с негодованием воскликнул: «Если бы дядюшка Уолт увидал такое, он бы со стыда сгорел»[351].
Изучая Disney, порой трудно не забыть, что это корпорация, а не какая-нибудь общественная или религиозная организация. В книге «Принц Волшебного королевства»{73} Джо Фаулер писал:
«Это не история компании. Это история беззаветной борьбы за идеи, ценности и надежды, за которые мужчины и женщины были готовы отдать жизнь; ценности, порой такие эфемерные, что некоторые могли бы посчитать их глупыми; ценности, такие глубокие, что становятся примером для людей, посвятивших карьеру их воплощению. Вот что впечатляет в названии Disney: оно никого не оставляет равнодушным… Неважно, был Уолт Дисней гением или шарлатаном, лицемером или образцом для подражания, беспринципным торгашом или любимым папочкой для многих поколений ребятишек»[352].
Основоположником культовой идеологии компании действительно можно считать Уолта Диснея, который предпочитал рассматривать свои отношения с сотрудниками как отношения между отцом и детьми[353]. Он ожидал полной преданности и требовал безупречной лояльности к компании и ее ценностям. Преданный и — прежде всего — лояльный диснеит имел право совершить «честную» ошибку и получал второй (иногда, третий, четвертый и т. д.) шанс[354]. Пренебрежение священной идеологией или демонстрация нелояльности расценивались как грехи, каравшиеся немедленным и бесцеремонным выдворением. По свидетельству биографа Уолта Диснея Марка Элиота, «когда у кого-либо в присутствии Уолта Диснея в компании, где были дамы, случайно срывалось с языка слово из четырех букв{74}, результатом всегда было немедленное увольнение, невзирая на то, какие последствия для работы это могло повлечь»[355]. Когда мультипликаторы компании в 1941 году объявили забастовку, Уолт чувствовал себя преданным своими сотрудниками, а профсоюз считал не столько организацией, обладающей экономической силой, сколько инородным телом в подконтрольной ему «семье» верных диснеитов[356].
Уолт обладал страстью к порядку и контролю, которая воплотилась в практические механизмы поддержания духа Disney. Требования к внешнему виду сотрудников, процессы найма и обучения, фанатичное внимание к малейшей детали внешнего облика компании, забота о секретности, строгие правила соблюдения непорочного имиджа каждого персонажа — все это следствие стремления Уолта держать Disney Company в ежовых рукавицах ключевой идеологии. Вот как он сам описал корни этих процессов в Disneyland:
«В первый год я сдавал парковку в аренду, пользовался услугами охранного агентства и тому подобное. Но скоро я осознал свою ошибку. Привлекая посторонних людей, я не мог добиться желаемой атмосферы гостеприимства. Поэтому теперь мы сами нанимаем и обучаем каждого сотрудника. К примеру, я твержу нашей охране, что они не должны считать себя полицейскими. Они здесь для того, чтобы помогать людям… Стоит лишь установить правила, как все идет как по маслу»[357].
Это точно. Несмотря на все невзгоды после смерти Уолта, компания никогда не отступала от ключевой идеологии, в значительной степени благодаря заложенным им действенным механизмам. Когда в 1984 году Майкл Айзнер и его новая команда пришли к власти, тщательно сохраняемая сердцевина стала залогом возрождения компании в следующем десятилетии.
Columbia Pictures, напротив, не имела ни ключевой идеологии, ни механизмов ее сохранения после смерти Кона в 1958-м. Часовой механизм Уолта, возможно, не был совершенным, но у него была ключевая идеология и механизмы (пусть и напоминающие культ) для ее защиты. Кон их не имел. Disney в конце концов воспряла после смерти Уолта и осталась независимой организацией, построенной на его наследии; Columbia Pictures прекратила существование в качестве независимой компании.
Полное погружение в Procter & Gamble
На протяжении всей своей истории P&G широко применяла обучение, жесткие стандарты соответствия сотрудников и элитаризм для защиты ключевой идеологии. Компания давно разработала методы скрупулезного отбора потенциальных сотрудников, нанимает молодых людей на позиции начального уровня, тщательно подгоняя их под свои стандарты поведения и мышления, избавляясь от неугодных и доверяя высшие и средние посты только самым лояльным, тем, кто вырос в P&G. Справочник «Сто лучших работодателей Америки» отмечает:
«Конкуренция за место в P&G жесточайшая. Когда новобранцы подписывают контракт, они, наверное, ощущают себя принятыми в религиозный орден, а не в компанию… Никто и никогда не приходит в P&G на среднюю или высшую позицию с опытом, полученным в другой компании. Такого просто не бывает. Здесь приходится карабкаться по служебной лестнице в буквальном смысле этого слова…[358] Таков образ действий P&G, и если вы не овладели им, или, по крайней мере, не способны чувствовать себя более-менее комфортно, вы не будете там счастливы, не говоря уже о том, чтобы добиться успеха»[359].
Обучение бывает формальное и неформальное. P&G принимает новых сотрудников в компанию, сопровождая это тренингом и ориентирующими семинарами, требует изучения ее официальной биографии «Взгляд в завтра» (также известной как «Библия»), в которой компания называется «неотъемлемой частью национальной истории» с «духовным наследием» и «неизменным характером… который зиждется на этических и моральных принципах, многократно повторяющихся основателями, так что эти принципы стали их бессмертным наследием»[360]. Внутренние печатные издания компании, высказывания руководителей и учебные материалы по профориентации уделяют большое внимание традициям, истории и ценностями P&G[361]. Сотрудники завода в городе Айворидейле не могут не замечать «Мемориал Айворидейла» — выполненное в полный рост мраморное изваяние Уильяма Купера Проктера, внука одного из основателей компании Уильяма Проктера, на постаменте которого начертаны слова: «Он прожил жизнь благородно и просто, веруя в Господа и в высокое достоинство, присущее его товарищам»[362].
У новобранцев, в особенности в сфере бренд-менеджмента (ключевая функция в компании), почти все время немедленно заполняется общением или работой со старыми членами «семьи», которые передают им знания о ценностях и методах работы P&G. Относительная изолированность городка, в котором расположена компания (Цинциннати), обеспечивает чувство полной погруженности сотрудников в жизнь P&G. «Попадая в этот странный город, вы весь день работаете, потом всю ночь пишете план работы, а затем в том же самом кругу общения проводите выходные», — писал один из бывших «студентов» P&G[363]. Предполагается, что «проктеристы» должны общаться исключительно между собой, посещать одни и те же клубы, молиться в тех же церквях и жить по соседству[364].
P&G издавна применяет принципы оплаты в зависимости от возраста и стажа, что лишь сильнее привязывает сотрудников[365].
• В 1887-м P&G разработала программу участия сотрудников в прибылях компании — старейшую в своем роде в американской промышленности.
• В 1892-м P&G учредила план участия сотрудников в акционерном капитале компании — один из первых в своем роде.
• В 1915-м компания одной из первых ввела в действие обширную программу страхования жизни, здоровья и пенсионного обеспечения сотрудников.
Эти программы использовались не только для поощрения работников, но чтобы оказывать влияние на их поведение, формировать приверженность и поддерживать жесткие требования соответствия. Одна из внутренних публикаций компании рассказывает, как эти цели достигались посредством самой первой программы участия в прибылях:
«[Уильям Купер Проктер] заключил, что сотрудники, безразличные к необходимости более упорного труда, должны быть лишены своей доли в прибылях компании в пользу более сознательных. Поэтому он разработал классификацию из четырех уровней, основываясь на степени сознательности сотрудников, которая успешно помогала [поддерживать необходимый настрой]»[366].
Поощряя приобретение акций по программе соучастия сотрудников в акционерном капитале, компания добивалась высокого уровня заинтересованности. В конце концов, можно ли придумать лучший способ добиться от сотрудников «вживания» в организацию, чем заставить их в буквальном смысле влить в эту организацию свои заработанные потом и кровью деньги? В 1903 году в целях дальнейшего усиления процесса «вживания» P&G поставила участие сотрудников в прибылях в зависимость от степени участия в приобретении акций.
«Участие в прибылях [с этих пор] должно быть привязано к участию сотрудников в акционерном капитале. Для того чтобы рассчитывать на долю прибыли, сотрудник должен выкупить акции компании на сумму, эквивалентную его годовой зарплате, исходя из текущей стоимости акций (курсив{75} наш), с возможностью рассрочки оплаты на несколько лет, при этом минимальный платеж не должен быть ниже 4 % годового заработка. Одновременно компания направляла 12 % годовой зарплаты сотрудников на приобретение этих акций»[367].
К 1915 году 61 % сотрудников владели акциями компании, выказывая таким образом свою приверженность P&G. На протяжении своей истории P&G использовала мириады действенных инструментов по формированию желаемого настроя сотрудников, начиная от строгих правил относительно внешнего облика и планировки помещений, не оставлявшей шансов на уединение, заканчивая знаменитым правилом «одностраничного доклада»{76}, которое способствовало оптимизации стиля общения.
Жесткие требования к сотрудникам распространяются на всю компанию, повсеместно, во всех странах и в любых культурах. Бывший сотрудник, пришедший в P&G сразу после бизнес-школы и работавший в Европе и Азии, вспоминал: «Культура Procter одинакова в любом уголке земли. Направляя меня на работу за границу, мне недвусмысленно дали понять, что прежде и превыше всего я должен приспособиться к культуре P&G, и лишь потом — к национальной культуре. Принадлежать P&G — это все равно что быть представителем отдельной нации»[368]. На совещании 1986 года CEO Джон Смэйл высказался в том же ключе:
«Сотрудники P&G во всем мире связаны тесными узами. Невзирая на культурные и личностные различия, они говорят на одном языке. Где бы мне ни встретились наши сотрудники — в отделе продаж в Бостоне, в отделе разработки продуктов в Техническом центре в Айворидейле, в исполнительном комитете в Риме — я чувствую, что говорю с людьми одного склада, которых я знаю, которым я доверяю. С людьми Procter & Gamble»[369].
Подобно Nordstrom, IBM и Disney, P&G выказала исключительную заботу о секретности и контроле за информацией. Менеджеры постоянно увещевают, ругают или наказывают сотрудников за работу во время авиаперелетов, использование именных карточек (которые могут выдать их принадлежность к компании) для идентификации багажа или обсуждение вопросов, связанных с P&G, в общественных местах. В 1991 году документ, определявший порядок получения опционов руководителями компании, гласил, что если сотрудником будет допущено разглашение какой-либо информации о P&G, он будет лишен опциона[370].
Дух секретности укрепляет культивируемый на протяжении всей истории элитаризм P&G. Люди гордятся принадлежностью к организации, которая называет себя «особенной», «великой», «блестящей», «высоко моральной», «дисциплинированной», «уникальной», полной «лучших людей», «обществом»[371]. Говоря об особенно сложном проекте, менеджер компании заметил: «Из того, что я видел [во время реализации проекта], главное — люди гордились тем, что они лучшие»[372].
Контраст между P&G и Colgate не столь разителен, как между Nordstrom и Melville, IBM и Burroughs или Disney и Columbia. До 1900-х Colgate уделяла большое внимание поддержанию патерналистской культуры вокруг семейных ценностей компании[373]. Но за последние 60 лет нам не удалось обнаружить свидетельств столь же тщательной процедуры отбора или таких же жестких требований соответствия к новым сотрудникам, а равно и подобного уровня воспитания сотрудников в духе компании и руководящих принципов ее основателей. Если P&G всегда определяла себя в терминах ключевой идеологии и исторического наследия, подчеркивая свою «уникальность» и «особенность», то Colgate была склонна сравнивать себя с P&G. Последняя ощущала себя «элитой из элит», а Colgate постепенно стала «следующей за P&G» и стремится стать «второй P&G»[374].
Уроки для CEO, менеджеров и предпринимателей
Мы не пропагандируем (и даже не описываем) образцы поведения, характерные скорее для «Народного храма» Джима Джонса, «Ветви Давидовой» Дэвида Кореша или преподобного Сан-Мён Муна и его «Церкви унификации»{77}. Необходимо понимать, что, в отличие от многих религиозных сект или общественных движений, часто создаваемых вокруг харизматичного лидера («культ личности»), великие компании строят нечто наподобие культа вокруг своей идеологии. Вспомним, как Nordstrom создала атмосферу почти фанатичного почитания своих ключевых ценностей и мощную мифологию героического обслуживания покупателей, не требуя раболепия по отношению к конкретному лидеру. То рвение, с которым Disney защищала свои ценности, пережило Уолта Диснея и продолжает существовать нетронутым десятилетия после его кончины. P&G остается ревностным приверженцем своих принципов на протяжении 150 лет и 9 поколений высших руководителей. Культ отдельной личности есть сообщение времени; создание среды, укрепляющей приверженность ключевой идеологии, является созданием часов.
________________
СМЫСЛ этой главы не в том, чтобы стремиться к созданию культа личности. Это как раз последнее, что следует сделать.
Смысл скорее в том, чтобы создать организацию, которая бы при помощи конкретных, специфических методов ревностно оберегала свою ключевую идеологию. Великие компании вкладывают свою идеологию в действенные механизмы, способные последовательно оказывать усиливающееся воздействие. Они воспитывают людей, налагают жесткие стандарты соответствия и вселяют чувство принадлежности к чему-то особенному при помощи таких конкретных инструментов, как:
• тренинги (идеологические и практические), обучающие таким вещам, как ценности, нормы, история и традиции;
• внутренние университеты и учебные центры;
• общение с коллегами и непосредственными наставниками на работе;
• строгая политика служебного роста — наем молодых, продвижение изнутри, формирование образа мыслей сотрудника с юных лет;
• воздействие всепроникающих мифов «трудового героизма» и корпоративных примеров для подражания (например, отзывов потребителей о героизме, мраморных монументов);
• единый язык и терминология («члены труппы», «моторольцы»), которые поддерживают определенный образ мыслей и усиливают ощущение принадлежности к группе избранных;
• корпоративные гимны, приветствия, лозунги, клятвы, призванные усилить приверженность делу;
• тщательный отбор при найме и в первые годы трудовой деятельности;
• критерии вознаграждения и продвижения, тесно привязанные к корпоративной идеологии;
• награды, конкурсы, знаки общественного признания тем, кто проявляет большие усилия, чтобы соответствовать идеологии. Ощутимые и видимые наказания идеологических отступников;
• Терпимость к «честным» ошибкам, которые не идут вразрез с идеологией («не грехи»). Строгое наказание или увольнение за нарушение идеологии («грехи»);
• механизмы «вживания» (вложения финансов и времени);
• празднования, усиливающие успехи, чувства причастности и особенности;
• планировка цехов и помещений, поддерживающая нормы и идеалы;
• постоянное письменное и устное акцентирование корпоративных ценностей, наследия и ощущения принадлежности к чему-то уникальному.
Не кроется ли в монолитных, культовых идеологиях опасность? Разве они не приводят к групповщине и застою? Не вымывают ли такие культуры талантливых? Разве они не душат творчество и разнообразие, не препятствуют переменам? Наш ответ: да, такие культуры могут нести подобную опасность, если они не дополняются другой составляющей принципа инь-ян. Культовые идеологии, нацеленные на сохранение сути, необходимо уравновешивать за счет огромной дозы стимуляции прогресса. В великой компании эти тенденции следуют рука об руку, укрепляя друг друга.
Идеология, похожая на культ, в действительности в состоянии усилить способность компании преследовать БИХАГи как раз потому, что она создает чувство причастности к элитной организации, способной на любые великие дела. Культовое самоощущение IBM в изрядной степени способствовало ее способности поставить на IBM 360. Похожая на культ вера в свою особую роль в мире усилила способность Disney запустить такие радикальные БИХАГи, как Disneyland и Центр EPCOT. Не будь Boeing предана своему имиджу организации, сотрудники которой «живут, дышат, едят и спят с тем, чем занимаются», едва ли бы ей удалось успешно реализовать проекты 707 и 747. Без почти фанатической веры Sony в свою уникальность и особое предназначение компания вряд ли решилась бы на смелые эксперименты с транзисторами в 1950-е. Культовая приверженность Merck своей идеологии создавала у сотрудников ощущение принадлежности к совершенно особой организации — во многом благодаря такому настрою удалось предпринять все необходимые усилия, чтобы стать ведущей фармацевтической компанией мира.
Более того, важно понимать, что идеология вполне может быть культом инноваций, или культом соперничества, или культом перемен. Это даже может быть культ шутовства. Мы не в состоянии ничем иным объяснить действия руководителей Wal-Mart, возглавлявших орущую толпу сотрудников на празднике компании, которые неистово орали: «Первая буква W! Вторая буква A! Третья буква L! Теперь тильда! (Сотрудники крутят бедрами и извиваются.){78} Четвертая буква M! Пятая буква A! Шестая буква R! Седьмая буква T! Что получилось? Wal-Mart! Что получилось? Wal-Mart! Кто здесь самый главный? ПОКУПАТЕЛЬ!»[375]
Монолитность идеологического культа и разнообразие вполне в состоянии сосуществовать. Многие самые культовые компании имеют репутацию лучших работодателей для женщин и меньшинств. Merck, например, давно уже известна своими программами равных возможностей. В Merck многообразие является формой прогресса, которая удачно дополняет ее суть. Для Merck не важен цвет вашей кожи, рост, вес или пол — при условии, что вы разделяете ее верования.
Идеологический контроль / Операционная автономия
Являя классический пример того, как «гениальность И» побеждает «тиранию ИЛИ», великие компании налагают жесткий идеологический контроль и одновременно обеспечивают широкую операционную автономию, поощряющую инициативность. Несмотря на культовую атмосферу, общим свойством великих компаний является большая, чем в компаниях сравнения, децентрализация и операционная самостоятельность[376]. Идеологический контроль помогает сохранять суть, в то время как операционная автономия стимулирует прогресс.
Вспомним инструкцию для сотрудников Nordstrom размером в одну страницу. Компания требует поведения, соответствующего ключевой идеологии, и предоставляет колоссальную свободу действий. Когда Джим Нордстром посещал Стэнфордскую бизнес-школу и его спросили, как будет вести себя сотрудник компании, если покупатель потребует возврата денег за явно ношеный костюм, он ответил:
«Не знаю. Но я уверен в том, что, как бы ни поступил сотрудник, покупатель почувствует, что с ним обошлись пристойно. Потребуется ли для этого принять товар обратно, зависит от конкретной ситуации, и мы стремимся наделить каждого сотрудника широкой свободой принятия подобных решений. Мы считаем наших людей профессионалами. Им не нужны правила. Основополагающие принципы — да, но не правила. Чтобы выполнить свою работу, они имеют право сделать все что угодно, при условии, что эти действия отвечают нашим основным ценностям и стандартам»[377].
Nordstrom напоминает Корпус морской пехоты США — такой же сплоченный, дисциплинированный, хорошо управляемый организм, в котором нет места тем, кто не может или не желает подчиняться идеологии. Все же, как это ни парадоксально, люди без инициативы и предпринимательских инстинктов имеют столь же мало шансов на выживание в Nordstrom, как и те, которые не разделяют ее идеологию. То же самое справедливо и для других идеологически жестких компаний, таких как 3M, J&J, Merck, HP и Wal-Mart.
Все это означает, что жесткий культ идеологии в действительности позволяет компании предоставлять людям свободу эксперимента, изменения, адаптации, и — превыше всего — действия.
Глава 7
Попробуйте всё, оставьте то, что работает
Мне кажется гораздо более удовлетворительной мысль, что инстинкты [хорошо приспособленных видов] являются не специально дарованными или созданными, но небольшими следствиями одного общего закона, обусловливающего развитие всех живых существ, а именно: размножения, разнообразия, выживания сильнейших и гибели слабых.
Чарльз Дарвин. Происхождение видов. 1859[378]
Наша компания и впрямь спотыкалась о некоторые из своих новых товаров. Не стоит забывать, что нельзя наткнуться на что-либо, стоя на месте.
Ричард П. Карлтон, бывший CEO 3M Corporation, 1950[379]
Самым важным нашим продуктом являются неудачи.
Р. У. Джонсон, бывший CEO Johnson & Johnson, 1954[380]
Исследуя историю великих компаний, мы были поражены тем, как часто они предпринимали свои лучшие шаги не в результате детального стратегического планирования, а скорее в ходе эксперимента, методом проб и ошибок, положившись на обстоятельства, и — в буквальном смысле — случайно. То, что впоследствии выглядит как блестящая стратегия, зачастую являлось лишь остаточным эффектом ситуативного эксперимента и «преднамеренной случайности». Рассмотрим следующие примеры: Johnson & Johnson, Marriott и American Express.
В 1890 году J&J, в основном занимавшаяся поставками антисептической марли и пластырей, получила письмо от врача, который жаловался на раздражение кожи пациента после применения определенного пластыря. Фред Килмер, тогдашний директор по исследованиям, немедленно отреагировал на жалобу, направив врачу посылку с итальянским тальком, успокаивающе действующим на кожу. Затем он убедил компанию вкладывать маленькую баночку талька в стандартную упаковку некоторых товаров. К удивлению J&J, очень скоро потребители стали спрашивать все больше именно талька. J&J отреагировала на это созданием отдельного продукта Johnson’s Toilet and Baby Powder{79}, который стал знаменит во всем мире. В соответствии с официальной историей J&J, «компания стала заниматься детскими присыпками совершенно случайно»[381]. Что еще более существенно, компания так совершила маленький шажок вперед, который впоследствии разросся до значительного стратегического смещения в область потребительских товаров — «случайность», которая со временем стала приносить 44 % всех доходов J&J и оказалась так же важна для ее роста, как медицинские поставки и фармацевтические товары[382].
Позднее J&J так же случайно натолкнулась на еще один ныне широко известный продукт. В 1920 году ее сотрудник Эрл Диксон придумал для своей жены, которая постоянно резалась кухонными ножами, готовую к употреблению повязку, сделанную из хирургического перевязочного материала с кусочками марли и специальным покрытием, предотвращавшим прилипание. Когда он рассказал о своем изобретении маркетологам, те решили провести рыночный эксперимент. После медленного старта и многочисленных доработок Band-Aid стал самым продаваемым товаром в истории компании и еще больше подкрепил «случайный» стратегический выход на рынок потребительских товаров[383].
В 1937 году, десять лет спустя после открытия своей первой пивной, Уиллард Марриотт построил сеть из девяти прибыльных ресторанов с 200 сотрудниками, отвечавшими всем высоким стандартам обслуживания покупателей. У компании была своя успешно работавшая система. В свете планов двукратного увеличения числа ресторанов за последующие три года компания выглядела как никогда радужно. Дж. Уиллард и его управленческая команда однозначно достигли бы огромного успеха (и столь же однозначно, у них стало бы дел по горло), если бы они просто сосредоточились на выполнении плана расширения сети ресторанов.
Но что делать в странной ситуации, возникшей в Marriott номер восемь? Расположенный в аэропорту Hoover в Вашингтоне, восьмой номер имел совершенно другую клиентуру: пассажиры, ожидая вылет, стали, приобретая еду и закуски, рассовывать их по карманам, класть в бумажные пакеты или в ручную кладь. «Как вам это нравится, — спросил Марриотт в ходе инспекции ресторана номер восемь, — приходить сюда и покупать еду, чтобы поесть в самолете?»[384]. «С каждым днем таких все больше и больше», — ответил менеджер ресторана.
Марриотт обдумал ситуацию за ночь, как пишет Роберт О’Брайан в книге Marriott. На следующее утро он нанес визит в компанию Eastern Air Transport и заключил новое деловое соглашение, по которому ресторан номер восемь будет поставлять заранее упакованные обеды прямо к самолетам на ярко-оранжевом грузовике с логотипом и надписью Marriott на борту. Через несколько месяцев услуга распространилась на American Airlines, а число обслуживаемых самолетов достигло 22 в сутки. Компания вскоре наняла особого менеджера, ответственного за весь возникший бизнес, включая план полностью охватить аэропорт Hoover и расширить дело за счет других аэропортов. Услуги в аэропортах развились из зернышка неожиданно открывшейся возможности до основного бизнеса Marriott Corporation, в итоге охватив более ста аэропортов[385].
Принимая решение, Marriott могла завязнуть в трясине бесконечных совещаний по стратегическому анализу. Необычная клиентура восьмого ресторана не укладывалась в привычные рамки. Компания могла проигнорировать этот факт, но вместо этого решила провести эксперимент — проверить, не станет ли это «странное отклонение» благоприятным. Marriott совершила скачок в стратегическом развитии с помощью быстрых и решительных действий по использованию удачного стечения обстоятельств. Сейчас этот шаг выглядит блестящим, но в реальности был счастливой случайностью, которая сработала.
American Express начинала в 1850 году как региональная компания по быстрой доставке грузов (аналог сегодняшней UPS, только в XIX веке). В 1882-м компания совершила шажок вперед, который привел к стратегическим изменениям. Вследствие роста популярности почтовых денежных переводов компания столкнулась с уменьшающимся спросом на курьерскую доставку наличности (так же, как доставку в бронированном автомобиле). В ответ AmEx разработала собственную систему переводов. «Быструю доставку денег» постиг неожиданный успех — 11 959 заказов за первые шесть недель. Кампания велась агрессивно, AmEx стала предоставлять услуги не только в своих офисах, но и на железнодорожных вокзалах и в обычных магазинах, таким образом превращаясь — сама того не предполагая — в компанию по оказанию финансовых услуг[386].
Десять лет спустя, в 1892 году, президент AmEx Дж. С. Фарго был на отдыхе в Европе, где столкнулся с трудностями обналичивания аккредитивов — проблемой (и одновременно возможностью), которая стала поводом для очередного изменения в деятельности компании. Олден Хэтч в книге «American Express 1850–1950» писал:
«По возвращении Фарго шел по коридорам офиса на Бродвее, 65, более озабоченный, чем обычно… Он миновал свой кабинет и направился прямиком к одному из сотрудников, Марселю Берри. „Берри, — сказал он, опуская приветствие и переходя прямо к делу, — у меня была куча проблем при обналичивании аккредитивов. Стоило мне сойти с протоптанной тропы, и пользы от них было не больше, чем от мокрой оберточной бумаги. Если президент AmEx испытывает такие сложности, представь, каково приходится обычным путешественникам. С этим надо что-то делать“»[387].
И Берри сделал. Он нашел элегантное решение, при котором требовалось лишь поставить на документе свою подпись при оформлении и еще одну подпись при погашении, что со временем стало известно во всем мире как «дорожные чеки American Express». Механизм обращения дорожных чеков принес компании неожиданную выгоду: вследствие утери чеков и задержки в обналичивании AmEx ежемесячно продавала их больше, чем предъявлялось к оплате, что создавало избыток наличности. Йон Фридман и Джон Михан писали в книге «Карточный домик»{80}:
«Неожиданно для себя самой AmEx изобрела „плавучий капитал“… Начавшись с $ 750, к 1990 году денежный поток достиг $ 4 млрд, принося $ 200 млн прибыли. Компания в буквальном смысле, причем случайно, создала новую международную валюту»[388].
Эксперимент в надежде на удачу, дорожный чек стал следующим шагом эволюции American Express. AmEx не планировала стать компанией, оказывающей финансовые услуги. Тем не менее стала таковой.
Дорожные чеки также дали толчок совершенно неожиданному направлению деятельности компании в качестве продавца туристических услуг. Фарго даже издал недвусмысленный приказ, говорящий о том, что AmEx не собирался заниматься туризмом: «Мы хотим, чтобы это помнили в любое время и в любом месте, во всех подразделениях, что эта компания не занимается и не собирается заниматься туристическим бизнесом»[389].
Несмотря на приказ Фарго, как раз это и произошло. Компания выработала привычку решать проблемы потребителей и быстро реагировать на открывающиеся возможности (черты, свойственные ее ключевой идеологии героического служения клиенту), которые не так легко подавить даже ее CEO. Вскоре после открытия первого европейского офиса по обмену дорожных чеков в Париже в 1895 году один предприимчивый сотрудник по имени Уильям Даллиба начал расширять сферу деятельности компании, реагируя на запросы американских путешественников, которые переполняли парижский офис, стремясь обналичить чеки, отправить почту, получить информацию о движении поездов, купить билеты, получить справку и т. п. Чтобы не обрушить на себя гнев Фарго, Даллибе пришлось действовать осторожно и незаметно. Поэтому он действовал по нарастающей, поначалу экспериментируя с продажей билетов на пароходы. Выставив успешные результаты своего эксперимента, как ногу в проем закрывающейся двери, Даллиба убедил руководство открыть туристический отдел и начать продажу билетов, турпутевок и целого ряда других услуг для путешественников[390]. К 1912 году AmEx «утвердилась в звании великой туристической компании, хотя и тогда она отказывалась признать этот факт»[391]. К началу 1920-х эксперименты Даллибы превратили туристический бизнес во вторую по важности стратегическую опору компании, вслед за финансовыми услугами.
Вот так, посредством ряда удачных последовательных шагов, большая часть которых сделана наудачу и однозначно не входила ни в какие планы, AmEx превратилась в компанию, занимающуюся бизнесом, весьма далеким от первоначальной идеи грузовых экспресс-перевозок.
Корпорации как эволюционирующие виды
О чем свидетельствуют эти примеры с J&J, Marriott и American Express? Можно было бы пренебречь ими как нелепыми случайностями, но это не единственные обнаруженные нами примеры такого рода. Билл Хьюлетт заявил, что HP даже в ключевые 1960-е «никогда не планировала больше, чем на два-три года вперед»[392]. Равно компания никоим образом не планировала радикальное стратегическое смещение в компьютерный бизнес. Скорее наоборот. В 1965 году HP разработала свой первый небольшой компьютер как дополнение к линейке измерительных приборов[393]. Рассказывает бывший CEO Джон Янг:
«Это была довольно примитивная штука. Мы даже не называли ее компьютером, скорее — измерительным контроллером. Хотя мы знали, что компьютеры ждет большое будущее, мы стремились поддержать свою репутацию производителя приборов и не собирались становиться компьютерной компанией»[394].
Аналогично и Motorola вошла в сферу передовой электроники (транзисторы, полупроводники, интегральные схемы) в результате того, что ее небольшая лаборатория в Финиксе, основанная в 1949 году для разработки электронных компонентов, используемых при сборке телевизоров и радиоприемников, естественным образом переросла свою первоначальную задачу[395]. Лишь позднее, в 1955 году, Motorola приняла осознанное стратегическое решение переориентироваться на электронный бизнес, просто потому, что не могла позволить себе построить по-настоящему современный завод компонентов, не окупив затрат на строительство посредством продажи части его продукции сторонним покупателям.
Можно было бы продолжить этот ряд примерами Citicorp, Philip Morris, GE, Sony и других. Не значит, что эти компании никогда не строили планов. Но мы были удивлены тем, как много важнейших шагов предприняли великие компании не в результате планирования, а в силу счастливого стечения обстоятельств. И это были не просто ситуации, когда им улыбалась удача. Нет, там имелось кое-что еще.
Эти провоцирующие примеры привели нас к открытию второго (после БИХАГов) типа прогресса, который для великих компаний характерен в большей степени, чем для компаний сравнения, а именно эволюционного прогресса. Термин «эволюционный» описывает данный тип прогресса потому, что он сильно напоминает то, как живые существа развиваются и адаптируются к условиям естественной среды. Эволюционный прогресс отличается от БИХАГ-прогресса по двум параметрам. Во-первых, в то время как БИХАГ-прогресс предполагает постановку ясных и недвусмысленных целей («мы собираемся взойти вон на ту гору»), эволюционный прогресс предполагает неопределенность («совершая множество разных попыток, мы в любом случае натолкнемся на что-то стоящее, просто заранее не известно, что это будет»). Во-вторых, БИХАГ-прогресс подразумевает смелые, резкие скачки, а эволюционный прогресс обычно начинается с небольших, последовательных шагов или мутаций, часто в форме быстрого использования неожиданно открывшихся возможностей, что со временем приводит к важнейшим — и непредсказуемым — стратегическим сдвигам.
Почему, говоря об эволюционном прогрессе, мы приводим примеры незапланированных стратегических решений? Потому что эволюционный прогресс — незапланированный. Конечно, если мы посмотрим на эволюцию видов в животном мире сквозь призму стратегического планирования, может показаться, что это результат тщательного планирования: они настолько хорошо приспособлены, что наверняка то, что они созданы именно такими, — часть одного большого и блестящего стратегического плана. Иначе чем объяснить их совершенство? Однако с точки зрения современной биологии такое умозаключение неправомерно. После переворота, совершенного Дарвином, биологи пришли к пониманию того, что виды не являются результатом творения по заранее сделанным чертежам, они развивались. Более того, они развивались по законам, удивительно похожим на те, благодаря которым некоторые великие компании чрезвычайно удачно приспособились к окружающей среде.
Центральная концепция теории эволюции — и величайшее озарение Чарльза Дарвина — состоит в том, что виды эволюционируют посредством ненаправленного изменения (случайной генетической мутации) и естественного отбора. Вследствие генетического изменения у вида появляется «шанс», что некоторые из его представителей будут хорошо приспособлены к условиям среды. При изменении среды наилучшим образом соответствующие ей генетические вариации становятся «избранными» (то есть удачные мутации выживают, а неудачные погибают, — то, что Дарвин имел в виду, говоря о «выживании сильнейших»). Избранные (выжившие) вариации затем получают наибольшее представительство в генофонде и развитие видов идет в этом направлении. По словам самого Дарвина, «размножайтесь, изменяйтесь, и пусть выживут сильнейшие и умрут слабейшие»{81}.
Теперь предположим, что компания — скажем, American Express — это аналог биологического вида. В начале XX века традиционный бизнес компании (грузоперевозки) оказался под угрозой. Государственное регулирование не позволяло держать монопольные тарифы, а в 1913 году государственная почта США стала ее конкурентом на рынке посылок. Прибыль упала в два раза[396]. В 1918 году правительство США национализировало все фирмы по экспресс-доставке грузов, что стало причиной грандиозных перемен в отрасли[397]. Большинство компаний прекратило деятельность, когда государство откусило львиную часть их бизнеса. Но эксперименты American Express в финансовом и туристическом секторах оказались успешными, хотя и незапланированными, вариациями, лучше приспособленными к изменениям среды, чем ее традиционный бизнес. Эти вариации потом оказались избранными в качестве пути развития вместо традиционного (и сейчас уже устаревшего) бизнеса и стали основой будущего процветания[398].
По сей день Johnson & Johnson сознательно поощряет ветвление и подрезание. Компания пробует множество новых методов и оставляет те, что работают, быстро избавляясь от тех, что не приносят результата. J&J стимулирует изменение, создавая атмосферу сильнейшей децентрализации, поощряющей личную инициативу и экспериментирование с новыми идеями. В то же самое время компания придерживается строгих критериев отбора. В ее портфеле остаются лишь те эксперименты, что подтверждают свою прибыльность и соответствуют ключевой идеологии.
________________
ЭВОЛЮЦИОННЫМ процесс можно описать как «ветвление» и «подрезание». Идея проста: если добавлять к дереву достаточное количество ветвей (изменение) и правильно удалять мертвые ветки (отбор), тогда вы наверняка эволюционируете в растение со здоровыми ветвями, хорошо приспособленными для процветания в вечно меняющемся мире.
Повторяя свою любимую поговорку «Наиболее важным нашим продуктом являются неудачи», Р. У. Джонсон — мл. прекрасно понимал, что компаниям необходимо рассматривать неудавшиеся эксперименты как часть эволюционного прогресса. На самом деле, J&J терпела массу неудач, которые нужно было «отрезать», включая вторжение в сегмент стимуляторов на основе колы (из вишни и экстракта ореха колы) и подкрашенные смеси для детей, которые «приказали долго жить после того, как выяснилось, что чистые пищевые красители превращают постельное белье в симфонию красок, а госпитальные прачечные — в бедлам…»[399] Совсем недавно компания потерпела неудачи с сердечными клапанами, оборудованием для почечного диализа и обезболивающим средством ибупрофен[400]. Ошибки были той существенной ценой, которую J&J платила за создание здорового ветвистого дерева в пределах ее ключевой идеологии. Невзирая на провалы, за все 107 лет свой истории компания никогда не несла убытки. Такой финансовый успех J&J создает у стороннего наблюдателя ощущение гениального стратегического планирования. Однако история J&J пестрит счастливым случайностями, пробами и ошибками и периодическими провалами. CEO Ральф Ларсен резюмировал в 1992 году: «Рост — это азартная игра»[401].
Также и феноменальный успех Wal-Mart в 1970-е и 1980-е годы выглядит объяснимым скорее с точки зрения эволюционного подхода, чем божественного творения. Ребятам из Wal-Mart всегда было немного забавно, чем прежде всего объяснялся успех компании в учебниках по микроэкономике и на курсах MBA по стратегическому планированию. Джим Уолтон заметил:
«Мы все потешались над теми, кто считал Папашу [Сэма Уолтона] великим стратегом, интуитивно разработавшим грандиозный план и тщательно претворившим его в жизнь. Папаша добивался успеха за счет постоянных изменений, и ни одно решение не было свято»[402].
Все то, чему учит корпоративное планирование, совершенно не в состоянии объяснить, каким образом Wal-Mart достигла стратегического конкурентного преимущества и выстроила блестящую систему работы. Система Wal-Mart родилась не благодаря стратегическому плану гениального экономиста, а в основном в результате эволюционного изменения и отбора: «размножайтесь, изменяйтесь, пусть выживут сильнейшие и погибнут слабейшие»[403]. Этот подход стал обычным в Wal-Mart с того самого момента, как Сэм открыл свой первый магазин в 1945-м. Wal-Mart выглядит так, будто обладала гениальным предвидением, так же, как биологический вид выглядит созданным по предварительно разработанному плану. Один из руководителей компании сказал: «Мы действуем по принципу: „Сделай. Наладь. Проверь“{82}. Если заработало — оставь. Если не заработало — попробуй исправить или попробуй что-нибудь еще»[404].
Приветствие покупателей, которым славится Wal-Mart, не было запланировано. Менеджер магазина в городе Кроули, не мог справиться с мелкими кражами, поэтому он решил провести эксперимент и поставил у входа пожилого джентльмена, задачей которого стало приветствовать людей на входе и выходе из магазина. Подобное обращение хорошо действовало на честных покупателей: «Привет! Как дела? Счастливы видеть вас. Если вы хотите что-нибудь узнать о нашем магазине, буду рад помочь». В то же время такое обращение давало понять воришкам: когда они попытаются вынести украденный товар, за ними будут наблюдать. Никто в Wal-Mart — включая Сэма Уолтона — и в мыслях не держал подобную процедуру, пока ее не испробовал директор этого магазина. Тем не менее этот странный эксперимент доказал свою эффективность и стал стандартным методом и конкурентным преимуществом компании.
Основываясь на примере Wal-Mart, мы могли бы перефразировать высказывание Дарвина, приведенное в качестве эпиграфа к данной главе, следующим образом:
«Кажется гораздо более удовлетворительной мысль, что хорошо приспособленные успешные компании являются не результатом блестящего предвидения и стратегического планирования, но во многом следствием базовых процессов, а именно: пробовать множество вариантов, хвататься за возможности, сохранять методы, оказавшиеся удачными (и соответствующие ключевой идеологии), и изменять или отвергать те, что не принесли успеха».
Конечно, аналогию бизнеса и биологии следует проводить с известной осторожностью. Мы не считаем, что все изменения и весь прогресс в великих компаниях являются результатом нерегулируемого эволюционного процесса. Было бы некорректно считать корпорации полностью похожими на биологические виды.
Во-первых, компании обладают способностью устанавливать цели и планировать, чего не скажешь о животных и растениях. И конечно, великие компании устанавливают цели и разрабатывают планы, даже Wal-Mart, которая одновременно использовала БИХАГи и эволюционный прогресс на протяжении всей своей истории. БИХАГ необходим ей, чтобы определить, на какую гору восходить, а эволюция — для поиска лучшего пути на вершину. Джэк Уэлч из General Electric сформулировал эту парадоксальную смесь целеполагания и эволюционирования в виде управленческой идеи «планируемого оппортунизма». Вот что пишут об этом Тичи и Шерман в книге «Стань хозяином своей судьбы, пока им не стал кто-то другой»{83}:
«Вместо веры в необходимость подробного… стратегического плана, Уэлч был убежден, что достаточно установить несколько ясных, всеобъемлющих целей. Затем его сотрудники могли по своему усмотрению предпринимать шаги для достижения этих целей… Идея „запланированной случайности“ выкристаллизовалась в его голове после того, как он прочитал книгу Йоханеса фон Мольтке, прусского генерала XIX века, последователя известного военного теоретика Карла фон Клаузевитца, утверждавшего, что тщательно разработанный план, как правило, проваливается, поскольку обстоятельства, для которых он был разработан, неизбежно изменятся»[405].
Во-вторых, варьирование и отбор в организациях отличаются от того, что происходит в природе. Дарвиновский отбор является натуральным, бессознательным процессом, по которому наиболее соответствующие окружающей среде мутации выживают, а неудачные погибают. В природе нет сознательного отбора лучшей мутации вида, этим занимается окружающая среда. Социальные организации способны осуществлять сознательный выбор. Более того, эволюция природного мира не подчинена цели или идеологии помимо выживания как такового. Великие компании, напротив, стимулируют прогресс, направленный на достижение совершенно определенных целей и в контексте ключевой идеологии — процесс, который можно назвать целенаправленной эволюцией.
Конечно, в известной степени все компании так или иначе эволюционируют. Эволюция «происходит» независимо от того, стимулируем ли мы ее целенаправленно или нет. Реальная жизнь полна случайностей, которые влияют на ход событий. Это бывает с отдельными людьми. Это бывает с организациями. Это бывает с целыми экономическими системами. Но важно то, что великие организации более активно используют силу эволюции.
________________
БУДУЧИ правильно воспринятым и сознательно применяемым, эволюционный процесс может стать мощным инструментом стимулирования прогресса. Именно в этом великие компании преуспели заметнее компаний сравнения.
Безусловно, целенаправленная эволюция не единственный процесс, используемый успешными компаниями, так же, как и не все они используют его широко. Так, Boeing, IBM, Disney преимущественно полагаются на прогресс, стимулируемый БИХАГами. (В конце концов, довольно трудно построить Boeing 747 постепенно!) Merck, Nordstrom, Philip Morris в основном полагаются на непрерывное самосовершенствование. Однако в какой бы степени те или иные великие компании ни использовали эволюционный процесс по сравнению друг с другом, в 15 из 18 случаев они завладели силой эволюции в большей степени, чем компании сравнения. (См. таблицу А.7 в приложении 3).
3M: как «машина мутаций из Миннесоты»{84} разгромила Norton
В ходе интервью Билла Хьюлетта из HP спросили, существует ли компания, которую бы он почитал за образец. Нисколько не задумываясь, он ответил: «Вне всяких сомнений — 3M. Никогда не знаешь, что еще они выкинут. Прелесть в том, что они, вероятно, и сами этого не знают. Но даже не зная, что конкретно они станут делать дальше, можно быть уверенным, что у них все получится». Мы согласны с Хьюлеттом. Если бы пришлось поставить наши жизни на карту успеха и приспособляемости какой-то одной компании на протяжении ближайших 50 или 100 лет, мы бы сделали эту ставку на 3M.
По иронии судьбы, жизнь 3M началась с провала — с большой ошибки. Когда затея с разработкой корундовой шахты едва не закончилась для нее летальным исходом (см. приложение 2), долгие месяцы крошечная компания пыталась придумать хоть что-нибудь, чтобы выжить. Вирджиния Так пишет в книге «Бренд из шотландки: история 3M»{85}:
«В тот холодный ноябрь 1904 года совет директоров заседал еженедельно, пытаясь найти решение. Основатели компании не хотели сдаваться. К счастью, их сотрудники тоже. Каждый был готов на жертву (включая частично бесплатный труд)»[406].
Совет директоров согласился с предложением одного из инвесторов отказаться от горных разработок и заняться производством наждачной бумаги и шлифовальных кругов. (Та низкокачественная руда, что добывалась на шахте, ни на что другое не годилась.) Вот так, скорее от отчаяния, чем в результате тщательного планирования, 3M отказалась от добычи руды и сделала стратегический сдвиг к абразивам.
С 1907 по 1914 год компания боролась с плохим качеством, низкой прибыльностью, чрезмерными запасами и нехваткой наличности. И лишь под спокойным и размеренными руководством педантичного молодого человека по имени Уильям Макнайт, ранее работавшего бухгалтером и менеджером по продажам, компания приступила к экспериментам по совершенствованию продуктов, помогавших ей держаться на плаву.
В 1914 году Макнайт, еще не достигший и 30 лет, был назначен генеральным директором. Будучи интуитивным «изобретателем часов», Макнайт сразу же освободил одну из угловых комнатушек размеров 5 на 11 футов, потратил $ 500 на умывальник и клееварочную ванну и основал первую «лабораторию» 3M[407]. После нескольких месяцев экспериментов с искусственными минералами 3M представила новую и весьма удачную разновидность шлифовального материала под маркой Three-M-Ite[408]{86}, который привел к получению первых в ее истории дивидендов, и даже спустя 75 лет после изобретения все еще оставался в списке производимых компанией товаров[409].
Скромный и застенчивый с виду, Макнайт обладал неутолимой любознательностью и неистребимым стремлением к прогрессу, иногда работая по семь дней в неделю на благо оперявшейся 3M Corporation в поисках новых возможностей развития[410]. В январе 1920 года Макнайт получил весьма странное письмо, в котором говорилось:
«Просим предоставить для ознакомления образцы всех размеров используемых вами для производства шлифовальной бумаги минералов: Фрэнсису Оуки, производителю полиграфических красок, бронзовых порошков и золотых чернил, Филадельфия»[411].
3M не занималась продажей сырья, так что здесь не было возможности для сделки. Однако Макнайт был рад любой новой идее по развитию компании, его любопытство было задето, и он задал простой вопрос: «Для чего мистеру Оуки нужны эти образцы?»[412].
Вот так 3M натолкнулась на один из важнейших товаров в своей истории, поскольку Оуки изобрел водостойкую наждачную бумагу, необходимую автомобилестроительным компаниям и ремонтным мастерским во всем мире. (Кстати, Оуки запросил образцы у многих производителей абразивов, и лишь 3M удосужилась поинтересоваться зачем.) 3M очень быстро приобрела права на технологию и начала продавать товар под маркой Wetodry.
Но это было не единственное приобретение 3M. В действительности Wetodry вообще не был самым ценным предметом сделки. Макнайт, будучи великолепным «часовщиком», нацеленным на построение организации, не ограничился тем, что заключил сделку и поблагодарил Оуки. Он нанял его на работу! Оуки закрыл свою мастерскую в Филадельфии, переехал в Сейнт-Пол (Миннесота) и стал ключевой персоной в разработке новых товаров 3M до тех пор, пока 19 лет спустя не вышел на пенсию[413].
3M: «ветвление и подрезка»
Читать бесплатно другие книги:
