Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением Коллинз Джим

Существует ли «правильная» идеология?

Тот факт, что Merck и PM, находясь на противоположных краях спектра, с точки зрения полезности их товаров, являются тем не менее великими компаниями, руководствующимися сильными, хотя и совершенно разными идеологиями, вызывает ряд интересных вопросов. Существует ли «правильная» идеология компании? Имеет ли значение сущность идеологии? Обладают ли ключевые идеологии успешных компаний общими чертами или превалирующими характеристиками?

Таблица 3.1 показывает ключевые идеологии великих компаний. Хотя определенные аспекты идеологий у некоторых компаний совпадают (полезность, честность, уважение к сотрудникам, служение клиентам, творческий подход, стремление быть впереди, ответственность перед обществом), нет ни одного пункта, который являлся бы общим для всех.

• Некоторые компании (Johnson & Johnson и Merck) считают важнейшим аспектом идеологии потребителей. Sony и Ford так не считают.

• HP и Marriott главное внимание уделяют сотрудникам. Nordstrom и Disney этого не делают.

• Ford и Disney во главу угла ставят товары и услуги. В IBM и Citicorp думают иначе.

• Центральным аспектом идеологи Sony и Boeing является стремление предпринимать рискованные шаги. HP и Nordstrom настроены по-другому.

• Для Motorola и 3M важнейшей частью идеологии являются инновации. Другие (P&G и American Express) об этом умалчивают.

________________

КОРОЧЕ говоря, мы не нашли конкретных составляющих идеологии, которые были бы в одинаковой мере характерны для великих компаний. Исследование показывает, что аутентичность идеологии и то, с какой настойчивостью компания постоянно равняется на нее, значат больше, чем ее содержание.

Неважно, нравится ли вам идеология Philip Morris и согласны ли вы с ней, если только вы не являетесь ее сотрудником. Неважно, разделяют ли люди за пределами компании идеологию Merck, Marriott, Motorola, Disney или HP. Дело не в том, является ли ключевая идеология компании «правильной» или «приятной на слух», главное — чтобы она была и служила источником вдохновения и ориентиром для людей внутри компании.

Таблица 3.1

Компании, вошедшие в исследование

3M[173]

• Инновации, «не убий новую товарную идею»

• Абсолютная вовлеченность

• Поощрение личной инициативы и забота о личном росте

• Терпимость к честным ошибкам

• Качество и надежность товаров

• «На самом деле наш бизнес — решение проблем»

American Express[174]

• Героическое служение клиентам

• Гарантия качества услуг во всем мире

• Поощрение личной инициативы

Boeing[175]

• Быть на переднем крае развития авиации, быть первопроходцами

• Отвечать на глобальные вызовы и рисковать

• Безопасность и качество товаров

• Честность и этичность бизнеса

• «Есть, дышать, спать с авиацией»

Citicorp[176]

• Экспансионизм — в размерах, количестве услуг, географическом присутствии

• Быть впереди, лучше, больше, прибыльнее, креативнее

• Автономия и предпринимательство (посредством децентрализации)

• Меритократия^{38}

• Наступательность и уверенность в себе

Ford[177]

• Люди — источник нашей силы

• Товары как «конечный результат наших усилий» (мы делаем автомобили)

• Прибыль как средство и мера нашего успеха

• Изначальная честность и вовлеченность (Примечание. Такова последовательность в документе 1980 года. В разные периоды истории порядок менялся.)

General Electric[178]

• Повышение уровня жизни посредством технологий и инноваций

• Скоординированный баланс ответственности перед потребителями, работниками, обществом и акционерами (четкая иерархия отсутствует)

• Персональная ответственность и возможности для роста

• Честность и вовлеченность

Hewlett-Packard[179]

• Технический вклад в то, чем мы занимаемся («Корпорация существует, чтобы вносить свою лепту»)

• Уважение и возможности для сотрудников, включая возможность участвовать в успехе компании

• Польза и ответственность перед сообществами, в которых мы работаем

• Качество по разумной цене для потребителей

• Прибыль и рост как средства, необходимые для реализации других ценностей и целей

IBM[180]

• Уделять внимание сотруднику

• Не жалеть времени, чтобы сделать потребителя счастливым

• Доводить начатое до конца, во всем стремиться к совершенству

Johnson & Johnson[181]

• Компания существует, чтобы «облегчать боль и страдания»

• «У нас есть иерархия ответственности: сначала потребители, затем сотрудники, в-третьих, общество и, в-четвертых, акционеры» (см. приведенное в книге кредо)

• Вознаграждение по заслугам и личные возможности для роста

• Децентрализация — творчество — производительность

Marriott[182]

• Дружеский сервис и высочайшее качество (клиенты — наши гости); «вдали от дома люди должны чувствовать себя желанными гостями в кругу друзей»

• Люди — ценность номер один, относитесь к ним хорошо, остальное приложится

• Трудиться упорно, но на радость

• Постоянное самосовершенствование

• Преодоление трудностей воспитывает характер

Merck[183]

• «Мы занимаемся бизнесом, направленным на сохранение и улучшение человеческой жизни. Все наши действия должны оцениваться с точки зрения успехов в достижении этой цели»

• Честность и вовлеченность

• Ответственность компании перед обществом

• Новые научные разработки, никакого подражания

• Безусловное совершенство во всем

• Прибыль как следствие работы, которая приносит пользу обществу

Motorola[184]

• Компания существует «для честного служения обществу посредством производства товаров и услуг высочайшего качества по приемлемым ценам»

• Постоянное самообновление

• Выявление «своих скрытых творческих способностей»

• Постоянное совершенствование во всем — в идеях, качестве, удовлетворении потребителей

• Уважение достоинства каждого работника

• Честность, вовлеченность и этичность во всех аспектах бизнеса

Nordstrom[185]

• Обслуживание клиентов превыше всего

• Упорный труд и производительность

• Постоянно совершенствоваться, никогда не останавливаться на достигнутом

• Безупречная репутация, ощущение особенности происходящего

Philip Morris[186]

• Отстаивание права личной свободы выбора (курить, приобретать любые товары)

• Побеждать, быть лучше других

• Поощрение личной инициативы

• Вознаграждение по заслугам, невзирая на половую, расовую и классовую принадлежность

• Упорный труд и самосовершенствование

Procter & Gamble[187]

• Безупречная продукция

• Непрерывное самосовершенствование

• Честность и справедливость

• Забота и уважение к личности

Sony[188]

• Испытывать радость от изобретения, разработки и применения технологий, приносящих пользу обществу

• Поднимать японскую культуру и национальный статус

• Быть первопроходцами, идти своим путем, достигая невозможного

• Уважать и поощрять способности и творчество каждого человека

Wal-Mart[189]

• «Мы существуем, чтобы приносить пользу нашим потребителям», то есть делать их жизнь лучше посредством низких цен и большего ассортимента. Все остальное вторично

• Плыть против течения, выступать против общепринятых истин

• Партнерство с сотрудниками

• Работать со страстью, приверженностью, энтузиазмом

• Не позволять себе стоять на месте («Волка ноги кормят»)

• Достигать все более высоких целей

Walt Disney[190]

• Цинизм недопустим

• Фанатическое внимание к последовательности действий и деталям

• Постоянный прогресс посредством творчества, воображения и фантазии

• Фанатически соблюдать и защищать «волшебный» образ Disney

• «Приносить радость миллионам», прославлять, воспитывать и пропагандировать «истинные американские ценности»

Таблица содержит наиболее исторически последовательную идеологию каждой великой компании. Мы не просто перефразировали содержание самых свежих деклараций о ценностях, миссии, видении и целях этих компаний (если такие декларации имелись) и никогда не пользовались одним источником; мы стремились обнаружить признаки исторической преемственности многих поколений руководителей.

Можем ли мы быть уверены, что ключевые идеологии великих компаний — это не просто набор красивых банальностей, ничего не значащие слова, предназначенные для успокоения, манипуляции и введения в заблуждение? Имеется два ответа. Во-первых, как убедительно доказывает социальная психология, когда люди публично высказывают некоторую точку зрения, они склонны в дальнейшем придерживаться ее, даже если до сих пор они ее и не разделяли[191]. Само формулирование ключевой идеологии (что в значительно большей степени свойственно дальновидным компаниям, нежели компаниям сравнения) влияет на поведение и заставляет поступать в соответствии со сделанным заявлением.

Во-вторых, что более важно, компании с видением не просто провозглашают идеологию. Они предпринимают шаги, направленные на распространение этой идеологии в организации и преодоление зависимости от конкретного руководителя. Ниже мы увидим, что:

• в великих компаниях более тщательно, чем в компаниях сравнения, воспитывают сотрудников в духе ключевой идеологии, создавая настолько сильные культуры, что идеология в них практически принимает форму религии;

• в великих компаниях более скрупулезно, чем в компаниях сравнения, подходят к отбору и воспитанию высшего руководства, основываясь на их соответствии ключевой идеологии;

• в великих компаниях более, чем в компаниях сравнения, стремятся достичь соответствия между ключевой идеологией и целями, стратегией, тактикой и организационным строением.

Конечно, великим компаниям приверженность идеологии не всегда дается легко. Джек Уэлч из General Electric так описал трудности жизни, когда постоянно борются прагматизм и идеализм, или, как он это назвал, «цифры и ценности»:

«Цифры и ценности. Никто не знает правильного ответа — во всяком случае, не я. Те, кто разделяет наши ценности и при этом достигает требуемых цифр, продвигаются вперед и вверх. Тем, кто разделяет ценности, но не достигает цифр, предоставляется еще одна возможность. С теми, у кого нет ни того, ни другого, все понятно. Проблема с теми, кто добивается цифр, но не разделяет ценности… Мы пытаемся их убеждать, мы боремся с ними, мы мучаемся с такими людьми»[192].

На самом деле великие компании не всегда демонстрировали образцовое соответствие своим идеологиям. Например, GE совершила ряд этических и юридических проступков в 1950-е и 1960-е годы, включая скандальный договор на поставку оборудования с несколькими коммунальными компаниями в 1955-м. В 1991 году в Цинциннати Procter & Gamble предприняла тайные шаги заполучить записи телефонных разговоров в надежде вычислить (и, естественно, наказать) людей внутри компании, которые вступили в контакт с репортером Wall Street Journal[193] — явное пренебрежение своими широко разрекламированными ценностями «уважения к личности». Даже Johnson & Johnson, с ее знаменитым кредо, временами приходилось изо всех сил бороться за поддержание жизнеспособности и использования как определяющей силы. В 1979 году, 36 лет спустя после написания кредо, J&J предприняла попытку серьезного переосмысления того, как деятельность компании с ним соотносится. Рассказывает тогдашний CEO Джим Бурк:

«Мои предшественники страстно верили в кредо, но в 1979-м далеко не все менеджеры были привержены ему… Поэтому я собрал совещание с 20 ключевыми руководителями и бросил им вызов. Я сказал: „Вот кредо. Если мы не будем следовать ему, давайте сорвем его со стены… Либо мы будем по нему жить, либо избавимся от него“… К концу совещания их понимание кредо и вера в него существенно укрепились. Впоследствии мы встречались с небольшими группами менеджеров J&J по всему миру, чтобы обсудить этот вопрос»[194].

Успешные компании далеко не всегда безупречны. Но, как показывают примеры с реанимацией кредо в J&J и мучениями GE по поводу цифр и ценностей, в целом великие компании придают большое значение существованию ключевой идеологии и следованию ей. И — вновь ключевой момент — в этом они значительно превосходят компании сравнения.

Руководство для CEO, менеджеров и предпринимателей

Выработка ключевой идеологии является важнейшим шагом в построении великих компаний. Их изучение позволило нам сформулировать состоящее из двух частей практическое определение ключевой идеологии. Компании, с которыми нам приходилось работать, высоко оценили его полезность для разработки собственной идеологии.

Ключевая идеология = Ключевые ценности + Предназначение

Ключевые ценности = важнейшие долгосрочные организационные постулаты — небольшой набор основных руководящих принципов. Не путать с конкретными культурными или операционными методами. Не должны подвергаться сомнению в угоду финансовым результатам или краткосрочной выгоде.

Предназначение = фундаментальные причины существования организации, выходящие за рамки получения прибыли — вечная путеводная звезда на горизонте. Не путать с конкретными целями или бизнес-стратегиями.

Ключевые ценности — это важнейшие долгосрочные организационные постулаты, которые не могут подвергаться сомнению в угоду финансовым результатам или краткосрочной выгоде. Бывший CEO IBM Томас Уотсон младший в брошюре «Бизнес и связанные с ним убеждения»^{39}, изданной в 1963 году, так прокомментировал значение ключевых ценностей (которые он называет убеждениями, верованиями):

«Я уверен, что разница между успехом и неудачей компании очень часто кроется в том, насколько удачно компания помогает своим людям проявить энергию и талант. Что делает организация, чтобы объединить людей?.. И насколько она способна поддерживать ощущение единства и цели в условиях всех тех перемен, что сопровождают смену поколений?.. Я полагаю, что ответ содержится в том, что мы называем убеждениями, и в их притягательности для людей… Я твердо верю, что для выживания и достижения успеха каждая организация должна обладать устойчивой системой убеждений, на которых бы строились ее правила и действия. Кроме того, я убежден, что наиболее важным фактором корпоративного успеха является стойкая преданность этим убеждениям… Убеждения всегда предшествуют правилам, методам и целям. Последние должны быть изменены, если не соответствуют фундаментальным убеждениям»[195].

В большинстве случаев для усиления эффекта ключевые ценности могут быть сведены до простейших фраз. Обратите внимание, как Сэм Уолтон выразил суть главной ценности Wal-Mart: «Мы ставим клиента превыше всего… Если вы не служите клиенту и не поддерживаете людей, которые это делают, мы в вас не нуждаемся»[196]. Заметьте, как Джеймс Гэмбл с элегантной простотой выразил ценности P&G, касающиеся качества товаров и честного ведения бизнеса: «Если вы не умеете делать полноценный качественный товар, будет честнее заняться чем-то другим, сколь бы тяжело это ни было»[197]. Обратите внимание, как бывший CEO HP Джон Янг доступно изложил суть ее доктрины: «Путь HP — это уважение и забота о личности. Поступайте с другими так, как хотели бы, чтобы они поступали с вами. Вот и все»[198]. Ключевые ценности могут быть изложены разными способами, при этом оставаясь простыми, понятными, открытыми и убедительными.

У великих компаний обычно всего от трех до шести ключевых ценностей. Ни у одной из них нет больше шести ценностей, в основном — меньше. Понятно, что только несколько ценностей могут быть по-настоящему ключевыми, настолько фундаментальными и глубоко укоренившимися, что практически никогда не меняются.

Из этого следует важный вывод для выработки ценностей вашей организации. Если ваш перечень будет содержать больше пяти-шести ценностей, скорее всего, вы не сможете уловить, какие из них по-настоящему ключевые. Если у вас уже есть подобный перечень или вы как раз сейчас его создаете, будет уместно спросить себя: «Каким из этих ценностей мы будем следовать в течение ближайших ста лет, независимо от того, как изменится мир вокруг, даже если не будем вознаграждены за приверженность им или даже будем наказаны? И наоборот, какими ценностями мы будем готовы пренебречь, если окружающие условия окажутся для них неблагоприятны?» Подобные вопросы помогут понять, какие ценности являются по-настоящему ключевыми.

Очень важный момент: не попадитесь в ловушку, воспользовавшись перечнем ключевых ценностей великих компаний (таблица 3.1) для определения ваших собственных. Ключевая идеология не возникает путем заимствования ценностей других компаний, сколь бы успешными они ни были. Идеологию не напишешь под диктовку и не вычитаешь в учебнике по управлению. Невозможно создать идеологию, «рассчитывая», какие ценности окажутся наиболее практичными, популярными или прибыльными. При выработке ключевой идеологии необходимо исходить из собственных убеждений, а не смотреть, какие ценности есть у других компаний или кто там что думает по этому поводу.

Ключевая идеология является внутренним элементом, в целом не зависящим от внешнего окружения. По аналогии, основатели США не потому проповедовали идеологию свободы и равенства, что она была им навязана извне. И они не ожидали того, что страна однажды откажется от этих ценностей в ответ на какие-то мировые события. Свобода и равенство представлялись им бессмертными, не зависящими от внешних условий идеалами («Мы исходим из той самоочевидной истины…»), направляющими и вдохновляющими для всех следующих поколений. То же самое справедливо и для великих компаний.

________________

КЛЮЧЕВЫЕ ценности великой компании не требуют рационального или внешнего подтверждения. Они не подвержены влиянию моды и не меняются вслед за рыночными условиями.

Роберт Джонсон — мл. написал кредо не потому, что существовала теория о влиянии кредо на прибыльность, и не потому, что он прочитал об этом в книжке. Он написал его потому, что компания воплощала в себе ценности, которые он стремился сберечь. Джордж Мерк II глубоко верил, что медицина существует для пациента, и хотел, чтобы каждый человек в компании разделял эту веру. Томас Уотсон считал своего отца до мозга костей преданным ценностям IBM: «Эти ценности были для него правилами жизни, которые он защищал любой ценой, внушал другим людям и добросовестно следовал им в деловой жизни»[199].

Дэвид Паккард и Билл Хьюлетт не «планировали» «Путь HP» или «почему бизнеса»^{40}. Просто у них было глубокое убеждение по поводу того, каким должен быть бизнес, и потому они предприняли реальные шаги по выработке и распространению своих взглядов с целью их сохранения и претворения в жизнь. Их убеждения не зависели от управленческой моды того времени. Копаясь в архивах HP, мы наткнулись на высказывание Дэвида Паккарда:

«В 1949 году я принимал участие во встрече лидеров бизнеса. Там я высказал мнение, что руководитель несет ответственность, выходящую за рамки прибыли акционеров. Я сказал, что мы ответственны за признание человеческого достоинства наших работников и их доли в успехе того дела, к которому они непосредственно причастны. Помимо этого, мы несем ответственность перед нашими клиентами и обществом в целом. Я был удивлен и шокирован, что ни один из участников встречи не поддержал меня. Хотя их несогласие было довольно вежливым, было очевидно, что они твердо убеждены, что я не являюсь одним из них и совершенно точно не гожусь для руководства серьезной компанией»[200].

Хьюлетт, Паккард, Мерк, Джонсон и Уотсон не задавались вопросами: «Какие ценности увеличат наш доход?», или «Будет ли эта философия хорошо выглядеть, будучи напечатанной на глянцевой бумаге?», или «Какие убеждения благоприятно воспримет деловое сообщество?» Нет! Они высказывали то, что сидело у них внутри, в чем они были убеждены до мозга костей. Для них это было так же естественно, как дышать. Дело не в том, во что верить, а в том — насколько глубоко верить. Ключевое слово — аутентичность. Никаких искусственных ароматизаторов. Никаких подсластителей. 100 %-ная оригинальная подлинность.

Предназначение — это набор фундаментальных причин существования организации, помимо извлечения прибыли. Великие компании приходят к понимаю предназначения при помощи вопросов, подобных тем, о которых говорил Билл Хьюлетт («В первую очередь я хочу поговорить о том, зачем компания существует. Для чего мы все здесь находимся? Многие ошибочно полагают, что компания существует для зарабатывания денег. Это, безусловно, важно, но необходимо копнуть глубже и отыскать действительные причины нашего существования»).

Предназначение необязательно должно быть уникальным. Весьма возможно, что две компании могут иметь сходное предназначение, точно так же, как две компании могут разделять твердую веру в ту или иную ценность, скажем, честность. Главная роль предназначения — направлять и вдохновлять. Множество компаний может разделять предназначение Hewlett-Packard приносить пользу обществу посредством производства электронного оборудования в целях развития и процветания человечества. Вопрос в том, будут ли эти компании так же глубоко верить в это и так же последовательно претворять в жизнь, как это делает HP? Как и в случае с ключевыми ценностями, главное — аутентичность, а не оригинальность.

Верно найденное предназначение будет объемным, фундаментальным и долгосрочным. Истинное предназначение будет направлять и вдохновлять организацию долгие годы, и даже столетия. Рой Вагелос так описал долгосрочную роль Merck & Company, заглядывая на сто лет вперед:

«Представьте, что мы все неожиданно оказались в 2091 году. Большинство из наших стратегий и методов к тому времени претерпит изменения вследствие событий, которые мы не в состоянии предугадать. Но что бы ни произошло с компанией, я точно знаю, что одна вещь — притом наиболее важная из всех — останется без изменений… дух людей Merck… Я верю, что и столетие спустя мы будем обладать тем же esprit de corps… Потому что преданность Merck делу борьбы с недугами и облегчению страданий людей есть благородная задача, из тех, что побуждают людей на великие свершения. Эта цель бессмертна, и она будет вести Merck к новым вершинам в течение следующих ста лет»[201].

По сути, великая компания постоянно стремится, но никогда полностью не выполняет свое предназначение — все равно что плыть к горизонту или лететь к далекой звезде. Уолт Дисней так выразился по поводу сути предназначения:

«Пока существует воображение, Disneyland никогда не будет завершен»[202].

Boeing никогда не достигнет предела в развитии авиационных технологий. Бизнесу всегда будет необходим свой Чак Игер. HP не достигнет точки, когда сможет сказать: «Нам больше нечего дать обществу». GE не суждено когда-либо до конца выполнить задачу повышения уровня жизни с помощью технологий и инноваций.

Marriott будет и дальше эволюционировать, пройдя путь от пивного ларька до сети продовольственных магазинов, до питания в самолетах, до гостиниц и Бог-знает-чего-еще в XXI веке, — но не сможет до конца реализовать фундаментальную задачу «сделать так, чтобы люди вдали от дома чувствовали себя желанными гостями среди друзей».

Motorola продолжит развитие — от выпрямителей к радиоприемникам, автомагнитолам, телевизорам, полупроводникам, интегральным схемам, сотовой связи и далее, — но никогда не выполнит до конца фундаментальную задачу «честно служить обществу посредством производства товаров и услуг высочайшего качества и по разумной цене».

Disney, пройдя путь от допотопных мультиков до полнометражных фильмов, до Mickey Mouse Club, до Диснейленда, до гигантских кассовых сборов, до Euro Disney и Бог-его-знает-чего-еще в XXI веке, — но так и не выполнит до конца ключевую задачу — «приносить радость миллионам».

Чем бы ни занималась, развиваясь, Sony — рисоварками, грелками, магнитофонами, транзисторными приемниками, цветными телевизорами, видеомагнитофонами, аудиоплейерами, роботами и кто-ее-знает-чем-еще в XXI веке, — и все-таки так и не достигнет завершения ее главной задачи — «испытывать радость от изобретения, разработки и применения технологий», которые приносят «бесконечное удовольствие и удобство» и ведут к «подъему японской культуры».

Великая компания, продолжая развитие, в любой области бизнеса, должна быть, и, как правило, остается верна своему предназначению.

Как следствие этого, если вы размышляете о предназначении собственной организации, не ограничивайтесь простым описанием ваших товаров или рыночных сегментов («Мы существуем, чтобы делать продукт Х для рынка Y»). К примеру, формула «Мы существуем, чтобы делать мультфильмы для детей» была бы ужасным заявлением о предназначении Disney, поскольку такая цель не является ни недостижимой, ни достаточно гибкой, чтобы просуществовать сто лет. Но если сказать: «Мы существуем, чтобы, используя свое воображение, приносить радость миллионам», такая задача вполне может просуществовать сто лет и остаться актуальной. Важно добраться до более глубоких и фундаментальных причин существования организации. Можно сделать это эффективно, спросив себя: «Почему бы нам просто не прикрыть лавочку и не распродать активы?» и постараться найти ответ, который будет одинаково верен сегодня и сто лет спустя.

Ясное и четкое предназначение свойственно не всем великим компаниям. У некоторых оно только подразумевается. Поскольку предназначение существенно отличается от ключевых ценностей (что присутствует во всех 18 исследованных компаниях) по своей роли и природе — и, поскольку 13 из 18 компаний в тот или иной момент своей истории сделали заявления о своем предназначении, будет правильно считать предназначение отдельным специфическим компонентом ключевой идеологии[203].

Хотя эта глава написана с позиции корпорации в целом, некоторые идеи могут быть полезны руководителям любого ранга. Нет никаких причин, которые препятствовали бы выработке идеологии для вашей собственной рабочей группы, отдела, подразделения. Если ваша компания в целом обладает сильной идеологией, это, конечно, накладывает определенные ограничения — в особенности относительно ключевых ценностей. Но даже тогда вы можете придать идеологии компании свою изюминку, и уж тем более будете в состоянии сформулировать предназначение для вашего подразделения. Ради чего оно существует? Чего нам будет не хватать без него?

А если компания не имеет общей идеологии, вы сможете создать ее на своем уровне — и уже не будете сильно ограничены. Если компания не имеет идеологии, это еще не значит, что ваш отдел не может ее иметь! Более того, вы можете сыграть главную роль, подталкивая организацию в целом к выработке идеологии, основываясь на вашем примере. Нам приходилось видеть, какое влияние могут порой оказывать отдельные части организации, выступая примером для организации в целом.

Не все великие компании располагали хорошо прописанной идеологией в начале своей жизни. Ее имели лишь некоторые. Роберт Джонсон, например, понимал предназначение J&J с самого начала («облегчать боль и избавлять от недугов»)[204]. Так же и Мазару Ибука из Sony, написавший устав компании в 1946 году. Другие, подобно HP и Motorola, не делали этого до тех пор, пока компания успешно не преодолела начальный этап, порой через десятилетия после основания (но еще до того, как стать большими компаниями). На ранних стадиях большинство великих компаний просто пыталось удержаться на плаву, так что идеология приняла очертания лишь по мере их развития. Поэтому, если вы еще не создали ключевую идеологию, в муках рождая свою компанию, не страшно. Но чем раньше, тем лучше. Раз уж у вас появилось время прочитать эту книгу, то найдите время и сформулируйте вашу идеологию прямо сейчас.