Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением Коллинз Джим

Лучше бросить вызов судьбе, познать славные победы, даже вперемешку с неудачами, чем стать в один ряд с теми нищими духом, кто никогда не испытывает ни большой радости, ни сильного страдания, поскольку пребывают в сумеречном свете, где нет ни победы, ни поражения.

Теодор Рузвельт, 1899[215]

Мы бешено работали (для достижения своих целей). Мы не ведали страха и поэтому смогли сделать что-то стоящее.

Мазару Ибука, основатель Sony Corporation, 1991[216]

Из всего, что я сделал, самым важным было настроить талантливых людей, работающих на нас, на достижение определенной цели.

Уолтер Элиас Дисней, основатель Walt Disney Company, 1954[217]

Поставьте себя на место руководства Boeing в 1952 году. Инженеры предлагают построить большой реактивный самолет для коммерческого рынка. Компания не представлена на этом рынке, а все прежние коммерческие попытки окончились неудачей. До сих пор вы преимущественно создавали военные самолеты («летающая крепость» В-17, «суперкрепость» В-29, стратегический бомбардировщик В-52) и 80 % всех заказов поступало от одного клиента — ВВС США[218]. Более того, ваш отдел продаж сообщает, что коммерческие авиакомпании США и Европы не заинтересованы в появлении пассажирского реактивного самолета Boeing. Авиакомпании настроены против Boeing: «Они строят отличные бомбардировщики, и точка». Ни одна другая авиастроительная фирма не сумела еще доказать, что для реактивного самолета есть свой рынок. Конкуренты из Douglas Aircraft уверены, что винтовая авиация и впредь будет доминировать. В самой компании еще свежи воспоминания о болезненном сокращении числа рабочих с 51 000 до 7500 после окончания Второй мировой войны[219]. Вдобавок расчеты показывают, что создание образца реактивного пассажирского самолета обойдется в сумму, в три раза превышающую средний за последние пять лет размер годовой прибыли после уплаты налогов, что эквивалентно 25 % чистой стоимости активов[220]. (Правда, вы надеетесь, что подобный самолет можно будет также предложить ВВС в качестве самолета-заправщика, и все равно вы рискуете $ 15 млн собственных средств, чтобы разработать промышленный образец).[221]

Как же поступить?

Если вы руководите Boeing, то не испугаетесь риска и зададитесь дерзкой целью вывести компанию в число крупнейших участников рынка пассажирских самолетов. Вы строите машину и называете ее Boeing 707. И этим вы открываете эпоху реактивных пассажирских самолетов.

В противоположность этому Douglas Aircraft (позднее McDonnell Douglas, компания сравнения для Boeing) предпочла остаться приверженкой винтовых двигателей и заняла осторожную выжидательную позицию по отношению к реактивным самолетам[222]. В результате Boeing обошла Douglas и захватила контроль над рынком коммерческих самолетов. Даже в 1957 году, когда, как писал Business Week, авиакомпании «наперегонки избавлялись от винтовых самолетов»[223], Douglas все еще не располагала моделью реактивного самолета. Наконец, в 1958-м Douglas представила модель DC-8, но так никогда и не догнала Boeing.

Может, Boeing просто улыбнулась удача? То, что сейчас выглядит мудрым решением, могло обернуться совсем по-другому. Хорошая мысль. Мы готовы были бы согласиться, если бы не одна вещь: вся история Boeing свидетельствует о ее приверженности грандиозным дерзким проектам. Если вернуться в начало 1930-х годов, можно увидеть пример такого же смелого поведения, когда Boeing задалась целью стать первой на рынке военных самолетов и поставила на карту свое будущее, выпустив военную модель Р-26, а позднее взяла первый приз со своей «летающей крепостью» B-17[224].

И эта традиция не закончилась на Boeing-707. При разработке модели 727 в начале 1960-х Boeing превратила ожидания потенциального клиента (Eastern Airlines) в четкую и ясную — но практически неразрешимую — задачу для своих конструкторов: построить реактивный самолет, способный совершить посадку на полосе 4–22 в аэропорту La Guardia (всего 1480 метров — слишком мало для любого из существовавших реактивных самолетов) и беспосадочно перелететь из Нью-Йорка в Майами, который был бы достаточно широк для шести кресел в ряд, имел вместимость 131 пассажир и при этом отвечал высоким стандартам надежности Boeing. Инженеры компании совершили невозможное — 727-й — в известной степени потому, что у них не было другого выхода[225].

Douglas Aircraft представила DC-9 лишь два года спустя после 727-го, еще больше отстав от Boeing на коммерческом рынке реактивных самолетов. К тому моменту Boeing уже полным ходом разрабатывала еще более современный самолет для близких перелетов — 737. Теоретически Douglas могла бы отреагировать на запрос Eastern Airlines не менее быстро, но этого не случилось. (Кстати, первоначально Boeing оценивала рынок 727 в 300 машин. В конечном счете продажи составили более 1800, и 727 стал рабочей лошадкой авиаперевозок местных авиалиний.)

В 1965 году Boeing совершила один из самых безрассудных поступков в истории бизнеса: было принято решение о начале проекта межконтинентального лайнера 747, которое едва не привело к краху компании. На заседании совета директоров один из участников заметил: «Если дело не выгорит, мы всегда сможем дать задний ход», на что председатель совета Уильям Аллен ответил: «Дудки! Если Boeing решила построить этот самолет, то мы построим его, даже если потребуется израсходовать все ресурсы компании!»

И в самом деле, как это уже происходило с P-26, B-17, 707 и 727, решение о создании 747 было для Boeing необратимым с финансовой, психологической и общественной точки зрения. В период создания 747 один из гостей компании заметил: «Вы знаете, г-н Аллен, на этом самолете полетит очень многое для Boeing. Интересно, что вы будете делать, если он рухнет сразу после взлета?» Аллен долго молчал, потом сказал: «Я предпочел бы поговорить о чем-нибудь более приятном — например, о ядерной войне»[226].

Как и с DC-8 и DC-9, McDonnel Douglas запоздала с межконтинентальным самолетом и снова выступила в роли догоняющей. Ее проект DC-10, ответ конкурентов, так никогда и не встал вровень с Boeing 747.

БИХАГи: действенный механизм стимулирования прогресса

Boeing Corporation — яркий пример того, как часто великие компании в качестве действенного инструмента стимулирования прогресса ставят перед собой сверхзадачи — или то, что мы предпочитаем называть БИХАГами^{43}. БИХАГ — не единственный мощный механизм для стимулирования прогресса, и не все успешные компании прибегают к ним (некоторые, подобно 3M и HP, предпочитают в основном использовать другие методы). Тем не менее, как мы обнаружили, великие компании в целом склонны чаще использовать этот механизм, чем компании сравнения (в 14 из 18 случаев). В трех парах компании по этому показателю были неразличимы. Еще в одном случае компания сравнения чаще использовали БИХАГи, нежели соответствующая ей великая компания (см. таблицу А.5 в приложении 3).

У всех компаний есть цели. Однако существует различие между обыкновенными целями и приверженностью грандиозным, захватывающим дух задачам, подобным восхождению на горную вершину. Вспомним полеты на Луну в 1960-е. Президент Кеннеди и его советники вполне могли бы, придя в какой-нибудь конференц-зал, сказать: «Давайте-ка расширим нашу космическую программу» или еще что-нибудь столь же бессодержательное. Самая оптимистичная научная оценка шансов лунной миссии на успех в 1961 году была 50 на 50, а большинство экспертов и вовсе были настроены пессимистически[227]. И тем не менее Конгресс одобрил ($ 549 млн немедленно и несколько миллиардов в ближайшие пять лет) заявление Кеннеди, сделанное 25 мая 1961 года: «Эта нация должна взять на себя обязательство до конца этого десятилетия высадить человека на Луне и вернуть его на Землю живым и здоровым»[228]. Если принять во внимание все за и против, подобное заявление по тем временам звучало вызывающе. Но именно оно стало важной составляющей мощного механизма, который стремительно повлек вперед Соединенные Штаты, все еще плохо стоявшие на ногах после 1950-х и правления Эйзенхауэра.

Подобно полету на Луну, настоящий БИХАГ ясен и притягателен и служит точкой фокусирования усилий, часто вызывая колоссальный подъем командного духа. У БИХАГа есть четкая финишная черта, чтобы организация знала, когда она достигнет цели; люди любят ориентироваться на финишную прямую.

________________

БИХАГ увлекает людей, берет их за душу. Он осязаем, четко сфокусирован и заряжает энергией. Он сразу понятен и не требует пространных объяснений.

Для лунной кампании не требовался специальный комитет, который потратил бы много часов на то, чтобы перефразировать эту цель в какое-нибудь многословное и бессмысленное, трудно запоминаемое «заявление о миссии». Нет, цель — гора, на которую предстояло взойти, — была настолько легка для понимания и притягательна сама по себе, что, будучи высказана хоть ста разными способами, все равно осталась бы понятной каждому. Когда формируется экспедиция для восхождения на Эверест, ей не требуется витиеватое трехстраничное «заявление о миссии», чтобы объяснить, что такое гора Эверест. Подумайте о своей организации. Возможно, у вас обнаружатся некие многословные документы, но не найдется ни одного, который бы сформулировал смелую цель с неотразимой ясностью лунной миссии, восхождения на Эверест или корпоративных БИХАГов? Большинство корпоративных документов, которые нам приходилось видеть, очень слабо стимулируют движение вперед (хотя некоторые все-таки направлены на сохранение сути). Для стимулирования прогресса, однако, необходимо попытаться избавиться от засилья корпоративных документов и воспользоваться мощным механизмом БИХАГов.

Имея в виду проблемы, с которыми сталкивается General Electric, ее директор Джек Уэлч заявил, что первый шаг для компании — прежде всего другого — это «определить свою судьбу в широком, но понятном смысле. Необходим объединяющий лозунг, нечто объемное, но простое и понятное»[229]. Вот что придумала GE: «Стать № 1 или № 2 на каждом из наших рынков и реорганизовать компанию для обретения скорости и проворства маленького предприятия»[230]. Этот БИХАГ оказался понятен и запомнился всем сотрудникам GE. Теперь давайте сравним притягательную прямоту БИХАГа GE с трудным для понимания и запоминания «заявлением о видении», сформулированным Westinghouse в 1989 году:

General Electric[231]

Стать № 1 и № 2 на каждом из наших рынков и реорганизовать эту компанию для обретения скорости и проворства маленького предприятия.

Westinghouse[232]

Качество во всем. Лидерство на рынке. Развитие посредством технологий. Глобальность. Фокусированный рост. Диверсификация.

Не в том дело, что у GE была «правильная» цель, а у Westinghouse — «неправильная». Суть в том, что цель GE ясна, притягательна и будет с большей вероятностью стимулировать прогресс, как полет на Луну. Есть ли у компании правильный БИХАГ, насколько БИХАГ заставляет людей двигаться в нужном направлении — такие вопросы небезосновательны, но упускают из вида один важный момент. Суть БИХАГа наилучшим образом раскрывается при помощи вопросов: «Стимулирует ли он движение вперед? Дает ли он импульс? Заставляет ли он людей шевелиться? Заставляет ли он кровь быстрее бежать по жилам? Считают ли люди эту цель вдохновляющей, побуждающей, авантюрной? Готовы ли они бросить все свои таланты и энергию на алтарь этих целей?». (Это не означает, что великая компания ставит перед собой первые попавшиеся БИХАГи. Не менее важным является вопрос: «Соответствует ли эта цель нашей ключевой идеологии?» Об этом речь пойдет ниже.)

Возьмем, к примеру, Philip Morris и R. J. Reynolds. В 1961 году RJR была крупнейшей и самой прибыльной компанией табачной отрасли, с наибольшей долей рынка (почти 35 %). PM, напротив, была лишь шестой по счету неудачницей с менее чем 10 % рынка[233]. Но в PM произошло две вещи, которых не было в RJR. Первое — и немаловажное — она только что перепозиционировала малоизвестную марку женских сигарет Marlboro на сигареты для всего рынка, придумав для нее символ ковбоя, что впоследствии принесло компании огромный успех. И во-вторых, PM знала, к чему она стремится.

Догоняя лидера, PM поставила перед собой дерзновенную цель стать General Motors табачной индустрии[234]. (В 1960-е это означало стать крупнейшим мировым игроком на рынке.) Будучи приверженной этой цели, PM перешла с шестого места на пятое, затем с пятого на четвертое и т. д., пока, наконец, не выбила RJR с первого места. В то время в RJR царила закоснелая, добродушная, клубная атмосфера и отсутствовало что-либо, кроме стремления обеспечить доход акционеров.

Конечно, PM была в более выгодном положении: значительно более стимулирующей задачей является восхождение снизу на вершину и низвержение великана своей индустрии — как Давид Голиафа, чем простое сидение на вершине. Возможность побороться с Голиафом волнует кровь. Еще более привлекательна победа над ним. Но факт остается фактом: из пяти отстающих табачных компаний 1960-х лишь одна — PM — поставила и реализовала дерзкую цель сбить Голиафа с ног и стать General Motors табачной отрасли. Когда вы удалены от лидера на шесть позиций в отрасли, где доминируют матерые игроки, всерьез надеяться на реализацию подобных амбиций значит быть не робкого десятка. И правда, если следовать рациональным моделям стратегического планирования, это предполагает наглую глупость, а не прозорливую мудрость. Порой мы используем ситуацию с PM (завуалировано, но все же, чтобы не ускользнула главная мысль) на занятиях со студентами MBA, которые хорошо натасканы в стратегическом планировании. Почти никто из них не считает, что компании следовало «тянуться за самой большой сигарой»; один из студентов сказал: «Она не располагает нужными стратегическими активами и компетенциями; им следует держаться за свою нишу». Конечно, PM могла и ошибиться, уйти в небытие, и мы не писали бы о ней. Но столь же верно и то, что, если бы PM продолжала скромно придерживаться своей рыночной ниши и не бросила вызов Голиафу, она так же не стала бы предметом нашего внимания.

Рассмотрим другой пример. В 1907 году Генри Форд, бизнесмен 43 лет от роду, повел свою компанию по пути к изумительному БИХАГу: «демократизировать автомобиль». Форд заявил:

«Построить автомобиль для всех… Цена будет настолько низкой, что каждый человек с хорошей зарплатой сможет владеть им и наслаждаться вместе с семьей благословенными часами на великих просторах Божьего мира… любой сможет позволить себе такой автомобиль, и любой получит его. Лошади исчезнут с дорог, автомобиль будет восприниматься как данность»[235].

В то время Ford была всего лишь одной из более 30 компаний, рассчитывавших отхватить кусок от формирующегося автомобильного рынка. Ни одной не удалось заявить о себе как о явном лидере в хаосе молодой отрасли, и Ford имела только 15 % рынка. Охваченная неслыханными амбициями, конструкторская команда Ford работала в неистовом темпе до 10–11 часов вечера каждый день[236]. Вспоминает один из членов той команды Чарльз Соренсон: «Мистер Форд и я [однажды] работали, не вставая, 42 часа подряд»[237].

________________

КАК в случае с Philip Morris, БИХАГи дерзки и попадают в ту переходную зону, где логика и здравый смысл подсказывают: «Это неразумно», но стремление к прогрессу настаивает: «Мы верим, что сделаем это, несмотря ни на что». Повторимся, БИХАГи — это не просто «цели», это большие, наглые, амбициозные цели.

В этот период рыночная доля General Motors (компании сравнения для Ford) благополучно опустилась с 20 до 10 %, а Ford поднялась до первой позиции в отрасли.

По иронии судьбы, едва Ford достигла своей большой и наглой цели демократизировать автомобиль, она не поставила перед собой новый БИХАГ, а принялась самодовольно взирать на то, как General Motors поставила перед собой и достигла не менее дерзкую цель превзойти Ford. Необходимо подчеркнуть, что БИХАГ помогает организации лишь до тех пор, пока он не достигнут. Ford пострадала от синдрома «вот мы и на месте» — разновидности самодовольной летаргии, возникающей, как только компания достигает одного БИХАГа и не заменяет его другим. (Если у вашей организации есть свой БИХАГ, возможно, самое время подумать, что будет дальше, прежде чем вы осуществите текущий замысел. Если обнаружится, что ваша организация несколько приболела, то стоит спросить себя, был ли у вас вообще какой-нибудь БИХАГ — явный или скрытый, которого вы достигли и не заменили новым.)

Давайте рассмотрим еще один пример, продемонстрированный молодой организацией. В конце 1950-х Tokyo Tsushin Kogyo (сравнительно небольшая компания, практически не известная за пределами своей страны) решила произвести дорогостоящую смену названия на новое: Sony Corporation. Обслуживающий компанию банк не поддержал идею: «Вы потратили десять лет, чтобы имя Tokyo Tsushin Kogyo стало широко известно на рынке. Чего вы добиваетесь, предлагая бессмысленное изменение?» Акио Морита из Sony просто ответил, что это позволит компании разрастись на весь мир, а прежнее название трудно произносится на иностранных языках[238].

Думаете, этот шаг не демонстрирует особой смелости? В конце концов, большинство маленьких и средних компаний рано или поздно начинает искать выход на зарубежные рынки. И нет ничего такого уж особенного в смене названия с Tokyo Tsushin Kogyo на Sony. Но присмотритесь к причине, которую привел Акио Морита, поскольку именно в ней и сокрыт глобальный БИХАГ:

«Хотя наша компания была еще маленькой и мы рассматривали Японию как довольно обширный и потенциально активный рынок… стало очевидно, что если мы не будем обращать взоры за границу, то никогда не вырастем в такую компанию, о какой я и Ибука мечтали. Мы хотели изменить имидж японских товаров [во всем мире], известных тогда посредственным качеством»[239].

В 1950-е Made in Japan^{44} означало «дешевый, ни на что не годный, низкого качества». Мы пришли к выводу, что Sony не просто хотела стать успешной; она стремилась стать той самой компанией, которая изменила неприглядный имидж японских товаров[240]. Для организации с числом сотрудников меньше тысячи и полным отсутствием зарубежных операций это была нетривиальная амбиция.

И это не первый БИХАГ в истории Sony. В 1952 году она поставила перед своими инженерами, казалось бы, неразрешимую задачу: создать радиоприемник, который помещался бы в карман рубашки, поэтому нашел бы спрос во всем мире[241]. В 1990-е мы воспринимаем подобную миниатюризацию как нечто само собой разумеющееся, но в начале 1950-х радиоприемники были электроламповые. Создание такого миниатюрного приемника требовало долгих поисков, проб и ошибок и значительных инноваций. К тому моменту еще ни одна компания в мире не смогла успешно внедрить транзисторные технологии в производство радиоприемников для широкого круга потребителей[242].

«Давайте работать над транзисторным радиоприемником, чего бы это нам ни стоило, — предложил Мазару Ибука, — я уверен, нам по плечу произвести транзисторы для радио».

Когда Ибука рассказал об этой смелой идее стороннему консультанту, тот ответил: «Транзисторное радио? Вы уверены? Даже в Америке транзисторы используют только в сфере безопасности, там, где деньги, — не вопрос. Даже если вы изготовите потребительский продукт с использованием транзисторов, кто сможет позволить себе купить подобный прибор с таким дорогостоящим устройством?»

«Именно так все и думают, — ответил Ибука. — Люди говорят, что транзисторы не будут коммерчески жизнеспособны… Это делает наше предприятие еще более интересным»[243]. На самом деле инженеры Sony наслаждались, делая то, что всем представлялось безрассудным, даже невозможным для такой маленькой компании. Sony создала карманный радиоприемник и осуществила свою мечту сделать продукт, которым пользовались бы во всем мире. (Как следствие, один из ученых Sony осуществил прорыв в развитии транзисторных технологий, что в конечном счете привело его к Нобелевской премии).[244]

Wal-Mart действовала в отношении БИХАГов по схожей схеме, и началось это с первого грошового^{45} магазинчика Сэма Уолтона в 1945 году, для которого первой задачей было «за пять лет сделать мой маленький магазин в Ньюпорте лучшим и прибыльным универсамом в Арканзасе»[245]. Для достижения этой цели потребовалось более чем в три раза увеличить объем продаж — с $ 72 тыс. до $ 250 тыс. в год. Магазин стал самым крупным и самым прибыльным в Арканзасе и в пяти соседних штатах[246].

Уолтон продолжал ставить подобные дерзкие цели перед своей организацией, десятилетие за десятилетием. В 1977 году решил за четыре года достигнуть объема продаж в $ 1 млрд (то есть более чем вдвое увеличить организацию)[247]. Но и на этом Wal-Mart не остановилась, продолжая устанавливать все новые амбициозные цели. В 1990 году Уолтон поставил новую задачу: удвоить количество магазинов и поднять продажи с одного квадратного фута площади на 60 % к 2000 году[248]. Когда мы написали об этом в одной статье, то получили от исполненного гордости директора Wal-Mart письмо:

10 января 1992 года.

Вы правы, Сэм Уолтон сформулировал цель удвоить количество магазинов и увеличить объем продаж с одного квадратного фута площади на 60 % к финансовому году 2000.

Еще важнее — и это ускользнуло от вашего внимания — он поставил конкретную задачу достичь $ 125 миллиардов! В то время крупнейшая сеть розничной торговли в мире достигла $ 30 млрд. К началу 1991 года Wal-Mart достигла отметки в $ 32,6 млрд и стала крупнейшей торговой компанией в США и в мире. Единственная корпорация, которая на данный момент достигла объема, близкого к $ 125 млрд, — General Motors.

Я работаю на посту директора магазинов Wal-Mart с 1980 года и вполне могу утверждать, что установленный Сэмом Уолтоном рубеж будет взят. Если кому-то показалось, что предыдущая цель 1977 года была дерзкой, они наверняка напуганы нашей теперешней целью.

С уважением,

Роберт Кан, дипломированный консультант по управлению и директор Wal-Mart

Чем это не БИХАГ!

Не только наличие цели стимулирует прогресс, но и степень приверженности ей. Цель не может считаться БИХАГом, если отсутствует высокая степень преданности ей. Проект Boeing 747 был неплохой целью, возможно, даже амбициозной. Но обязательство «построить этот самолет, даже если потребуется израсходовать все ресурсы компании», превращает ее в полноценный БИХАГ. Boeing пришлось трудно в начале 1970-х, когда продажи «большой птицы» росли медленнее, чем ожидалось. В течение трех лет, с 1969 по 1971 год, Boeing сократила в общей сложности 86 тысяч сотрудников, то есть 60 % персонала[249]. В те дни рядом с шоссе Interstate 5 в Сиэтле кто-то поставил рекламный щит с надписью:

Да, 747 стал флагманом пассажирской авиации, но в конце 1960-х решение о его создании выглядело неадекватным. И все же — и в этом главное — Boeing был готов сделать отчаянный шаг, невзирая на весь риск. Как в случае с Boeing, рискованные шаги не всегда безболезненны. Но комфортное бездействие не способствует прогрессу.

Такой подход характерен и для Walt Disney Company, которая всегда стимулировала прогресс, принимая на себя смелые — и часто рискованные — самонадеянные обязательства. В 1934 году Уолт Дисней задался целью совершить нечто неслыханное в киноиндустрии: снять успешный полнометражный анимационный фильм. На создание «Белоснежки» была брошена большая часть ресурсов компании, и Дисней не обращал внимания на тех, кто назвал фильм «Глупость Диснея». В конце концов, кто захочет смотреть такой длинный мультфильм? Два десятилетия спустя, после целой серии полнометражных фильмов, включая Pinocchio, Fantasia и Bamby, Disney приняла на себя рискованное обязательство по отношению к одной из «чокнутых идей Диснея»: построить парк развлечений принципиально нового типа, который позднее стал известен как Диснейленд. В 1960-е Disney повторила процесс снова, взявшись за реализацию последней мечты Уолта: EPCOT-центра^{46} во Флориде[250]. Рой, брат Уолта, завершил начатое. Вот что написал об этом Майкл Айзнер:

«Он в буквальном смысле посвятил свою жизнь осуществлению мечты брата построить Мир Уолта Диснея. Отказавшись уйти на заслуженный отдых, он придал парку присущее Disney качество и наблюдал за реализацией проекта вплоть до его окончания, собственноручно разрезав ленточку в день открытия. Не прожив и двух месяцев после этого события, он скончался»[251].

Напротив, Columbia Pictures едва ли может похвастаться сколько-нибудь смелыми, рискованными, фантастическими шагами. В 1930-е и 1940-е она выпускала второсортные фильмы. В 1950-е и 1960-е было несколько удачных картин, но компания явно не горела желанием предпринимать что-либо, что обязывало бы ее к чему-то в будущем. Пока Disney вовсю занималась созданием EPCOT-центра, Columbia управляли люди, которые видели себя «во-первых, в-последних и всегда… инвесторами, а не менеджерами»[252]. В начале 1980-х Columbia наконец потеряла статус независимой компании, а Disney пришла в себя, рыча после победы в поединках с несколькими вражескими налетчиками, и принялась за новые смелые приключения вроде Japan Disney и Euro Disney^{47}.

Как и Disney, IBM в ключевые моменты истории опережала своего оппонента Burroughs за счет механизма ощутимой — и подчас рискованной — приверженности дерзким целям. Таков был БИХАГ IBM перекроить компьютерную индустрию в начале 1960-х. Чтобы достигнуть этого, IBM пошла на риск, инвестировав в новый компьютер IBM-360 по принципу «все или ничего». В то время 360 был крупнейшим частным компьютерным проектом, когда-либо осуществленным; он требовал ресурсов, превышавших те, что США потратили на проект Manhattan по созданию первой атомной бомбы. Журнал Fortune назвал проект 360 «ставкой IBM размером в $ 5 млрд… возможно, самым рискованным бизнес-проектом нашего времени». В процессе ввода 360 на рынок размер незавершенного производства достигал $ 600 млн, компания почти была вынуждена прибегнуть к срочным кредитам для выплаты заработной платы.

Более того, появление 360 подрывало позиции большинства уже существовавших товарных линий компании. После публичного объявления о проекте 360 спрос на прежние модели стал иссякать, и компания оказалась обреченной на затяжной прыжок через глубокий каньон, зная, что пути назад уже нет. Если бы 360 провалился, ну что ж, печально. Fortune писал: «Это было примерно то же самое, как если бы General Motors решила отправить все существующие марки и модели на металлолом и вместо них разработать одну новую линию машин, покрывающую все сегменты спроса, с радикально измененным двигателем, работающим на экзотическом топливе»[253]. Том Уотсон младший написал:

«У нас не было права на ошибку. Это было самое большое и рискованное решение за всю мою карьеру, и я мучился над его принятием несколько недель, но в глубине души верил, что для IBM не существует ничего невозможного»[254].

По иронии судьбы, Burroughs (компания сравнения для IBM) в то время опережала IBM в сфере компьютерных технологий. Когда же настало время посвятить себя компьютерному делу, Burroughs предпочла консервативный подход, решив сосредоточиться на совершенствовании существующей линии счетных машин. Как и Douglas Aircraft относительно Boeing, Burroughs оставалось лишь взирать на то, как IBM захватывает контроль на рынке. Рэй Макдональд (тогдашний президент Burroughs) говорит: «С 1964 по 1966 год наши главные усилия были направлены на повышение прибыльности. Замедление развития компьютерной программы было временным и объяснялось лишь необходимостью немедленно улучшить финансовые показатели»[255].

Прозорливость начинается с того, что бизнес перестает быть только средством получения прибыли. IBM стремилась стать лучше всех и запустила проект 360 не просто чтобы заработать денег, а потому, что это была IBM. Но, разумеется, IBM не всегда была IBM.

В далеком 1924 году Computing Tabulating Recording Company (CTR)^{48} была всего лишь одной из ста подобных посредственных компаний среднего размера, пытавшихся добиться успеха. Тремя годами ранее она почти обанкротилась и пережила спад 1921 года лишь благодаря масштабным займам[256]. Вначале компания продавала часы и весы и располагала штатом из 52 продавцов, который квотировался[257]. Однако Томас Уотсон — старший не желал, чтобы CTR оставалась посредственностью. Он хотел, чтобы она подняла прицел повыше, чтобы стала чем-то намного большим, чем захудалая Computing Tabulating Recording Company. Уотсон стремился направить ее на путь становления по-настоящему великой компании мирового значения и потому поменял ее название. Сегодня мы не видим в названии International Business Machines^{49} ничего особенного, но в 1924 году это звучало почти нелепо. По признанию Томаса Уотсона младшего:

«Отец вернулся с работы, обнял мать и гордо объявил, что Computing Tabulating Recording Company с этих пор будет известна под величественным названием International Business Machines. Стоя в дверях гостиной, я подумал: „И это все?“ Вероятно, отец думал о том, чем станет IBM в будущем. Та компания, которой он управлял тогда, была все еще скопищем чадящих сигарами проходимцев, продающих кофемолки и весы для мясников»[258].

Смена названия сама по себе не является чем-то из ряда вон выходящим. International Business Machines Corporation в 1924 году — и именно это надо иметь в виду — действительно настоящая смелость. (Burroughs сохраняла свое название Burrouhgs Adding Machine Company^{50} вплоть до 1953 года. Едва ли оно могло иметь такое же влияние на ожидания сотрудников компании относительно ее будущего, каким обладало IBM.)

Даже такая весьма консервативная компания, как Procter & Gamble, периодически прибегала к дерзким БИХАГам. В 1919 году P&G исполнилась решимости достичь той точки развития, при которой она обеспечила бы стабильную занятость своим сотрудникам посредством коренной перестройки системы дистрибуции, минуя оптовиков и работая непосредственно с розничной торговлей. (Оптовики закупали большие партии товара, после чего, как змея, которая переваривает большую добычу, месяцами отлеживались, заставляя компанию то и дело нанимать и увольнять сотрудников из-за перепадов спроса.) Как написал Оскар Шизгал в книге «Глядя в завтра: эволюция Procter & Gamble»^{51}, внутренние дебаты протекали следующим образом:[259]

— Это означает увеличение клиентов с 20 до 400 тысяч, — жаловались бухгалтеры. — Вы понимаете, в какие затраты это выльется?

— Нам придется открыть сотни складов повсюду, — подчеркивал отдел дистрибуции. — И воспользоваться услугами транспортных компаний по всей стране, чтобы доставить товар в точки розничной торговли.

— Не случится ли так, что разозленные нашим решением обойтись без них оптовики начнут бойкотировать магазины, которые будут иметь дело с нами напрямую? — Спрашивали некоторые менеджеры. — Это может нас погубить.

— Как вообще может P&G нанять достаточный штат продавцов, чтобы иметь возможность посещать каждую лавчонку в Америке? — Опасался отдел продаж. — Наш отдел должен быть больше, чем армия США!

Ричард Дюпре, президент компании в то время, верил в способность P&G преодолеть трудности и расценивал стабильное трудоустройство как цель, оправдывающую риск. (Его уверенность частично базировалась на успехе подобного эксперимента в Новой Англии.) P&G не отступилась и нашла способы заставить идею работать. К 1923 году цель была достигнута. Газеты писали:

«1 августа 1923 года несколько необычный в мире труда и промышленности документ был обнародован Procter & Gamble Company. Это гарантия стабильной занятости сотрудников компании на заводах и в офисах в 30 городах США. Это эпохальное заявление означало, что впервые в американской истории тысячи сотрудников одной из крупнейших корпораций страны могли быть уверены в своем трудоустройстве круглый год, независимо от сезонных колебаний деловой активности»[260].

Дюпре говорил:

«Нам нравится делать невозможные и непрактичные вещи и доказывать, что они и практичны и возможны, — конечно, если эти вещи правильные… Вы просто делаете то, что считаете правильным. Если идея удачна, вам нужно только помочь ей пробиться. Если не получается, заложите ферму и лезьте из кожи вон, но идите вперед»[261].

Colgate же на протяжении своей истории выказывала гораздо меньше инициативы, чем P&G, в стремлении к новым, смелым, новаторским проектам. Как в случае с прямыми продажами в розницу, Colgate в очередной раз оказалась на шаг позади P&G и была вынуждена копировать чужой опыт.

Один из наших ассистентов обратил внимание, что великим компаниям, похоже, присуща самоуверенность, граничащая с заносчивостью (словарь определяет заносчивость^{52} как «чрезмерную гордость, уверенность, высокомерие, спесь»). Мы решили назвать это фактором заносчивости. В мифологии это означало бы гневить богов.

Чтобы поставить перед собой БИХАГи, требуется безрассудная уверенность в своих силах. Подвизаться строить Boeing 707 или 747 — безрассудство. Проект IBM 360 был не особо сдержанным, так же, как не было скромным и переименование посредственной компании, торгующей весами для мясных лавок, в International Business Machines Corporation. Создание Disneyland — бредовая идея. Беззастенчивость — заявлять: «Мы демократизируем автомобиль». Почти безумством со стороны Philip Morris — этакого недоношенного дитя табачной индустрии — было бросаться вдогонку за R. J. Raynolds. Практически абсурдным выглядит намерение маленькой фирмы стать той компанией, которая изменит бледный имидж японских товаров во всем мире.

В этом один из парадоксов, присущих великим компаниям.

________________

ЭТИ БИХАГи выглядели более дерзкими для посторонних наблюдателей, чем для самих компаний. В великих компаниях не рассматривали свою дерзость как вызов богам. В них просто не могли представить, что они не в состоянии исполнить задуманное.

Скажем, вы наблюдаете за альпинисткой, которая взбирается на гору без страховки; если сорвется, гибель неизбежна. Зрителю эта альпинистка кажется отчаянной и смелой, если не глупой. Но ей самой эта гора представляется исключительно легкой для покорения, вполне по ее силам. С точки зрения альпинистки, нет никаких сомнений, что при должной подготовке и концентрации она взберется на гору. На ее взгляд, подъем не представляет риска. Она конечно же знает, что если сорвется, то погибнет; но она уверена в своих силах. Истинно великие компании, ставя перед собой БИХАГи, очень похожи на эту альпинистку.

Цель, а не лидер

(Создание часов, а не сообщение времени)

Хочется подчеркнуть, что харизматичное руководство — не главное. Возвращаясь к примеру с полетом на Луну, нельзя отказать Джону Кеннеди в харизме, равно как и отрицать, что он заслуживает похвал за высказанное всерьез предложение поставить дерзкую и навеянную богатым воображением цель слетать на Луну и обратно до конца десятилетия. Тем не менее харизматичный стиль Кеннеди не был основным механизмом стимулирования прогресса. Кеннеди погиб в 1963 году; он больше уже не мог побуждать, понукать, вдохновлять, «вести за собой» на Луну. Но разве после смерти Кеннеди лунный проект стал менее вдохновляющим? Его мотор заглох на полпути? Или полет на Луну перестал быть стимулом для всей нации? Конечно, нет! Прелесть лунного проекта, как только он был запущен, состояла в его способности стимулировать прогресс независимо от того, кто у нас нынче в президентах. Разве приземление на поверхность Луны стало менее волнующим оттого, что в Белом доме сидел Никсон, а не Кеннеди? Нет. Цель сама по себе стала мотивирующим фактором.

Письмо директора Wal-Mart Роберта Кана было написано 10 января 1992 года — в то самое время, когда шли последние месяцы борьбы Сэма Уолтона с раком костного мозга, который оборвал его жизнь 5 апреля. Тем не менее, невзирая на быстро ухудшающееся здоровье Уолтона, Кан выразил «полную уверенность» в том, что Wal-Mart достигнет своей цели. К тому моменту, как мы пишем эти строки, еще неизвестно, удастся ли Wal-Mart достичь объема продаж в $ 125 млрд к 2000 году^{53}, но цель продолжает существовать, увлекая за собой компанию, словно магнит, даже без харизматичного руководства Сэма Уолтона. Поставив такой дерзкий БИХАГ, Уолтон оставил после себя мощнейший механизм стимулирования прогресса. Цель пережила лидера.

Точно так же цель пережила лидера в Boeing. Конечно, Уильям Аллен сыграл ключевую роль в инициировании проекта 747, но именно цель, а не Аллен, стала стимулом энергичного движения. Фактически когда Т. А. Уилсон, преемник Аллена, стал президентом и CEO компании в 1968 году, 747 все еще был в стадии разработки, и компании еще предстояло столкнуться с почти фатальной задачей пережить первые, низкие продажи «большой птицы». После отставки Аллена Boeing не остановилась на полпути и не впала в летаргический сон, ни в борьбе за выживание, когда ставкой была вся компания, ни, разумеется, в работе над самым потрясающим самолетом в истории. Имейте в виду, что Boeing использовала этот механизм стимулирования прогресса задолго до Уильяма Аллена (Р-26, В-17 и другие) и еще долго после его отставки (завершение 747, затем 757 и 767). Неустанная приверженность БИХАГам оставалась ключевым механизмом — частью «тикающих часов» — в Boeing на протяжении (на данный момент) шести поколений руководителей.

Напротив, недостаточный прогресс McDonnell Douglas по сравнению с Boeing в значительной мере является следствием лидерского стиля Джеймса Макдоннелла. Business Week в 1978 году опубликовал статью под заголовком «Как стиль руководителя влияет на стратегию»^{54}, в которой было описано, как присущий «мистеру Маку» стиль «законченного консерватора, тщательно взвешивающего каждый риск… навязывает стратегию в готовом виде, без обсуждения за круглым столом»[262]. В Boeing дерзкая приверженность смелым, отчаянным проектам стала характеристикой организации — независимо от того, кто стоит у руля. В McDonnell Douglas закоснелый, нелояльный к риску подход к коммерческой авиации был характеристикой конкретного руководителя. Снова налицо «создание часов» в Boeing и «сообщение времени» (притом не слишком точное) в McDonnell Douglas.

В Sony использование БИХАГов также было организационной привычкой — образом жизни. Ник Лайонс, глубоко изучивший внутреннюю природу управленческих процессов компании, писал в книге «Видение Sony»^{55}: «Цель^{56} — слово, которое без конца повторяют — причем по-английски — [в стенах] Sony»[263]. Д-р Макато Кикучи, директор по исследованиям Sony в середине 1970-х, рассказал Лайонсу о значении этого «встроенного» процесса (перефразировано):

«Хотя повсюду ходят слухи, что Sony тратит на исследования гораздо больший процент от продаж, чем другие фирмы, это совсем не так… Различие между нашими усилиями и усилиями других японских компаний заключается не в уровне технологий, и не в квалификации инженеров, и не в количестве денег, отведенных бюджетом на исследования (примерно 5 % от объема продаж). Главное различие заключается в… направлении ориентированных на миссию компании исследований и постановке правильных целей. Многие другие компании предоставляют своим исследователям полную свободу. Мы — нет; мы определяем цель, ясную и конкретную цель, а затем формируем команду, необходимую для ее достижения. Ибука научил нас, когда решение идти вперед принято, никогда не сдаваться. Это справедливо для всех исследовательских работ в Sony»[264].

Корпорации регулярно сталкиваются с проблемой, как поддержать движущую силу после ухода очень энергичных руководителей (часто основателей). Этот синдром постлидерского застоя наблюдается у целого ряда исследованных компаний сравнения: Burroughs (после Бойера), Chase Manhattan (после Рокфеллера), Columbia (после Кона), Howard Johnson (после Джонсона-старшего), Melville (после Мелвилла), TI (после Хаггарти), Westinghouse (после Джорджа Вестингхауса), Zenith (после Макдональда). Для великих компаний этот синдром менее характерен — только два случая явно выделяются: Walt Disney (после Уолта Диснея) и Ford Motor (после Генри Форда — старшего). В великих компаниях находят частичное противоядие: создают БИХАГи, которые начинают жить своей жизнью и выступать в качестве стимула для многих поколений руководителей. (Если вы директор и готовитесь уйти в отставку, усвойте этот урок. Есть ли у вашей компании БИХАГ, которому она привержена и который будет давать толчок к ее движению после вашего ухода? И, что еще более важно, обладает ли компания способностью непрерывно ставить перед собой новые смелые цели в будущем?)

Изучая Citicorp, мы заметили, что компания постоянно использовала смелые, дерзкие цели для движения вперед в течение многих поколений руководителей. В 1890-е City Bank (как тогда называлась компания) был ничем не примечательным провинциальным банком, в котором работали президент, кассир и горстка сотрудников. Это не помешало президенту Джеймсу Стиллману поставить почти нелепую цель «стать великим национальным банком»[265]. Финансовый обозреватель в 1891 году отмечал:

«[Он] мечтает о великом национальном банке и думает, что City Bank подходит для этого. Это то, что он пытается сделать, это занимает его ум и руководит его действиями. Он ведет свой банк не к дивидендам, а к идеалу… сделать банк великим в национальном и международном масштабе — вот о чем мечтает Джеймс Стиллман»[266].

Хотя концепция этого БИХАГа непосредственно связана с личностью Стиллмана, его реализация стала делом всей его жизни и дала толчок компании на многие поколения вперед. Фрэнк Вандерлип, преемник Стиллмана на посту президента, писал в 1915 году (четверть века спустя после появления «мечты» Стиллмана и через шесть лет после того, как Стиллман переехал в Париж на заслуженный отдых):

«Я убежден, что у нас есть все необходимое, чтобы стать самой могущественной, самой работоспособной, самой широкомасштабной мировой финансовой организацией всех времен»[267].

Не правда ли, довольно самонадеянная цель для банка, который годом ранее насчитывал всего «восемь вице-президентов, десять руководителей отделов и менее пятисот прочих сотрудников в одном-единственном здании на Уолл-стрит»[268]. В следующем поколении в речи Чарльза Митчелла перед сотрудниками в 1922 году эхом отозвалась та же тема: «Мы на пути к более великим достижениям. Будущее National City Bank никогда еще не было столь многообещающим… Мы на пороге решительного рывка вперед»[269]. Сделав «решительный рывок» в стремлении реализовать великие амбиции, появившиеся еще в конце 1880-х, City Bank увеличил свои активы с $ 352 млн в 1914-м до $ 2,6 млрд в 1929-м, демонстрируя темпы прироста свыше 35 % в год.

Как большинство банков, City Bank переживал нелегкие времена в 1930-е, но после Второй мировой войны круто пошел вверх и продолжал двигаться вперед с возрастающей силой — на протяжении еще пяти поколений первых руководителей — с огромной энергией реализуя амбиции Стиллмана и Вандерлипа. Высказывания Джорджа Мура, президента с 1959 по 1967 год, были во многом похожи на высказывания его предшественников полувеком ранее:

«Примерно в 1960-м… [мы решили, что] будем стремиться предоставлять все мыслимые финансовые услуги по всему миру»[270].

Обратите внимание на преемственность поколений. Да, у каждого поколения был свой CEO. Да, подлинная мечта Citicorp родилась у ее первого архитектора. Но сама цель пережила его, и любовь к риску стала встроенной чертой организации.

Chase Manhattan (оппонент Citicorp по исследованию) также имел амбиции, и на самом деле эти два банка жестоко соперничали. Весь XX век Citicorp и Chase шли стремя в стремя. В 1960-е они конкурировали друг с другом за честь быть на первом месте по величине активов на конец года и с 1954 по 1969 год демонстрировали практически идентичные результаты[271]. И только в 1968 году Citicorp наконец удалось рывком окончательно обойти Chase, достигнув вдвое большего итога. Мы признаем, что в конце 1980-х и начале 1990-х Citicorp спотыкался. Но то же самое относится и к Chase, и к целому ряду их собратьев, поскольку для многих коммерческих банков 1980-е стали временем испытаний.

При всей их схожести, между Citicorp и Chase существовало значительное различие в подходе к достижению амбициозных целей, которое частично объясняет разность их траекторий после 1968 года. Дэвид Рокфеллер стал президентом Chase в 1960-м, и цель побить Citicorp воспринималась больше как цель самого Рокфеллера, нежели цель Chase.

Руководители Citicorp, не в пример своим коллегам из Chase, использовали в основном организационные (часостроительные) стратегии. Стиллман фокусировал усилия на преемственности управления и построении организационной структуры. Вандерлип говорил, что «единственное ограничение, которое я вижу, относится к качеству управления», и прилагал максимум усилий к организационному дизайну и созданию программ развития для менеджеров[272]. Джордж Мур прежде всего концентрировался на превращении Citicorp в учреждение, построенное в основном на процедурах поиска, обучения и продвижения сотрудников: «В отсутствие способных людей, появившихся благодаря этим процедурам, ни одна из наших целей не была бы достигнута»[273]. Chase же был главным образом занят рыночными и продуктовыми стратегиям (сообщение времени), а не стратегиями построения часового механизма.

Подобно Boeing и Citicorp, Motorola являет блестящий образец использования БИХАГов как части часового механизма, построенного на многие поколения. Основатель Пол Галвин часто применял БИХАГи, чтобы подвигнуть своих инженеров на совершение невозможного. Когда в конце 1940-х Motorola вышла на рынок телевизоров, Галвин поставил перед телевизионным подразделением трудный БИХАГ: продать 100 тысяч телевизоров в первый год по цене $ 179,95.

«Наш новый завод и близко не имеет достаточной мощности для производства такого масштаба», — воскликнул один из его менеджеров. «Нам никогда не продать такое количество; это означало бы занять третье-четвертое место в отрасли, а ведь даже на рынке радиоприемников лучший результат, какого мы когда-либо добивались, был лишь седьмым или восьмым», — пожаловался другой. «Мы даже не уверены, способны ли добиться себестоимости в $ 200», — заявил инженер-производственник.

«Мы продадим их, — ответил Галвин. — Я не желаю больше видеть никаких калькуляционных ведомостей, пока вы не покажете, что при подобном объеме и по такой цене мы получим прибыль. Мы сумеем втиснуться в эти рамки»[274].

Всего за один год Motorola стала номером четыре в производстве телевизоров. Галвин привил институциональное стремление к прогрессу, результатом которого стала внутренняя традиция компании ставить все новые и новые БИХАГи. Готовя своего сына для работы на посту CEO, он постоянно подчеркивал, насколько важно «заставлять компанию непрерывно двигаться», и что такое энергичное движение в каком угодно направлении лучше, чем состояние покоя; пусть всегда будет цель, к которой нужно стремиться[275].

Десятилетия спустя после кончины Галвина в 1959 году компания продолжает применять БИХАГи, включая цель стать главной движущей силой современной электроники, цель достигнуть стандарта качества 6 Сигма и цель завоевать Malcolm Baldrige Quality Award. Сын и преемник Галвина использовал слово «обновление», чтобы описать идею непрерывных изменений, часто (хотя не всегда) осуществляемых благодаря приверженности смелым проектам. Боб Галвин передал следующим поколениям руководителей наказ: «Временами мы должны просто верить, что главные вещи нам по силам, хоть это и нельзя доказать»[276].

Та же скромная компания, что начала с ремонта выпрямителей для радиоприемников Sears и сборки автомагнитол, непрерывно продвигалась вперед с помощью смелых задач, преображалась снова и снова, намного пережив своего основателя. Эта маленькая компания далеко ушла от радиоприемников и телевизоров. Впоследствии она создала мощный микропроцессор M68000, который Apple Computer выбрала для своего компьютера Macintosh, на котором пишется эта книга. И эта же компания преследует крупнейший БИХАГ в своей истории: запуск Iridium, совместного с другими компаниями $ 3,4-миллиардного проекта по созданию глобальной системы спутниковой связи, которая сделает возможной телефонию между любыми двумя точками Земли[277].

Как и у Motorola, у Zenith в первые годы жизни было несколько БИХАГов: сделать УКВ-приемник повсеместной реальностью, рано взятое обязательство выйти на рынок телевизоров и дорогостоящие вложения в систему платного телевидения. Но — и это решающий фактор — в отличие от Motorola, Zenith не демонстрировала организационной склонности к постановке смелых, дерзких задач после смерти ее основателя в 1958 году. По свидетельству ревизора компании, к началу 1970-х Zenith обрела «врожденный инстинкт самосохранения»:

«Трудно объяснить, почему принимается решение не делать того или иного. Этому есть масса причин, в том числе и врожденный инстинкт самосохранения. С одной стороны, у нас всегда хватало забот [с существующими рынками], и мы всегда стремились делать то, что у нас лучше всего получалось и приносило наибольший доход… Нам казалось, что мы не готовы к соревнованию… на [новых] рынках, если только мы не готовы пожертвовать частью доходов, чего мы как раз делать не готовы. Мы — преимущественно американская компания, и хотим оставаться таковой»[278].

CEO компании Джон Невин, объясняя медленное внедрение новых технологий, в частности, полупроводниковой электроники, повторил это суждение: «Необходимо отметить, что Zenith была осторожнее некоторых ее конкурентов в выводе инновационных товаров на рынок… Мы сейчас предпринимаем колоссальные усилия по внедрению полупроводников, испытывая сомнения по поводу того, принесет ли это плоды».

В отличие от Галвина, капитан Макдональд из Zenith не оставил после себя компании, способной к постоянному перерождению посредством смелых дерзаний. Капитан Макдональд был великим лидером — всегда знал точное время. Но он уже давно умер. Компания Галвина, напротив, продолжает жить и процветать уже 35 лет после его смерти. Галвин построил часовой механизм.

Уроки для CEO, менеджеров и предпринимателей

Несмотря на то, что эта глава написана с точки зрения корпорации в целом, БИХАГи способны стимулировать прогресс на любом уровне организации. Менеджеры товарных групп в Procter & Gamble частенько устанавливают БИХАГи для каждого из своих брендов. Nordstrom систематически устанавливает БИХАГи повсеместно в компании — на уровне регионов, магазинов, отделов и отдельных продавцов. Товары-чемпионы в 3M успешно преодолевают все трудности, посрамляют скептиков и пессимистов, доказывая, что эти причудливые изобретения жизнеспособны на рынке. Организация может иметь сколько угодно БИХАГов. Sony и Boeing обычно используют несколько БИХАГов одновременно, часто на разных уровнях организации.

БИХАГи особенно хорошо подходят небольшим компаниям и предпринимателям. Вспомните цель Сэма Уолтона за пять лет сделать свой первый магазинчик лучшим универмагом Арканзаса. Вспомните цель Sony создать карманный радиоприемник еще в первые годы жизни компании. Или цель Томаса Уотсона — старшего реорганизовать его крошечную компанию в International Business Machines Corporation. Фактически у большинства предпринимателей есть встроенный БИХАГ: успешно начать дело и достичь такого положения, когда выживание компании уже не является насущным вопросом, — довольно масштабная и дерзкая цель для многих начинающих.

Ключевые выводы, которые могут пригодиться, пока вы будете выбирать БИХАГи для своей организации:

• БИХАГ должен быть таким ясным и притягательным, чтобы он не требовал, или почти не требовал, объяснений. Это цель, подобная покорению горной вершины или полету на Луну. Если она не заставляет учащенно биться людские сердца — это просто не БИХАГ;

• БИХАГ должен выходить далеко за пределы зоны комфорта. Люди в организации должны иметь основания верить, что им это под силу, хотя и потребуются героические усилия и даже немного везения, как это было в случае с IBM 360 и Boeing 707;

• БИХАГ сам по себе должен быть смелым и волнующим, чтобы он продолжал стимулировать прогресс, даже если лидер покинет организацию до его реализации, как это было в Citicorp и Wal-Mart;

• БИХАГ заключает в себе опасность, что, однажды достигнув его, организация может замереть и впасть в состояние «вот мы и на месте», как это произошло с Ford в 1920-е. Компания должна быть готова предотвратить это при помощи нового БИХАГа. Также полезно дополнять БИХАГи другими методами стимулирования прогресса.

• Наконец, что самое важное, БИХАГ должен соответствовать ключевой идеологии организации.

Сами по себе БИХАГи не приводят к созданию успешной организации. Одного прогресса — независимо от того, какие инструменты идут в ход — недостаточно. Компании необходимо одновременно с использованием БИХАГов тщательно охранять свои ключевые ценности.

Так, 747 был невероятно рискованным предприятием, и все же Boeing соблюла свою ключевую ценность — безопасность продукта — и применила самые консервативные стандарты, тесты и анализ безопасности, когда-либо применявшиеся по отношению к коммерческим самолетам. Невзирая на финансовые трудности, Walt Disney, работая над «Белоснежкой», Диснейлендом и Disney World, оставалась верна своему фанатическому вниманию к мелочам. Следуя своей ключевой ценности — воображению, Merck добивалась превосходства исключительно за счет создания новых революционных товаров, не опускаясь до копирования чужих образцов. Джек Уэлч в GE дал ясно понять, что достижение первой или второй позиции на том или ином рынке в ущерб честности и целостности недопустимо. Чтобы стать «наиболее перспективной мировой финансовой организацией всех времен», Citicorp последовательно утверждала свою веру в принцип вознаграждения по заслугам и внутреннее предпринимательство. Motorola никогда не поступалась основным принципом уважения достоинства личности, за какие бы большие, наглые и самонадеянные задачи ни бралась.

Более того, великие компании не следуют случайным БИХАГам, но лишь таким, которые поддерживают их ключевую идеологию и отражают их самосознание. Обратите внимание на связь между ключевыми ценностями и БИХАГами в следующем списке:

Охраняемые ценности

Стимулирующие прогресс БИХАГи

• Быть на переднем крае авиации, быть первопроходцами; не бояться рисковать Boeing Поставить все на В-17, 707, 747

• Совершенство во всем; не жалеть времени на то, чтобы сделать клиентов счастливыми IBM Рискнуть $ 5 млрд в проекте 360; удовлетворять возникающие потребности клиентов

• Мы делаем автомобили — особенно автомобили для обычных людей Ford «Демократизировать автомобиль»

• Выявлять «скрытые творческие резервы», самообновление и непрерывное совершенствование; с честью служить обществу посредством производства великих товаров Motorola Придумать способ продать 100 тысяч телевизоров по $ 179,95; достичь качества 6 Сигма. Выиграть Baldrige Award; запустить Iridium

• Побеждать — быть лучше всех. Личная свобода выбора стоит того, чтобы ее защищать Philip Morris Победить Голиафа и стать лидером табачной отрасли, невзирая на общественный протест против табакокурения

• Подъем японской культуры и национального статуса; быть первопроходцем, совершать невозможное Sony Изменить представления о качестве японских товаров во всем мире. Создать карманный радиоприемник

• «Дарить радость миллионам»; фанатичное внимание к мелочам; творчество, фантазия, воображение Disney Построить Диснейленд — и по собственному усмотрению, а не по отраслевым стандартам

• Сохранять и улучшать жизнь людей; медицина для клиента, а не ради прибылей; воображение и инновации Merck Стать лучшим производителем лекарств в мире посредством больших затрат на НИОКР и новых препаратов

Намерение совершить переворот в железнодорожном транспорте в 1909 году, несомненно, было бы для Ford БИХАГом; но в Ford’e не занимались железныи дорогами, там занимались автомобилями. Создание самого дешевого в мире радиоприемника могло быть БИХАГом Sony в 1950-м, но пошло бы вразрез с ее имиджем пионера в области технологий и с задачей поднятия статуса Японии. Полный уход из табачного бизнеса после доклада главного хирурга Соединенных Штатов о вреде курения мог стать БИХАГом для Philip Morris в 1960-е, но разве это соответствовало бы самосознанию компании как независимого, свободомыслящего, индивидуалистичного, свободного в личном выборе ковбоя Мальборо? Едва ли.

Конечно, любой БИХАГ, вдохновляющий людей внутри компаний, может стимулировать изменения и прогресс. Но БИХАГ также должен являться мощным инструментом корпоративной идеологии. БИХАГи способны поддержать один из основных механизмов сохранения ключевой идеологии, которая является предметом обсуждения следующей главы. Преодоление трудностей, стремление к грандиозным свершениям, особенно если это подкрепляется идеологией, дает людям ощущение того, что они являются частью чего-то особенного, избранного, другого, лучшего.

Нам хотелось бы еще раз вернуться к критическому аспекту успешной компании: тесной взаимозависимости между ключевой идеологией и стремлением к прогрессу, которые существуют вместе, как инь и ян китайской дуалистической философии. Элементы дополняют и поддерживают друг друга. Ключевая идеология способствует прогрессу, формируя целостную основу, на базе которой великая компания может осуществить нечто подобное полету на Луну; подобным же образом прогресс способствует ключевой идеологии, поскольку без постоянных изменений и движения вперед ее существование будет поставлено под угрозу. Это не вопрос выбора между ключевой идеологией и прогрессом. Это даже не вопрос баланса между ними, это два мощных элемента, сложным образом переплетенные, и оба усиленно работающие на конечный успех организации. В процессе обсуждения БИХАГа General Electric «стать № 1 и № 2 на каждом из наших рынков и придать компании скорость и подвижность небольшого предприятия» одна из сотрудниц GE красноречиво описала динамику взаимодействия между ключевой идеологией и прогрессом:

«„GE… Мы делаем жизнь лучше“. Многие, конечно, не признаются в этом, но у всех в GE мурашки бегают по коже, когда они слышат этот лозунг. Обычная, банальная фраза вмещает в себя то, что мы чувствуем по отношению к компании… Это означает рабочие места и рост экономики, качество товаров и уровень обслуживания потребителей, вознаграждение и развитие сотрудников, самореализацию и удовлетворенность личности. Это означает вовлеченность, честность и преданность на всех уровнях. Без всех этих ценностей и нашей преданности Уэлч никогда не смог бы совершить свою революцию»[279].

Теперь поднимите правую руку — и помните, что мы в Wal-Mart говорим: если мы обещаем, то держим слово — и повторяйте за мной: с этого дня я торжественно клянусь, что каждый раз, когда покупатель приблизится ко мне на расстояние 10 футов^{57}, я улыбнусь, посмотрю ему в глаза и поздороваюсь. И да поможет мне Сэм.

Сэм Уолтон, обращаясь к 100 тысячам сотрудников Wal-Mart по спутниковому телевидению, середина 1980-х[280]

В IBM хорошо знают, как мотивировать людей; я вижу это по Энн. Кто-то назовет это «промывкой мозгов», но это правильная промывка. В компании действительно воспитывают лояльность и стремление трудиться.

Супруг одной из сотрудниц IBM, 1985[281]

— Итак, почему вы хотите работать в Nordstrom? — Спрашивает менеджер по персоналу.

— Моя подруга Лора сказала, что это лучшее место, где ей когда-либо приходилось работать, — отвечает Роберт. — Она в восторге от того, что ей выпало счастье работать среди лучших — быть частью элиты из элит. Чувствует себя чуть ли не миссионером. Очень гордится званием сотрудницы Nordstrom. К тому же получает по заслугам. Лора начинала на складе восемь лет назад, а теперь управляет всем магазином; а ведь ей только 29[282]. Она говорит, что у вас продавцы зарабатывают значительно больше, чем в других магазинах, а лучшие могут получать более $ 80 тыс. в год[283]^{58}.

— Это правда, что у нас зарабатывают больше, чем в других универмагах. Наши продавцы получают почти вдвое больше, чем в среднем по стране, а некоторые — и того больше[284]. Но вам, должно быть, известно, что не каждый способен стать членом семьи Nordstrom, — продолжает менеджер. — Мы весьма придирчивы, и большинство не выдерживают отбора. Либо вы делом доказываете свою состоятельность на каждом уровне, либо уходите[285].

— Да, я слышал, что половина новых сотрудников уходят после первого года[286].

— Что-то в этом роде. Кому не нравится напряженная и упорная работа, кто не разделяет наши ценности и методы, те уходят. Но если вы энергичны, инициативны и, главное, обладаете способностью привлекать и обслуживать клиентов, тогда все пойдет хорошо[287]. Надо понять, подходит ли вам Nordstrom. Если нет, вы возненавидите свою работу, почувствуете себя несчастным и уйдете[288].

— На какую позицию я могу рассчитывать?

— На ту же, что и все новички, — начнете с самых низов, продавцом или на складе.

— Но у меня степень бакалавра, «фи-бета-каппа»^{59} Вашингтонского университета. В других компаниях я мог бы стать менеджером-стажером.

— Только не у нас. Все начинают с первой ступеньки. Господа Брюс, Джим и Джон — братья Нордстром, наши руководители — тоже начинали с нее. Г-н Брюс любит напоминать, что они с братьями выросли, сидя на примерочной табуретке перед клиентом в обувном отделе; это буквальное и фигуральное выражение того, что все мы всегда помним[289]. У вас будет предостаточно свободы действий; никто не собирается контролировать каждый ваш шаг, и вы будете ограничены лишь собственными способностями (в пределах нашей философии, конечно). Если вы не стремитесь сделать все возможное, чтобы осчастливить клиента — лично доставить костюм ему в гостиницу, встать на колени, чтобы завязать шнурки, заставить себя улыбаться, даже если вам откровенно хамят, — тогда вам здесь не место, и точка. Никто здесь не говорит, что вы должны проявлять героизм в обслуживании клиентов; это само собой разумеется[290].

Роберт начал работать в Nordstrom, вдохновленный перспективой присоединиться к чему-то особенному, взволнованный мыслью, что работает в таком месте. Ему понравилось, что он получил профессиональные именные визитки, а не просто табличку с именем[291]. Брошюра, в которой структура компании Nordstrom рисовалась как перевернутая пирамида, придала ему еще больше уверенности[292].

Ему также вручили инструкцию для сотрудников Nordstrom, состоящую из единственного листка бумаги размером 5 на 8 дюймов^{60}, на котором было написано[293]:

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В NORDSTROM

Мы рады видеть вас в числе наших сотрудников.

Наша цель № 1 — обеспечить выдающееся обслуживание клиентов.

Не бойтесь ставить перед собой большие задачи — личные и профессиональные. Мы абсолютно уверены, что у вас хватит сил выполнить их.

Правила Nordstrom

Правило № 1: во всех ситуациях полагайтесь на ваш здравый смысл.

Других правил не существует.

Без колебаний обращайтесь к начальнику отдела, директору магазина или генеральному директору с любыми вопросами в любое время.

Страницы: «« « 12345678 » »»