Путь самурая 2.0. Бережливое мышление Логунов Станислав
Форд писал: «Успешное предприятие приносит прибыль всем его участникам: организатору, непосредственному производителю и покупателю». Не знаю, насколько он был в этом искренен, но определенно это правильная мысль, в формуле не хватает только общества, которое также должно извлекать прибыль, как минимум в виде налога.
ВОПРОСЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Генри Форд утверждал, что воспринимает своих работников как компаньонов, а их жалованье – как авансом выплачиваемую долю прибыли. Следуя этой логике, на заводах компании практиковалась премия «по итогам года», если прибыль была больше ожидаемой. Форд считал, что «предприятие, которое скверно платит, всегда неустойчиво». В то же время он на практике убедился в том, что слишком быстрое повышение ставок «лишь повышает жадность, но снижает работоспособность».
Главное правило Форда в этой области звучит так: «Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений, – это окупается».
Помимо прочего, чем больше зарплата – тем выше покупательная способность работника, в том числе и способность купить новый Ford T. Для своего времени это была поистине революционная идея.
КОНВЕЙЕРНОЕ ПРОИЗВОДСТВО
Надо отдать Форду должное, задолго до появления концепции бережливого производства и Производственной системы Toyota он обнаружил и применил многие элементы этой системы, став, по сути, ее вдохновителем.
Например, он считал, что если можно купить качественные готовые детали по цене, сопоставимой с собственным производством, то эффективнее приобрести их в специализированной компании, не затрачивая сил и времени на изготовление.
Форд задолго до Toyota выяснил, что излишние запасы не оправдываются, это потери. Борьба с потерями в принципе играет большую роль в философии Форда.
Главная традиция компании Ford: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор» – это правило непрерывного совершенствования.
Забавно, что при этом само слово «бережливость» в книге применяется в качестве ругательства. Борясь с потерями, Форд крайне не одобрял «мелочности». И в этом я с ним полностью солидарен: экономя на мелочах, «спичках», можно потерять что-то действительно существенное. Необходимо правильно расставлять приоритеты: например, стоит ли рисковать репутацией компании ради грошового выигрыша на недостаточно качественных материалах.
Вероятно, главное, с чем ассоциируется Генри Форд, – конвейерное производство. И хотя, вопреки массовому заблуждению, конвейер не был изобретен в компании Ford, именно там удалось довести его эффективность до того, что он превратился в промышленный стандарт.
При организации рабочего места в компании Форда стремились к тому, чтобы человеку не приходилось делать более одного шага или наклоняться. Рабочие, как и инструменты, были расположены в порядке предстоящей работы, чтобы изделие проходило наименьший путь. Перемещение изделия между рабочими автоматизировалось.
Основной целью такого подхода было снижение требований к интеллектуальным способностям рабочего, которому нужно было делать одно и то же дело одним и тем же движением. Ни один рабочий не спешил – ему предоставлялось ровно столько времени, сколько нужно.
Постепенно усовершенствуя процедуру, экспериментируя с высотой рабочей плоскости, методом перемещения деталей, количеством стадий, степенью персонализации, в компании многократно увеличили производительность сотрудников.
Главный недостаток конвейера – монотонность работы, сама по себе гораздо более утомительная, чем тяжелый, но разнообразный труд. Постоянное повторение одного и того же движения, превращающее человека в машину, а скорее даже в элемент машины, приводило людей в ужас. Даже сейчас посвященные этой проблеме сцены фильма Чарли Чаплина «Новые времена» смотрятся одновременно смешно и жутковато.
Форд нашел характерное для него оправдание конвейера, основанное на прекраснодушной уверенности в собственном превосходстве и «знании нужд» низшей части общества. Да, для мыслящего человека, такого как сам Форд, конвейер ужасен. Но ведь люди, по его мнению, не рождаются равными. И для большинства необходимость мыслить – наказание. Средний человек, считал Форд, ищет работу, на которой ему не придется напрягаться ни физически, ни тем более интеллектуально. И для такого человека как раз и создан однообразный труд.
Как ни странно это прозвучит, подобные идеи очень созвучны коммунистическому «От каждого по способностям». И можно предположить, что именно эта мысль, которая многократно повторяется в сочетании с фрагментами о карьерном росте, ожидающем наиболее умных и способных, привела к изданию книги в СССР.
НЕМНОГО ЭКСЦЕНТРИЧЕН
Форд, как уже говорилось, был неоднозначной личностью. Неоднозначной настолько, что, не будь он столь успешен, можно было бы усомниться в его здравомыслии, а так – остается только назвать его «немного эксцентричным».
Декларируемый пацифизм уживался в нем с выполнением военных заказов, а очень толерантный для своего времени подход к набору персонала – с публичными проявлениями нетерпимости, непристойными настолько, что даже симпатизировавший Форду президент Вильсон был вынужден выступить с осуждением его высказываний.
При этом обращает на себя внимание крайняя рациональность (если не беспринципность) автопроизводителя. Некоторые взгляды Форда были столь своеобразными, что одна из его книг входит в России в федеральный список экстремистских материалов. Однако, когда возмущение этой стороной активности Форда превратилось в реальную угрозу бизнесу компании, последовали опровержение и полный «отказ от заблуждений прошлого», в который американцы не без труда поверили. Но это совершенно не помешало бизнесмену еще немного позднее получить из рук нацистов Большой крест германского орла, высшую награду, доступную иностранцам, а его заводу в Германии – чуть ли не единственному работать под полным контролем со стороны головного офиса до самого вступления США в войну.
Отеческое отношение Форда к сотрудникам проявлялось как в заботе о достойных зарплате и условиях труда, так и в бесцеремонном вмешательстве в их частную жизнь. Минимальная зарплата на заводе Ford составляла пять долларов, выше всех в своем сегменте рынка. Но рабочий мог быть уволен за несоответствие «корпоративным стандартам». Специальные сотрудники до середины 20-х годов занимались слежкой за моральным обликом персонала, в том числе во внерабочее время.
Проанализировав «Принципы научного менеджмента» Тейлора, можно с большой долей уверенности утверждать, что Форд во многом опирался на его идеи, хотя ни разу не упомянул имени «отца научного управления» в своей книге.
Генри Форд – один из тех, кто сформировал современные представления о промышленном производстве, и малоприятные черты его личности никак на этот факт не влияют. Например, в одной из самых известных антиутопий XX века, «О дивный новый мир» Олдоса Хаксли, летоисчисление ведется с года появления первого массового автомобиля «Ford T», сама буква T заменяет символ креста, а Генри Форд, по сути, является богом выстроенного по конвейерному принципу общества потребления.
Поэтому книгу Форда, возможно, стоит прочесть любителям истории. Наверное, не все в ней правдиво и тем более объективно, но то, каким Форд хотел выглядеть в глазах своих читателей, не менее интересно, чем то, каким он был на самом деле. В то же время отнести «Моя жизнь, мои достижения» к обязательному и даже к рекомендуемому чтению нельзя.
Генри Нив
Организация как система: принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Оригинальное название: The Deming Dimension
Год первого издания: 1990
Достоинства: Наиболее легкий способ познакомиться с работами выдающегося ученого
Недостатки: Все равно книга написана излишне сложным языком
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 4–8 часов
Уровень: Экспертный
Оценка: 8/10
Большая часть передовых, наиболее эффективных подходов к построению и функционированию компаний сегодня ассоциируется со Страной восходящего солнца. И многие оправдывают свое нежелание применять эти методы, ссылаясь на особенности нашего менталитета, который якобы не приемлет чуждое, «восточное» отношение к работе.
Но, как уже говорилось, на самом деле у истоков японского экономического чуда стоял представитель западной культуры, выдающийся американский ученый, доктор Эдвардс Деминг. Книга Генри Нива «Организация как система» позволяет легче понять подходы выдающегося теоретика менеджмента, доказавшие свою полезность на практике.
Генри Нив долгие годы был учеником, а затем другом и помощником Эдвардса Деминга, присутствовал на его лекциях и принимал участие в организации семинаров. В своей книге он доступно излагает взгляды учителя, при этом используя, помимо прочего, материалы, отсутствующие в опубликованных работах самого Деминга.
ЖИЗНЬ ЛЕГЕНДЫ
Эдвардс Деминг, родившийся в 1900 году, получил докторскую степень в области математической физики в Йельском университете. Занявшись статистикой, он увлекся исследованиями Уолтера Шухарта, посвященными управляемой и неуправляемой изменчивости.
В основе идей Шухарта лежит представление о двух типах вариаций – контролируемых, то есть вызываемых самим процессом и его участниками, и неконтролируемых, спровоцированных извне. С помощью контрольных карт, представляющих собой графики, на которые наносятся изменения определенных параметров процесса во времени, Шухарт выстраивал кривые развития и с их помощью выявлял проявления нестабильности и недопустимые отклонения, свидетельствующие о наличии неконтролируемых вариаций.
В 1939 году Деминг начал работать в Бюро переписи населения США, где стал применять к выполняемым сотрудниками операциям идеи Шухарта, адаптированные к управленческой деятельности и дополненные собственными мыслями. Уже к 1940 году ему удалось повысить производительность процессов в шесть раз и добиться огромной экономии.
Поскольку полезность метода получила наглядное подтверждение, в период Второй мировой войны для обучения ему работников военной промышленности были созданы специальные курсы. В результате качество и эффективность работы повысились, а объем брака снизился. Но наступивший после войны экономический бум остановил внедрение новаторских идей – в Америке в них больше не испытывали нужды. Стремительный рост потребления делал доходным даже неэффективное производство.
Совсем другая ситуация складывалась в побежденной Японии. Страна, и до войны не отличавшаяся высокой технологичностью, стояла в руинах. Понимая экономическую необходимость, в том числе и для США, скорейшей реконструкции разрушенной промышленности, главнокомандующий оккупационными войсками союзников генерал Дуглас Макартур выписал в Японию нескольких специалистов в области контроля качества, в том числе и Деминга (взамен заболевшего ангиной Шухарта), в качестве советника службы переписи населения.
Ознакомившись с американскими идеями, Союз японских ученых и инженеров пригласил Деминга выступить с дополнительными лекциями. В течение лета 1950 года Деминг провел встречи с сотнями специалистов, а затем и с высшими руководителями промышленности. Эффект был таков, что уже в декабре 1950 года Союзом была учреждена Премия Деминга, которую называют «Нобелевской премией в области управления качеством» и вручают по сей день.
Удивительно, но в родной Америке концепция всеобщего контроля качества не встретила такого энтузиазма. Всплеск интереса пришелся только на начало 1980-х, когда японский автопром фактически выиграл конкурентную борьбу. В 1980 году по телевидению показали документальный фильм «Если Япония может, почему не можем мы?», который привлек большое внимание. К Демингу обратилась за помощью корпорация Ford, потери которой исчислялись миллиардами. К 1986 году, применив идеи ученого, Ford стал наиболее прибыльной американской компанией-автопроизводителем. После этого вопросами всеобщего контроля качества и эффективности управления заинтересовались многие.
Эдвардс Деминг издал несколько книг и занимался обучением управленцев до 1990 года. Некоторые из его книг публиковались и в России. В частности, «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» переиздается на русском языке практически каждый год, сейчас в продаже уже десятое издание. Но, учитывая академический стиль изложения и изобилие формул и графиков, в основном книга воспринимается как учебник по статистическим отклонениям и будет наиболее полезна специалистам, деятельность которых связана с классическим производством или статистикой.
Последняя из книг Деминга вышла в США перед самой его смертью. Ему было 93 года.
ЦИКЛ ДЕМИНГА
В чем же заключалась революционность идей Деминга? Он предложил рассматривать деятельность компании как совокупность взаимосвязанных процессов, образующих единую систему. При этом процессы должны быть определенными настолько, чтобы быть понятными всем вовлеченным в них людям, и работать на общие цели всей организации.
Деминг говорил, что деятельность любой составляющей должна оцениваться в зависимости от ее вклада в решение задач всей системы, а не индивидуального результата. Не всегда оптимизация отдельных элементов ведет к улучшению системы в целом.
В качестве примера ученый приводил закупку комплектующих по критерию исключительно самой низкой цены, что повысит эффективность отдела закупок, но негативно скажется на общей эффективности компании, так как наименьшая цена предполагает высокую вероятность плохого качества и худших условий поставки.
Таким образом, главной функцией менеджмента оказывается оптимизация деятельности всей системы, начиная с поставки материалов и заканчивая реализацией продукции. Каждый участник цепочки воздействует на последующих, являющихся для него клиентами. А главный клиент – конечный, то есть покупатель. Именно он оценивает качество работы компании, принимая решение о приобретении товара или услуги.
Для улучшения процессов Деминг рекомендовал использовать цикл, который он сам называл «циклом Шухарта» (но в современной литературе именуемый «цикл Деминга» или «цикл PDCA»).
Уолтер Шухарт в своей книге «Статистический метод с позиций контроля качества» представил производственный процесс в виде замкнутого круга, состоящего из трех элементов: разработка технических условий, производство в соответствии с ними и контроль выполнения установленных нормативов. Круг показывает, что по результатам проверки необходимо постоянно корректировать техусловия, совершенствуя их.
В версии Деминга, цикл освободился от жесткой привязки к промышленному производству. Теперь он состоит из замкнутой последовательности четырех элементов. Первый из них – планирование изменения. Затем следует его реализация в масштабе, достаточном для оценки эффективности плана, другими словами – тестирование. После этого необходимо изучить, проанализировать и проверить на соответствие плану результаты эксперимента. И, наконец, четвертый элемент: действие. По результатам проверки нужно или внедрять изменение, или отказаться от него, или изменить условия и повторить опыт.
Так или иначе, замкнутость цикла показывает непрерывность процесса улучшения: даже если одна задача решена, надо немедленно приступать к планированию следующего изменения к лучшему.
Цикл Деминга кажется простым и очевидным, но осознание и тем более практическое применение этого инструмента даются нелегко.
В наших реалиях часто получается как в анекдоте про чукчу, который, играя в «Поле чудес», угадал все буквы, но не смог назвать слово. Мы долго и с удовольствием занимаемся планированием, например созданием столь модных сейчас дорожных карт, а потом ничего не делаем или откладываем на потом. Или наоборот, пропускаем этап планирования, не говоря уже про контроль и анализ, и сразу приступаем к последнему шагу – действию, не убедившись в том, что идея жизнеспособна.
ПРИНЦИПЫ ДЕМИНГА
Говоря о философии Деминга, нельзя обойти его четырнадцать принципов. Законченной авторской редакции их перечня не существует – ученый всю жизнь развивал и редактировал свои идеи. Важно понимать, что его принципы не являются линейной пошаговой инструкцией, их нужно осознать, обязательно адаптировать для себя, а затем реализовывать, держа в голове последовательность действий и общую цель.
Первый принцип Деминга: «Добивайтесь постоянства цели – непрерывного совершенствования продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест».
Отсутствие цели порождает нестабильность и, как следствие, снижение качества. Для эффективного труда человек должен понимать не только то, в чем состоят его обязанности, но и то, зачем он их выполняет, для чего это нужно.
Деминг считал, что существует два вида проблем – оперативные и перспективные, и, увлекшись решением текущих вопросов, не учитывая планов на будущее, очень легко одновременно создать себе сложности в дальнейшем. Он был убежден, что необходимо выделять ресурсы на долгосрочное планирование, исследования и обучение, постоянно совершенствовать производимые продукты или услуги.
Я многократно убеждался: при принятии решений всегда надо держать в голове далекоидущие задачи. Например, как бы ни важно было снизить затраты, нельзя сокращать сотрудников, если через год потребуются специалисты такой квалификации – их будет не найти.
Второй принцип: «Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре… Менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен». Имеется в виду философия постоянного улучшения качества и повышения производительности, культура сотрудничества, при котором выигрывают все.
Нельзя воспринимать изменения как тактическое решение, это помешает их внедрению и созданию среды, в которой смогут развиваться все – партнеры, сотрудники и клиенты. Непрерывное совершенствование – стратегия, оно должно быть с вами всегда.
Третий принцип гласит: «Покончите с зависимостью от контроля качества. Устраните потребность в массовых проверках, прежде всего встраивая качество в продукцию». Проверки силами отделов контроля качества – неэффективная и обычно запоздалая мера. Каждый сотрудник должен считать выпуск качественной продукции своим личным делом и действовать соответственно, а применяемые технологии и материалы – гарантированно обеспечивать высококачественный результат.
Четвертый принцип: «Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставки на основе долговременных отношений лояльности и доверия». Фактически, речь идет об отказе от заключения контрактов с поставщиками на основании аукционов. Цена должна учитываться, но не может быть определяющим фактором. А наличие единственного постоянного поставщика снижает вариабельность поставляемых материалов и тем самым повышает стабильность качества конечной продукции. Разумеется, выбор таких поставщиков – очень непростое дело, и всегда существует риск столкнуться с недобросовестностью, но потенциальная возможность ошибки не должна быть поводом для отказа от действий.
Этот принцип совершенно не корреспондируется с нашим законодательством в области госзакупок и общепринятым, в том числе и у коммерческих компаний, методом выбора поставщиков. Я сам несколько лет не соглашался с этим принципом, прежде чем понял значение интеграции процессов поставщика в процессы заказчика.
Пятый принцип: «Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит, беспрестанно снижать затраты». Надо непрерывно улучшать каждый процесс, будь то творчество, промышленное производство или сфера обслуживания. Работа управленца заключается в постоянной работе над системой, ее совершенствованием. В этом, собственно, и заключается новая философия, о которой говорит Деминг.
Шестой принцип Деминга: «Введите обучение на рабочих местах». Причем обучать требуется всех сотрудников, в том числе менеджеров, чтобы наилучшим образом использовать их потенциал, а также возможности, появляющиеся в результате возникновения новых или усовершенствованных материалов и технологий.
Когда я начал проводить занятия с инженерно-техническими сотрудниками непосредственно в строительном городке строящейся водопроводной и канализационной сети большого населенного пункта, уже первое мероприятие позволило создать вполне реалистичный план изменений, а за две недели, прошедшие между нашими встречами, удалось сократить время утренней транспортировки материалов, оборудования и перемещения бригад к местам производства работ с 50 минут до 15.
Седьмой принцип: «Учредите лидерство». Под лидерством Деминг понимал помощь сотрудникам в выполнении работы наилучшим образом в противовес директивному руководству, основанному на принуждении. Люди – самый ценный актив компании, и лидеры должны уметь грамотно управлять этим активом.
Восьмой принцип: «Изгоняйте страх». Обеспечивайте максимально возможные открытость и доверие, чтобы избежать возникновения напряжения внутри организации. Страх порождает ненужные барьеры, провоцирует обман и недобросовестность.
Страх, конечно, сильнейший мотиватор. Только нельзя забывать, что, испытывая постоянный страх, человек к этому страху привыкает и надевает на себя «броню», через которую до него уже не достучаться. Сотрудник должен знать, что его ценят как личность и его мнению доверяют. Если исходить из того, что люди приходят на работу, чтобы что-то украсть, много не наработаешь. Сказанное не означает, что я призываю к слепому доверию. Но для недоверия должны быть конкретные причины.
Девятый принцип Деминга посвящен «уничтожению границ между подразделениями». Как уже говорилось ранее, задача всех сотрудников – достижение общих результатов. Поэтому представителям разных функциональных подразделений следует работать одной командой, чтобы от их усилий выигрывали все, как в компании, так и вне ее.
В ходе занятий с учениками, представляющими разные, зачастую конфликтующие подразделения одной компании, я неоднократно убеждался в том, что напряженность и недоверие между ними достаточно быстро исчезают. Когда люди понимают, что, например, офисные сотрудники вовсе не бессмысленные бюрократы, а линейные работники – не ленивые бездельники, взаимодействие линии и офиса становится намного эффективнее. Как это часто бывает в жизни, предубеждения не выдерживают столкновения с реальностью и исчезают.
Десятый принцип – наиболее простой и понятный. «Откажитесь от пустых лозунгов и призывов», установления заведомо недостижимых целей, особенно если они недостижимы по не зависящим от исполнителя причинам. Такая пропаганда только раздражает людей и не приносит пользы, так как не предлагает реальных способов решения проблемы.
Однажды на занятии по бережливому мышлению я попросил группу учеников назвать основные виды потерь (о которых мы поговорим позже). Из десяти правильно были названы две. А между тем на стене зала, в котором мы занимались, висел плакат с перечислением видов потерь. Люди смотрели на этот плакат и не видели его, потому что он ничего для них не значил. Такая пропаганда, не подкрепленная ежедневной практикой, воспринимается просто как пятна на стенах.
Одиннадцатый принцип: «Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените все это лидерством». Имеются в виду произвольные нормативы для работников и надуманные количественные цели для руководителей как основы для оценки их деятельности. Заниженные требования вызовут потерю производительности, а завышенные – снижение качества. Только лидеры, разбирающиеся в производственных процессах, могут объективно оценивать работу сотрудников.
Это один из самых неоднозначных принципов Деминга. Без количественных показателей трудно, а иногда и просто невозможно планировать работу организации. И японцы, судя по той литературе, которую я изучал, без них не обходятся. Другое дело, что нормативы должны быть оправданны.
Двенадцатый принцип: «Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством». Достижения компании должны мотивировать сотрудников на более производительный труд. «Мастера должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество». «Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям».
Деминг снова призывает отказаться от числовых показателей, и я снова с ним не соглашусь: мне кажется, что понимание масштаба поставленной задачи никак не мешает сотрудникам гордиться своей работой.
Тринадцатый принцип, один из самых важных, говорит о поощрении стремления работников к самообразованию. Компании нуждаются в людях, которые сами хотят совершенствоваться, тянутся к знаниям. «Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования!»
Нельзя экономить на совершенствовании сотрудников. Это выгодное вложение, которое окупится, если делать его с умом.
И, наконец, четырнадцатый принцип посвящен роли высшего руководства в процессе постоянного повышения качества и производительности. Именно топ-менеджмент реализует перемены на своем уровне, определяет цели и приоритеты компании, а затем управляет осуществлением преобразований: «Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями. Преобразование – это работа для всех».
«Организация как система» – не самая простая для чтения книга, но по сравнению с трудами самого Деминга ее можно назвать почти развлекательной. А поскольку без знания его работ представление о бережливом производстве и всеобщем управлении качеством будет неполным, лучше начать знакомство именно с изложения Генри Нива.
Многие идеи Деминга в той или иной форме используются в других книгах, посвященных японским методам управления производством, но такова участь любого запоздало прочитанного классика – на восприятие его творчества падает тень последователей.
Тайити Оно
Производственная система «Тойоты». Уходя от массового производства
Оригинальное название: Toyota Production System: Beyond Large Scale Production
Год первого издания: 1978
Достоинства: Легкая и доступная книга, лучший способ начать изучать Производственную систему Toyota
Недостатки: Отсутствуют
Издатель на русском языке: Институт комплексных стратегических исследований
Время прочтения: 3–6 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 9/10
Несмотря на безусловную популярность в нашей стране книг о бережливом производстве, практика показывает, что они остаются купленными, но непрочитанными, а если и прочитанными, то не внедренными. Хотя, по некоторым данным, только в России «Дао Toyota» Джеффри Лайкера вышла суммарным тиражом более чем 85 000 экземпляров и продолжает допечатываться, но количество разошедшихся книг никак не хочет переходить в качество – бережливое производство приживается очень сложно.
Одна из причин в том, что эти книги в подавляющем большинстве написаны тяжеловесным, наукообразным языком, велики по объему и на первый взгляд выглядят как академические труды. Они попросту отпугивают читателей.
Работа создателя Производственной системы Toyota (TPS) Тайити Оно, которая так и называется – «Производственная система «Тойоты», в этом ряду оказывается глотком свежего воздуха. Это легкая, краткая, увлекательная книга, не требующая дополнительной подготовки.
И не в последнюю очередь это связано с мировоззрением ее автора – человека, всю жизнь стремившегося сокращать излишки и как можно эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.
СОЗДАТЕЛИ СИСТЕМЫ
Тайити Оно начал карьеру в Toyota в 1932 году, поступив в двадцать лет, сразу после окончания института, на прядильно-ткацкую фабрику компании. Во время войны, когда фабрика закрылась, а роль производства транспорта резко возросла, талантливого молодого человека перевели в Toyota Motor Company. Там, несмотря на скорую и бесславную капитуляцию Японии, Оно продолжил карьерный рост. В 1978 году, когда в Японии впервые была издана «Производственная система «Тойоты», а ее автор покинул компанию, он был ее исполнительным вице-президентом.
Оно пришел в компанию всего через несколько лет после смерти Сакити Тойода, основателя автомобильной компании, и успел поработать с Кийтиро Тойода, человеком, на идеях которого и сформировалась TPS. Это были люди, сочетавшие в себе глобальный взгляд на мир и глубокое уважение к национальной культуре. Еще в 30-е годы Сакити Тойода сформулировал пять основных принципов, которых в компании придерживаются и поныне:
1. Всегда исполняй свои обязанности – тем самым ты будешь приносить пользу компании и всему обществу.
2. Работай усердно и творчески, старайся опережать свое время.
3. Будь практичным, избегай небрежности.
4. Поддерживай на работе теплую товарищескую атмосферу.
5. Уважай других и будь благодарным.
А в целом современная философия Toyota сформировалась после Второй мировой войны, в период демилитаризации, когда фактически страной управляла Американская оккупационная армия генерала Макартура. Именно в это время создавалась Япония, которую мы знаем сегодня. Монструозные военно-промышленные монополии разрушались, в стране впервые появилось трудовое законодательство. С 1949 года оккупационные власти начали реализовывать «план экономической стабилизации» Японии. Поэтому неудивительно, что в качестве основы для принципов управления Toyota использовала рекомендации американской Военной комиссии по рабочей силе, которые создавались для обеспечения оборонного производства. В частности, именно из опубликованных комиссией материалов по обучению на производстве Toyota позаимствовала свои требования к лидерам, дополнив и адаптировав американские идеи японской философией.
В августе 1945 года, сразу после войны, Кийтиро Тойода поставил перед компанией задачу: «Обогнать Америку за три года». До войны считалось, что производительность труда японского рабочего в три раза меньше, чем немецкого, а немецкого, в свою очередь, в три раза меньше, чем американского. Это означало, что для выполнения работы одного американца требовалось девять японцев. Поскольку было очевидно, что американцы не тратили в девять раз больше усилий, на Toyota начали искать другое объяснение и поняли, что большая часть усилий японцев тратится впустую и, если удастся избежать этих потерь, производительность возрастет десятикратно. Другого способа выполнить поставленную перед Toyota цель не существовало.
Говоря о создании Производственной системы Toyota, невозможно выделить какого-то одного автора. Это плод коллективной работы нескольких поколений. Но законченный вид система приобрела непосредственно благодаря Тайити Оно, который на базе идей основателей компании создал целостную, лаконичную, а главное – работающую методику организации производства.
ИМПЕРИЯ ВРЕМЕНИ УПАДКА
В Японии многие компании осознали необходимость внедрения Производственной системы Toyota только в период спада в экономике. К сожалению, большинство российских компаний повторили эту ошибку.
Пока рынок на подъеме, возникает ощущение, что денег достаточно, чтобы не заниматься поисками потерь, не экономить на мелочах. Однако наступление кризисов неизбежно, и первыми в них гибнут те, кто не готов работать в новых условиях. Поэтому готовиться лучше заранее, а если это не сделано – приступать к внедрению TPS, не откладывая.
В хорошие времена начинает казаться, что рынок способен переварить любое количество поступающей продукции должного качества, и развитие происходит в первую очередь за счет увеличения производства. Заметим, что это далеко не всегда связано с увеличением производительности. Значительные средства инвестируются в расширение производства, закупку все нового и нового оборудования, дорогостоящую автоматизацию. Но, когда возникает необходимость снизить объем выпуска, эти инвестиции оборачиваются потерями.
В основе работы компании, ориентированной на получение прибыли, должны лежать потребности клиента и спрос. Исходя из этого определяется метод удовлетворения этих потребностей, позволяющий минимизировать издержки. Обратный порядок, когда во главу угла ставятся возможности компании, а затем происходит принуждение потребителей к приобретению произведенных продуктов, в условиях кризиса и связанного с ним снижения общего объема рынка обречен на провал.
ПОЛТОРА ЗЕМЛЕКОПА
Один из важнейших принципов Toyota заключается в том, что автоматизация, технологическое обновление производственных процессов должны быть экономически обоснованы.
Например, если до внесения изменений в работе был задействован один устаревший станок, требующий шестнадцать человеко-часов в день (то есть обслуживаемый двумя рабочими), а после модернизации число человеко-часов сократится до девяти, то такая модернизация в реальности будет потерей. При восьмичасовом рабочем дне станок будут обслуживать все те же два человека, а вложенные в обновление станка деньги не принесут никакой пользы.
Надо всегда помнить, что в реальной жизни, в отличие от учебников математики и касс магазинов, любое дробное число людей округляется вверх. Как пишет Тайити Оно, «0,1 рабочего – это все же один рабочий».
Поэтому вместо «экономии работы» на Toyota применяется термин «экономия рабочей силы». Задача заключается не в том, чтобы люди работали меньше. Главное – выполнять работу оптимальным (то есть наименьшим) числом людей. Для этого рабочие должны быть достаточно универсальны, или, как пишет Оно, «многопроцессны», чтобы можно было переключать их между процессами или ставить на несколько процессов одновременно.
Такой подход определяет и организацию производственной линии. В ходе проектирования цехов, при расстановке оборудования, нужно исходить из того, что, например, если при полной загрузке пять человек производят 100 % продукции, то при необходимости уменьшения объема производства можно сократить количество рабочих до четырех и получить за то же время 80 % продукции без какого-либо увеличения нагрузки на людей.
ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ ЛИШНЕГО
Потери – одно из важнейших понятий Производственной системы Toyota. Под потерями понимаются любые процессы, операции и сущности, не добавляющие ценности для клиента, а значит – подлежащие сокращению. Все, что не является ценностью и не ведет к ее созданию, является потерей.
Когда компания заключает контракты с клиентами, они хотят заплатить как можно меньше – и только за то, что им нужно. Клиенты и их удовлетворенные потребности создают рабочие места для сотрудников компании, позволяют ей развиваться, приносят прибыль. Если же в компании делается что-то, не служащее удовлетворению пожеланий клиентов, то это приводит к убыткам.
Важно понимать, что отношения типа «клиент (заказчик) – исполнитель» возникают не только в отношениях с внешними заказчиками. Внутри компании, в процессе исполнения контракта, образуется цепочка отношений, по которой, как по конвейеру, передается работа. Каждое звено цепочки оказывается клиентом предыдущего и исполнителем для последующего. Эта работа – ценность, которая создается для конечного потребителя, а цепочка – поток создания ценности. А ведь существует еще и информационный поток: документы, письма и распоряжения, которые сопровождают создание продукта и требуют значительных ресурсов.
Иногда в процессе у участников цепочки могут формироваться «ложные» (неоплачиваемые) ценности, не входящие в ту ценность, которую ожидает конечный заказчик. К примеру, офисные структуры по своей природе склонны размножать документооборот, далеко не всегда оправданно требуя от производственных работников бесконечных и порой бесполезных отчетов и согласований. Это – типичные потери.
Тайити Оно первым сформулировал классический список из семи потерь TPS: перепроизводство, простои, ненужная транспортировка, лишняя обработка, запасы, бесполезные перемещения и брак. Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» описал так называемую восьмую потерю – неиспользованный потенциал сотрудников. В книге Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство» в качестве другой восьмой (а на самом деле уже девятой) потери фигурируют продукты, не соответствующие потребностям клиентов, спроектированные, но неиспользованные разработки.
А Масааки Имаи добавил к этому списку еще один пункт – потери времени, ценнейшего и невосполнимого ресурса. Поскольку эта потеря носит общечеловеческий характер и борьба с ней свойственна любой производственной системе, учитывать ее в этм списке мне кажется неправильным. Кроме того, надо помнить, что потери редко встречаются «в чистом виде», обычно они образуют комплекс проблем, которые и решать следует в комплексе, а если они не устраняются в разумный срок, – начинается их разрастание.
Детализируя описания потерь, я позволю себе отойти от книги Тайити Оно, ориентированной в первую очередь на автомобильную промышленность, и проанализировать их с точки зрения строителя. Это позволит более наглядно представить универсальность понятия «потери».
1. ОЖИДАНИЕ И ПРОСТОИ
Это наиболее часто встречающиеся потери. Во время простоев ценность не производится, а ресурсы расходуются: оборудование амортизируется, сотрудники получают зарплату, фактически ничего не делая. При этом срок выполнения работ увеличивается, что снижает привлекательность компании для клиента.
Строители постоянно сталкиваются с ожиданием замены или ремонта техники или оборудования, простоями из-за недоставленных вовремя материалов. Случается, что всем сотрудникам приходится подолгу ждать принятия решений от руководителя. Любое ожидание документов или сотрудника в вашей приемной – это потеря, которую можно предвидеть и предотвратить.
2. ЛИШНИЕ ЗАПАСЫ
Лишние запасы занимают место и отвлекают финансовые ресурсы, не принося добавленной ценности и постепенно теряя полезные свойства.
Примером может послужить хранение материалов на складе свыше минимально допустимого запаса. А в одной компании, в которой я проводил занятия, мне рассказали, как однажды под неутвержденный проект было закуплено 2 километра трубы, которые в итоге несколько лет пролежали на складе и были проданы практически по цене металлолома. Но это крайность, а вот хранение на приобъектном складе двухмесячного запаса железобетонных изделий при двухнедельном сроке их поставки и полном отсутствии дефицита – обычная ситуация и очевидное замораживание денежных средств.
3. ЛИШНИЕ ДВИЖЕНИЯ
Ситуация, при которой сотрудники вынуждены ходить за инструментом, материалами или документами на другой конец строительной площадки или на другой этаж, не редкость. При этом силы и время тратятся впустую.
4. НЕНУЖНАЯ ТРАНСПОРТИРОВКА
Потеря, аналогичная лишним движениям, только в этом случае впустую перемещаются не люди, а предметы. Когда без создания дополнительной ценности материалы передвигаются по строительной площадке или между складами и объектами – это ненужная транспортировка. Ее причиной часто оказывается непродуманное размещение временных строительных городков, плохая организация логистики или поставки материалов, особенно на линейных объектах.
5. БРАК
Что такое брак и чем он вреден, объяснять, наверное, не нужно. Любой брак напрямую уменьшает прибыль компании. Когда прибыль в стройке составляет менее 10 процентов, работа, при которой объем брака превышает 10 процентов, становится убыточной.
Компании сталкиваются с последствиями брака на каждом шагу. Брак можно обнаружить на самых разных стадиях производства. Причем чем раньше брак будет выявлен, тем проще и дешевле его исправить и предусмотреть меры, чтобы избегать его в дальнейшем.
Однако, сколько бы девелоперы и генподрядчики ни создавали контролирующих подразделений, регулярно на сдаче клиенту появляются кривые или косо поставленные перегородки, неработающие унитазы и прочие проявления брака. Появилась даже специальная услуга – приемка квартиры с уровнем и отвесом от застройщика. И клиент вынужден эту услугу оплачивать, потому что застройщик не потрудился правильно организовать свои процессы.
6. ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО
По мнению Тайити Оно, это главный вид потерь, наиболее комплексный. Выполнение работы, на которую нет заказа, создает избыточные запасы, заполняет склады, замораживает средства и в итоге вынуждает к продажам с убытком или утилизации невостребованного продукта. К перепроизводству, в частности, ведет закупка оборудования с избыточной мощностью.
Возникает эффект гоночного автомобиля: его владелец испытывает дискомфорт, если не использует все имеющиеся лошадиные силы. В результате – превышения скорости за гранью разумного и аварии. Сверхмощное оборудование словно просит, чтобы его загрузили работой по максимуму. Но если техника уже приобретена, а потребность в ее возможностях пропала, важно помнить, что работа с неполной загрузкой значительно менее убыточна, чем перепроизводство. Оборудование увеличивает срок окупаемости, но при этом сохраняет свой ресурс. В TPS уровень готовности оборудования к работе значительно важнее уровня его загрузки.
На стройке перепроизводство обычно проявляется в выполнении объемов работ сверх месячных или годовых лимитов финансирования, установленных Заказчиком. Сюда же относятся нераспроданные квартиры, которых, судя по отдельным публикациям, в стране до 25 процентов от объема введенного жилья. Ведь в любом случае их создание оплачено из кармана покупателя, потому что других источников поступления денежных средств у компаний-застройщиков нет. Кстати, проценты по кредитам, будь то проектное финансирование или эскроу-счета, тоже оплачивает клиент – как, впрочем, и ипотеку.
7. НЕРЕАЛИЗОВАННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ
Ситуация, когда сотрудник не может применить свои способности на практике, является потерей как для самого сотрудника, самореализация которого ограничена, так и для компании, не получающей от него максимальной отдачи.
Если использовать молодых специалистов в качестве курьеров вместо того, чтобы их обучать, они быстро найдут себе другую работу. А опытные сотрудники зачастую лучше начальников знают, как выполнить работу, но не всегда заинтересованы в том, чтобы это показывать, особенно если в компании принято общение в формате «я начальник – ты дурак».
8. ЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА
Процесс совершенствования – бесконечен. Именно поэтому абсолютное совершенство недостижимо и стремиться к нему… не нужно! При работе требуется достигать ровно того уровня качества, которое необходимо клиенту и за которое он согласен платить. Закладывать избыточную мощность или надежность – контрпродуктивно, компания будет это делать за свой счет. К лишней обработке относятся также ненужные согласования документов, а также вовлечение в процесс специалистов, чье участие не требуется, – например, их приглашение на производственные совещания.
Лишняя обработка обычно является следствием перфекционизма. Зачастую это качество воспринимается как положительное, но в своих крайних проявлениях оно неизбежно приводит к потерям. Перфекционисты – очень ценные работники, но рядом с ними должен быть кто-то, кто сможет вовремя прекратить процесс создания идеального продукта, когда он превращается в самоцель.
9. НЕНУЖНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛЮ ПРОДУКТЫ
Не имеющие клиента продукты наносят тем больший убыток, чем позже они замечены. Их разработка сама по себе потеря, но, если начать их производить, потеря увеличится многократно, и это будет продолжаться, пока от таких продуктов не откажутся. Даже если разработчик полностью уверен, что рынок трепещет в ожидании зубной щетки, совмещенной с отверткой, стоит провести небольшое исследование перед запуском даже пробной партии.
Совсем недавно крупная компания-застройщик на полном серьезе обсуждала возможность делать квартиры-студии с двумя санузлами. Учитывая, что у покупателей этого сегмента каждый метр на счету, от этой идеи вовремя отказались.
ДЕСЯТАЯ ПОТЕРЯ – КАДРОВЫЕ ОШИБКИ
Исходя из собственного опыта управления, я хочу предложить десятый вид потерь. В наших условиях этот вид наиболее опасен, и по справедливости он должен считаться первым. Речь идет о кадровых ошибках, когда руководители оказываются не на своем месте. В Toyota эту потерю вообще не рассматривают, поскольку исходят из того, что на предприятии, в котором внедрена система бережливого производства, подобное невозможно. К сожалению, российская практика показывает, что у нас такое явление встречается регулярно.
Чаще всего это происходит, когда сотрудника повышают выше предела его возможностей. Руководителям свойственно думать, что толковый специалист может стать начальником отдела, хороший начальник отдела – возглавить управление… До определенных пор так и происходит. Но, если не учитывать личных особенностей людей, в какой-то момент хороший сотрудник легко может оказаться на должности, которую не способен исполнять. И плохо от этого будет всем – и сотруднику, и назначившему его руководителю, и компании в целом.
Другая причина подобного развития событий – непотизм. «Родные человечки» по обыденной, бытовой логике должны работать лучше, эффективнее, быть более преданными, стремиться оправдать возложенные на них надежды. Увы, чаще всего это оказывается не так. Родственные узы никак не связаны с наличием необходимых компетенций.
Если некомпетентный, не соответствующий занимаемой должности человек сумел остаться незамеченным на длительное время, он закрепляется и начинает умножать ошибки. Сначала убытки сводятся к затратам на содержание этого сотрудника, снижению производительности его подразделения и недополученной прибыли, которую руководство ожидает, думая, что работник приносит пользу. Но в какой-то момент даже до самого недалекого человека начинает доходить, что пользы он не приносит, – и в действие вступает известная поговорка «Опаснее дурака только дурак с инициативой».
Чтобы защититься, «кадровые ошибки» разворачивают ИБД (имитацию бурной деятельности), вовлекая в нее подчиненных и работников смежных подразделений. И так как пустую суету поднимает начальник, пусть даже и небольшой, то младшим по должности трудно ему отказывать. Теперь уже целый ряд подразделений начинает приносить потери, выполняя бесполезную работу, увеличивая количество процессов, теряя производительность и уважение к менеджменту компании. Хуже того, в бесполезную (а значит – вредную) деятельность могут быть вовлечены и руководители организации.
Зачастую имитация активной работы происходит настолько «качественно», что ее действительно трудно вовремя заметить. Обнаружив у себя в штате генератора ошибок и убедившись в правоте подозрений на его счет, от вредителя надо немедленно избавляться. Хотя, по словам профессора Адлера, в Японии говорят: «Нет плохих сотрудников, но есть плохие менеджеры», это не значит, что компании нужно заниматься перевоспитанием людей, не желающих приносить пользу. В то же время подобные ситуации сигнализируют о недостатках в системе подбора персонала. Во избежание повторного возникновения десятой потери необходимо разработать и внедрить предохранительный механизм, исключающий такую возможность.
В России кадровые ошибки встречаются очень часто. Поэтому, прежде чем браться за устранение девяти классических потерь, устраните десятую! И начинать искать ее следует с себя.
«Производственная система «Тойоты» – одна из книг, с которых стоит начинать знакомство с этой системой. Она написана практиком, а потому свободна от излишнего «занаучивания». Все основные понятия и термины системы вводятся на хорошо понятных примерах из личного опыта автора и прекрасно запоминаются.
Лаконичная и при этом очень насыщенная, «Производственная система…» сочетает в себе исторический очерк, мемуары и изложение базовых принципов бережливого производства от человека, который эти принципы сформулировал.
Не все, что писал Тайити Оно сорок лет назад, выдержало испытание временем. Его представления о потенциально деструктивной роли компьютеров сегодня выглядят странно. Но даже в этом, если задуматься, Оно следовал логике своей системы. Он видел в скорости работы компьютеров угрозу перепроизводства, и человечество только подтвердило его правоту, решив проблему его же методом – через увеличение своей производительности.
Часть II
Философия и люди
Хотя эту часть книги стоит прочесть всем, кто заинтересовался бережливым производством, в первую очередь она предназначена для собственников компаний и генеральных директоров. Вполне возможно, вам придется перечитать ее несколько раз, прежде чем вы примете осмысленное решение, внедрять или нет у себя в компании (или государственном учреждении) TPS или, что мне кажется более правильным в наших условиях, отдельные ее элементы. Это решение должно быть полностью осознанным, потому что первое время вам будет не просто тяжело, а очень тяжело.
Во многих книгах и статьях, особенно написанных относительно недавно, можно прочесть о резких улучшениях, которые должны произойти в считаные дни. Особенно часто подобные утверждения встречаются в литературе о модных системах, зародившихся в IT-среде, о которых я расскажу в последней части этой книги – она посвящена эволюции TPS и ее последователям.
Это именно то, что люди хотят прочитать. Первый вопрос, который я слышу на своих лекциях о бережливом производстве: «Как скоро мы получим положительные результаты?» И обычно те, кто спрашивает, рассчитывают услышать историю про несколько недель, в худшем случае про полгода. Никому не хочется думать о том, что у Toyota на создание и отладку системы ушло несколько десятилетий.
Обратите внимание: когда опытные специалисты по бережливому производству Джеймс Вумек и Дэниел Джонс пишут, что «если за две-три недели у вас не произошло резких улучшений, то вы что-то не так внедряете», речь идет об отдельных усовершенствованиях отдельных бизнес-процессов. Чтобы получить по-настоящему достойный результат, который будет подтвержден значимыми цифрами в разделе «прибыль» финансового отчета, крупной организации потребуется ощутимо больше времени.
Таким образом, Производственная система Toyota, по моим представлениям, рассчитана на компании, готовые к игре «вдолгую». Тех же, кто надеется на быстрый эффект, ждет разочарование.
Многие слышали о Стэнфордском эксперименте с маршмеллоу. Детей оставляли в одиночестве перед столом с десертом и предупреждали, что они могут съесть его прямо сейчас или подождать четверть часа, чтобы получить вдвое больше. Только 30 % дожидались двойной порции, и спустя годы выяснилось, что из исследуемой группы наиболее преуспели в жизни именно эти 30 %.
Чистота проведенного тогда эксперимента – не тема этой книги, для меня важно другое. Если вы не готовы ждать, то лучше не тратьте свое время на чтение, а тем более на активное изучение бережливого производства. Просто признайтесь себе: вы не входите в условные 30 %. В конце концов, никто не обязан преуспевать.
В системе координат Toyota интересы клиентов стоят выше интересов владельцев или акционеров – не из гуманитарных соображений, а потому что прибыли последних зависят от удовлетворенности первых, а не наоборот.
И это еще не все: вам не только придется умерить свой первоначальный аппетит, но и провести серьезную работу со своими коллегами и подчиненными. Потому что принципы, с которыми вы познакомитесь в этой части книги, на первый взгляд очень просты и понятны, но чрезвычайно сложны в реализации.
Компания Toyota охотно делится знаниями, приобретенными за несколько десятилетий выработки и корректировки своей системы. И если в двух словах описывать формулу ее успеха, то она будет выглядеть так: успех = люди + процессы. Из этого напрашивается вывод, что обе составляющие одинаково важны, однако это совсем не так.
Я глубоко убежден, что именно люди играют главную роль, ведь именно они создают и поддерживают процессы и системы (на которые, впрочем, потом с удовольствием ссылаются как на основных виновников неудач, если таковые случаются).
Если вышесказанного оказалось мало, чтобы вы отложили книгу, добавлю еще, что у вас появится необходимость изменить отношение к ошибкам. И к своим, и к чужим. Вам придется научиться публично признавать и исправлять свои «косяки», но не это самое сложное. Потребуется изменить свое отношение к «косякам» сотрудников, давать им возможность ошибаться и не относиться к этому как к проступку, чтобы у людей не возникало желания свои ошибки скрывать. Безусловно, речь не идет о повторяющихся ошибках, результатах лени или нежелания учиться.
Если вы все еще продолжаете читать, значит, готовы двигаться дальше, чтобы узнать о главных принципах и философии Toyota.
Джеффри Лайкер
Дао Toyota. 14 Принципов менеджмента ведущей компании мира
Оригинальное название: The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer
Год первого издания: 2004
Достоинства: Книга, способная перевернуть вашу жизнь
Недостатки: Требует определенной подготовки
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 6-10 часов
Уровень: Экспертный
Оценка: 9/10
Для меня книга «Дао Toyota» – как первая любовь. С нее в 2010 году начался мой интерес к бизнес-литературе. Именно тогда я понял, что подсмотренные в деловой литературе механизмы можно и нужно использовать на практике.
В 2004 году профессор Мичиганского университета Джеффри Лайкер опубликовал «Дао Toyota», первую из серии книг (на сегодняшний день их уже восемь, и не все их стоит читать), в которых он обобщил опыт двадцатилетнего изучения деятельности японской корпорации.
Лайкер не только сформулировал для западной аудитории 14 основных принципов менеджмента Toyota – философию, лежащую в основе успеха корпорации, но и показал универсальность этих принципов, их применимость в самых разных видах деятельности. Некоторые идеи «Дао Toyota» могут показаться знакомыми, что неудивительно: с момента выхода книги прошло больше 10 лет, а хорошие мысли редко залеживаются.
Принципы управления Toyota применимы к самым разным областям деятельности. Я буду приводить примеры их использования в строительной отрасли, так как она хорошо мне знакома, но с таким же успехом это можно было бы сделать и на примере любых других отраслей.
РАБОТА НА ПЕРСПЕКТИВУ
Принципом № 1 производственной культуры Toyota является ориентация на долгосрочную перспективу. Задача компании – развитие, достижение лучшего будущего как для компании, ее сотрудников и руководителей, так и для общества в целом. При этом можно пожертвовать даже ближайшими финансовыми целями, несмотря на то что сокращение затрат играет в деятельности Toyota очень большую роль. Приоритетом корпорации остается не только получение прибыли, но в первую очередь создание ценности для потребителя.
Ориентированность на потребителя – универсальная ценность, которая должна лежать в основе деятельности любой компании. Строители возводят здания не для того, чтобы получить деньги, хотя если дохода от работы не будет – и дома тоже строить никто не будет. Здания строятся для тех, кто в них будет жить или работать.
Поэтому строительная компания, думающая о будущем, обеспечивает сограждан качественным жильем, развивается и зарабатывает деньги для своих сотрудников и собственников. И ее цель – быть лучшей в том, чем она занимается. А прибыль – не цель, но результат достижения цели.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА
Принцип № 2 в Toyota – организация производственного процесса в форме непрерывного потока, что способствует своевременному обнаружению проблем.
Задачей создания такого потока является исключение потерь, к которым, напомню, относятся перепроизводство, простои, необязательные транспортировка и хранение, лишние обработка, запасы, перемещения, а также дефекты.
Необходимо выделить те элементы процесса, которые создают добавочную стоимость, и максимально сократить оставшиеся. В Toyota непрерывный поток достигается путем ориентации на каждое отдельное изделие – в этом случае разрозненные операции по изготовлению автомобиля объединяются, что позволяет выявлять недостатки на более ранней стадии и оперативно решать проблемы.
В нормально работающей строительной компании непрерывный поток должен создаваться по умолчанию – это особенность бизнеса. Исключением является обеспечение запаса – в связи с пульсирующим ценообразованием, не говоря уже об увеличившихся сроках поставки оборудования и материалов, создание собственных складов для многих оказывается необходимостью. Поэтому так важно организовать действенный входной контроль, чтобы избежать выявления дефектов в запасах при применении. Toyota добивается того, чтобы ее поставщики, выбранные на постоянной основе, обеспечивали выходной контроль, который не требует дальнейших проверок, но, к сожалению, у нас это пока слабо реализуемо.
Принцип № 3, вытекающий из № 2, – использовать систему «автоматической перезарядки», дабы избежать перепроизводства. Эта система была подсмотрена Toyota в американских супермаркетах и основана на восстановлении постоянного запаса товаров на прилавках по мере их разбора покупателями. Идея производить ровно столько деталей, сколько нужно, очевидна. Не требуется организация дополнительных складов, освобождаются площади в цехах. Для того чтобы обеспечивать поддержание минимального запаса, была организована так называемая система канбан – от контейнера, который нужно наполнить, до карточки с указанием необходимого ресурса. Если вы получаете пустой контейнер, надо заполнить его и направить дальше.
В строительной фирме системой канбан можно эффективно дополнить работу с ресурсными ведомостями. Прораб, своевременно направляющий снабженцу карточку-канбан, всегда будет своевременно обеспечен материалами для работы.
Принцип № 4, тесно связанный с предыдущими, – выравнивание загрузки. Таким образом снижаются потери, а нагрузка на оборудование и людей становится более равномерной. Во многом этой цели можно достигнуть путем грамотного планирования. Тем более что идеология Toyota предполагает выполнение «точно в срок» (не позже, но и не раньше).
Читать бесплатно другие книги:
